Etude Celerant et EIU sur la gestion du changement   2008

Etude Celerant et EIU sur la gestion du changement 2008

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2 juin 2008 Les principaux enseignements La gestion du changement: un enjeu pour la croissance économique Une forte réticence aux changements : l’exception française Le changement est une partie essentielle de notre vie et le monde de l’entreprise ne fait pas exception en la matière. Les entreprises qui savent s’adapter aux circonstances bénéficient d’un avantage compétitif majeur sur leurs concurrents moins flexibles. Une bonne compréhension de la dynamique du changement, particulièrement des facteurs de réussite et d’échec, constitue de ce fait une donnée incontournable pour les entreprises confrontées à la mutation permanente de l’environnement commercial actuel. Ce rapport de l’Economist Intelligence Unit, parrainé par Celerant Consulting, vise à comprendre les facteurs qui assurent une mise en œuvre réussie du changement. Le rapport est basé sur une enquête réalisée auprès de plus de 600 cadres supérieurs en Europe et en Amérique du Nord, ainsi que sur des entretiens approfondis menés avec des spécialistes de la gestion du changement. Les principaux constats sont les suivants : La plupart des entreprises peinent à gérer efficacement le changement. Depuis plusieurs décennies, la gestion du changement est enseignée dans les écoles de commerce du monde entier, mais les entreprises ont toujours autant de mal à mettre la théorie en pratique. 58 % des personnes interrogées dans le cadre de l’enquête indiquent qu’au cours des cinq ...

