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L'application du Yield management dans le secteur du cinéma : le cas du groupe Pathé-Gaumont

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Présentation du Yield management dans une étude de cas Pathé-Gaumont

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Langue Français







CRISC n°2012/9


L’Application du Yield Management dans le secteur du
cinéma : Le Cas du groupe Pathé‐Gaumont


Bérengère Coissieu
Doctorante en Sciences de Gestion
Noureddine Selmi
Professeur de Marketing – Groupe Sup de Co La Rochelle
Raphaël Dornier
Professeur de Marketing et Stratégie‐ISC Paris School of Management


Correspondant :
Raphaël Dornier
rdornier@iscparis.com


Centre de recherche ISC Paris
22 bd du Fort de Vaux – 75017 Paris – France
Tél. +33 (0)1 40 53 99 99 – Fax + 33 (0)1 40 53 98 98
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CRISC n°2012/9
Bérengère Coissieu, Nourredine Selmi, Raphaël Dornier

« L’ISC Paris n’entend donner aucune approbation ou improbation aux opinions émises dans ce cahier de
recherche. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs »

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CRISC n°2012/9
Bérengère Coissieu, Nourredine Selmi, Raphaël Dornier

L’Application du Yield Management dans le secteur du
cinéma : Le Cas du groupe Pathé‐Gaumont

Bérengère COISSIEU, Noureddine SELMI, Raphaël DORNIER

Résumé
L’application du Revenue Management (RM) est largement étudiée dans les secteurs du transport
aérien, du transport ferroviaire et de l’hôtellerie, mais elle ne l’est que rarement dans les cinémas. Ainsi,
à notre connaissance, aucune étude n’a été réalisée sur ce sujet en France. Pour pallier ce manque,
cette recherche vise à explorer l’application du RM au sein de la chaîne de cinéma Pathé Gaumont qui
est l’un des leaders de ce secteur en France.
L’application du Revenue Management aux secteurs des services, et plus particulièrement dans
l’industrie du tourisme, a plus que fait ses preuves en termes de performance. En revanche, dans les
faits, l’application du Revenue Management peut être problématique en termes de relations clients, de
fidélisation du client et acceptation de la clientèle à payer un prix différent pour un même service
suivant les périodes, sans toujours comprendre ce qui justifie cette différence de tarification. C’est
pourquoi l’application du Revenue Management à un loisir tel que le cinéma reste un sujet délicat car il
serait dangereux de faire perdre au spectateur le goût du cinéma ou de diffuser un sentiment
d’injustice, comme on peut déjà l’observer dans les secteurs de l’hôtellerie ou du transport ferroviaire,
où souvent les compagnies sont perçues comme pratiquant des prix d’un niveau excessif.
L’application du Revenue Management à la chaîne de cinéma Pathé Gaumont fait ainsi ressortir
plusieurs problématiques. La première est l’impact envisageable du Revenue Management sur la
performance des cinémas. La seconde est l’acceptation par le client d’une tarification différenciée. La
troisième est l’intégration de cette nouvelle technique au sein d’une grande structure.
Pour répondre à ces différentes problématiques, nous avons mené une étude qualitative auprès
d’experts du Revenue Management et du cinéma entre octobre 2011 et avril 2012. Les propos collectés
ont été retranscrits, une analyse de contenu ayant ensuite été menée.
Dans les domaines du transport aérien et de l’hôtellerie, le Revenue Management se base sur le principe
de récompenser le consommateur qui a réservé son billet ou sa chambre à l’avance. Dans le secteur de
cinéma la récompense concernera le client qui a fait sa réservation sur Internet et qui viendra en
période dite creuse. Le choix d’augmenter les ventes par Internet permettra de libérer les employés en
caisses qui peuvent alors se consacrer à d’autres tâches, ce qui permettra d’augmenter la qualité de
service et d’accueil du cinéma. Ensuite, le fait de récompenser le client qui vient lors d’une période
creuse permet de lisser la fréquentation annuelle et donc de rentabiliser au maximum les capacités du
cinéma en termes de nombre de sièges.
Dans la mesure où l’application du Revenue Management au monde du cinéma aux Etats‐Unis a déjà fait
ses preuves, Pathé Gaumont en France s’inscrit donc dans la logique de développement de cette
technique, ce groupe disposant déjà d’un Responsable Revenue Management.
1. INTRODUCTION
Le Revenue Management, apparu en 1978, a très vite montré sont efficacité dans différents secteurs :
l’aérien, l’hôtellerie, le ferroviaire ou la location de voitures notamment. Cette méthode permet ainsi
d’augmenter entre 4 et 8% en moyenne les revenus des industries qui l’appliquent (McGuire et Pinchuk,
2009). Il existe en France plusieurs grands groupes de cinéma tels qu’UGC, CGR, MK2 ou Pathé
Gaumont, mais également de nombreux cinémas indépendants. En 2011 on enregistra 217 millions

