Analyse SWOT pour les gestionnaires des organisations de santé

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Ce document offre au professionnel de santé une méthodologie simple et adéquate de pratiquer les analyses SWOT.

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Ajouté le 04 janvier 2015
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Langue Français
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Analyse SWOT pour les gestionnaires des organisations et systèmes de santé
12Afanvi KA, MD,MScPH,DBA Scholar
1 Direction du District Sanitaire des Lacs
2 Faculté Mixte de Médecine et de Pharmacie, Université de Lomé
Contact : afankos@yahoo.fr
Pour citer ce document : Afanvi KA. Analyse SWOT pour les gestionnaires des organisations et
systèmes de santé. Aného: Direction du District Sanitaire des Lacs, 2012.
Objectifs éducationnels
1. Définir SWOT ;
2. Identifier les facteurs internes et externes d’une analyse SWOT ;
3. Identifier les compétences centrales de l’organisation/système ;
4. Citer les importants facteurs macro – environnementaux.
Introduction
En vue de produire des plans d’action efficace, les managers et leurs équipes doivent avoir
une image claire de ce qui se passe au sein de l’organisation en général et particulièrement
au sein de l’environnement de travail de celle – ci. L’analyse de l’environnement interne et
externe de cette organisation constitue une analyse SWOT.
Définition
L’analyse SWOT (Strengths = Forces, Weaknesses = Faiblesses, Opportunities =
Opportunités, Threats = Menaces) est un outil courant de planification utilisé pour analyser
les forces et les faiblesses au sein d’une organisation/système, et les opportunités et
menaces à l’extérieur de celle (celui) – ci.
Méthodologie
Analyse de l’environnement/facteurs interne (s)
Une analyse SWOT commence par une évaluation systématique des ressources et capacités
de l’organisation/système. L’objectif principal est d’identifier les compétences centrales sous
forme des forces spéciales que l’organisation/système a ou a exceptionnellement réalisées
en comparaison avec le benchmark (ou objectif) et les concurrents dans les domaines
suivants : marketing, finance, production et ressources humaines. Pour ce faire, il est
demandé de noter chaque facteur (voir tableau 1 pour la check – list) sur une échelle. Du fait
que tous les facteurs n’ont pas la même importance, il faudra procéder à la pondération. En
définitive : les forces constituent les ressources internes disponibles ou les activités pour
lesquelles l’organisation/système est efficace ;
-Tableau 1 : Exemple de check – list pour l’analyse interne
Performance Importance Note
++++ = Très bonne, +++ = Bonne, ++ = Faible, ++++ = Très bonne, +++ = Bonne, ++ = Faible,
+ = Très faible + = Très faible
Marketing
Couverture géographique
Qualité des produits
Qualité des services
Satisfaction des clients
Fidélité des clients
Attractivité du centre
Efficacité des interventions
Accessibilité financière
Capacité d’innovation
Fonctionnalité des COGES
Finance
Taux d’exécution des recettes
Taux d’exécution des dépenses
Taux de recouvrement des coûts
Coût – moyen de traitement
Viabilité financière
Production
Outils de production
Qualification de la main – d’œuvre
Compétence
Temps d’attente
Disponibilité des produits Ressources humaines
Capacité de leadership
Motivation des équipes
Esprit d’équipe
Empowerment (Autonomisation)
Gestion des conflits
Prise de décision









les faiblesses constituent les ressources internes dont manque l’organisation/système
ou les activités pour lesquelles elle /il n’est pas efficace.

