I - Stratégie I-a Selon le consultant, les outils traditionnels d ...

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I - Stratégie I-a Selon le consultant, les outils traditionnels d ...

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• Publié par: odylywul
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Proposition de corrigé – UE 203 - Organisation et Gestion de l’Entreprise – Session 2007 – Page 1 sur 4

1

I -

Stratégie

I-a

Selon le consultant, les outils traditionnels d’analyse stratégique sont peu adaptés à la situation des TPE.

Discutez ce point de vue en donnant un avis argumenté sur les trois points suivants :

-

Mission, Métier, DAS : comment s’articulent ces trois notions dans les TPE ?

-

Pensez-vous pertinent d’utiliser pour une TPE des outils comme les matrices de portefeuille, d’une

part, et le schéma des cinq forces concurrentielles, d’autre part ?

-

Pensez-vous que les approches stratégiques fondées sur les ressources (au sens de Hamel et

Prahalad) sont adaptées aux entreprises de petite taille ?

Mission

(énoncé général mais durable des objectifs généraux d’une firme, précisant des produits, ses

marchés et ses technologies, et reflétant les valeurs de ses dirigeants),

métier

(compétences mises en

oeuvre dans une ou plusieurs activités)

et

Domaines d’Activités Stratégiques

(résultant de la

décomposition de l’entreprise diversifiée, unités de base pour chacune desquelles sera définie une option

stratégique spécifique) sont d’une utilité faible pour les TPE : les trois notions sont en effet quasiment

confondues et correspondent à des niveaux d’analyse sans grand intérêt pour des sociétés de très petite

taille.

Les

matrices de portefeuille

(matrices « atouts / attrait » des cabinets de conseil en stratégie permettant

d’avoir une vision synoptique du portefeuille

de DAS et susceptibles d’aider les managers, si ce n’est à

formuler, du moins à expliciter leurs grandes orientations) n’ont évidemment pas grand intérêt pour les

TPE qui sont en général mono-activité. Cela dit, y compris pour ces dernières, les matrices peuvent être

utilisées pour analyser un portefeuille de produits voire un portefeuille de clients.

Le

schéma des 5 forces de Porter

est un outil d’analyse de l’environnement privilégiant une approche de

filière qui peut très bien convenir à l’examen de la situation d’une petite structure, justement en raison de

leur position parfois fragile au sein de leur filière productive.

Quant aux

approches stratégiques fondées sur les ressources

, consistant à privilégier une approche

« construite » de la stratégie à partir de l’identification des ressources stratégiques de la firme (à l’inverse

d’une approche induite ou adaptative des ressources au regard des conditions de l’environnement), il n’y

a aucune raison de l’exclure pour les TPE. La seule différence est que les « compétences stratégiques »

ont tendance dans ce cas à se confondre (mais sans que cela ait un caractère systématique) avec celles du

dirigeant. Pour le reste, non seulement le raisonnement est adaptable aux TPE, mais encore, il reflète très

souvent des modes implicites de fonctionnement des dirigeants de ces structures.

I-b

De quel schéma-type de structure concurrentielle se rapproche la situation des restaurateurs du centre-

ville ? Justifiez votre réponse en expliquant pourquoi, ainsi, ils ne se « vivent pas comme rivaux » pour

reprendre l’expression de GVK.

Le texte, dans le premier encadré, donne des précisions dépourvues d’ambiguïtés en mentionnant que les

entreprises sont « situées à proximité les unes des autres », qu’elles « ont en réalité une offre de

restauration plus complémentaire que directement concurrente » et que « l’offre est différente d’un

restaurateur à un autre ». Certes, le nombre d’offreur n’est pas très grand, mais on voit bien qu’aucun

d’entre eux n’est suffisamment important pour orienter à lui seul les conditions du marché. On est donc

proche d’une situation de

concurrence monopolistique

(l’exemple des restaurateurs est d’ailleurs celui

qui figure dans le cours).

Dans ce type de situation concurrentielle, les concurrents cherchent à modifier les caractéristiques de leur

offre propre pour s’attirer des segments spécifiques de clientèle. Il n’y a donc pas d’opposition frontale

entre les restaurateurs, et même si leurs prestations sont en théorie substituables (un repas chez l’un peut

être remplacé par un repas chez un autre), elles sont suffisamment distinctes aux yeux des clients pour

permettre une coexistence pacifique de « concurrents » concentrés dans un même secteur géographique :

c’est pour cette raison que les restaurateurs ne se « vivent pas comme rivaux ».