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d’entrées au cinéma en France, soit 4,5% de plus qu’en 2010 . Ce fût une des meilleures années pour le
cinéma en France depuis longtemps. Ceci s’explique notamment par le fait que les périodes de crise sont
en général bonnes pour le cinéma. De la même manière que les cabarets étaient pleins en période de
guerre, le cinéma reste un des spectacles les moins chers
Dans la mesure où le Revenue Management est déjà appliqué dans le domaine du cinéma aux Etats‐
Unis, en Grande‐Bretagne ou en Asie, il semble pertinent de s’intéresser à la possible application du
Revenue Mangement au cinéma en France Il est également à noter qu’il s’agit d’un domaine où de
nombreuses pistes n’ont pas encore été explorées.
Ce travail définira dans un premier temps ce qu’est le Revenue Management et comment il s’applique
dans différents domaines des services. Ensuite une étude plus approfondie sur son application au
secteur du cinéma sera menée. Enfin, nous proposerons une solution de Revenue Management qui
pourrait être intéressante pour une chaîne de cinéma telle que Pathé Gaumont en France.
Mots clefs :
revenue management, cinéma, politique tarifaire
2. DÉFINITION DU REVENUE MANAGEMENT
L’une des définitions les plus fréquentes du Revenue Management est qu’il s’agit d’une technique qui
permet de vendre le bon produit, au bon moment, au bon client et au meilleur prix ». Selon Berman
(2005), le Revenue Management est une technique qui consiste à assurer aux services le plus haut
revenu possible par rapport à leurs capacités fixes. Le Revenue Management est alors vu comme un
principe suivant lequel une entreprise de service doit continuellement mettre à jour ses prix en se
basant sur l’évaluation des réservations pour de futurs achats. Il s’agit alors de prévoir la demande sur
un laps de temps défini. Le but final est d’ajuster ses prix afin de remplir au maximum la capacité du
service proposé qui reste disponible à la vente. Les techniques de tarification flexible consistent ainsi à
fixer le prix d’un produit en fonction de ses caractéristiques propres du produit, du niveau de demande
anticipé, selon la date d’achat et la date de consommation du produit.
L’impact du Revenue Management sur la performance d’une organisation est en général très positif.
Certes l’introduction du Revenue Management remet en cause l’organisation de l’entreprise, mais cette
restructuration est légitimée par le retour sur investissement qu’il apporte.
3. APPLICATION DU REVENUE MANAGEMENT DANS DIFFÉRENTS SECTEURS
Tout secteur des services ayant des coûts fixes élevés, des coûts variables faibles, une capacité fixe, la
possibilité de segmenter la demande par le prix et de réserver à l’avance, peut prétendre à l’application
du Revenue Management. Le fournisseur de service aura parfois un excès de demande et parfois un
excès de service à vendre comparé à la demande. Ainsi le Revenue Mangement permettra de
compenser ces différences entre le niveau de demande et la capacité sur une période donnée (allant
d’une seule journée à une année entière).
Ainsi, un grand nombre de secteurs potentiels peuvent appliquer les techniques du Revenue
Management. On le retrouve principalement dans les domaines de l’aérien, de l’hôtellerie, de la location
de voiture, de la restauration, du théâtre et des parcs d’attractions. Après une revue exhaustive des
différentes méthodes de gestion de la capacité employées, Pullman et Rodgers (2012) confirment que le
Revenue Management reste la technique la plus appliquée dans le tourisme. Cependant, de nombreuses
pistes d’application du Revenue Management restent à être explorées ou approfondies, par exemple
dans le domaine du cinéma (Eliashberg et Elberse, 2006).


