Comment gérer vos investissements sous-performants

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Comment gérer vos investissements sous-performantsPrésentation à Réseau CapitalLe 28 novembre 2003IntroductionBernard BrunetAssociéServices de conseils financiersSon expertise► Établi des diagnostics financiers►Élabore des plans de restructuration et de récupération de la valeur de l’entreprise► Dirige à Montréal, conjointement avec ses deux associés, une équipe de 20 professionnels dont sept syndics qui rendent des services de restructuration et d’insolvabilitéIntroduction► L’EBITDA est le cœur d’un projet d’investissement :● Il doit être important et permanent Il doit être important et permanent► Ne pas atteindre un EBITDA important et permanent affecte :act● La valeur● Le respect des restrictions bancaires post-investissement● La confiance et le confort des partenaires financierst des partenaires financiers● L’habilhabileté à livrer la croissance prévue● La sortie éventuelleCycle de vie d’une entrepriseCAS 2 CAS 1DésinvestissementssementssementB DCCInvestissementAEAmis, famille, Partenaire Partenaire Partenaire communauté financier stratégiquecommunauté financier stratégiqueSignes avant-coureursCas 1DIAGNOSTIC OUTILS DÉVELOPPÉSDIAGNOSTIC OUTI►► Expansion vers le marché américain► Prévisions de trésorerie détaillées ►● Développement du marché (clients)ment (c►► « SWOT »»● Compétition agressive (prix de vente)►► Planificattionion des ventes et de la marge brute ►► Hausse du coût des matièreHausse du coût des matières ...

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• Publié par: Thyas
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Extrait

Comment gérer vos investissements sous-performants

Présentation à Réseau Capital

Le 28 novembre 2003

Introduction

Bernard Brunet Associé Services de conseils financiers

Son ex ertise

► Établi des diagnost i cs financiers

► Élabore de  s plans de restructuration et de récu pération de la valeur de l entreprise

► Dirige à Montréal, c onjointement  a v e c  s e s  d e u x  a s s o c i é s , u n e   équipe de 20 professionnels do  nt sept syndics qui rendent des services de restruc turation et d insolvabilité

Introduction

► L EBITDA est l e cur d un projet d investissement :   

● I l  d o i t  ê t r e  i m p o r t a n t  e t  p e r m a n e n t

► Ne pas atteindre un EBITDA important et perma nent affecte :

● La valeur ● Le respec t des res trictions bancaires   post -investissement ● La confiance et le confort d e s   p a r t e n a i r e s   f i n a n c i e r s ● Lhabileté à livrer la croissance prévue ● La sortie éventuelle

C  ycle de vie  d une entreprise

Désinvestissement

Investissement

A

B

Amis, famille, Partenaire communauté financier

C

CAS

D

Partenaire stratégique

CAS 1

E

Signes avant-coureurs Cas 1

DIAGNOSTIC

► E x p a n s i o n  v e r s  l e m ar c h é améri c a i n ● Développement du marché (clients) ● Compétition agressive (prix de vente) ► H a u s s e d u c o û t d e s   m a t i è r e s   p r e m i è res ► Fabrication r emplace la sous-traitance ► Structure corporative complexe ► Management faible

RÉSULTATS

► Diminution des ventes ► Augmentation des marges brutes ► Radiation de la perte nette ► Diminution de l inventaire  ► Réinjection de capital

OUTILS DÉVELOPPÉS

► Prévisions de trésorerie détaillées ► « SWOT » ► P l a n i f i c a t i o n d e s   ve n t e s   et de   l a   m a r g e   b r u t e   ► Planification de la pro duction ► Prévisions financière s consolidées ► Suivi des écarts ► Appui de la Banque ► Description des tâche s

50 M$ à 40 M$ 3 % (2 M$) à 0 2 M$ à 1 M$ 1 M$

D u r é e  :  1 2  m o i s

Signes avant-coureurs Cas 1

► Financiers

● Augmentation des ventes et des stocks ● Vieillissement des comptes à recevoir américains ● Non-respect des restrictio ns banca i r e s ● Présentation dune perte aux états financiers vérifiés ● Écarts importants entre les états financiers internes et ceux du vérificateur ● Restriction au rapport de vérification

