Comment le client percoit-il les barrieres au changement ?

K. Kovesi - A. Battistello

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Atelier 1 : Innovation dans les Services COMMENT LE CLIENT PERCOIT-IL LES BARRIERES AU CHANGEMENT ? UNE APPLICATION POUR LE MARCHE DES TELECOMMUNICATIONS Klara KÖVESI France-Télécom - Division Recherche et Développement Laboratoire Qualité et Valeur Perçue, Lannion [e-mail] Anne BATTISTELLO France-Télécom - Laboratoire Qualité et Valeur Perçue, Lannion [e-mail] Résumé : Le marché des télécommunications atteint actuellement des taux de pénétration très élevés de sorte que l'augmentation possible du nombre de clients s'avère désormais de plus en plus limi-tée. Dans ce contexte, la fidélisation de la clientèle constitue un enjeu majeur pour assurer la rentabilité des opérateurs. Le secteur des télécommunications dispose d'un nombre important de barrières au changement. Cette étude a pour objectif de déterminer la nature de ces barriè-res et d'en proposer une typologie. Nous avons développé une typologie en distinguant quatre dimensions principales : les contraintes économiques (tous les coûts financiers liés au chan-gement), les contraintes fonctionnelles (le temps et l'effort consacrés au changement), les contraintes relationnelles (l'aspect psychologique du changement) et les contraintes contex-tuelles (le manque de temps et d'alternatives). Mots clés : Marketing des services, fidélité, rétention, barrières au changement, satisfaction Comment le client perçoit-il les ...

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Atelier 1 : Innovation dans les Services

COMMENT LE CLIENT PERCOITIL LES BARRIERES AU CHANGEMENT ? UNE APPLICATION POUR LE MARCHE DES TELECOMMUNICATIONS

Klara KÖVESI

FranceTélécom  Division Recherche et Développement Laboratoire Qualité et Valeur Perçue, Lannion [e-mail]

Anne BATTISTELLO

FranceTélécom  Division Recherche et Développement Laboratoire Qualité et Valeur Perçue, Lannion [e-mail]

Résumé : Le marché des télécommunications atteint actuellement des taux de pénétration très élevés de sorte que l'augmentation possible du nombre de clients s'avère désormais de plus en plus limi tée. Dans ce contexte, la fidélisation de la clientèle constitue un enjeu majeur pour assurer la rentabilité des opérateurs. Le secteur des télécommunications dispose d'un nombre important de barrières au changement. Cette étude a pour objectif de déterminer la nature de ces barriè res et d'en proposer une typologie. Nous avons développé une typologie en distinguant quatre dimensions principales : les contraintes économiques (tous les coûts financiers liés au chan gement), les contraintes fonctionnelles (le temps et l'effort consacrés au changement), les contraintes relationnelles (l'aspect psychologique du changement) et les contraintes contex tuelles (le manque de temps et d'alternatives). Mots clés :Marketing des services, fidélité, rétention, barrières au changement, satisfaction

Comment le client perçoitil les barrières au changement ? Une application pour le marché des télécommunications.

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ères 1 Journées de Recherche en Marketing IRISl IAE de Lyon, 4 et 5 avril 2005

I  CONTEXTE DE LA RECHERCHE ET OBJECTIFS

L'usage des services de télécommunications, grâce aux nouvelles technologies, est devenu de plus en plus large. En France, le taux de pénétration de la téléphonie fixe est de 86 %, celui de la téléphonie mobile est de près de 72 % et celui d'Internet est de 48 % (Source: Baromètre Euroscope Consumer 2003, Data Nova). Comme ces chiffres nous l'indiquent, les perspectives de croissance future sont limitées. Dans un tel contexte, les entreprises de prestation de services ressentent de plus en plus l'im portance de préserver les marchés acquis et de défendre leurs intérêts. Elles pratiquent un marketing défensif orienté vers la fidélisation et la rétention du client à la place de la conquête de nouveaux clients (Lee et al., 2001; Kim et al., 2004).

L'existence de fortes barrières au changement est un fait reconnu sur le marché des télécommunica tions. D'un côté, l'existence des barrières au changement permet une stratégie efficace de fidélisation, de l'autre côté l'enfermement du client dans une relation forcée avec un prestataire de service présente des dangers s'il n'est pas basé sur la sujétion volontaire. En effet, si le client n'est pas consentant, il quitte son prestataire de service dès que les coûts de changement disparaissent et qu'une occasion inté ressante se présente. Comme les barrières au changement jouent un rôle important dans le domaine des services (Gremler et Brown, 1996), les prestataires de services doivent les gérer au mieux. Or, pour pouvoir les gérer, il est nécessaire de bien les connaître. Aussi, il devient pertinent de connaître com ment les barrières au changement sont perçues par les clients et comment elles influencent leur co m portement de fidélité.