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PC INPACT, « Bilan 2011 du CNC : hausse des entrées, de la VOD et de ses recettes Tout un cinéma ».

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Selon Gil (2006), le fait que les individus concentrent la majorité de leurs loisirs en période de vacances,
les fins de semaine ou en soirée, créent des phénomènes de saisonnalité de la demande dans l’industrie
des loisirs en général et donc dans le cinéma en particulier. Dans les domaines du théâtre et du cinéma,
nous pouvons observer des cas d’application du revenue Management. En 2000, un propriétaire de
théâtre chinois a décidé de maximiser ses revenus à travers une optimisation de l’utilisation de la
2
capacité de son théâtre en jonglant sur le prix des places . Le succès fût immédiat. A Londres, le cinéma
« L’Electric » différencie ses prix suivant les places dans la salle de cinéma. Ainsi, par exemple, des
couchettes sont proposées au fond de la salle.
Swami, Eliashberg et Weinber (1999) estiment que la politique d’optimisation la plus efficace dans le
cinéma consiste à choisir un petit nombre de « bons » films et de les diffuser longtemps. En d’autres
termes, les cinémas devraient réduire la palette de films proposés et essayer de sélectionner les
quelques films qui permettraient d’optimiser leurs profits tout en les diffusant longtemps.
Par ailleurs, la collaboration entre différents cinémas d’une même zone a pu s’avérer être un outil
stratégique. A travers un accord tacite, et au lieu d’être en concurrence pour diffuser un film, les
cinémas d’une même zone vont s’accorder entre eux pour les droits de diffusion, cela leur permettant
de disposer d’un plus grand pouvoir de négociation avec les distributeurs. Même si le jeu des
négociations entre distributeurs et exploitants constitue la base principale qui va définir le profit que
peut rapporter un film, une stratégie de Revenue Management peut être un atout essentiel pour
améliorer les revenus.
D’une manière générale, les cinémas utilisent une tarification à 3 échelles. Cependant, certains cinéma
présenteront jusqu’à 10 prix différents (enfant, sénior, étudiant, plein tarif, 3D, comités d’entreprise,
etc..) alors que d’autres ne proposeront qu’un seul et unique prix.
Cette différence de stratégie au niveau du prix peut s’expliquer par une différence de segmentation de
marché ou de sensibilité de la demande par rapport au prix. Par exemple, un grand cinéma dans un
aéroport qui ne projette que des films du box‐office et d’anciens succès peut se permettre de vendre à
un prix unique car il sera face à un seul type de demande. A l’opposé, un cinéma pourra évoluer dans un
marché ayant des caractéristiques spécifiques tels que le niveau d’éducation, le niveau de vie des
habitants de la zone, le temps alloué aux loisirs, la taille moyenne des familles etc.
La principale raison qui fait opter certains cinémas pour une politique de prix uniforme est celle de la
difficulté de prévoir la demande. Filson, Switzer et Besocke (2005) vont identifier deux autres raisons de
choisir une politique de prix uniforme. La première est que s’il y a des prix différents pour différents
films, il faudrait alors vérifier à l’entrée de chaque salle que chaque client est bien allé voir le bon film, et
n’a pas essayé de tricher pour ne pas payer le prix fort. Hors ce type de contrôle demande la mise en
place de personnel supplémentaire. La seconde raison évoquée par ces auteurs est le risque de perdre
le consommateur qui préfère savoir à l’avance ce qu’il va payer et qui sera moins fidèle au cinéma s’il se
retrouve confronté à une différenciation de prix trop importante. La perte due à une moindre fidélité
des clients serait alors supérieure au gain remporté par la mise en place d’une politique de prix
différenciée.
Il est alors préférable pour les cinémas qui utilisent un seul prix de maximiser leur taux de fréquentation
et de faire en sorte que les clients consomment des boissons et confiseries. La commission versée au
distributeur sur le prix ticket reste la même, mais le cinéma peut jouer sur des bénéfices additionnels
qui eux ne seront pas reversés au distributeur. De plus, Rotemberg (2004) postule que certaines
compagnies ne tirent pas profit de la loi de l’offre et de la demande en augmentant leur prix lorsque la
demande est élevée, car cela peut nuire à l’image que les consommateurs ont de l’entreprise. Ils
trouveraient cela injuste et ne seraient alors plus attachés à l’entreprise. Il en est de même avec le
cinéma. A cela Orbach et Einav (2007) rajoutent le fait que si un prix élevé est signe d’un bon film avec


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Jakes S., 2000, That’s the ticket: Slashing prices, a radical distributor get Chinese fans back to the movies, Times
Magazine, December 25.

