Revisiter les modes de gestion rh   abdellah chenguiti   le matin   26oct09
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Le Matin – Supplément Emploi Managem ent Revisiter les modes de gestion RH Les collaborateurs téléguidés et les patrons tyrans n'ont plus leur place dans un marché exigeant Publié le : 26.10.2009 | 12h09 Confrontées à la crise économique, les entreprises, qui veulent avancer et rester compétitives, se retrouvent contraintes de revisiter leur mode d'organisation. De nombreux consultants s'accordent à dire que la mise à niveau de notre tissu productif est d'abord affaire d'état d'esprit. Pour Abdellah Chenguiti, directeur des ressources humaines de Nexans Maroc et vice-président de l'AGEF : « Il est aujourd'hui indéniable que, pour gagner la bataille de la compétitivité, l'entreprise marocaine a, d'abord, besoin d'une reconfiguration complète de son style de management. Car comme l'a si éloquemment dit feu Fikry El Kaouachi(1) , la vraie mise à niveau passe par les têtes de nos managers et le reste n'est que réformes d'accompagnement ». Et d'ajouter : « C'est dire que nos dirigeants doivent abandonner leur style de management affectif et paternaliste, de trancher avec la culture de l'obéissance aveugle et de l'autorité rigide, en faveur d'une nouvelle façon de diriger, fondée sur la performance, l'équité et la confiance». Des conseils à prendre au sérieux, car pour réussir il faut changer le mode de gouvernance afin de mieux préparer l'avenir. Maintenir ou restaurer le climat social, travailler en équipe, déléguer, revoir la politique de rémunération... sont autant de préoccupations auxquelles les directeurs des Ressources Humaines doivent faire face pour doter l'entreprise d'une bonne politique RH. En d'autres termes, il faut sortir des sentiers battus et changer même la relation patron-collaborateur, telle qu'elle est pratiquée dans la plupart de nos PME. «Le dirigeant est omniscient. Il sait tout, dicte la loi, répond à toutes les questions et n'écoute personne. Soucieux de protéger son statut de patron devant ses collaborateurs, il contrôle tout, ne laisse rien au hasard et ne sort de sa tour d'ivoire que pour donner des ordres», nous explique Abdellah Chenguiti. En fait la relation de ce genre de patron avec ses employés est de type paternaliste. Résultat : Le manager est plus préoccupé par la loyauté de ses employés que par leur compétence. «Un bon collaborateur est un « ould'nnass » , qui respecte la discipline et se conforme aux bons comportements. Cantonné dans des rôles infantilisants, il s'attend à se faire indiquer quoi faire, à être surveillé étroitement et exclu de toute participation à la prise de décision», précise le consultant. Une chose est sûre, les collaborateurs téléguidés et les patrons tyrans n'ont plus leur place dans un contexte économique changeant ou les compétences des collaborateurs deviennent la clé du succès. La rude concurrence à laquelle sont confrontées les entreprises aujourd'hui et la guerre des compétences qui est déclenchée sont autant de contraintes à prendre en compte. Le manager d'aujourd'hui doit faire le deuil de ce système archaïque de management et chercher à développer et à conserver les talents capables de leadership. Faire de la politique de rémunération un levier décisif pour fidéliser les collaborateurs et s'appuyer sur une bonne politique RH de proximité pour fédérer les équipes sont des pistes à explorer pour se démarquer. (1) Fikry El Kaouachy, « La mise à niveau et la reconfiguration de l'unité productive », article publié par Le Matin du Sahara et du Maghreb du 22 avril 1998. ---------------------------------------------------------------------------------«En finir avec le management par tacite reconduction» Avis de l'expert • Abdellah Chenguiti Comment réussir une mise à niveau de nos entreprises ?La mise à niveau, concept qui revient aujourd'hui dans tous les discours, passe immanquablement par une reconfiguration des modes de fonctionnement de nos organisations, mais aussi par une refonte des comportements. La mise à niveau de notre tissu productif est d'abord une affaire d'état d'esprit. Elle est la résultante d'une remise