L'objectif de notre travail est la construction d'une typologie des barrières au changement. Pour ce faire, nous avons choisi de nous concentrer sur trois lignes de produits de télécommunications : la téléphonie fixe, la téléphonie mobile et l'Internet. Ces trois services se trouvent chacun dans une phase de maturation différente. Nous postulons donc que dans ces différentes phases, les barrières au chan gement perçues par les clients ne sont pas les mêmes. Notre démarche est basée sur une approche des criptive des motivations des clients de rester chez leur prestataire de services. Cette typologie nous sera utile ultérieurement pour l'identification de l'influence des barrières au changement sur la fidélité. Pour construire la typologie, nous nous sommes inspirés des résultats de travaux publiés dans ce do maine d'une part et nous avons mené une étude qualitative d'autre part. Après une revue de la littéra ture, nous présenterons l'étude qualitative et la proposition détaillée d'une typologie des barrières au changement.

II  CADRE THEORIQUE

Selon les courants classiques, la satisfaction et les barrières au changement sont toutes les deux défi nies comme des déterminants importants de la fidélité (Ranaweera et Prabhu, 2003). Il existe un grand nombre d'études sur le lien entre la satisfaction et la fidélité (Dufer et Moulins, 1989; Bloemer et Kas per, 1995; Jones et Sasser, 1995; Hallowell, 1996; HenningThurau et Klee, 1997; Mittal et Lassar, 1998; Bloemer et al., 1999; Oliver, 1999; Gremler et al., 2001; Caruana, 2002)mais l'intérêt de la recherche pour les barrières au changement (switching barriers)tardivement. La priseapparaît assez en considération des différentes barrières au changement commence à partir des années 90 et son ori gine remonte au domaine du marketing industriel. Par conséquent, sa conceptualisation et sa catégori sation sont beaucoup moins avancées. D'après Fornell (1992), les barrières au changement rendent le changement de prestataire coûteux pour le client. Et inversement, la satisfaction rend difficile et co û teux pour la concurrence d'attirer les clients d'une autre entreprise.

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Atelier 1 : Innovation dans les Services II.1  L'approche relationnelle de la fidélité Dans le domaine des services, il est inévitable de sortir du cadre classique du marketing transactionnel pour s'orienter vers le marketing relationnel (Moulins, 1998). Par conséquent, notre recherche s'appuie sur l'approche de la fidélité en tant que phénomène relationnel (Berry et Parasuraman, 1991; Jackson, 1985; Morgan et Hunt, 1994; Grönroos, 1995; Day, 2000). Cela signifie que nous nous plaçons dans un cadre d'une relation continue et non pas de celui d'une relation ponctuelle restreinte à une transac tion. La perception du service est fortement déterminée par la relation entre le client et son prestataire. Notons que, contrairement au changement de fournisseur dans le cadre de l'échange transactionnel, le changement de prestataire de service entraîne en général des coûts plus au moins importants. Cela peut considérablement influencer le comportement du client en compliquant le changement de prestataire (Gremler et Brown, 1996). Par ailleurs, l’influence des barrières au changement est plus importante dans une interaction basée sur l’échange relationnel (Guiltinan, 1989) quand il s'agit d'un échange transactionnel car l'échange relationnel suppose de la part du client un niveau d'implication plus élevé et une prise de risque. Le concept de barrières au changement englobe les coûts de changement et les bénéfices relationnels traités habituellement ensemble dans la littérature de marketing (Dwyer et al., 1987; Guiltinan, 1989).