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une forte demande, alors les films avec des prix plus bas pourraient être perçus comme de mauvais
films. La demande pour ces films pourrait alors chuter fortement. Ces deux auteurs précisent tout de
même que cette hypothèse doit être testée.
En ce qui concerne la politique de variation du prix dans le cinéma, jusqu’à présent elle concerne surtout
la différenciation de la clientèle, peu de changements de prix étant effectués en fonction du film ou de
la date de projection. Un exemple de cinéma ayant opté pour une stratégie de prix flexibles est celui
d’EasyCinema. Cette chaîne, créée en 2003, s’inspirait du modèle de Revenue Management d’EasyJet.
Cela consiste en la proposition de prix bas pour les clients qui réservent à l’avance, avec un changement
du prix en fonction de la loi de l’offre et de la demande. Toujours dans la logique d’EasyJet, EasyCinema
a voulu diminuer les coûts d’exploitation et a retiré les confiseries de ses cinémas, les spectateurs
pouvant venir au cinéma avec leurs propres sucreries. Initialement, cela a causé des difficultés avec les
distributeurs du fait du principe de rémunération à taux variable sur la vente d’un ticket. Ainsi très vite
EasyCinema se verra « boycotté » par les distributeurs. Le modèle ne sera pas maintenu et en 2006 la
chaîne devra quitter les locaux qu’elle louait.
Cependant, cet échec ne signifie pas que le Revenue Management n’est pas applicable au cinéma. Ainsi,
le groupe AMC Entertainment, qui est l’une des plus grandes chaînes de cinéma au États‐Unis avec plus
de 299 cinémas, 4528 écrans et 2,4$ milliards de revenus, applique une politique de prix variables basée
sur quatre dimensions de la demande :
‐Elasticité de la demande par rapport au prix : 3 types de tarifs (tarifs senior, plein tarif et tarif enfant
qui varient tous en fonction des 3 autres critères).
‐Saisonnalité : voir un film le samedi soir coûte 15$ et le mardi soir 7$.
‐Durée de vie du film : le prix du ticket diminue avec la durée de vie du film.
‐Demande spécifique : selon la demande pour un film, le prix sera plus ou moins élevé.
D’après les données de la chaîne AMC, le groupe a des revenus par siège parmi les plus élevés aux Etats‐
Unis et au Canada. Cette différence de succès entre EasyCinema et le groupe AMC montre l’importance
des négociations entre distributeurs et exploitants. EasyCinema était trop petit et avait ainsi un faible
pouvoir de négociation vis‐à‐vis des distributeurs, ce qui l’a empêché d’appliquer sa stratégie de prix
flexibles. Au contraire AMC, en tant qu’exploitant établi disposant d’un réseau étendu, a une force de
négociation beaucoup plus grande.
4. LES CARACTÉRISTIQUES DES CINÉMAS PATHÉ GAUMONT
Avant de formuler des recommandations quant à l’application du Revenue Management au sein de la
chaîne de cinéma Pathé Gaumont, il faut dans un premier temps étudier le groupe dans son ensemble.
Cette partie a ainsi pour objectif de caractériser le fonctionnement du groupe et ses valeurs.
La chaîne Pathé Gaumont a vu le jour en 2001. Avant cette date, il s’agissait de deux chaînes séparées
qui appartenaient chacune à un des deux frères Sedoud. Une loi d’avant 2001 interdisait la fusion entre
les deux chaînes de cinéma afin de ne pas aboutir à une situation de monopole.
La chaîne Pathé appartenait à Jérôme Sedoud et avait une politique basée sur la rentabilité et la
productivité. La chaîne Gaumont, dirigée par Nicolas Sedoud, s’orientait elle vers un cinéma plus du type
art et essai. Les deux frères passèrent un accord tacite et installèrent chacun leurs cinémas dans des
zones où ils ne se concurrençaient pas. Ceci explique pourquoi les cinémas Gaumont sont situés dans
Paris intramuros et les cinémas Pathé en dehors de Paris.
En 2001, le groupe Pathé n’est plus être rentable et se fait racheter par Gaumont. C’est ainsi que la
chaîne Pathé Gaumont voit le jour. Les enseignes resteront distinctes tout en appartenant au même
groupe. Aujourd’hui la stratégie du groupe est de consacrer 20 à 30% de son marché aux films d’Arts et
d’Essais. Pathé &Gaumont n’est pas seulement un exploitant mais aussi un producteur de films, certains
d’ailleurs ayant été classés au Festival de Cannes. Le groupe Pathé & Gaumont souhaite de plus rester à
la pointe de la technologie. Pour cette raison, la majeure partie de ses salles sont équipées d’appareils
numérique, les plus grandes disposant de la technologie 3D.

