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Augeo Software
Project and Portfolio Management



Livre Blanc






La Gestion des
Nouvelles Demandes de Projets
Synthèse
En amont de la gestion du portefeuille de projets existants, la gestion des nouvelles demandes
de projets consiste d’abord à recueillir, à analyser et à sélectionner les expressions de besoins
qui, une fois acceptées, deviendront des projets de création de valeur au sein de l’entreprise.
Mais cet exercice parfois fastidieux est trop souvent géré sans disposer d’outils permettant une
évaluation méthodique et objective des nouvelles demandes exprimées.
La gestion des nouvelles demandes de projets, regroupant aisément plusieurs centaines de
propositions par an et réalisée dans le cadre de la phase de planification budgétaire annuelle
constitue un processus complexe et souvent peu automatisé. Cette lourdeur nuit
considérablement à la bonne gouvernance des entreprises et au bon alignement des ressources
avec les attentes des directions métier. Entre documents hétéroclites et tableurs multiples
échangés par courrier électronique, les directions techniques se retrouvent rapidement
submergées par des demandes de projets hétérogènes. Celles-ci s’avèrent donc trop souvent
difficiles à trier, à évaluer et à prioriser. Sans compter que le Project Management Office
(PMO), lorsqu’il est mis en place au sein d’une organisation, doit gérer le référentiel des
documents mais aussi organiser le nécessaire flux d’information vers ...

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A u g e o S o f t w a r e
P r o j e c t a n d P o r t f o l i o M a n a g e m e n t L i v r e B l a n c
La Gestion des
Nouvelles Demandes de Projets
S y n t h è s e
En amont de la gestion du portefeuille de projets existants, la gestion des nouvelles demandes de projets consiste d’abord à recueillir, à analyser et à sélectionner les expressions de besoins qui, une fois acceptées, deviendront des projets de création de valeur au sein de l’entreprise. Mais cet exercice parfois fastidieux est trop souvent géré sans disposer d’outils permettant une évaluation méthodique et objective des nouvelles demandes exprimées.
La gestion des nouvelles demandes de projets, regroupant aisément plusieurs centaines de propositions par an et réalisée dans le cadre de la phase de planification budgétaire annuelle constitue un processus complexe et souvent peu automatisé. Cette lourdeur nuit considérablement à la bonne gouvernance des entreprises et au bon alignement des ressources avec les attentes des directions métier. Entre documents hétéroclites et tableurs multiples échangés par courrier électronique, les directions techniques se retrouvent rapidement submergées par des demandes de projets hétérogènes. Celles-ci s’avèrent donc trop souvent difficiles à trier, à évaluer et à prioriser. Sans compter que le Project Management Office (PMO), lorsqu’il est mis en place au sein d’une organisation, doit gérer le référentiel des documents mais aussi organiser le nécessaire flux d’information vers les décideurs pour faire exécuter les arbitrages. Il doit ensuite informer les acteurs concernés de la réponse donnée à leurs demandes.
Sans un outil adapté, l’exercice devient rapidement coûteux, lent et source d’erreurs. Il arrive que des projets soient mal évalués et parfois abandonnés, faute d’indicateurs précis et adaptés pour mesurer leur valeur effective en fonction de critères définis. Pire, des projets peu performants peuvent être approuvés alors qu’une analyse plus fine et plus rigoureuse aurait permis d’allouer les ressources au service de projets apportant davantage de valeur.
L’utilisation d’un système de gestion des demandes de nouveaux projets génère des gains de performance récurrents pour l’entreprise et des économies annuelles immédiates. Ces bénéfices s’expliquent à la fois par une meilleure sélection des projets et par une optimisation plus grande des processus de planification stratégique.