II.2  La rôle de la satisfaction La satisfaction du client était considérée pendant longtemps comme l'unique raison de non départ du client. La rétention du client apparaît comme une conséquence parmi d'autres de la satisfaction du client (Anderson et Sullivan, 1993). Ainsi, la satisfaction cumulée augmente la dépendance du client visàvis de son prestataire de service et augmente le sentiment de l'accroissement du risque en cas de changement (Bendapudi et Berry, 1997). Mais, selon Jones et al. (2000), le rôle de la satisfaction est relative par rapport au coût de changement : il est faible quand les barrières au changement sont im portantes et fort quand les barrières sont faibles. Cependant, l'utilisation des barrières au changement à la place de la satisfaction représente un danger important à long terme. Notamment, si le caractère temporaire de l'insatisfaction se transforme en un état constant d'insatisfaction ou si les clients se sen tent piégés à cause de la nature trop contraignante des barrières au changement. Plusieurs auteurs ont démontré que la satisfaction seule n'explique pas la totalité de la fidélité du client. En effet, elle est une condition nécessaire mais non suffisante de cette fidélité (Reichheld, 1993; Mittal et Lassar, 1998; Keaveney, 1995; Cronin et Taylor, 1992).

II.3  Les barrières au changement D'après Fornell (1992),à part la satisfaction du client, les barrières au changement sont le deuxième élément clé du marketing défensif. Ainsi, ces barrières peuvent apparaître comme un point crucial dans la création et le maintien de la fidélité (Dick et Basu, 1994). La définition des barrières au changement

Les premières définitions proposées par Porter (1980, p.10) et Jackson (1985, p. 13) décrivent les bar rières au changement comme des coûts survenant une seule fois, opposés à des coûts continuels asso ciés avec l'usage régulier d'un produit ou d'un service après l'établissement d'un échange relationnel. Une définition plus récente par Burnham et Frels (2003) décrit les barrières au changement comme des coûts survenus une seule fois mais associés avec le processus de changement d'un prestataire à un autre. En s'appuyant sur le travail de Keaveney (1995), les barrières au changement sont définies par Bansal et Shirley (1999) comme l'évaluation du consommateur de la disponibilité des ressources (l'ef fort, le temps, l'argent) et des occasions nécessaires (avoir des alternatives) pour exécuter un change ment. D'autres chercheurs (Ranaweera et Prabhu, 2003) décrivent les barrières au changement comme l'évaluation par le client des efforts et de l'opportunité nécessaires pour effectuer le changement, c'est àdire de l'ensemble des contraintes qui l'empêchent de changer. La définition la plus large, et qui est spécifique au domaine des services, est celle de Jones et al. (2000) : ils regroupent dans la notion de

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ères 1 Journées de Recherche en Marketing IRISl IAE de Lyon, 4 et 5 avril 2005 barrières au changement tous les facteurs qui rendent difficile et coûteux pour le client le changement de prestataire de service. En s'inspirant de ces définitions, nous avons défini la notion de barrières au changement comme l'évaluation du client des coûts, du temps, des efforts (cognitifs et psychologi ques) et des opportunités nécessaires pour effectuer le changement de prestataire de service. Le classement des barrières au changement

Plusieurs auteurs ont démontré le caractère multidimensionnel du concept des barrières au changement (Guiltinan, 1989; Klemperer, 1995; Bendapudi and Berry, 1997; Jones et al., 2000; Burnham et Frels, 2003). Or, à notre connaissance, il n'existe pas de consensus dans la littérature quant aux dimensions des barrières au changement.

Hirschman (1970) est le premier à proposer la séparation des barrières au changement en deux groupes principaux selon la cause positive ou négative qui motivent le client de rester chez son prestataire. Le fait que le client doit rester ("having to be") chez son prestataire est considéré comme une raison néga tive de continuer la relation et la propre volonté du client de rester ("wanting to be") apparaît comme une raison positive. Cette séparation repose sur la motivation du client de maintenir une relation avec son prestataire pour deux raisons opposées : d'un côté, le client veut rester chez son prestataire à cause des contraintes qui sont souvent contraires à sa propre volonté ; de l'autre côté, il veut rester par sa volonté, parce qu'il le souhaite sincèrement sans contraintes extérieures ou intérieures. Cette deuxième catégorie suppose un attachement, l'existence d'un lien affectif entre le client et son prestataire de ser vice (Bendapudi and Berry, 1997). Cependant, Gremler et Brown (1996)identifient les raisons positi ves comme des liens interpersonnels (la familiarité, l'attention, l'amitié et l'affinité) et les raisons néga tives comme des coûts de changement (l'effort, le coût de continuité, le coût contractuel).

Du point de vue psychologique, il existe une grande différence entre ces deux motifs de poursuite de la relation. Les raisons négatives influencent le comportement futur d'une façon négative tandis que les raisons positives renforcent le comportement de réachat (Julander et Söderlund, 2003).