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Il existe 3 niveaux dans le monde du cinéma (les producteurs, les Distributeurs et les Exploitants), Pathé
& Gaumont étant impliqué dans chaque maillon de cette filière. Les producteurs de films assument le
montage financier, la réalisation du film, le montage et la promotion faite autour du film. Les
distributeurs vont se charger de distribuer les films. Avant l’arrivée du numérique, cela se faisait par
transport de bobines par camions. Aujourd’hui, grâce au numérique, le film est chargé sur un
gigantesque serveur. Ensuite, grâce à un code et une clef spéciale, chaque cinéma peut charger les films
qu’il souhaite projeter dans ses salles. Ceci permet d’une part de gagner du temps et d’autre part de
contrôler la diffusion des films. Du coup les distributeurs ont vu leur coût de distribution diminuer
fortement.
Enfin, les exploitants tels que Pathé & Gaumont vont diffuser les films dans les salles de cinéma. Il faut
savoir qu’un exploitant gagne 50% de la recette brute des tickets vendus. Les coûts et taxes qui viennent
en sus sont notamment : la TVA, la TSA (Taxe Spéciale Additionnelle pour l’aide aux jeunes réalisateurs),
la location des bâtiments (Pathé & Gaumont n’est plus propriétaire car cela représente trop de charges
foncières), le coût du personnel, le stock de confiseries...
Chaque projection de film résulte d’une une négociation entre un distributeur et un exploitant qui se
réalise en deux étapes :
‐Sélection du film et négociation ;
‐Décision de conserver ou non le film à l’affiche après une première semaine de diffusion.
La programmation et les négociations entre exploitants et distributeurs se font généralement le lundi
matin de chaque semaine. Les distributeurs peuvent ainsi mesurer le nombre d’entrées du weekend
pour chaque film. A 14h tout doit être terminé, c’est‐à‐dire que le cinéma sait quelles projections vont
être arrêtées, lesquelles vont continuer et quels nouveaux films vont être projetés. Le directeur
d’exploitation pourra alors construire sa grille horaire, c’est‐à‐dire planifier à quelles horaires seront
projetés les différents films et dans quelles salles.
Ensuite, la programmation doit être rentrée manuellement sur une unité centrale, tout étant alors
enregistré au niveau des caisses et sur Internet. Pour cette raison, le principe vu précédemment de
récompenser le consommateur qui prévoit le plus à l’avance son achat reste un principe difficilement
applicable au secteur du cinéma. Ainsi, lorsque le secteur hôtelier fait des prévisions à J+405 jours pour
le groupe Accor, ou à J+120 jours pour la SNCF, dans le cinéma il est possible de faire des prévisions
seulement à J+7. Cela sachant qu’en général (sauf film à gros succès), un film reste en moyenne 4
semaines à l’affiche dans un cinéma. De ce fait, il n’y a que pour des avant‐premières, des
retransmissions d’opéra ou des matches de football importants qu’il est possible de vendre jusqu’à un
mois à l’avance et donc de jouer sur les prix.
Cela fait tout juste un an que la chaîne de cinéma Pathé & Gaumont a intégré à son système de
distribution la vente en ligne. Ceci pourrait expliquer pourquoi cette chaîne en est encore à ses
balbutiements en termes de Revenue Management. En effet, il est important d’avoir un système
d’information développé et maîtrisé avant de passer à la mise en place d’un système de Revenue
Management Système capable de mettre à jour automatiquement les grilles tarifaires mises en place
selon les saisons et la segmentation.
Le Revenue Management est en train de se mettre en place peu à peu dans le groupe Pathé Gaumont.
Le groupe dispose ainsi d’un Responsable Revenue Management depuis quelques années. Ce Revenue
Manager a notamment travaillé sur une technique permettant de remplir le cinéma en basse saison. Le
principe consiste à éditer un billet de 5 euros qui ne pourra être utilisé que sur une période donnée qui
généralement est une période creuse, par exemple le mois de juin ou durant le festival de Cannes. Du
fait d’une certaine élasticité prix, ceci permet de remplir les sièges qui seraient vides en temps normal.
De nombreux éléments restent néanmoins à mettre en place en ce qui concerne la stratégie de Revenue
Management chez Pathé Gaumont puisque le groupe n’utilise actuellement que des techniques de
différenciation tarifaire par segment de consommateur, combinée à une diffusion de billets à 5 euros
pour les périodes creuses et auxquelles se rajoutent des évènements tels que le printemps du cinéma.

