Low Cost : des hauts et débat
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Low Cost : des hauts et débat

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L’achat low cost, on le sait, se focalise sur la fonction produit ou service (simple) et le prix (bas). Crise aidant, le low cost est-il pour autant devenu une véritable philosophie de consommation ? Non, c’est d’abord une variable d’ajustement, répondent Karen Gombault, Directeur Général Ipsos Marketing CPG, et Olivier Lagrand Directeur des départements Ipsos Vantis et Quanti Industrie & Services Ipsos Marketing. Réponses et analyses croisées.

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Publié le 26 janvier 2012
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Langue Français
Low Cost : des
hauts et débat
06 janv. 2012
L’achat low cost, on le sait, se focalise sur la fonction produit ou service
(simple) et le prix (bas). Crise aidant, le low cost est-il pour autant devenu une
véritable
philosophie de consommation ? Non, c’est d’abord une variable
d’ajustement, répondent Karen Gombault, Directeur Général Ipsos Marketing
CPG, et Olivier Lagrand Directeur des départements Ipsos Vantis et Quanti
Industrie & Services Ipsos Marketing. Réponses et analyses croisées.
La crise explique-t-elle principalement que les consommateurs se rabattent sur
des notions d’économie ?
Karen Gombault
: Fin 2011, 80% des Français
estimaient que leur pouvoir d’achat avait
baissé ; 65% déclarant avoir de plus en plus de mal à joindre les deux bouts (1). Il n’est
donc pas étonnant que les consommateurs soient devenus si sensibles aux prix des
produits courants, alimentaire en tête. Parallèlement, le Web renforce la volonté de
consommer malin. 51% des Français (69% des jeunes parents) déclarent y passer
beaucoup de temps pour dénicher les bonnes affaires (2). Mais c’est une tendance
observé depuis quelques années, donc ce n’est pas just
e la crise, mais un changement
profond de comportement.
Olivier Lagrand
: La crise a exacerbé les comportements d’ajustement : on n’hésite
plus à se détourner du superflu au profit d’offres simples et significativement moins
chères. Cela est facilité par les sites comparateurs qui risquent toutefois de résumer un
produit à un prix et quelques attributs de qualité parfois caricaturaux. Certains acteurs
publics contribuent à cette évolution, notamment à travers la multiplication des
étiquettes informationnell
es imposées par l’UE, qui va prochainement s’étendre aux
pneumatiques (indication de la performance de chaque modèle en termes de freinage,
bruit et consommation). On peut voir cette signalétique soit comme une menace pour les
annonceurs si les marques low
cost apparaissent aussi performantes sur l’essentiel, ou
comme l’opportunité de démontrer la supériorité du premium sur ce qui compte
réellement. Dans tous les cas, la place laissée aux composantes périphériques de l’offre
se réduit. Les marques doivent s
’adapter pour maintenir leur compétitivité, soit en
justifiant et communicant mieux leurs qualités, soit en développant une riposte tarifaire
adaptée.
Justifier le positionnement prix en apportant les preuves de la valeur ajoutée
Karen Gombault
: Je confirme. En réaction à la conjoncture et aux assauts du low cost,
les marques cherchent à se différencier pour générer plus de valeur et pouvoir assurer un
développement. Elles ont surtout choisi de défendre les extrémités de leur gamme. Je
pense aux boulangeri
es Paul ou à Mc Donald’s qui proposent des gammes étendues avec
des produits basiques à des prix abordables, aux recettes très élaborées. Dans un tel
contexte, le milieu de gamme tend peu à peu à disparaître puisqu’il est difficile
d’apporter une réelle va
leur ajoutée sur ce segment de gamme (justifier un prix
supérieur au low cost pour une qualité intermédiaire). En revanche, le premium se
développe : sa qualité, son innovation ou service supérieurs justifiant son prix élevé.
Avec le low cost s’est en effet imposée l’idée d’une « juste valeur » pour chaque produit.
