Le management participatif nécessite un pilotage systémique - novembre 2013

Bistra.Atanasova

Description

Présentation de la clinique Bohler et de son management participatif

Sujets

• Management participatif
• management

Informations

• Publié par: businessman
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  Paternité, pas d'utilisation commerciale, partage des conditions initiales à l'identique
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 1 Mo

Extrait

Atelier n° 36

Paris La Villette - Cité des Sciences et de l’Industrie Lundi 25etmardi 26 novembre 2013

Management par les indicateurs : expériences internationale et nationale, perspective du Compte Qualité

LE MANAGEMENT PARTICIPATIF NECESSITE UN PILOTAGE SYSTEMIQUE

Mr Christian Oberlé Directeur Général de la Clinique Privée Dr E. Bohler SA Directeur Administratif de la Fondation FrançoisElisabeth

Présentation de la Clinique Bohler (CBK) : petite mais ...

Petite structure spécialisée(gynécologie obstétrique, 68 lits, 8 places, 6 salles d’accouchement, 3 Ops, 200 salariés, 35 médecins spécialiséstravaillant sous statut libéral).

Mais partie d’unestructure hospitalière plus grande, la « Fondation François Elisabeth » (517 lits, 70 places, 13 OPs, 1300 salariés, 150 médecins spécialisés) Exploitant à statut privé du « Centre Hospitalier Kirchberg » (CHK).

CBKest laClinique de la femmedu « Centre Hospitalier du Kirchberg » avec sa propre structure de gestion

Et, actuellement, la « Fondation François Elisabeth » est dans unprocesuss de fusion avec un hôpital général pour devenir lepremier Groupe Hospitalierluxembourgeois avec plus que 770 lits, 2100 salariés et 250 médecins spécialisés.

Présentation de la Clinique Bohler (CBK) : petite mais ....

Le parcours depuis son rachat fin 2005

CBK est la devenupremière Clinique de la Femmedu Luxembourg au niveau: •Volume: 1750 naissances en 2005, elle a maintenant 2700 naissances par année et 40% de la part de marché. Avec 4000 OP par an elle a doublé cette activité. •Le % de patientes frontalières est passé de 4% à 11%. ième •Qualité et management: 7établissement en 2004, la CBK obtient depuis 2007 la meilleure évaluation du secteur de la santé dans le cadre du programme national EFQM. •Notoriété: Depuis quelques années, le nom « Clinique Bohler » a la plus grande notoriété des hôpitaux luxembourgeois et commence avoir une notoriété audelà du pays. •Performances: La Clinique affiche les meilleurs résultats nationauxau niveau satisfaction patients et rentabilité financière etGroupeau niveau satisfaction personnel.

Pour réaliser cett évolution, il y avaitdes choix à faireetun pilotageà mettre en place afin de vérifierleur pertinence et corrigerrapidement dès nécessaire.

« AncienneBohler »:

Points forts Expertise technique Cohésion Esprit économe Motivation Pragmatisme

Les choix à faire :

Points à développer Culture de management Décloisonnement Expertise de support Créativité Prise de responsabilité

Comment apporterdu changement sans mettre en péril les points forts ? •Choix structurel : autonomie des domaines stratégiques •Choix de leadership : dynamisme, créativité, confiance •Choix du style de management : participatif •Choix d’organisation :matricielle •Choix du cadrage : EFQM •Choix priorités invest.: Innovation, IT, communication •Choix de pilotage : responsabilisation, proximité, intégration, systémique

Choix structurel : autonomie des domaines stratégiques

Clinique Sainte- Marie

Clinique Ste-Marie

Hôpital de proximitévers: Hôpital de suite

Modernisation 2007 - 2010 Invest:€20 millions

Réorientation gériatrie

Clinique Sainte- Elisabeth

Clinique Sacré-Coeur

Clinique Saint François

Clinique Bohler

Centre Hospitalier du Kirchberg

Hôpital Kirchberg

Hôpital général , 337 lits, 60 places Chirurgie, Médecine Interne, Pédiatrie et Néonatologie, Psychiatrie

Ouverture 2003 Invest:€190 millions

Clinique Bohler

Clinique spécialisée 68 lits Gynécologie, obstétrique

Ouverture 2006 Invest:€35 millions

SYNERGIES Organisation, Qualité, Finances, Facturation et GRH: pilotage global, gestion locale Technique & Logistique,Laboratoire : direction centrale, équipes locales à la CSM Informatique, Restauration, Stérilisation, Pharmacie: centralisé, SLA

Choix de leadership : dynamisme, créativité, confiance

“Managers do things right, leaders do the right thing” (Warren Bennis, Univ. de Caroline)

Evoluer d’un « leadership de contrôle » vers un leadership qui: Incite à la créativité, l’innovation et l’action Génère un dynamisme et une collaboration décloisonnée via la communication, l’écoute et la confiance Soutient, encourage et motive

Choix du style de management : participatif

Est-ce que le management participatif est le style de management approprié pour le milieu hospitalier ? Contre : • Cadred’attributionscontraignant et « Weisungsbefugnis ». • Convention collective du travail sans marge demanœuvrepour une gestion du personnel différenciée. • Complexité logistique couplée avec picsd’activitédans des environnements à risque (urgences, soins intensifs, OP). Pour : • Environnement complexe, changeant et exigeant . • Importance croissante del’autonomie,la responsabilisation et la pluridisciplinarité. • Culture de travail en équipe. • Rôle de la communication interne dans un milieu complexe commel’hôpital. • Importance croissante de la collaboration transversale dans une approche par processus.

Choix du style de management : participatif

Autonomie

Enpowerment

Changer :  Les structures  Les systèmes  Les processus

Responsabilisation

Donner:  Les compétences  Les moyens  Les indicateurs

Durée : enowerment se construit dans le tems

Confiance réciproque

Choix du style de management : participatif

Objectif : Stimuler la participation des salariés afin de permettre une fusion des différents points de vue, une implication plus grande des salariés, une diminution des conflits et une meilleure intégration des salariés dans l'organisation. Nos cinq grands principes du management participatif: 1. Lamobilisation du personnel 2. Unepolitique active de développement du personnel 3. Ladélégation du pouvoir 4. Toutproblème doit être résolu au niveau auquel il se pose 5. Desdispositifs de régulation sont mis en place Les facteurs de blocage principaux lors du démarrage: 1. Insuffisancedes pilotes ou acteurs : formation 2. Héritageculturel et résistance aux changements: confiance et responsabilisation 3. Cloisonnementinternes: organisation matricielle 4. Difficultésd'évaluation des résultats: mesures et communication 5. Absencede contreparties significatives: seulement partiellement résolu

Processus de l’accouchée

Processus de l’opérée

Processus césarienne

Processus du nouveau-né

Processus PMA-FIV

Processus ambulante

Processus traitement de grossesse

Choix d’organisation : matriciel

Management organisationnel des services Cadre intermédiaire Chefs de service

Service réception

Plateau amb./HJ

Salle d’accouchement

Bloc opératoire

Service gyn-ttt de grossesse

Service Maternité

Choix d’organisation : matriciel L’organisation matricielle et la gestion par processus

EVOLUTION DU PILOTAGE DES PROCESSUS