« De l'alliance stratégique à la stratégie d'alliance » - article ; n°1 ; vol.39, pg 228-243

Jacques Arlandis

Description

Revue d'économie industrielle - Année 1987 - Volume 39 - Numéro 1 - Pages 228-243
L'environnement de l'entreprise a changé : aucun secteur industriel ne relève d'une économie certaine ; le secteur des technologies de l'information (informatique et télécommunication) est révélateur des stratégies d'alliance vers lesquelles s'orientent les firmes : en multipliant les accords inter-entreprises, IBM, NEC et les autres, se constituent de véritables portefeuilles d'alliance.
La constitution de ces portefeuilles se fait au nom d'une logique stratégique que cet article s'efforce de mettre en évidence : si la stratégie classique permettait à l'entreprise de se poser les problèmes qu'elle pensait pouvoir résoudre, la stratégie d'alliance doit permettre de se poser également les problèmes qu'on ne sait pas résoudre aujourd'hui pour être en situation de les résoudre demain.
The environment of the company has changed : no industrial sector reveals certainty in its economy ; the information technology sector is a good illustration of the new strategy led by firms : by multiplying inter-company agreements, IBM, NEC, etc., are building real portfolios of alliances.
The constitutin of such portfolios will follow a strategic approach such as this article tries to point out : whereas the classical strategy allowed the company to reveal problems it will be able to solve, the alliance strategy also enables the firm to point out problems that are known as not to be solved today, but in the near future.
16 pages
Source : Persée ; Ministère de la jeunesse, de l’éducation nationale et de la recherche, Direction de l’enseignement supérieur, Sous-direction des bibliothèques et de la documentation.

Informations

• Publié par: REVUE_D-ECONOMIE_INDUSTRIELLE
• Publié le: 01 janvier 1987
• Nombre de lectures: 54
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 1 Mo

