Les PME qui grandissent

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Français
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Édition 2009 - 2010
Comment ces virtuoses de la croissance se sont adaptées pour traverser la crise

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Publié le 26 avril 2011
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Langue Français
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Les PME qui grandissent Édition 2009 - 2010 Comment ces virtuoses de la croissance se sont adaptées pour traverser la crise kPMg Édito Il y a mille bonnes raisons, pour KPMG, de s’intéresser aux PME qui grandissent. La première, c’est évidemment leur im- portance cruciale pour l’économie nationale : leur capacité d’innovation, leur agilité, leur audace n’ont souvent rien à envier à celles des grandes entreprises mais, au surplus, leur croissance se traduit plus systématiquement par des créations d’emplois en France. La seconde, c’est que, chez KPMG, nous connaissons bien les PME et, en particulier, celles qui génèrent une croissance forte. 20% des PME de plus de 50 salariés sont clientes de notre cabinet de même qu’un très grand nombre de groupes familiaux - ce qui fait de KPMG le leader français de ce secteur. C’est donc tout naturellement que, chaque année, nous publions une étude complète sur “Les PME qui grandissent” réalisée à partir d’une compilation patiente des très nombreuses données dont nous disposons, enrichie par des centaines d’entretiens réalisés auprès des dirigeants. L’édition 2009, que vous avez entre les mains, fournit précisément au lecteur une troisième raison de s’intéresser de près à cette population. On y découvre en effet que, en plus des qualités qu’on leur connaissait, les “PME qui grandissent” (définies comme générant une croissance quatre fois supérieure à la moyenne) présentent la particularité d’être très résis- tantes aux retournements conjoncturels. Elles traversent mieux la crise que le reste de l’économie, voire en font un tremplin pour rebondir. Leur secret ? Un dynamisme extraordinaire, évidemment – sinon, comment seraient-elles dans notre échantillon ? – mais aussi, et c’est l’enseignement de ce millésime, une adaptabilité hors du commun. Cette caractéristique, l’étude précédente l’avait déjà fait apparaître. Mais elle est spectaculairement confirmée par les données de 2009, année de crise. Pour survivre, pour continuer à croître dans l’adversité, nos championnes ont adopté la stratégie du caméléon. Et cela leur réussit ! Elles constituent, à cet égard, un modèle digne d’être étudié. Et… imité. Jacky Lintignat Directeur Général KPMG S.A. Sommaire 1 La stratégie du caméléon ................................................................................... p. 4 2 La crise... et alors ? .............................................................................................. p. 5 3 De véritables plans de crise ............................................................................... p. 9 4 Conclusion : un “business-model” tout-terrain ............................................. p. 16 5 Méthodologie .................................................................................................... p. 17 6 KPMG en un regard .......................................................................................... p. 19 Ce que montre, en effet, l’étude 2009, Quels sont les ressorts cachés, les leviers 1 La stratégie du caméléon c’est que la principale qualité de ces de croissance de ces entreprises ultraper- adeptes de la croissance est de savoir formantes ? Comment sont-elles gérées ? s’adapter à toutes les situations. Au nom de quelles valeurs ? Elles sont 2 000. Deux mille PME ultra- tant géographiquement que du point de En la caricaturant, on pourrait qualifier performantes, sélectionnées (voir la mé- vue de leurs activités, du tissu industriel cette approche de “stratégie du camé- Les réponses à ces questions sont ap- thodologie page 17) parmi les 20 000 qui, hexagonal qui compte, au total, près de léon”. Tel le reptile qui change de cou- portées par l’étude quantitative de KPMG en France, réalisent un chiffre d’affaires trois millions de petites et moyennes leur en fonction de son environnement assortie de 200 entretiens qualitatifs entre 10 à 300 millions d’euros. PME in- entreprises œuvrant tous azimuts, de pour, à la fois, se protéger et surprendre avec les chefs d’entreprise concernés. dépendantes ou appartenant à de grands l’agroalimentaire à l’énergie en passant ses proies, les PME qui grandissent an- Elles font apparaître, en pleine crise, une et moins grands groupes, elles forment par l’automobile, les transports, l’immobi- ticipent plus vite que leurs concurrents véritable “success story” à la française. un ensemble parfaitement représentatif, lier, etc. les modifications de leur milieu. Elles s’y adaptent quasi instantanément, au gré des opportunités qui se présentent. Une croissance quatre fois supérieure à la moyenne Ce sont ces entreprises présen- En 2009, KPMG a naturellement tant la particularité de grandir voulu savoir comment ces plus vite que les autres, que virtuoses de la croissan- KPMG - premier cabinet français ce traversaient la crise, d’audit, d’expertise comptable cette crise mondiale, *et de conseil - a choisi d’analy- à la fois économique ser et de suivre depuis 2008 (sur la et financière, la plus base des comptes 2007). grave enregistrée de- 2 La crise... et alors ? puis le début des années Trente. L’objectif est d’essayer de com- Avec quelles armes ces dynamiques prendre comment et pourquoi, PME font-elles front et comment Ne croyons pas que ces champions de pions notent un “assez fort impact” sur d’une année sur l’autre, ces entrepri- s’en sortent-elles ? la croissance soient épargnés par les dif- leur chiffre d’affaires et 12% “un très ses “leaders”, sélectionnées pour Le constat est assez saisissant : non ficultés des temps. Il n’y a pas d’îlot de fort impact” sur leurs ventes à l’export. leur capacité à grandir, parvien- seulement elles s’adaptent mais prospérité pour les protéger des turbu- Seulement 16% des PME étudiées ne nent à générer une croissance elles continuent à se développer. lences économiques. Ils ressentent, eux sont pas ou peu touchées. 4 fois supérieure à la moyenne La crise n’affecte en rien leurs ambi- aussi, les freins au développement liés Il s’agit, en général, de celles actives sur des secteurs d’activités aux- tions, ni leur besoin apparemment quasi au manque de visibilité des marchés, des marchés émergents, des niches ou quels elles appartiennent. génétique d’assurer leur pérennité par le à l’attentisme des clients, au ralentis- de celles pratiquant des offres ”low-cost“ Un art de la performan- développement. sement de l’export… Plus de 40% des ou de “discount”. ce jamais pris en dé- entreprises de notre échantillon de cham- faut, même au plus fort de la tempête. La volonté de préserver une croissance rentable En réalité, l’impact de la crise varie en La crise en 2009 ne fait pas d’exception : fonction des secteurs d’activités. Globa- au total 84% des dirigeants interrogés lement, les entreprises de sous-traitance se disent affectés par la crise depuis la industrielle, qui servent parfois d’amor- fin 2008, “avec un gros creux au premier L ’art de la performance : tisseurs à leurs donneurs d’ordres, sont trimestre 2009”. Mais, là où les cham- “savoir rebondir” les plus touchées, en particulier celles pions de la croissance font la différence, qui sont actives dans le domaine de c’est qu’ils savent mieux que d’autres sur-Dans un contexte de morosité c’est donc, l’automobile. monter les obstacles. paradoxalement, un authentique mes- sage d’espoir qui nous est délivré par ces “Beaucoup de projets, constate un chef Malgré les difficultés, on observe une PME modèles. Un message dont KPMG, d’entreprise, sont repoussés du fait que volonté à tout crin de préserver une crois-de la manière la