Les progiciels de gestion de portefeuilles de projets (Project Portfolio Management - PMM) apportent une réponse adaptée aux besoins de gérer les nouvelles demandes de projets. Ils permettent, entre autres, de :
Gérer les données des nouvelles demandes de projet recueillies, prendre en compte les mises à jour et informer efficacement tous les acteurs concernés des choix réalisés au sein de l’entreprise
Fixer formellement les critères, les métriques, les indicateurs et les outils d’évaluation des demandes de projet qui seront utilisés par le management
Assurer aux décideurs l’objectivité, la fiabilité et l’exhaustivité des données et critères d’évaluation des projets requis pour décider des arbitrages
Apporter des gains tangibles et mesurables en termes d’efficacité et de performance, des résultats ayant été constatés par des entreprises qui ont déployé ces solutions. Ce livre blanc résume les enjeux liés à la gestion des nouvelles demandes de projets. Il présente les solutions du marché à envisager et les atouts des progiciels PPM comparés aux autres alternatives. De plus, il décrit spécifiquement les avantages des solutions proposées par Augeo Software.
Livre Blanc – La Gestion des Nouvelles Demandes de Projets
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E n j e u x
Contexte Les directions techniques des grandes entreprises privées et publiques travaillent de plus en plus en « mode projet » pour répondre aux attentes de leurs clients en termes d’efficacité, de réactivité et de performance. Directions informatiques, directions des études, services professionnels ou équipes en charge du développement et du lancement de nouveaux produits, toutes les entités-moteurs du développement de l’entreprise, doivent sans cesse innover et concentrer les ressources disponibles sur les projets et activités qui créent le plus de valeur ajoutée. Cependant, la complexité technologique croissante – tous secteurs confondus - et la pression imposée par des cycles de gestion de plus en plus courts mènent au fractionnement des initiatives et des programmes. Cette tendance se traduit mécaniquement par une augmentation du nombre de projets, davantage de chantiers techniques ou plus de lancements de nouveaux produits. Ainsi, un ingénieur qui travaillait auparavant sur un ou deux projets par an se retrouve maintenant sollicité pour participer à huit ou dix projets, voire davantage, dont plusieurs se déroulent en parallèle sur une même période et sur plusieurs sites.
Problématique Des projets toujours plus nombreux et une affectation des ressources de plus en plus complexe caractérisent la gestion actuelle des projets. En effet, l’innovation technologique permet de lancer davantage de nouveaux produits et services qui attaquent des segments de marché spécifiques de plus en plus précis. Dans un autre registre comme la gestion des systèmes d’information, les nouvelles technologies permettent ainsi de développer des applications informatiques toujours plus riches et puissantes, nécessitant la collaboration de spécialistes techniques aux profils uniques (experts Web, Java, réseaux, mobilité, etc.), dont les compétences sont forcément partagées entre de nombreux projets. Cette situation n’est évidemment pas neutre car il faut dorénavant gérer cette multiplicité des projets sans induire des inefficacités qui viendraient à l’encontre des objectifs de performance l’entreprise et des attentes des clients. La problématique à résoudre est donc de tirer profit de cet « effet de rupture technologique» pour améliorer de manière durable la compétitivité et la performance de l’entreprise et de ses équipes travaillant en mode projet. Dans ce contexte, un des objectifs primordiaux pour le management de l’entreprise est de chercher à mieux gérer l’ensemble des nouveaux projets candidats envisagés chaque année lors de la phase de planification stratégique :la gestion du portefeuille de projets candidats. Ce portefeuille de nouveaux projets se découpe, en général, en trois grandes familles ou typologies de projets, comme illustré Figure 1. Familles de projets Typologie % du portefeuille Straté i ue « au cœur des riorités du mana ement » 10 à 20% Obli atoire « à faire sans discussion » 20 à 30% Dévelo ement « à anal ser, évaluer et choisir » 50 à 70% Figure 1 Les deux premières catégories de projets consomment par défaut une part des ressources qui peut représenter 30 à 50% de la capacité totale disponible. Bien que ces projets méritent également d’être analysés objectivement, c’est surtout la troisième catégorie de projets qui doit