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Ajouté le 24 septembre 2011
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2 juin 2008 Les principaux enseignements La gestion du changement: un enjeu pour la croissance économique Une forte réticence aux changements : l’exception française Le changement est une partie essentielle de notre vie et le monde de l’entreprise ne fait pas exception en la matière. Les entreprises qui savent s’adapter aux circonstances bénéficient d’un avantage compétitif majeur sur leurs concurrents moins flexibles. Une bonne compréhension de la dynamique du changement, particulièrement des facteurs de réussite et d’échec, constitue de ce fait une donnée incontournable pour les entreprises confrontées à la mutation permanente de l’environnement commercial actuel. Ce rapport de l’Economist Intelligence Unit, parrainé par Celerant Consulting, vise à comprendre les facteurs qui assurent une mise en œuvre réussie du changement. Le rapport est basé sur une enquête réalisée auprès de plus de 600 cadres supérieurs en Europe et en Amérique du Nord, ainsi que sur des entretiens approfondis menés avec des spécialistes de la gestion du changement. Les principaux constats sont les suivants : La plupart des entreprises peinent à gérer efficacement le changement. Depuisplusieurs décennies, la gestion du changement est enseignée dans les écoles de commerce du monde entier, mais les entreprises ont toujours autant de mal à mettre la théorie en pratique. 58% des personnes interrogées dans le cadre de l’enquête indiquent qu’au cours des cinq dernières années, au maximum la moitié de leurs initiatives de changement ont abouti. La situation est encore pire aux Etats-Unis, où 75 % des personnes affirment qu’au maximum la moitié de ces initiatives ont été concluantes. L’échec est souvent dû à une mauvaise gestion du facteur humain.le plus L’obstacle fréquemment cité en matière de gestion réussie du changement est la difficulté à emporter l’adhésion du personnel (51%). D’autres facteurs humains déterminants sont l’implication de la direction locale (31 %) et les problèmes culturels (27 %). La difficulté ne provient pas d’une résistance au changement : toutes les personnes interrogées reconnaissent que les employés ne demandent pas mieux que de se rallier à cette cause. Le problème est lié à la manière de procéder. Le professeur John Kotter, professeur à la Harvard Busness School, spécialiste de premier plan des procédures de changement depuis une dizaine d’année, précise : « Dans le cadre d’un changement type de grande ampleur, il ne s’agit pas de diffuser un nouvel organigramme ou une nouvelle stratégie portant sur quelques projets. Il s’agit de changer le comportement des individus, souvent d’un grand nombre d’individus, et ce n’est pas chose simple. » Plusieurs facteurs clés déterminent la réussite des programmes de changement:·Leadership : lesmeilleurs leaders en matière de changement ne sont pas ceux qui imposent leurs plans, mais ceux qui présentent une vision, motivent les autres en instaurant un sentiment d’urgence, puis les aident à être eux-mêmes créatifs dans le cadre du projet. ·Planification :il importe non seulement de définir les principales orientations, sachant qu’un manque de repères clairs et précis constitue la principale cause d’échec pour 24% des entreprises, mais également les facteurs psychologiques de mobilisation du personnel. Ralph Hargrow, directeur des ressources humaines chez Molson Coors, déclare: «Les gens aiment gagner, savoir qu’ils progressent. Etablissez un plan détaillé, puis évaluez les étapes et reconnaissez les progrès. » ·Communication :près d’une entreprise sur cinq, une bonne communication est l’un des dans principaux facteurs de réussite en matière de gestion du changement. Le message ne doit pas se
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limiter à faire état de la progression en matière de changement, bien que cet aspect soit très important, mais doit également porter sur la mobilisation de l’entreprise et des leaders, ainsi que sur la nécessité de poursuivre sérieusement dans ce sens. L’aspect culturel peut sembler moins important, mais il complique bon nombre des autres facteurs.Dans le cadre de notre enquête, les problèmes culturels ne figurent qu’au cinquième rang en termes de difficultés pour une mise en œuvre efficace du changement. Les entretiens avec des spécialistes indiquent cependant que les aspects culturels peuvent nettement compliquer les enjeux plus importants tels que le ralliement des employés. Le problème n’est pas d’ordre financier% des. Les entreprises ont en moyenne consacré 0,1 revenus annuels à des programmes de changement, seulement 8% d’entre elles considérant que le manque de financement était un important motif de leur échec l’année passée. Les programmes de changement visant pour l’essentiel une réduction des coûts, ils devraient se répercuter favorablement sur les résultats financiers, quel que soit l’investissement initial. La France montre une certaine réticence aux changements Si l’on s’arrête quelques instants sur les résultats français, on s’aperçoit de quelques particularités révélatrices des mentalités entrepreneuriales françaises : ·En France, même si les entreprises sont conscientes qu’elles doivent adapter leur organisation pour répondre aux nouvelles attentes, elles sont peu nombreuses à investir dans des études sur le changement ainsi qu’à mettre en place des politiques de changement impactantes. 42 % des entrepreneurs français interrogés déclarent même vouloir diminuer leurs investissements. ·Pour résoudre les problèmes liés à la crise économique et financière, 3 enjeux sont mis en avant : améliorer l’efficacité opérationnelle, réduire les coûts et trouver des sources de croissance. Sur ce dernier point, la France se distingue : les managers français sont plus préoccupés par la réduction des coûts que par la croissance des revenus. Sur le marché français, ils sont 54% à déclarer que la réduction des couts est un des enjeux majeurs, alors qu’ils ne sont que 19% à avancer la recherche de nouvelle source de revenus. ·: pour la majorité desLes dirigeants français peinent à motiver et engager leurs collaborateurs personnes interrogées, la résistance au changement des collaborateurs ne constitue pas un facteur d’échec… saufpour un pays, La France, qui le place comme LE principal frein, bien devant la communication ou l’engagement du management.Pour 38% des dirigeants français interrogés, la résistance au changement des équipesest le principal facteur d’échec contre 17% en moyenne pour les autres pays. ·Pour la majorité des personnes interrogées, le management joue un rôle déterminant dans le succès comme l’échec d’un programme de changement.C’est le premier facteur de success et la deuxième cause d’échec … sauf pour le panel français qui le place à la troisième place tant pour le succès que pour l’échec. ·Le deuxième critère qui garantit le succès d’un programme de changement est la communication. C’est vrai pour l’ensemble des personnes interrogées mais encore plus pour les dirigeants français qui jugent indispensable d’établir un plan de communication efficace et adapté à chaque programme tant pour la communication du projet en lui même que pour celle plus globale de l’entreprise. Le faible pourcentage « d’adhésion du personnel au projet » (10 %) pour le panel français, contre 16% Contact presse Le Public Système Antonia du Boisbaudry aduboisbaudry@lepublicsysteme.frT: 01 41 34 22 86
en moyenne pour les autres pays, illustre une nouvelle fois la difficulté qu’ils ont à casser la résistance au changement. Ces trois points montrent que les sociétés françaises ont une manière très originale de concevoir et d’appréhender les politiques de changement, souvent assez éloignée de leurs homologues anglo-saxons et nordiques, pour qui ces processus et ces stratégies sont plus naturelles. Pour relever les défis d’un environnement économique en mutation permanente, la capacité à gérer efficacement le changement confère indéniablement un avantage compétitif. Force est toutefois de constater qu’un trop grand nombre d’initiatives de changement échouent, spécialement en France. Les entreprises consacrent certes des montants suffisants à ce problème, mais il est trop souvent difficile de faire adhérer le personnel au changement. A propos de Celerant Consulting Celerant Consulting est un cabinet international de conseil en management spécialisé dans la mise en œuvre des stratégies d’entreprises pour un grand nombre de secteurs économiques. Nous aidons les grands groupes internationaux à améliorer durablement leurs performances. Au cœur de notre conduite du changement se trouve notre approche Closework®. Les consultants Celerant travaillent étroitement à tous les niveaux de l’entreprise pour obtenir des résultats mesurables et pérennes. En 2007, nous avons aidé nos clients à réaliser plus d’un milliard dollarsde gains. Au cours de ces 20 dernières années, Celerant est devenu le principal acteur indépendant sur le segment du conseil opérationnel avec un chiffre d’affaires de 170 millions de dollars en 2007. www.celerantconsulting.com
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