► Opération

● « Start-up » de production ● Changements de fournisseurs de matières premières

► Gestion

● Manque de leadership, de plan stratégique

► Externe

● Hausse du coût des matières premières ● Compétition agressive

Signes avant-coureurs Cas 2

DIAGNOSTIC

PRODUIT 1 ► En croissance ► EBITDA important et permanent ► Marché existant ► Compétition féroce

PRODUIT 2 ► S t a d e d e la r e c h e r c h e   e t   d é v e l o p p e m e n t ► Aucune vente existan te  potentiel élevé ► B e s o i n s   d e c a p i t a u x   é l e v é s ► U t i l i s a t i o n   f o n d s   P r o d u i t 1

CHOIX DE MISSION DIMPOSE

 ► C o n f l i t  d a c t i o n n a i r e s  ( e n t r e p r e n e u r e t i n s t i t u t i o n s ) ► Équité n  égative ► L e t t r e d i n s a t i s f a c t i o n d u c r é a n c i e r g a r a n t i

Signes avant-coureurs Cas 2

OUTILS DÉVELOPPÉS

► Diagnostic ► É v a l u a t i o n d e l a s o c i é t é   g l o b a l e e t d e   s e s   p r o d u i t s ( a v a n t e t   a p r è s r e s t r u c t u r a t i o n ) ► Plan de restructuration  ► Plan d affaires ► Investissement additionnel de 2 M$ pa r l institution 

RÉSULTATS

 ► Vente de l entreprise/produit   ► Désinvestissement avec profit de l institution ► Continuité des opérations rentables durant le processus de vente

Signes avant-coureurs Cas 2

► Financiers

● Pertes dopérations importantes

● Marge de crédit insuffisante

● Équité négative

● Non-respec t de s  r es t ric t i o n s  b a nc aire s

► Gestion

● Perte de confiance dans les dirigeants

● Conflit dactionnaires

► Externe

● F u s i o n  e t  a c q u i s i t i o n  d a n s  le secteur  

Le processus de récupération de la valeur : une approche intégrée de PwC

Stabiliser

Analyser

Repositionner

Renforcer

Évaluer les  Mettre en  Restr options  stra  té u g v i r e e     d l e a     r u a c ti t o u n - tratégiques les I   d p e r n o t b i l fi è e m r  es  a S  s t i a t b u i a li t s i e o r n Poser le  É d l e a   b r o é r c e u r p   é u r n a  p ti l o a n n    O t b i a s te c s n e t i i m r o   n e l n n in t a v i d r e e e s s s -   égénération financière v é a r l e e r u  l r a  Sortir immédiats l diagnostic  de la valeur Identifier les Renforcer améliorations  v a i c t t a i l v i i s t e é r s  les  lorgan o i n - des opérations sati

Processus de recherche de partenaires stratégiques et/ou financiers

Incidence de la restructuration

Risque plus faible

Risque plus élevé

1. Vendre lentreprise telle quelle  sans maximiser la valeur  favorise lacheteur  constituerait le bon plan dacti o n   s i   l e s a c t i o n n a i r e s   n e   c r o i e n t plus à   l  e x p l o i t a t i o n e t à l a d i r e c t i o n   e t   n e   c r o i e n t   p a s   à   l  a m é l i o r ation p o s s i b l e   d u   r e n d e m e n t

2. Rechercher une amélioration du rendement à court terme  v i s e   u n e   a m é l i o r a t i o n   r a p i d e   d e   l  e x p l o i t a t i o n   p o u r   u n e   h a u s s e   d u b é n é f i c e   e t   u n e   a u g m e n t a t i o n   d e   l a   v a l e u r 3. Poursuivre un plan complet de maximisation de la valeur  accent sur lamélioration de lexploitation; et  m i s e   e n   v a l e u r   d e   l  e n t r e p r i s e   e n   dé f i nis s a n t et e xpl oitant ses compétences di st inc t iv es pour d é v e l o p p e r   d e   n o u v e a u x   p r o d u i t s   et oc ca sio n s c omme rciale s   e t fo u r n i r   u n e   b a s e   d e   c r o i s s a n c e   d e   même quune rentab ilité accrue

Faible valeur

Valeur élevée