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attirer l’attention, et ce pour deux raisons principales. D’abord, parce qu’une mauvaise gestion des projets de développement peut entraîner une hausse de coûts ou, pire, l’incapacité à maximiser les ressources disponibles pour atteindre les objectifs que s’est fixées l’entreprise. Ensuite, parce que leur poids budgétaire – 50 à 70% du total - est conséquent. Sélectionner les projets qui soient à la fois importants et utiles est donc primordial. Opérer cette sélection devient vite complexe lorsqu’il faut segmenter le portefeuille pour évaluer des centaines de projets en fonction de critères multiples (montant de l’investissement en capital, délais de mise en œuvre, retour sur investissement, risques, alignement avec les objectifs stratégiques, etc.). Comment, par exemple, comparer objectivement trois projets informatiques concurrents de mises à niveau des systèmes d’information d’une entreprise – comptabilité, logistique et CRM ? Comment déterminer celui répondant le mieux aux objectifs de croissance, de rentabilité, de développement de la relation client et de mise en conformité avec les lois financières sur la gouvernance d’entreprise? Si la réponse à ces interrogations consistait simplement à résumer la liste des projets dans un tableur, à affecter des notes subjectives sur quelques critères génériques et à faire ensuite un choix expéditif, toutes les entreprises afficheraient une rentabilité exemplaire! Or, la réalité de « l’entreprise étendue » est tout autre. Elle doit mettre en œuvre des technologies complexes et faire usage d’une importante segmentation des rôles et des tâches entre services et spécialistes métier – incluant à la fois des ressources internes et externes. Les critères d’évaluation des projets – à définir, d’ailleurs, en amont par le management - varient d’un portefeuille de projets à un autre et les indicateurs sont souvent alimentés par différents interlocuteurs au sein de l’entreprise. Dès lors, il est facile de comprendre que l’efficacité de la communication entre les différents acteurs impliqués au sein d’un projet pluridisciplinaire soit un facteur de complexité important. Dans ce contexte, il importe non seulement de « tous parler de la même chose » via un vocabulaire commun, d’évaluer les projets « selon les mêmes critères » mais aussi de « faire circuler l’information » et de décider avec efficacité. L’expérience terrain montre que le problème se pose de manière aigüe dès que quelques dizaines de projets sont en concurrence pour arbitrage. Intéressons-nous au processus de départ dont l’illustration est fournie Figure 2. Prenons l’exemple du département marketing d’une grande institution financière qui aurait exprimé le besoin que soit lancé un nouveau programme de fidélité. Suite à cette demande, la direction informatique fait une estimation des coûts, des risques techniques et des délais. Une fois l’expression de besoin complétée, l’estimation des coûts et de la rentabilité validée, les projets similaires sont comparés afin de procéder à l’arbitrage final. Pour ce faire, le management s’appuie sur un groupe d’indicateurs qui, entre autres, mesure la rentabilité attendue, l’investissement en capital requis, le niveau de risque ou la pertinence avec la stratégie du Groupe. Autant de critères qui peuvent être calculés automatiquement, estimés de manière semi-automatique ou tout simplement déterminés manuellement. Ces indicateurs autorisent ensuite des analyses multicritères, seule manière d’y « voir clair » et de prendre objectivement la bonne décision afin de sélectionner les projets créateurs de valeur.
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Marketing
Description du Projet
Nouvelles Demandes
DSI
Technologie Resources Planification Risques Coûts
Evaluation
Management
Business Plans Plan projet DSI
Sélection
Figure 2 En somme, le problème à résoudre comporte trois dimensions fondamentales : La gestion centralisée de toutes les données projet (formulaires et documents joints) produites par la maîtrise d’ouvrage et la maîtrise d’œuvre La gestion programméeet efficace du flux d’information L’utilisation d’un outil interactif et configurable d’aide à la décision Ces trois aspects sont au cœur d’un système de gestion de portefeuille de projets comme TM Augeo5 . En général, ils nécessitent une solution informatisée qui s’appuie sur une base de données centralisée, un moteur de gestion des processus et un environnement d’analyse et de simulation.