Fornell (1992) distingue plusieurs coûts liés avec le changement comme "le coût de recherche, le coût de transaction, le coût d'apprentissage, les avantages reçus pour la fidélité, l'effort cognitif couplé avec le risque social, financier et psychologique". Klemperer (1987) a fondé son concept autour de trois différents types de coûts de changement : les coûts de transaction, les coûts d'apprentissage et les coûts artificiels. Dans la catégorie des coûts de transaction on retrouve tous les coûts non récupérables liés au changement. Les coûts d'apprentissage incluent les coûts de rupture avec les habitudes et les coûts d'apprentissage de nouvelles règles de fonctionnement. D'après Nilssen (1992), il est nécessaire de faire la distinction entre ces deux types de coûts. Les coûts de transaction sont supportés par le client à l'occasion de chaque changement, par contre les coûts d'apprentissage apparaissent uniquement quand il s'agit d'un service inconnu pour le client. Enfin, les coûts artificiels comprennent tous les moyens disponibles pour l'entreprise de retenir leurs clients. Il s'agit, par exemple, des programmes de fidélisa tion, des contraintes spécifiques et des réductions proposées pour le prochain achat. Par la suite, ce concept a été élargi (Klemperer, 1995) avec trois dimensions supplémentaires : les coûts de compatibi lité technique, les coûts du risque et les coûts psychologiques.

Dans son étude, Ping (1993) définit également trois dimensions de barrières au changement : l'inves tissement personnel, le coût perçu du changement et le caractère attractif des alternatives. Dans la di mension de l'investissement personnel il intègre la force du lien entre le client et les employés du pres tataire. Le coût perçu du changement concerne le temps, l'argent et l'effort associé au changement de prestataire. La troisième dimension inclut toutes les alternatives viables existant sur le marché. Jones et al. (2000) reprennent les deux dernières dimensions et y ajoutent les relations personnelles comme la troisième composante en suivant l'approche relationnelle.

La plupart des auteurs identifient donc trois aspects principaux des barrières au changement. La pre mière dimension fait référence aux coûts réels liés au changement. Elle contient tous les frais liés à la rupture du contrat actuel et la création d'un nouveau contrat. La deuxième dimension regroupe tous les

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Atelier 1 : Innovation dans les Services efforts et le temps à consacrer pour effectuer le changement. Enfin, la troisième dimension concerne l'aspect psychologique du changement y compris l'aspect relationnel entre le client et son prestataire. III  PROPOSITION D'UNE TYPOLOGIE DES BARRIERES AU CHANGEMENT Nous proposons la typologie des barrières au changement suivante basée sur les différentes recherches citées précédemment :

 Le coût de transaction  La perte des avantages économiques  Les avantages fonctionnels  L'évaluation du risque  Les efforts cognitifs  Le changement relationnel  Les avantages relationnels

 Le manque de temps  Le manque d'alternatives

Figure 1. Typologie des barrières au changement

Nous nous sommes inspirés essentiellement des classifications de Burnham et Frels.(2003) et de Guil tinan(1989) qui nous semblaient être les plus complètes. Ces typologies sontconstruites surles quatre facettes différentes mentionnées cidessus. La première regroupe les coûts liés à l'aspect économique du changement, comme le coût d’initiation, la perte monétaire suite au changement. La deuxième concerne l'aspect fonctionnel du changement tel que le coût d’évaluation, le coût d’apprentissage, l'estimation du risque d'aboutir à un résultat négatif ainsi que le bénéfice perdu. Il s'agit globalement des efforts et du temps consacrés à la procédure du changement. Ensuite, la rupture de la relation avec les employés et avec la marque représente l'aspect psychologique du changement. Enfin, nous ajoute rons une quatrième dimension qui contient l'aspect contextuel du changement. Il s'agit de l'environne ment du marché, l'existence des alternatives convenables pour assurer au client un véritable choix et la disponibilité du client pour effectuer la procédure, souvent longue, du changement.

IV  APPLICATION EMPIRIQUE

Suite à la revue de la littérature, nous avons réalisé une étude qualitative afin d'obtenir les verbatims directs concernant la perception du client des barrières au changement. Cela nous a apporté visàvis de notre problématique un point de vue plus complexe mais néanmoins plus proche de la réalité.