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Après avoir défini de manière générale le Revenue Management, appréhendé son application dans le
secteur du cinéma et caractérisé les cinémas Pathé Gaumont, nous allons présenter notre étude
empirique.
5. MÉTHODOLOGIE
L’application de Revenue Management dans le domaine du cinéma étant encore peu étudiée, il nous a
semblé pertinent de mener une étude qualitative auprès d’experts de cette technique et de
professionnels du cinéma.
Trois catégories d’experts ont été interrogées entre octobre 2011 et avril 2012 :
‐2 experts en Revenue Management dans les secteurs de l’hôtellerie et du transport ferroviaire. Ces
professionnels connaissent les bénéfices issus de l’application du Revenue Management et ses limites.
‐3 experts fournisseurs de systèmes de revenue management. Ces entretiens permettent de discuter de
la faisabilité concrète du projet d’application du Revenue Management dans une chaîne de cinémas en
France d’un point de vue essentiellement technique.
‐1 expert du monde du cinéma. Cet entretien permettra de déterminer dans quelle mesure des
professionnels du cinéma seraient prêts, et à quelles conditions, à appliquer dans un futur proche le
Revenue Management dans le domaine du cinéma en France.
Les entretiens ont été réalisés en face à face de manière afin notamment d’encourager les personnes
interrogées à approfondir leurs réponses. Les guides d’entretien utilisés abordaient plusieurs
thématiques :
‐Les spécificités du Revenue Management
‐Les outils propres au Revenue Management
‐L’application du Revenue Management au cinéma
‐L’application du Revenue Management à la chaîne de cinéma Pathé & Gaumont
Les entretiens ont eu une durée moyenne d’une heure, l’entretien le plus long ayant été mené avec le
professionnel du cinéma (3h30), le plus court ayant été mené avec un expert des outils de revenue
Management (30 minutes). Les entretiens ont été retranscrits, une analyse de contenu ayant ensuite été
menée.
6. RÉSULTATS
Nous exposons ci‐dessous les principaux points étant ressortis des entretiens quant à l’application du
Revenue Management dans le domaine du cinéma en général et au sein du groupe Pathé Gaumont en
particulier. .
6.1 Caractéristiques propres au cinéma
La situation géographique du cinéma au sein de la ville ou de la zone commerciale semble être une
caractéristique essentielle. Un cinéma situé à côté d’un parking, d’une bouche de métro, dans un centre
commercial ou au centre‐ville aura un taux de captage de clientèle plus élevé qu’un cinéma isolé et
moins accessible pour les piétons. En effet aller au cinéma reste souvent un acte de consommation
compulsif qui ne se décide pas longtemps à l’avance. Pour un cinéma être localisé dans des
emplacements stratégiques où il est facile de capter la clientèle représente donc un atout certain.
Le confort du cinéma et la qualité de l’image et du son constituent également des éléments
prépondérants dans le choix d’un cinéma. Le cinéma doit être un lieu d’accueil et de loisir qui incite les
visiteurs à rester le plus longtemps possible pour augmenter les chances de consommation. Pour cela
des espaces lounge, des salles de jeux et des confiseries sont à disposition et permettent d’augmenter
les revenus d’un cinéma. Il ressort aussi des entretiens que les consommateurs vont au cinéma avec
l’envie de voir un film en particulier. C’est la raison pour laquelle plus un cinéma proposera des séances
avec un choix diversifié de films, plus sa fréquentation sera importante.