Analyse de l’environnement/facteurs externe (s)
La seconde étape consiste à analyser l’environnement externe de l’organisation/système. En
général, elle/il doit analyser à la fois le macro – environnement (environnement
démographique, économique, technologique, politico – réglementaire et socioculturel) et le
microenvironnement (clients, les concurrents, fournisseurs et partenaires) en identifiant
tous les phénomènes susceptibles d’affecter son activité. Il faut à chaque fois identifier les
tendances actuelles et déterminer les opportunités et les menaces qu’elles impliquent pour
l’organisation/système.
Les opportunités
Une opportunité, pour une/un organisation/système, correspond à un phénomène externe
susceptible d’avoir une influence favorable sur son activité ou son efficacité.
Les opportunités liées au macro – environnement peuvent prendre des formes diverses. Par
exemple :
le développement de la natalité constitue une opportunité pour les activités du
PEV (taux d’accroissement élevé dans la région maritime à 3,36 pour cent…….);
la promulgation du code de santé publique…..
les réformes administratives et du statut des fonctionnaires, l’INAM… …… (effet à
double tranchant) ;
L’évolution technologique (téléphone portables, ordinateurs Desktop et Laptop,
internet,…)
Les fêtes et manifestations socio – culturelles (effet à double tranchant).
Au niveau du microenvironnement, trois types d’opportunités :
identifier un service ou produit en situation de pénurie, i.e pour lequel la demande
excède l’offre actuelle (Coartem, ARV, Test gratuit, TDR, TPI, gratuité de la
césarienne* et du PEV, anti TB, …) : ceci demande peu d’efforts marketing car le
besoin est évident ;
s’inscrire dans une catégorie de produit existante en y développant une offre
innovante ou plus performante (les MEG, PEV…). Les pistes d’amélioration par
rapport à l’existant peuvent être trouvées à partir des suggestions des clients en leur
demandant d’imaginer une version idéalisée du produit ou du service, ou en
identifiant les étapes d’achat, d’utilisation ou d’abandon du produit/service.
identifier des produits ou services ou partenaires radicalement nouveaux qui créent
de nouvelles catégories.
---------La valeur d’une opportunité est liée à son attrait et à la probabilité de succès de
l’organisation/système, qui dépend de ses compétences distinctives et de sa maîtrise des facteurs –
clés de succès de l’opportunité identifiée. Par exemple si l’on observe l’émergence sur le marché
d’une tendance susceptible de donner lieu à un nouveau produit/service, plusieurs questions
doivent être posées :
l’idée fondée sur l’opportunité identifiée peut – elle attirer une cible donnée de clientèle ?
cette cible peut – elle être contactée ou touchée via des médias et des réseaux de
distribution efficients (fixe, mobile, avancé, communautaire) ?
l’organisation/système a – t – elle les compétences et les ressources critiques pour fournir les
bénéfices considérés aux clients visés ?
peut – elle mieux le faire que ses concurrents actuels et potentiels ?
la rentabilité probable répond – elle aux critères de l’organisation/système ?
Pour ce faire, il est conseillé d’élaborer la matrice des opportunités (figure 1)
Figure 1 : La matrice des opportunités

Probabilité de succès de l’organisation/système
Elevée Faible
Elevé 1 2
Attrait
Faible 3 4

La plus attrayante est la 1 car le plus fort attrait ou impact et les meilleures chances de se
réaliser. La 2 est intéressante mais les ressources et le savoir – faire de l’organisation/système
ne garantissent pas son succès. Pour la 3, l’organisation/système a des chances de succès mais
l’impact est faible. La 4 peut être provisoirement délaissée.
Les menaces
Une menace est un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de
l’environnement qui, en l’absence d’une réponse marketing appropriée, conduirait à une
détérioration de la performance de l’organisation/système.
Une menace est d’autant plus grave qu’elle affectera en profondeur l’efficacité des interventions
(couverture) et qu’elle a de grandes chances de se réaliser. Selon ces critères, quatre types de
menaces peuvent être identifiées (figure2)



-----
Figure 1 : La matrice des menaces
Probabilité de réalisation
Elevée Faible
Elevé 1 2
Niveau

d’impact
Faible 3 4

L’organisation/système devra particulièrement faire attention aux menaces 1 et 3 compte
tenu de leur probabilité de réalisation. Elle/il devrait préparer, pour chacune, une stratégie
de réponse au cas où elles se réaliseraient. La menace 2 affecterait profondément
l’organisation/système, mais n’a guère de chances de se réaliser. La menace 4 semble
relativement secondaire.
La question essentielle
Comment une /un organisation/système devrait utiliser ses forces actuelles et profiter des
opportunités qui s’offrent à elles pour minimiser les menaces qui risquent de se produire
afin de corriger ses faiblesses ? En d’autres termes, ses forces lui permettront – elle/il de
profiter des opportunités et de résister aux menaces de l’environnement externe ? Ses
faiblesses sont – elles amenées à se réduire ou s’aggraver dans le futur, compte tenu de
l’environnement ?

Conclusion
L’analyse SWOT compare systématiquement les facteurs internes et externes qui affectent
l’organisation/système. Comme avec tous les outils de décision, la plus grande force
constitue la reconnaissance, l’expression et la prise en compte des principales composantes
de décision. Les planificateurs doivent être certains d’avoir identifié les ressources
nécessaires, les capacités existantes et les attentes ou demandes des clients.
Référence
Kotler P, Dubois B, Keller KL, Manceau D. Marketing management, 12ème édition. Paris:
Nouveaux Horizons, 2007.
Brilman J, Hérard J. Les meilleures pratiques de management dans le nouveau contexte
économique mondial, 6ème édition. Paris: Eyrolles Editions d’Organisation, 2008. Fos PJ et Fine DJ. Managerial epidemiology for health care organizations, second edition. San
Francisco USA: Jossey-Bass, 2005.
Lombardi DM, Schermerhorn JR Jr et Kramer BE. Health Care Management. Massachusetts
USA: John Wiley & Sons, 2007.
Robbins S et DeCenzo D. Management. L’essentiel des concepts et des pratiques, 6ème
édition. Paris : Nouveaux Horizons, 2008.