IV.1  Mise en œuvre de l'étude qualitative

Dans le cadre de l'étude qualitative, nous avons mis en place deux discussions de groupes rassemblant chacune huit personnes. Ces deux expérimentations ont eu lieu en janvier 2004 dans un laboratoire équipé de France Telecom, situé dans une petite ville de province. Le déroulement des discussions de groupe était assuré par une animatrice qualifiée avec l'aide d'un guide d'animation défini préalable ment. Une assistante était chargée de prendre des notes, de contrôler le bon déroulement dans le temps et de surveiller si tous les thèmes du guide d'animation étaient bien abordés. Les discussions, d'une durée d'environ 2h30 avec une pause, étaient filmées avec deux cameras positionnées de façon à voir tous les participants. Ces enregistrements nous ont permis de conserver l'intégralité des discussions. Le recrutement des participants a été réalisé par un prestataire externe sur deux populations différentes :

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ères 1 Journées de Recherche en Marketing IRISl IAE de Lyon, 4 et 5 avril 2005 la première n'avait réalisé qu'un seul changement d'opérateur de télécommunications mobiles, la deuxième avait réalisé au minimum deux changements, mais pas forcément sur la même ligne de pro duit.

IV.2  Méthodologie et analyse des résultats

La méthode de discussion de groupe comporte un danger important en provoquant parfois une ten dance au conformisme qui peut réduire la fiabilité des informations. L'ampleur de ce biais peut être réduite en demandant aux participants de donner leur opinion également par écrit. Pour diminuer cette tendance au conformisme, nous avons donc complété la méthodologie traditionnelle de discussions de 1 groupe avec cette idée retenue dans la technique du groupe nominal . Cette dernière fait figure d’alternative à la technique de discussions de groupe plus largement utilisée. Dans ce cas, l'emphase est mise temporairement sur l'effort individuel, ce qui n’empêche pas les activités de groupe (De Ruyter, 1996).

Pendant la réalisation des discussions de groupe les répondants étaient invités plusieurs fois et de fa çons différentes à exprimer les raisons pour lesquelles on reste chez son opérateur de télécommunica tions ou on en change. Il convient de mentionner que le concept de la fidélité aux services apparaît chez la plupart des répondants comme un sujet de discussion relativement difficile à cause de sa nature abstraite. Nous avons rencontré ce problème au cours de la première discussion de groupe. Lors de la deuxième expérimentation, nous avons modifié la première partie de guide d'animation en associant les participants par équipe de deux. Cela a permis d'améliorer l'appréhension du sujet.

Suite à la collecte de données primaires, une analyse thématique a été mise en œuvre sur le corpus intégralement retranscrit. Parmi les nombreuses méthodes disponibles, l’analyse thématique a été pri vilégiée en raison de sa performance de recherche des thèmes émergents. Nous avons eu recours au logiciel ALCESTE pour nous aider à définir les catégories (Reinert, 1986, Lebart et Salem, 1994). L'analyse a été effectuée par deux analystes séparément selon un schéma de classification commun. L'indice de convergence et l'indice de fiabilité entre les deux analystes étaient satisfaisants.

V  LA PERCEPTION DES BARRIERES AU CHANGEMENT

A l'issue de la revue de la littérature et le résultat de l'étude qualitative nous avons construit une typo logie des barrières au changement basée sur quatre dimensions. Dans ce paragraphe nous allons pré senter en détail les composantes de ces dimensions.

V.1  Les barrières économiques

V.1.1  Le coût de transaction

Tous les coûts liés à la transactiondu changement de prestataire sont regroupés dans cette catégorie. Le coût de transaction est créé d'une manière artificielle, (Klemperer, 1987)et imposé au client par le prestataire de service en provoquant une perte financière irrécupérable pour le client lors de chaque changement. Il représente tout l'investissement financier réalisé par le client en cas de changement de prestataire du service, comme les coûts contractuels, et les coûts d'initiation et d'intégration. Les coûts contractuels contiennent tous les coûts financiers liés à la création du cadre contractuel de la relation : d'un côté, le coût de terminaison du contrat actuel avec le prestataire au moment de la rupture et de l'autre côté, le coût de la création du nouveau contrat avec le futur prestataire du service. La "contractualisation de la relation" est un obstacle important qui rend difficile la rupture avec le presta 1 Nominal Group Technique (NGT)

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Atelier 1 : Innovation dans les Services taire de service avant d'arriver au terme du contrat (Bozzo et al., 2003). Lors des discussions de groupe, les participants ont qualifié de nombreuses fois le contrat comme étant « trop lourd ». Ainsi, l'engagement contractuel résulte du fait que le client « se sent obligé » visàvis du prestataire de ser vice de télécommunication mobile.