Impact financier pour l’entreprise Les coûts directs et indirects liés à un processus inefficace de sélection des projets candidats peuvent être très importants. Prenons une hypothèse : si seulement 10% des projets entrepris chaque année s’avèrent ne pas générer de valeur pourl’entreprise, ceci peut se traduire par des coûts anormalement élevés pour la direction concernée, voire une incapacité à poursuivre une stratégie de développement réellement créatrice de valeur. En effet, et ceci est particulièrement vrai dans le contexte européen où les coûts des ressources projets sont parfois assimilés à des coûts fixes, l’amélioration de la rentabilité des projets ne se résume pas à une simple réduction mécanique des effectifs par départs forcés ou en utilisant l’outsourcing. Il est souvent beaucoup plus avantageux de redéployer les mêmes effectifs sur les bons projets pour parvenir à créer davantage de valeur. Pour illustrer ce point, prenons l’exemple d’une direction informatique de 100 collaborateurs (7 millions d’euros par an en salaires et en charges). Si 10% des ressources projets les moins performantes (coût = 700 000 euros par an) peuvent produire un retour sur investissement de 15% par an sur leurs projets au lieu de 0% actuellement, le bénéfice généré annuellement atteint environ 100 000 euros. Si le même calcul était étendu à l’ensemble du portefeuille de projets, la réduction des coûts serait encore plus considérable.
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L’utilisation d’un progiciel de gestion des demandes de nouveaux projets permet aussi de réaliser des économies de gestion que l’on peut mesurer. Avec l’élimination des doubles saisies, des pertes d’information et des inefficacités bureautiques, on constate généralement une réduction de 20% à 30% des coûts de préparation du plan annuel. Ainsi, pour une direction informatique de 100 personnes, cette économie peut représenter de 0,5 à 1,0% du budget annuel «salaires et charges » du département, soit une économie annuelle récurrente de l’ordre de 35 à 70 000 euros. Le retour sur investissement est donc immédiat.
Solutions à Envisager La section précédente a permis de démontrer que la gestion de portefeuille de projets candidats est une activité influant directement sur la performance de l’entreprise. Elle est également au cœur du processus stratégique de gestion et d’arbitrage des projets pour tout département travaillant en mode projet. Dans un contexte d’amélioration continue et de meilleure gouvernance des entreprises, la question suivante devient fondamentale : comment mieux gérer le processus de sélection des projets candidats afin de maximiser la valeur créée ? Cette question peut être résolue grâce à un système d’aide à la gestion et à la décision. A ce titre, trois approches peuvent être envisagées : La gestion manuelle de l’information Le développement d’une application spécifique La mise en œuvre d’un ro iciel de estion
Gestion manuelle de l’information Il s’agit de la solution par défaut utilisée dans la majorité des entreprises aujourd’hui. Elle met ® ® en œuvre des documents bureautiques et des tableurs (type Microsoft Excel ). Elle s’appuie sur un usage important du courrier électronique pour faire circuler l’information sans réel suivi et pour faire entériner les décisions menant au plan annuel des projets candidats. Cette approche a le mérite d’être simple à mettre en place mais elle ne permet pas d’optimiser réellement la gestion de portefeuilles de projets candidats. Par ailleurs, cette solution s’avère coûteuse car elle nécessite de nombreuses saisies d’informations, sources d’erreurs multiples et d’approximations malheureuses.
Développement d’une application informatique spécifique Il s’agit du deuxième niveau d’optimisation recherché. Il est en effet tentant, lorsqu’on dispose des ressources informatiques suffisantes en interne, de mettre en place un outil maison, via un développement spécifique. Plus efficace que la gestion par tableurs, une solution interne peut répondre à plusieurs besoins de centralisation de l’information. Mais l’absence d’outils de ® reporting intégrés (Crystal Reports par exemple), d’outils d’analyse multi-critères ou d’un module – souvent lourd à développer - de gestion des rôles et privilèges pour contrôler l’accès aux données sensibles ne permettent pas d’atteindre immédiatement les objectifs visés. De plus, il faut parfois patienter plusieurs mois avant de disposer d’une solution et de mesurer les premiers bénéfices de l’investissement réalisé. Enfin, maintenir ce type d’application coûte généralement très cher et la solution souffre souvent d’un manque de flexibilité et d’évolutivité.
