Etude KPMG sur les Pôles de Compétitivité

Description

STRATEGIES MANAGEMENTPôles de Compétitivité en France : Prometteurs mais des défauts de jeunesse àcorrigerKPMG ENTREPRISES1Pourquoi cette étude KPMG ?KPMG, du fait de sa présence sur l’ensemble du territoire français auprès de 20% des PME, est naturellement concerné par le déploiement des Pôles de Compétitivité et par leur vocation première : l’innovation et ses impacts dans la création de valeur.Nos prestations s’adressent aux PME-PMI et aux grandes entreprises, acteurs centraux des pôles. Elles visent le développement et la pérennisation de leurs activités.Notre connaissance des territoires et de leur compétitivité, nous autorise à porter un regard d’expert sur les bénéfices apportés par les pôles.Cette étude offre une vision qualitative de l’État de l’Art des Pôles de Compétitivité au second semestre 2006. Nous souhaitons en partager les résultats avec la communauté économique et institutionnelle afin d’agir sur les domaines d’améliorations nécessaires.© 2007 KPMG S.A. KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes en France et membre du réseau KPMG de cabinets indépendants 2adhérents de KPMG International, une coopérative de droit suisse. Tous droits réservés. Quelques rappels sur les pôles de compétitivitéLes Pôles de Compétitivité français, un an d’existence en juillet 2006 • ContexteLe 12 juillet 2005, le CIADT (Comité Interministériel de l’Aménagement et du Développement du Territoire) labellise 67 Pôles de ...

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STRATEGIES MANAGEMENT

Pôles de Compétitivité en France : Prometteurs mais des défauts de jeunesse à corriger

KPMG ENTREPRISES

Pourquoi cette étude KPMG ?

KPMG, du fait de sa présence sur lens emble du territoire français auprès de 20% des PME, est naturellement concerné par le déploiement des Pôles de Compétitivité et par leur vocation pr emière : linnovation et ses impacts dans la création de valeur.

Nos prestations sadressent aux PME-PMI et aux grandes entreprises, acteurs c entraux des pôles. Elles visent le développement et la pérennisation de leurs activités.

Notre connaissance des territoires et de leur compétitivité, nous autorise à porter un regard dexpert sur les bénéfices apportés par les pôles.

Cette étude offre une vision qualitative de lÉtat de lArt des Pôles de Compét itivité au second semestre 2006. Nous souhaitons en partager les résultats avec la communauté économiq ue et institutionnelle afin dagir sur les domaines daméliorations nécessaires.

© 2007 KPMG S.A. KPMG S.A., société anonyme dexpertise comptable et de commissariat aux comptes en Fr ance et membre du réseau KP MG de cabinets indépendants adhérents de KPMG International, une coopérative de droit suisse. Tous droits réservés.

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Quelques rappels sur les pôles de compétitivité

Les Pôles de Compétitivité français, un an dexistence en juillet 2006

Contexte

Le 12 juillet 2005, le CIADT (Comité Interministérie l de lAménagement et du Dé veloppement du Territoire) labellise 67 Pôles de Compétitivit é sur 105 dossiers examinés su ite à lappel à candidature.

Linitiative dAppel à Projet a permis de sélectionner une première série de proposit ions pour la constitution de pôles fondés sur des partenari ats publics / privés pouvant impliquer les entreprises, les organismes de recherche et de formation, les établissements fina nciers, les collectivités territoriales, lÉtat et lEurope dans le champ des technologies structurantes et des activités industrielles pour lesquelles la France es t spécialisée ou bénéficie de potentialités avérées.