Extrait

Jacques Arlandis
« De l'alliance stratégique à la stratégie d'alliance »
In: Revue d'économie industrielle. Vol. 39. 1er trimestre 1987. pp. 228-243.
Résumé
L'environnement de l'entreprise a changé : aucun secteur industriel ne relève d'une économie certaine ; le secteur des
technologies de l'information (informatique et télécommunication) est révélateur des stratégies d'alliance vers lesquelles
s'orientent les firmes : en multipliant les accords inter-entreprises, IBM, NEC et les autres, se constituent de véritables
portefeuilles d'alliance.
La constitution de ces portefeuilles se fait au nom d'une logique stratégique que cet article s'efforce de mettre en évidence : si la
stratégie classique permettait à l'entreprise de se poser les problèmes qu'elle pensait pouvoir résoudre, la stratégie d'alliance doit
permettre de se poser également les problèmes qu'on ne sait pas résoudre aujourd'hui pour être en situation de les résoudre
demain.
Abstract
The environment of the company has changed : no industrial sector reveals certainty in its economy ; the information technology
sector is a good illustration of the new strategy led by firms : by multiplying inter-company agreements, IBM, NEC, etc., are
building real portfolios of alliances.
The constitutin of such portfolios will follow a strategic approach such as this article tries to point out : whereas the classical
strategy allowed the company to reveal problems it will be able to solve, the alliance strategy also enables the firm to point out
problems that are known as not to be solved today, but in the near future.
Citer ce document / Cite this document :
Arlandis Jacques. « De l'alliance stratégique à la stratégie d'alliance ». In: Revue d'économie industrielle. Vol. 39. 1er trimestre
1987. pp. 228-243.
doi : 10.3406/rei.1987.1253
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/rei_0154-3229_1987_num_39_1_1253De F alliance stratégique
à la stratégie d'alliance
Jacques ARLANDIS
La coopération dans le secteur des technologies
de l'information et de la communication
« Ericsson, le partenaire de ses concurrents ». Ainsi se donne à voir une public
ité parue dans la revue Ordinateur du 7 octobre 1985.
Par un formidable raccourci, on touche là ce qui fait, pour certains l'essentiel
de la stratégie actuelle (et future) des entreprises du secteur des technologies de
l'information et de la communication (1), la coopération (2).
Mais coopération n'est pas entente ; celle-ci suppose en effet des règles du jeu
relativement stables et le refus dans un espace donné, de la concurrence (du moins
dans sa forme agressive) ; celle-là, au contraire recherche des règles de jeu stables un univers incertain, mais n'exclut pas la concurrence.
La dimiension spectaculaire des stratégies de coopération, se concrétise par la
multiplication des alliances entre entreprises du secteur. Le résultat en est déjà
visible : les firmes se trouvent dans un réseau d'alliance, qui si la tendance se pours
uit, conduira vers un inexplicable écheveau dont la compréhension restera difficile.
La conséquence du phénomène est loin d'être négligeable ; d'une part il remet
en cause les approches méso-économiques classiques : la filière électronique (notion
aujourd'hui quelque peu désuète), tentative de décrire une réalité complexe par
une approche fonctionnaliste (technologie, finance, marchés) a de plus en plus
de mal à rendre compte d'une réalité complexe qui se doit également d'être appré
hendée au niveau même du groupe industriel.
Par ailleurs, le « phénomène » des alliances interentreprises pourrait peut-être
même remettre en cause certains principes du management de l'entreprise, essen
tiellement l'approche stratégique qui autour des analyses du portefeuille d'activi
tés permettait à la direction d'articuler (là encore) technologies, finances et mar
chés en prenant soin de distinguer nettement l'entreprise et son environnement.
Mais, la réalité économique de l'entreprise est bien différentge de celle des années
60.
(1) On ne sera pas ici très rigoureux sur la définition du secteur : électronique, industrie de l'info
rmation, technologies de l'information et de la communication.
(2) On pourra se référer avec intérêt aux déclarations de C. de BENEDETTI, président du groupe
Olivetti lors de la convention informatique de septembre 1986.
228 REVUE D'ÉCONOMIE INDUSTRIELLE - n° 39, 1« trimestre 1987 développement des alliances dans le secteur de l'électronique annonce peut- Le
être la fin de la division internationale du travail (des marchés, des profits) telle
que nous la connaissions, et qui avait justement conduit à isoler la firme de son
environnement.
Il semble être temps pour l'analyse stratégique de s'intéresser à la gestion du
portefeuille d'alliance comme elle s'était intéressé autour des années 60 sous
l'influence des grands cabinets nord-américains, à la gestion du portefeuille de
produits.
En ce qui nous concerne, nous souhaiterions montrer à quel point ce « parti
pris » peut être fructueux. Pour l'instant, notre analyse se limitera à ébaucher une
réponse au pourquoi (une stratégie d'alliance) même si la réponse au comment
(est géré le portefeuille d'alliance) et certainement tout aussi importante.
Comprendre cette stratégie correspond pour nous à une double démarche :
— deductive tout d'abord : il s'agira de notre compréhension du secteur et des
politiques d'entreprises, de raisonner en terme de causes et d'effets, de percer cette
nouvelle logique de coopéraration à laquelle aucun groupe industriel ne semble
pouvoir échapper ;
— inductive ensuite : en faisant l'inventaire des accords passés par 9 groupes
industriels de taille mondiale, nous avons chercher, à travers l'analyse de la struc
ture des « portefeuilles d'accords de ces 9 groupes, à rendre compte de façon
plus concrète de la stratégie d'alliance.
Déduire...
Il s'agit pour nous d'expliquer la stratégie d'alliance à travers la problématique
suivante : quels sont les éléments qui amènent les entreprises du secteur à coopér
er ? Pourquoi l'accord est-il un élément clé de cette nouvelle coopération ? Pour
quoi passe-t-on d'une logique d'accord à la constitution de véritables portefeuill
es d'alliances ?
LA COOPÉRATION DANS LE SECTEUR DES TECHNOLOGIES DE
L'INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION
Comme souvent l'émergence d'une nouvelle « norme » est le résultat d'une dia
lectique entre conditions de base de l'activité et comportement des acteurs (3).
Les conditions de base de l'activité
L'argumentation qui fait de l'incertitude économique du secteur (4) un élément
clé de compréhension est ici incontournable.
(3) Les spécialistes d'économie industrielle se réferreront sans doute au modèle du Sherer, les tenants
du management aux travaux de M. PORTER.
(4) Ce que le discours médiatique traduit un peu trop facilement par « Révolution ». Par ailleurs,
le terme « incertitude » est relativement flou. Nous considérerons quant à nous (et de façon imméd
iate) que l'incertitude caractérise une situation dans laquelle, l'acteur (ici l'entreprise représent
ée par ses plus hautes instances de décision) ne peut envisager de façon complètement rationnelle
(y compris de façon probabiliste) les conséquences supposées de son action.
REVUE D'ÉCONOMIE INDUSTRIELLE - n° 39, 1" trimestre 1987 229 — Incertitude technologique d'une part :
Les produits du secteur sont des produits complexes, la définition de leurs fonc
tionnalités n'est pas arrêtée une fois pour toutes, essentiellement parce que les tech
nologies qu'ils incorporent sont des technologies en évolution (5). Cela concerne
autant les briques de base (composants, logiciels d'exploitation) que l'architec
ture technique dans laquelle doivent la plupart du temps s'insérer les produits (con-
nectique, réseaux locaux, bureautique...) voire encore les outils de développement
(CAO, systèmes experts), et les processus de production (robotique).
Rien n'est plus délicat que la réification de technologies évolutives (6) : cela signi<