Mise en œuvre d’un progiciel de gestion L’avantage incontournable de cette solution réside dans la centralisation des données, la gestion des flux et processus, et les fonctions intégrées de reporting qui permettent d’avoir des vues de l’information à la fois différenciées et personnalisées. Cette dernière approche est donc de loin la plus performante et ce, à double titre. D’une part, les utilisateurs disposent rapidement d’une solution éprouvée et complètement personnalisée qu’ils peuvent déployer dans un calendrier très court. D’autre part, ils bénéficient de l’expérience métier acquise par l’éditeur lors de la mise en œuvre de sa solution chez d’autres clients. Pour un concept de gestion innovant comme la gestion de portefeuilles de projets, ce dernier point constitue un
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argument de poids. En effet, au-delà du paramétrage de l’outil, il est essentiel de pouvoir converger rapidement vers des pratiques, des critères d’évaluation et des indicateurs simples qui ont déjà prouvé leur efficacité.
TM Les Avantages de la Solution Augeo5 Augeo Software a développé une solution de gestion de portefeuilles de projets candidats qui TM s’intègre parfaitement à son offre complète Augeo5 de Project Portfolio Management (PPM). Outre l’expertise d’Augeo dans la mise en œuvre de ce type de solutions, les avantages du TM progiciel Augeo5 se déclinent selon plusieurs axes : 1.La configurabilité de l’interface utilisateur, avec des formulaires spécifiques de saisie des informations auquel s’ajoutent des fonctionnalités de gestion documentaire 2.La gestion des rôles et privilègespour contrôler l’accès aux données sensibles 3.La gestion des flux de donnéeset le paramétrage des circuits de décision 4.L’analyse multicritères des projets candidats, incluant des outils graphiques interactifs tels que le « bulletin météo » et le « graphe à bulles » 5.La production et la diffusion efficace de rapports d’entreprise, grâce à l’intégration de la solution de reporting ® ® Crystal Reports de BusinessObjects pour produire des documents de gestion au format PDF pouvant être aisément diffusés en interne auprès des directions concernées 6.L’importation des projets candidats dans le plan projet actuel, pour la planification, TM l’optimisation et le suivi régulier des projets en cours avec le progiciel Augeo5 , avec la possibilité d’intégrer la gestion du plan d’assurance qualité et du plan de gestion des risques. TM Au-delà de ces fonctionnalités spécifiques pour la gestion des nouvelles opportunités, Augeo5 intègre des fonctions avancées de planification de projets et d’allocation de ressources, ainsi que de gestion des flux d’information en fonction des rôles et privilèges. TM Pour conclure, la solution Augeo5 permet aux entreprises de déployer rapidement une solution riche, évolutive et souple qui contribue directement à l’amélioration de la performance tout en offrant un excellent retour sur investissement
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Augeo Software Augeo Software est un éditeur de logiciels européen leader des solutions d’entreprise pour les applications de Project TM Portfolio Management (PPM). Le progiciel Augeo5 aide les grandes entreprises et organismes publics à mieux gérer leurs projets et ressources. Augeo commercialise des logiciels et services associés qui aident le management à gagner en visibilité sur l’ensemble du portefeuille de projets, contribuant ainsi à une réduction de coûts et des risques. TM Augeo5 permet aussi à l’entreprise d’être encore plus agile en améliorant la gestion de ses activités. Fondée en 1991, Augeo Software est une société privéedont le siège social est à Nijkerk (Pays-Bas) avec des filiales implantées en France, en Allemagne et aux Pays-Bas. La société compte des références client prestigieuses dans 11 pays en Europe et en Amérique du Nord. © 2008 Augeo Software B.V. ® TM Augeo Software et Augeo5 sont des marques déposées de Augeo Software B.V.Tous les autres noms de produits mentionnés sont des marques déposées ® de leurs propriétaires respectifs. Augeo Software peut à tout moment modifier les caractéristiques et la disponibilité de ses produits et services sans notification préalable. Tous droits réservés. France AllemagnePays-Bas Canada Augeo Software SAS Augeo Software GmbHAugeo Software B.V. Augeo Software Inc. 52 rue Marcel Dassault Schwanthalerstraβe 10434 rue St-Pierre, #400Weverstede 15A 92514 Boulogne Billancourt 80336 München3431 JS NieuwegeinMontréal, QC H2Y 2M5 Tel +33 1 46 10 15 10 Tel +49 89 500 30 40Tel +1 514 277-9085Tel +31 30 60 20 880 info.fr@augeo.com info.de@augeo.cominfo.nl@augeo.com info.ca@augeo.com www.augeo.com