Définition

Un pôle de compétitivité résulte de la combinaison, sur un même territoire, de trois ingrédients : Entreprises, Centres de formation, Unités de recher che  et de trois facteurs décisifs : Partenariat, Projets de R&D , Visibilité internationale

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Méthodologie et champ de létude

OBJECTIF ET MÉTHOD OLOGIE DE LÉTUDE

Les thématiques examinées - La maîtrise des éléments relatifs à la straté gie déployée par les Pôles de Compétitivité - La maîtrise des éléments relatifs à la conduite et au pilotage des activités des Pôles de Compétitivité - La prise en compte des postures resp ectives des acteurs : Gouvernance, Entreprises, Recherche et Formation

Méthodologie - Létude est de nature qualitat ive et porte sur les témoignages de 158 acteu rs recueillis auprès de 40 Pôles de Compétitivité français. - Les interviews ont été menés sur la base fidèle du cahier des charges dappel à candidature établi par le CIADT - Létude sest déroulée du 15 juin au 30 octobre 2006 70 Nbre pôles 66 60 Visités 50 50

Gouvernance

Entreprises Recherche et Formation

Échantillon des 158 entretiens sur les 40 pôles examinés

40

30 20 10  8 6 6  10 0 Pôles Mondiaux Pôles à Vocation Mondiale

26

Autres Pôles

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Total

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Les six principaux constats

1 -  rrentielle sont insuffisamment maîtriséesStratégie internationale et veille concu

  au  nérés déterminantsein des pôles est un facteur de leur visibilité et deLa portée internationale des projets gé leur rayonnement.

  de leur taille et de leur croissance. Les enjeuxLa  marchés,réussite des projets dépend de la connaissance des sont ici stratégiques.

Or, si les Pôles de Compétitivité ont réalisé leur première revue stratégique en 2005 pour obtenir le label, lexamen permanent de leur positio nnement sur les marchés internationaux nest pas encore inscrit dans leur « routine » de fonctionnement.

La veille marché et la veille concur rentielle sont insuffisamment maîtri sées, les atouts différenciateurs et lévaluation des potentiels de déve loppement des marchés visés par les pr ojets, manquent encore de précision.

Les forces, faiblesses, menaces et opportunités ont été c ernées dans le dossier de candidature mais ladhésion aux enjeux internationaux mérite dêtre renfor cée et maintenue auprès de chaque acteur impliqué.

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Les six principaux constats

2 - Objectifs prioritaires exprimés : partenariats avec d autres entreprises et avec la recherche, veille concurrentielle, surveillance des marchés

Les acteurs rangent les partenariats inter industries et recherche/in dustrie ainsi que les performances économiques (part de marché et position concurrentielle) au premier plan des objectifs prioritaires. A ce titre, lambition originelle du concept de Pôle de Co mpétitivité est bien passée dans les esprits.

Lemploi, les coopérations industrie/form ation et linstallation dactivités nouvelles sur les territoires des pôles sont en queue de peloton des priorités.

La formation, 3° é,pilier des Pôles de Compétitivit ns nest pas encore intégrée da les flux de coopération.

On noteralabsence des Écoles de Commercedans les instances de gouver alors que les Écoles nance dIngénieurs y sont correctement représentées. Ceci es t préjudiciable à terme, au vu de limpératif des PME de voir renforcées leurs ressources et compétences pour sat isfaire leurs ambitions stratégiques internationales.

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Les six principaux constats

3   s critères : chiffre daffaires, marges et développement de nouveauxLa réussite se mesurera sur troi marchés

Qualité des coopérations In dustrie/Recherche/Formation Impacts et résultats directs des inno vations sur laccroissement du chiffre daffaires et le développement des marchés des entreprises Meilleure réactivité dans l instruction des projets Taille critique et mutualisati on des moyens inter industries Qualité des processus de gouvernance Ingénierie financière et protection intellectuelle Marketing et lobbying internationa l pour une plus grande visibilité

Cest sur la qualité de lorganisation du pôle et sur lefficience de ses processus que les acteurs voient les moyens de la réussite.

Celle-ci est incontestablem ent centrée sur des résultats économiq ues : Chiffre daffaires, marge et développement de nouveaux marchés. Le bon sens !

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Les six principaux constats

4 - Une implication insuffisante des acteurs et des réalisations encore très modestes

Près dun acteur sur deux se déclare insatisfait du taux dimplication au sein de son Pôle de Compétitivité.