La durée du contrat est aussi jugée trop longue car dans la plupart de cas « on nous oblige à rester un an ou deux ans » donc « quand on a signé, on a signé pour un certain nombre de temps ». Le « manque de flexibilité » peut provoquer un sentiment de dépendance, une sorte de « prise en otage » de la part des clients qui n'ont pas la possibilité de « pouvoir changer comme on veut ». Ainsi, le sentiment de manque de liberté donne l'impression « d'être quand même pas mal coincé » qui peut être la source d'un certain nombre de frustrations, et d'attitudes négatives. « Plus ils veulent garder le client, plus ils mettent d'obligations et plus le client a envie de fiche le camp ». Dans la continuité de relation, la fin du contrat apparaît comme un point crucial. « En fin de contrat, on veut changer de téléphone, on peut avoir un téléphone super, pas cher, avec un nouveau contrat, ailleurs ». Même en cas de satisfaction, en arrivant au terme du contrat, la plupart des clients ne sont pas sûrs de vouloir garder leur opérateur actuel. « C'est moins cher quand on prend un nouveau contrat ailleurs, … plutôt qu'en étant fidèle …c'est là où ce n'est pas normal quand même. »

Dans le coût de transaction on retrouve également tous les coûts d'initiation et d'intégration du nou veau service comme les coûts d'installation technique, d'achat d'équipements supplémentaires, ou d'achat de nouveaux matériels nécessaires à cause de l'incompatibilité technique avec les équipements existants (Klemperer, 1995). Ces barrières ont été peu citées car nous pouvons supposer que ces coûts sont assez faibles à cause de la normalisation importante dans le domaine des télécommunications. Néanmoins, les offres de services intégrées comme le "tripleplay" (télévision, téléphonie et Internet) nécessitent l'achat d'un équipement spécifique à chaque opérateur. Vu l'évolution du marché vers ces offres intégrées, cette barrière devrait avoir de plus en plus de poids dans le futur.

V.1.2  La perte des avantages économiques

Les différents avantages offerts par les prestataires de services comme les réductions de prix, l'utilisa tion des points ou des coupons de réduction ou encore les cadeaux, ont pour objectif de récompenser le client d'une manière tangible pour sa fidélité (Klemperer, 1995). En général, ces avantages ne sont pas accordés aux nouveaux clients. Avec le changement de prestataire de service, le client perd l'opportu nité de profiter de ces bénéfices économiques. L'existence de ces récompenses apparaît comme une motivation supplémentaire du comportement de non départ : « l'offre promotionnelle, les avantages, les cadeaux, ça aussi, ça joue beaucoup ».

V.2  Les barrières fonctionnelles

V.2.1  La perception du risque Chaque changement de prestataire de services représente un éventuel danger pour le client de faire un mauvais choix (Jackson, 1985). La perception du risque est l'estimation de l'ampleur du risque écono mique, social et psychologique par le client (Fornell, 1992). Le client est d'autant plus exposé au dan ger que l'achat de service est important, qu'il réalise son achat auprès d'un prestataire moins réputé et que le service acheté est d'une complexité accrue (Jackson, 1985).Le risque économiquereprésente les coûts d'incertitude sur la qualité (Klemperer, 1995),performance (Jones et al., 2003) la ,la et convenance du nouveau service. En essayant un prestataire inconnu, le client est exposé au risque de se retrouver après le changement avec un service moins satisfaisant que celui dont il dispose actuelle ment : « On ne sait pas ce qu'on trouve ailleurs, …on fait aussi bien de rester là ». Le risque social correspond à l'affaiblissement ou la coupure des liens sociaux (Guiltinan, 1989; Klemperer 1995).L'effet de réseau social joue donc un rôle capital dans cette catégorie et représente un frein important au changement. « Les proches qui n'ont pas forcément le même opérateur, c'est vrai que ça coûte beaucoup plus cher ». Le choix de l'opérateur influencé souvent par l'entourage : « j'ai voulu faire comme mon ami, tout simplement ». Si l'entourage du client est chez le même prestataire de service, cela peut créer un sentiment d'appartenance à un groupe social qui rend le changement plus