Ce principe s’est retourné contre les marques les plus gourmandes en matière de prix ou
de marge. Celles-ci doivent désormais justifier leur positionnement prix en apportant les
preuves de leur v
aleur ajoutée. Ce sont le marketing et la performance = l’expérience du
produit ou service qui doivent être redéfinis. D’un côté, le marketing doit apporter des
promesses permettant de se différencier des autres produits (savoir-faire, valeur
d’aspiration, expérience supérieure…). De l’autre, il est essentiel que ces promesses se
vérifient par la performance du produit (design, longévité, goût…).
Quels sont les exemples de nouvelles lignes de produits ou d’ajouts de
prestations pour mieux fidéliser ?
Karen Gombault
: Vers le premium, il y a celui de Nestlé Grand Chocolat, une ligne de
chocolat premium innovant aux nombreuses déclinaisons (pâte d’amande, nougat…). Ou
l’extension de la gamme Nestlé Dessert (praliné, caramel…). Le groupe Kronenbourg a
lancé diverses lignes de bière comme la 1664 Millésime, pour se positionner plus
fermement sur le créneau haut de gamme. Nespresso a choisi d’étoffer ses services en
proposant, par exemple, la livraison du café par coursier sous 2 h ! L’Oréal a lancé
diverses gammes de produits de soins quotidiens accessibles : les soins Essentiels
Garnier ou Vichy Essentiels. Certaines marques vont plus loin et créent des lignes ou
marques filles de gamme inférieure. Exemple : Procter & Gamble avec Simply Dry,
couches 20% moins chè
res que Pampers. Là, l’idée est de baisser le niveau de prix
moyen grâce à la création de lignes de produits et services d’entrée de gamme, afin de
s’ouvrir aux habitués du discount ou de ne pas se couper des ménages modestes.
Olivier Lagrand
: En dehors de la grande consommation, mon sentiment est que la
riposte s’organise effectivement sur les bas prix, mais, sur la dimension qualité, plus sur
la démonstration que sur la « premiumisation » à outrance. Il faut donc identifier les
quelques composantes de l’
offre qui feront vraiment la différence et concentrer la
communication sur ces attributs clefs, rationnels ou émotionnels. Il s’agit en fait de tenir
le « contrat de confiance » établi entre les marques et les consommateurs. Les marques
continuent en effet
d’attirer par la qualité de leurs produits (65% des Français y sont
sensibles, + 5 pts vs 2008). L’autre stratégie consiste à occuper le terrain du low cost,
avec évidemment le risque de dégrader le cœur de business. Il faut alors trouver le bon
mix qui p
ermettra de contrer la menace de manière dosée, d’où des stratégies de
marque et de distribution différenciées, comme dans la téléphonie mobile avec les
lancements de Sosh, B&You ou Red pour contrer l’entrée de Freemobile ; Dacia dans
l’automobile ; Transavia dans l’aérien, etc… Les offres elles
-mêmes sont construites pour
que le compromis apparaisse clairement à des consommateurs qui doivent renoncer à
des composantes fortes : absence de réseau physique, compromis sur le confort, etc...
Dans les deux cas,
et pour confirmer ce qu’observe Karen, le milieu de gamme est
particulièrement challengé par le low cost, surtout si ce dernier est en mesure de combler
certains vides dans son offre avec des options bien ciblées.
Consommateurs pas si modestes que ça. Qui au juste consomme low cost ?
Karen Gombault
: Les achats dans les enseignes low cost sont plus le fait des ménages
modestes. Elles constituent une réponse adaptée à leurs contraintes budgétaires fortes.
Les foyers les plus modestes constituent un enjeu croissant pour les entreprises mais il
ne faudrait pas imaginer pour autant que le low cost soit uniquement réservé aux
budgets serrés. Tout le monde veut faire des économies. En réalité, ce sont les besoins
et les motifs qui diffèrent. Le hard discount alimentaire est fréquenté par des ménages
modestes comme principal type d’enseigne, et comme magasin complémentaire par les
foyers plus aisés.