Les entreprises sont encore en phase dobservation et les moyens investis par les acteurs académiques leurs semblent trop éloignés de leur s préoccupations immédiates.

Près de 30 % des acteurs jugent qu e le développement des innovations et les partenariats inter industries ou industrie/recherche présentent un taux de réalisation très faible.

Les impacts des coopérations sur lam élioration des positions concurrentie lles et le développement des parts de marché sont, par conséquent, ju gés très peu significatifs.

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Les six principaux constats

5  Les entreprises sont encore réticentes à coopérer dans le domaine de linnovation

Les industriels sont encore réticents à coopérer avec l eurs confrères sur le terrain précieux de linnovation.

Quelle que soit leur taille, ils rechignent encore à ouvri r largement leur « boîte à idées ».

Les plus gros, craignent de devoir pa rtager, avec les plus petits, des années dinvestissements sur la recherche et lamélioration de leurs performances. Les petits redoutent leffet de taill e dans une coopération déséquilibrée.

Dans les pôles constitués dac teurs dont les positions peuvent être concurrentes, cet état desprit est encore plus marqué.

Pourtant les effets dune coopération au sein dun pôle peuvent être très b énéfiques, notamment sur les mutualisations de moyens et le renforcement des actions co llectives par lunion. Ces effets positifs mériteraient une valorisation auprès des adhérents car, au-delà de linno vation proprement dite, ils constituent lun des atouts clés dun Pôle de Compétitivité.

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Les six principaux constats

6   rapiditéLes points à améliorer : appropriation de la stratégie, dinstruction des aides, relations entre acteurs, communication vers linternational

Les domaines sur lesquels il convient dès à présent de se doter de plans daméliorations ambitieux :

Une meilleure vision stratégique et une meilleure maîtrise des enjeux à linternational, Le raccourcissement du temps de cycle exigé par le processus dinstruction des aides financières accordées aux projets, Les relations entre les acteurs et notamment limplication de c eux-ci sur des opérations concrètes, déployées sur le moyen term e et dans une coopération plus intense, La communication extérieure visant la valorisation des résultats du pôle à linternational.

Les entreprises restent optimistes quant aux vertus du concept :

Une sur deux considère que le pôle permettra daboutir à des innovations pour une meilleure compétitivité internationale, A 3 ans, on peut prévoir une intensification de leur engagement dans les activités du pôle pour plus de 40 % dentre elles, La moitié déclare vouloir maintenir le même niveau dengagement sur les 5 prochaines années.

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Les six principaux constats

En conclusion : Les Pôles de Compétitivité français forcém ent très jeunes, doivent rapidement se concentrer sur les bonnes pratiques.

Après un an dexistence, les pôles s ont désormais structurés, les gouvernances rodent leurs modalités de travail et les projets voient le jour (en cumulé, les deux appels à projets de ont permis de soutenir 165 projets issus de 57 pôles différents parmi les 66 labellisés).

Si la machine monte en puissance, il convient toutefois de prévoir les réglages nécessair es dans le court terme et danticiper tout ralentissement de régime.

Dune meilleure vision stratégique dépendra la qualité des résultats. Les analyses de marché, lévaluation des cyc les de retour sur investisse ment devront être fiabilisés pour tirer partie de la va leur économiques des innovations produites au sein des pôles.

La solidité du concept à long terme dépendra dune implication plus radicale des 3 éléments du trépied : entreprises/recherche & formation. Cette dernière devra veiller à lintensité de ses partena riats aujourdhui trop ténus.

Louverture au partage des savoirs et savoirs faire est détermi nante. Il conviendra sans doute de doter la coopération doutils et de moyens conçus pour sécuriser les écha nges et assurer un retour sur investi ssement équitable aux contributeurs.

Les résultats concrets seront les meilleurs accélérateurs du dispositif. Les prochains mois devront être employés à valoriser le s résultats économiques du concept dans tous les domaines : innovation collaborative, gains de parts de marché, mutualisation réussie et gains déchelle 

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