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ères 1 Journées de Recherche en Marketing IRISl IAE de Lyon, 4 et 5 avril 2005 difficile. En outre, le service acheté contribue à la diffusion de l'image de soi vers les autres. Enfin, le risque psychologique est lié à l'aspect psychologique de l'achat. D'un côté, ce risque peut être lié au sentiment qui est propre à l'individu comme « la peur de l'inconnu » ou « la peur que ce soit pire ail leurs » : « Bon là, on est pas satisfait, mais on sait au moins ce qu'on a… ». De l'autre côté, il est basé principalement sur les normes de cohérence (Guiltinan, 1989) ou plus exactement sur le besoin du client de justifier ses décisions d'achats antérieures. Cela explique des décisions d'achats peu co héren tes d'un point de vue économique mais tout à fait logique du point de vue psychologique. En cas de changement, le client s'expose au risque d'introduire une dissonance entre son ancienne et sa nouvelle décision d'achat. Cependant, ce risquelà est difficilement décelable dans des discussions de groupe car les participants protègent leur intégrité à cause de l'effet de groupe. V.2.2  Les efforts cognitifs Nous avons défini les efforts cognitifs comme le temps et l'effort consacrés au processus par leq uel le client acquiert la connaissance concernant son futur prestataire et le fonctionnement des services. Il s'agit d'un investissement personnel avec pour but l'adaptation du client au nouveau service (Jackson, 1985). Nous avons divisé cette catégorie en deux parties en fonction du moment où l'effort doit être réalisé, c'estàdire avant ou après le changement du prestataire (Jones et al., 2002). La recherche d'information, l'évaluation et la comparaison des alternatives sont effectuées avant le changement. La recherche d'information se focalise sur l'existence et les caractéristiques des offres de service alternatives. Dans le marché des télécommunications, les clients ont de plus en plus d'informa tions disponibles : « plus on a d'informations et plus on réfléchit et plus on y pense ». Pourtant, « il est compliqué de s'informer », trouver et classer les informations dont on a juste besoin nécessite du temps. La recherche d'information donne une base nécessaire pour effectuer la phase suivante, qui est de l'évaluation et de la comparaison. L'évaluation et la comparaison des offres des concurrents contri buent à la facilité de la prise de décision. Cela nécessite non seulement du temps mais un effort mental non négligeable de la part du client. Par exemple, « la compréhension du contrat, …c'est la jungle » car il n'est pas évident de « lire entre les lignes ». Au cours des discussions de groupe les participants ont évoqué plusieurs fois la difficulté liée à la comparaison des offres : « ça peut être un cassetête aussi, de comparer ». « On a l'impression qu'on ne peut pas, qu'on a du mal à comparer ». La co m plexité des offres représente un obstacle important car « c'est difficile à comparer des choses qui ne sont pas comparables ». L'apprentissage et l'échange d'information avec le nouveau prestataire s’effectuent après le changement. L'apprentissage est lié avec la mise en place du nouveau service. Il est particuliè rement important que le client apprenne l'utilisation du service : « des … SMS, je ne sais pas comment ça marche, je suis trop vieux pour ça ». La performance du service est déterminée partielle ment par l'efficacité de la contribution du client. L'échange d'information entre le client et le presta taire permet d'obtenir une utilisation de service plus performante et plus adaptée aux besoins du client. Elle permet aussi au prestataire de service de mieux comprendre les besoins spécifiques du client (Guiltinan, 1989; Burnham et Frels, 2003). Ainsi, l'opérateur idéal a été décrit comme ayant«une meilleure communication, une communication personnalisée ».

V.2.3  Les avantages fonctionnels

La connaissance et l'expérience du client concernant le fonctionnement du service sont des atouts non négligeables pour le client. En effet, l'expérience du client lui permet de mieux connaître le marché dans lequel il évolue et donc de mieux pouvoir choisir entre rester ou quitter son opérateur « s'il a l'h a bitude, et puis, il voit comment ça fonctionne ». Les habitudes bien installées lui apportent une éco nomie de temps et une réduction du risque. Du point de vue du client, avoir des habitudes facilite la procédure d'achat, représente une commodité, évite la recherche d'information et de conseil, permet la diminution du risque et de l'anxiété grâce à la confiance. Les participants des discussions de groupe ont exprimé leur motivation de se simplifier la vie « parce que c'est plus simple de rester », de suivre les habitudes « parce que c'est confortable » et ainsi d'éviter de « se compliquer la vie ». Parmi les

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Atelier 1 : Innovation dans les Services raisons concrètes, sont citées la lecture facile de la facture par habitude, la connaissance des numéros utiles, les conditions spécifiques du contrat ou tout simplement la proximité géographique : « la proximité du point de vente ».