à plat de nos modes d'organisation et de travail, une mise en pratique des discours de nos managers, une mise à jour constante de nos connaissances, une remise en cause de notre façon d'être citoyens, une mise à mort des archaïsmes et des comportements immobilistes et une mise en évidence des aptitudes créatives. C'est dire que, dans toute démarche de progrès, tous les chemins mènent à l'homme. Quel mode de management est-il pratiqué dans nos entreprises ?Le tissu productif marocain reste largement dominé par les PME qui, dans la plupart des cas, revêtent un caractère familial. Le profil type d'une bonne majorité des managers de ces PME est celui d'une personne qui montre une grande frilosité vis-à-vis des outils de management moderne, donne la prééminence au « non » sur le « pourquoi pas » et, face à un collaborateur qui vient formuler une idée de nature à changer la façon de faire de l'entreprise, notre manager se lance dans ses interminables «C'est impossible !», «Ça coûte trop cher !», «Ça ne se fait pas !», « Ce n'est pas dans les habitudes de la maison!». Ancré dans des principes paternalistes et routiniers, soucieux de camper sur ses positions plutôt que de s'engager dans des voies qui lui semblent incertaines, notre manager refuse toute remise en cause de l'existant et mène «sa» barque en reproduisant à l'infini la même façon de faire, les mêmes modes de décision et de gestion. Finalement, se dit-il, pourquoi changer puisqu'il n'y a pas de problème, puisque ça a toujours marché comme çà ? Un tel mode de pensée, qui dénote d'une confusion, chez notre manager, entre passé et avenir, est érigé en véritable mode de management, que nous appelons «management par tacite reconduction». Il s'agit de «faire comme on a toujours fait, parce que changer est coûteux, parce qu'il n'y a pas de raison à ce que l'on fasse autrement et que, de toute façon, on ne saurait recréer le monde !». Le «management par tacite reconduction» devient une valeur culturelle que partagent les collaborateurs de notre manager. Ainsi, chacun gère son département en reproduisant la même façon de faire, celle qui a déjà eu la bénédiction du patron. Et tant que celui-ci n'a pas dicté une autre façon d'opérer, on s'interdit formellement d'innover, on ne bouge pas d'un iota, on fait la traque aux agissements par trop novateurs, quelle que puisse être l'ingéniosité de ceux qui, au bas de l'échelle hiérarchique, se fatiguent les méninges pour apporter de nouvelles idées. Tout ce qu'ils peuvent espérer, c'est qu'un jour l'une de leurs idées novatrices vienne à l'esprit du patron, qu'il la juge opportune et qu'il veuille bien la « décréter » comme nouvel ingrédient de sa potion managériale, qu'il administre volontiers à ses troupes. Que conseillez-vous pour venir à bout de ce type de gouvernance ?Pour le dirigeant, il s'agit de faire de ses hommes de véritables acteurs, en les associant à la conception et à la mise en œuvre de la stratégie de l'entreprise, pour qu'ils prennent conscience des efforts à entreprendre et qu'ils acceptent de s'y engager. Le dirigeant doit aussi accepter de déléguer, d'abandonner une partie de son pouvoir, plutôt que d'être étouffant et soupçonneux à l'égard des initiatives individuelles. Il gagnerait également à favoriser l'exemplarité ou le management par les faits, en veillant à une parfaite cohérence entre le discours et la pratique (je fais ce que je dis), car, comme le disait Molière, «tous les hommes sont semblables par les paroles ; et ce ne sont que les actions qui les découvrent différents». Last but not least, nos managers se doivent de repenser leur rapport à l'erreur, en la tolérant et en la considérant comme outil d'apprentissage, plutôt que de se contenter d'en blâmer l'auteur. L'exemple de cette entreprise américaine qui a instauré un système de récompense des erreurs commises par le personnel est, à ce titre, édifiant. Une commission examine la liste des erreurs recensées, en tire les enseignements en termes de mesures correctives à prendre et gratifie l'auteur de l'erreur jugée la plus « porteuse », en lui attribuant une prime de 100 dollars.
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