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6.2 Caractéristiques propres au type de client
Il est ressorti des entretiens qu’il est important de prêter attention au client et de ne pas se montrer
injuste avec lui en termes de prix. Il existe ainsi chez Pathé & Gaumont une carte qui récompense les
clients qui vont souvent au cinéma. Ces clients peuvent bénéficier d’un forfait qui permet de payer 20
euros par mois pendant un an, et d’avoir ainsi un accès à un nombre de séances illimité. Si l’on
positionne cette carte illimitée dans un contexte d’application du Revenue Management, celle‐ci
permet, d’une part, d’assurer un revenu fixe au cinéma sur une période d’un an et, d’autre part,
d’enregistrer en historique les périodes où il y a une forte présence de clients avec une carte illimitée, et
celles où au contraire où il y en a moins.
Il pourra alors être pertinent de mener des études sur les périodes de fréquentation de ces clients à
forfait et de qualifier leurs comportements. Ainsi, dans un premier temps il sera possible de prévoir le
nombre de sièges occupés par des porteurs de carte et de quantifier le nombre de sièges qu’il reste à
vendre afin d’évaluer à quel tarif ces sièges devraient être vendus de manière à optimiser au maximum
le stock de sièges disponibles dans une salle. Le but final sera de prévoir des actions pour attirer les
clients et remplir son cinéma dans les périodes ou jours de la semaine qui auront été évalués comme
ayant une faible affluence.
6.3 La difficulté de prévoir la demande
Selon le professionnel du cinéma interrogé, il est extrêmement difficile de prévoir la demande : « nous
ne connaissons jamais à l’avance le succès qu’aura un film, en 30 ans de carrière j’ai eu beaucoup de
surprises ».
6.4 Mise en place d’un système de Revenue Management dédié au Cinéma
Un des experts en logiciels de Revenue Management a confessé : « nous avons déjà assez de travail à
faire dans l’aérien, sans oublier les autres compagnies d’hôtels ou location de voitures, bien que ce soit
un marché déjà beaucoup plus petit, avant de commencer à trouver d'autres domaines d'application
tels que le cinéma.» Un autre expert des logiciels de revenue Management souligne lui que, de la même
manière, sa société se spécialise dans la mise en place de systèmes de Revenue Management pour le
secteur de l’hôtellerie uniquement.
7. DISCUSSION DES RÉSULTATS
Nous avons vu, au‐travers de l’analyse des entretiens, que le Revenue Management peut être appliqué
avec profit au secteur du cinéma à la condition de prendre en compte un certain nombre de
paramètres. Une des difficultés majeures réside dans la difficulté de prévoir la demande, celle‐ci étant
en partie liée à la qualité perçue d’un film. Selon Simonoff et Sparrow (2000), il existe au moins 4
variables qui permettent d’évaluer le succès qu’aura un film au cinéma : le genre (film d’action,
comédie, horreur, science‐fiction, dessin‐animé…), les acteurs (nombre d’acteurs célèbres, acteurs les
mieux payés…), le pays d’origine du film (film américain, film français…) et les rapports de l’industrie du
cinéma fournis par l’association Motion Picture Association of America.20
De façon générale, le budget investi dans un film n’est pas un indicateur qui permet de prévoir la
demande même si ces deux dimensions sont souvent liées. Le budget d’un film prendra en compte non
seulement la réalisation du film mais aussi la promotion et la distribution du film, qui influencent le
nombre d’entrées. En revanche, même si avant la sortie d’un film il est difficile de prévoir son succès,
après une semaine au box‐office, en étudiant le nombre d’entrées réalisées la première semaine et le
nombre de salles dans lesquelles le film est diffusé, il est possible grâce à des modèles mathématiques
de définir quelles seront les recettes finales du film en question. Ces modèles font également ressortir le
fait qu’il est nettement plus difficile de prédire le chiffre d’affaires généré par des petites productions du
fait de leur diversité et de leurs spécificités. Il est ainsi essentiel pour un cinéma de sélectionner de
manière pertinente les films qu’il va diffuser.