V.3  Les barrières relationnelles

V.3.1  Le changement relationnel

En cas de changement de prestataire de service, le changement relationnel est incontournable. Cela nécessite un effort psychologique pour la fondation d'une nouvelle relation ainsi que pour la rupture de la relation actuelle avec le personnel de l'entreprise ou avec la marque. Les participants ont évoqué la relation établie au fil des années avec l'opérateur historique de téléphonie fixe qui est devenue un atta chement presque nostalgique : « Qui ont connu que les télécoms…ils ne changeraient pour rien au monde ». Le client peut subir une performance relationnelle réduite avec son nouveau prestataire par rapport à son ancien après la rupture de la relation. Cela implique également une perte d'investissement person nel dans la relation (Patterson et Smith, 2003). V.3.2  Les avantages relationnels

Nous entendons par avantages relationnels tous les traitements préférentiels du prestataire envers son client ainsi que l'effet de groupe. En effet, le client apprécie de se sentir distingué, mieux traité que les autres, cela contribue à la valorisation de soi. Ce traitement distingué est exprimé par les participants par l'attente d'un échange personnalisé : « nous guider à ajuster correctement la tarification ». Cet échange peut être utile au prestataire car il lui permet de disposer de connaissances spécifiques concernant ses clients. L'autre avantage relationnel vient de possibilité pour le client de faire partie d'un groupe ou d'une communauté : « un sentiment d'appartenance à l'entreprise, son opérateur » et donc contribue à une valorisation sociale.

V.4  Les barrières contextuelles

V.4.1  Le manque de temps

Suite à des nombreuses citations, "le manque de temps" doit être considéré comme une barrière au changement cruciale parce que « on n'a pas forcément l'envie ni le temps d'aller voir les autres opér a teurs ». La valeur du temps devient un facteur important quand l'investissement de temps nécessaire pour effectuer la démarche de changement est perçu comme trop important par le client (Graham, 1981). D'après la théorie de Becker (Becker, 1965) sur la valeur économique du temps, le temps du client est pris en compte comme une ressource plus ou moins rare, selon sa valeur personnelle. Cette valeur lui permet de maximiser son niveau de satisfaction par rapport à ses propres contraints de reve nus et de temps disponible. Dans notre société de consommation actuelle, la valeur du temps est en hausse continuelle à cause de la course à la productivité. En résumé, la valeur du temps ne cesse pas de croître par rapport aux autres ressources. De par cette augmentation continue, le temps devient une ressource de plus en plus rare et le client est incité à faire des économies de temps. "Pour le client, il y a un coût de disponibilité qui est fonction du temps passé pour obtenir un service, car ce temps pour rait être consacré à d'autres activités" (Lovelock et Lapert, 1999, pp. 269).

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ères 1 Journées de Recherche en Marketing IRISl IAE de Lyon, 4 et 5 avril 2005

V.4.2  Le manque d'alternatives

Il s'agit de l'estimation du client de la disponibilité des services alternatifs qui peuvent s'avérer satisfai sants (Ping, 1993; Sharma et Patterson, 2000, Rusbult et al., 1980).En fait, le client compare son pres tataire actuel avec la concurrence (Jones et al., 2000).D'après Ping (1993), "le caractère attractif des alternatives est associé négativement avec la fidélité du client". Inversement, l'absence d'alternatives convenables a une forte probabilité d'être associée positivement avec le comportement de la fidélité. Les participants ont exprimé une faible disponibilité des alternatives « parce qu’on peut ga gner sur les secondes, mais on perd sur autre chose » et au final « c'est kifkif ». Cela indique un niveau faible de différentiation perçue parmi les offres de télécommunication mobile.

VI  PERSPECTIVES

L'objectif de l'étude présentée est de proposer d'une typologie des barrières au changement adaptée au marché des télécommunications. Nous avons défini des barrières au changement comme un concept multidimensionnel et séparé de la satisfaction. Notre objectif futur est le développement d'une échelle de mesure en suivant les étapes du paradigme de Churchill (1979). Cette étude constitue une phase préparatoire à l'analyse de l'influence directe et indirecte des barrières au changement sur les dimen sions attitudinales et comportementales de la fidélité. Au niveau managérial, la création de barrières au changement trop élevées peut entraîner des conséquences négatives comme le sentiment d'enferme ment du client, l'insatisfaction, un boucheàoreille négatif. Inversement, les barrières trop faibles ren dent le changement trop facile pour le client (Julander et Söderlund, 2003). Trouver le juste équilibre nécessite une bonne connaissance de ces barrières.

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