Olivier Lagrand
: Dans les services, les clients du low cost ont en général des profils
plus experts et éduqués. Ils
peuvent se passer d’un service et d’un accompagnement
parfois coûteux. On va ainsi trouver des technophiles chez Free, des CSP+ dans l’aérien,
des cadres dans la banque directe et l’assurance directe : chez
Monabanq, ils
représentent ainsi pas moins de 57% des clients ! C’est finalement surtout une question
de valorisation du contenu et de recherche de simplicité plutôt qu’un pur problème
économique.
Au plus fort de la crise, le low cost semble parvenu à une PDM pallier. La
pénétration des enseignes de Hard Discount alimentaire a ainsi chuté, passant
de 72,2% en 2009 à 70,5% l’an dernier, soit 500 000 clients de moins en deux
ans. Comment expliquer ce repli ?
Karen Gombault
: Côté prix, la forte inflation chez les hard discounters alimentaires (+
4,2% en un an vs + 1,7% en hyper) tend à réduire les écarts de prix avec les enseignes
classiques. Surtout, les distributeurs traditionnels se sont lancés dans une guerre des
prix à coups de promotions et de produits accessibles. Système U et Leclerc ont ainsi
relooké et augmenté le nombre de références de leurs MDD « BienVu » et « Marque
Repère ». Carrefour a lancé « Carrefour Discount » et Auchan son concept de magasins
low cost « Prixbas
». Boulanger et Darty ont accru l’offre des « Essentiels B » et de «
Proline », etc. Tout cela a été facilité par la loi de Modernisation de l’Economie (LME) qui
a renforcé le pouvoir de négociation des distributeurs, contribuant à faire baisser les prix.
La LME a également permis à la grande distribution de se réimplanter au plus près de la
population (centres urbains). Après les prix, elle s’approprie ainsi les autres atouts
plébiscités par les clients du hard discount : proximité et taille réduite des magasins.
Comment les marques vous sollicitent aujourd’hui sur ce type de problématique
?
Karen Gombault
: Pour les clients grande conso, nous testons plutôt des offres dans le
moyen ou le haut de gamme. L’influence de l’offre low cost se fait sentir, notamm
ent
dans la façon dont les consommateurs réagissent face aux propositions et surtout au prix
proposé. De plus, nous retrouvons dans nos problématiques beaucoup de démarches
quali/quanti, et un retour aux questions fondamentales sur la compréhension des
marchés et des comportements. Les industriels ont besoin de faire une mise à plat, un
reset, de revenir aux basiques avant de pouvoir à nouveau innover.
Olivier Lagrand
: J’ai l’impression que nous testons moins d’innovations superficielles,
de services impro
bables. On se recentre un peu plus sur le cœur du débat avec des
clients qui nous disent : « Voilà, dans ce package là, il y a ça. Combien ça vaut du point
de vue du client ? Qu’est
-
ce qui est réellement important ? Qu’est
-ce que je laisse à
l’intérieur et qu’est
-
ce que je sors ? » C’est toujours le principe d’identifier ce qui crée de
la valeur. La plupart des tests que nous faisons aujourd’hui sont dans cette perspective.
Des études de type trade-off où nous allons justement chercher à situer le compromis
optimal en termes de prix et de contenu. Et j’ajouterais que l’on est loin du « moins
disant ». On peut toujours se faire plaisir !
1.
Le pouvoir d’achat vu par les Français à l’approche de 2012, Ipsos Marketing pour
LSA, déc. 2011
2.
Observatoire des 4500, vague 2010
3.
Enquêtes LSA/Ipsos IECM, 2011
4.
Observatoire 4500, 2010
Karen Gombault
Directeur Général CPG, Ipsos Marketing
Karen.Gombault@ipsos.com
Olivier Lagrand
Directeur des départements Ipsos Vantis et Quanti Industrie & Services - Ipsos Marketing
olivier.lagrand@ipsos.com