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8. RECOMMANDATIONS
Une stratégie de Revenue Management aurait un impact positif certain sur les revenus du groupe Pathé
Gaumont. Elle permettrait dans un premier temps d’amortir un certain nombre de sièges qui seraient
restés invendus, et donc de mieux rentabiliser les coûts fixes du cinéma.
Il s’agit également d’un bon moyen pour lisser la fréquentation du cinéma et faire ainsi en sorte que les
périodes creuses se remplissent d’avantage grâce à un prix différent de celui des journées dites
contraintes, comme le samedi soir par exemple.
Dans un premier temps seront abordées les conditions de préparation au déploiement du Revenue
Management. Ensuite les bases et choix de la stratégie RM pour Pathé & Gaumont, et enfin les décisions
et actions à maintenir une fois le Revenue Management stratégie mise en place dans les cinémas.
8.1 Préparation au déploiement du Revenue Management
Dans beaucoup d’entreprises le département de Revenue Management, le département des ventes et le
département Marketing sont séparés. Regrouper les données émanant ces départements rendrait
possible la mise en place d’un département d’optimisation des profits complets. Pour que cela soit
réalisable il est primordial que l’ensemble des données de ces différents départements soient intégrées
dans un même système. Par exemple, le département marketing traite un certain nombre de données
telles que les dates des achats, les types de produits, la fréquence des achats etc. A partir de ces
données ce département met en place des promotions pour augmenter la demande. Ces promotions
devraient bien entendu tenir compte des éléments cités précédemment, mais également des besoins de
ventes exprimés par le département de Revenue Management. En effet si les équipes marketing tentent
de vendre davantage aux familles, alors que les Revenue Manager estiment que cette segmentation de
la clientèle n’est pas intéressante en termes de revenu et accordent peu de places de cinéma à la vente
pour les familles, alors les promotions réalisées par le département marketing seront inutiles.
Pour cette raison, la première étape pour appliquer le Revenue Management à la chaîne de cinéma
Pathé & Gaumont est de mettre en place un pôle d’activité pour cette technique relié aux équipes de
vente et de marketing au siège. On peut dans un premier temps faire ce pas vers un partage des
données à travers la mise en place de réunions hebdomadaires et mensuelles de façon à assurer une
communication étroite entre les différents départements. Dans un second temps il sera possible de
mettre en place un système de Revenue Management qui intègrera l’ensemble des données émanant
des différents départements pour les rapports et recommandations de prix. D’ailleurs SAS Profit
Optimization Global Practice a développé en 2009 le Customer Lifecycle Analysis System (CLAS)
regroupant un grand nombre de données utiles à la fixation du prix et les traitant ensemble. Plutôt que
de traiter des données dans des fichiers Excel ou Access avec des milliers de lignes, CLAS permet un
traitement automatique des données et fournit des recommandations ou alertes automatiques. Cela
donne ainsi aux Revenue Managers davantage de marges de manœuvre pour être réactif et aller au
cœur des données et des analyses, et leur permet de se concentrer davantage sur les projets plutôt que
de travailler seulement sur la mise à jour des données.
Le système de Revenue Management sera intégré à la plateforme de distribution Pathé & Gaumont et
sera articulé de la manière suivante :
‐Une base de données centrale qui récupère les données de l’ensemble des cinémas du groupe en
France.
‐4 pôles se rattachent à cette base de données centrale : 1) Le service de relations clients 2) La
plateforme de vente directe et indirecte 3) Les logiciels et systèmes référentiels : Property Management
Système et Revenue Management Système 4) Le service de Business Intelligence.
Les éléments clefs qui seront pris en compte dans le choix du cinéma pilote seront les suivants :
‐Un grand nombre de films à succès proposés
‐Un environnement économique dynamique
‐La qualité du cinéma : son, image, sièges, services (café, confiseries, boutiques etc…)

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