décoder L'AdN deS dIrIGeANTS dU SecTeUr PUBLIc eT dU SecTeUr ...

Description

eTIeNNe vAN Keer
Jeroe N Bo GAer T
décoder L’A d N
de S d Ir IGeANTS
d U Sec TeUr
PUBLIc
eT d U Sec TeUr
Pr IvéSomm AIre
Résumé 1
Introduction 3
Méthodologie de recherche 6
Échantillon 8
Dirigeants des secteurs public et privé : des différences minimes, un impact majeur 10
Secteur public : hommes et femmes aux postes de direction générale 12
Secteur public : dirigeants et cadres 14
Secteur public : la nouvelle génération de dirigeants 16
Confrontation de nos hypothèses 18
Conclusions générales 24
Ressources 29ré SUmé
Peut-on comparer les styles de management des dirigeants du secteur public et du secteur privé ? La plupart des études
qui ont été réalisées mettent principalement en exergue des différences culturelles, structurelles, environnementales. et
bien souvent, le secteur privé sert de modèle.
Au vu des changements majeurs qui sont en train de s’opérer dans la sphère publique, des coups de boutoir des crises
financière et économique qui ébranlent les certitudes managériales du privé, des remarquables performances de nom-
breuses organisations du secteur parapublic, il semble légitime de remettre en question l’idée générale selon laquelle les
cadres dirigeants du secteur privé sont plus efficaces que leurs homologues du secteur public.
Afin de mieux comprendre ce qui différencie les managers de ces deux mondes, nous avons réalisé une grande étude
au cours du premier semestre 2009. elle s’est appuyée sur un outil développé par le centre de r &d de notre ...

Sujets

• Secteur privé
• Résultats électoraux de l'extrême gauche en France
• Cadre de Caspary
• Leadership in Energy and Environmental Design
• Hudson River School
• Courtils

Informations

• Publié par: Pujeh
• Nombre de lectures: 64
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 3 Mo

Extrait

eTIeNNe vAN Keer JeroeN BoGAerT décoder L’AdN deS  d d U I   r S IG e e cT A e N U T r S   PUBLIc eT dU Sec P T r e I U v r é  

SommAIre Résumé Introduction Méthodologie de recherche Échantillon Dirigeants des secteurs public et privé : des différences minimes, un impact majeur Secteur public : hommes et femmes aux postes de direction générale Secteur public : dirigeants et cadres Secteur public : la nouvelle génération de dirigeants Confrontation de nos hypothèses Conclusions générales Ressources 1 3 6 8 01 12 41 61 81 42 92

ces constats sont particulièrement importants pour permettre aux organisations du secteur public et aux entreprises du secteur privé de recruter puis de développer le potentiel de leurs futurs dirigeants. des différences existent. mais elles sont beaucoup moins importantes qu’attendues. Par exemple, les dirigeants du secteur privé ont tendance à être de meilleurs communicants et sont plus coniants dans leurs relations à autrui. Ils sont plus orientés vers les résultats, plus persévérants, plus optimistes dans leur évaluation des risques. Les hauts fonctionnaires sont, quant à eux plus prudents, adoptent une approche plus conceptuelle et stratégique, se montrent plus innovants. Ils fondent leurs décisions sur les règles et les procédures plutôt que sur leur réseau et la communication. Ain de mieux comprendre ce qui différencie les managers de ces deux mondes, nous avons réalisé une grande étude au cours du premier semestre 2009. elle s’est appuyée sur un outil développé par le centre de r&d de notre Groupe, le « Questionnaire d’Attitudes Professionnelles » (BAQ), pour analyser les traits de personnalité de  85 cadres dirigeants du secteur public et du secteur privé en europe (485 issus du secteur public et 700 du secteur privé). Leurs résultats ont été comparés aux données que nous avions déjà collectées sur plus de 64 000 personnes dans le monde. Au vu des changements majeurs qui sont en train de s’opérer dans la sphère publique, des coups de boutoir des crises inancière et économique qui ébranlent les certitudes managériales du privé, des remarquables performances de nom- breuses organisations du secteur parapublic, il semble légitime de remettre en question l’idée générale selon laquelle les cadres dirigeants du secteur privé sont plus eficaces que leurs homologues du secteur public. Peut-on comparer les styles de management des dirigeants du secteur public et du secteur privé ? La plupart des études qui ont été réalisées mettent principalement en exergue des différences culturelles, structurelles, environnementales. et bien souvent, le secteur privé sert de modèle. réSUmé .ruetua’d stiord sel rus iol al à noitcarfni enu eutitsnoc ,seuq -itamrofni snoitallatsni’d neyom ua sirpmoc y ,édécorp ertua tuot uo eipocotohp ,noitacilpud rap etxet ec ed eitrap euqnocleuq enu’d noitcudorper etuoT   .nosduH ed elbalaérp etircé noitasirotua’l snas ,euqnocleuq  neyom ertua uo euqitamrofni emètsys ,mliorcim ,eipocotohp ,noisserpmi rap eéilbup uo/te etiudorper ertê tuep en noitacilbup ettec ed eitrap enucuA  9002 ,thgirypoc nosduH  eGAP

Le Centre de R&D de Hudson Le Groupe Hudson, par volonté stratégique, a investi depuis de nombreuses années dans la recherche et le développement. A une époque où le « talent » se fait rare et devient un avantage compétitif, notre centre européen de R&D a pour vocation de proposer aux organisations et aux entreprises des solutions et des produits innovants en matière de Ressources Humaines. Ce centre est placé sous la responsabilité d’Etienne Van Keer, Directeur Exécutif R&D Europe, qui compte plus de 30 années d’expérience dans le développement de techniques et d’outils d’évaluation et de sélection, notamment via les tests et les mises en situation. Il anime une équipe de psychologues de haut niveau et de spécialistes informatiques qui développent des modèles, des méthodologies et des outils RH pour notre usage interne ainsi que pour nos clients des secteurs public et privé. Parmi nos innovations les plus récentes : IL’Interview Manager : convaincu que l’entretien est un art que chacun doit savoir maîtriser, nous avons développé une application en ligne qui aide les professionnels des Ressources Humaines ainsi que les responsables hiérarchiques à améliorer leurs techniques d’entretien et qui facilite l’élaboration de guides d’entretien sur mesure. IEASE : cet outil méthodologique est un exercice de simulation interactif et virtuel pour les hauts potentiels et les cadres dirigeants. Il est basé sur la technologie de l’intelligence artiicielle et permet de sélectionner inement les compétences à analyser, par le biais d’exercices d’évaluation entièrement automatisés. IL’Enquête de Contrat Psychologique* : contrairement aux évaluations traditionnelles de satisfaction au travail, qui s’attachent surtout à mesurer les points de satisfaction et d’insatisfaction des collaborateurs, cette enquête en ligne cherche à décrypter le contrat psychologique qui a été établi entre l’employeur et l’agent. L’outil permet de dépasser les simples appréciations de « satisfaction », ain d’évaluer puis donner les pistes d’amélioration des facteurs favorisant la idélisation, l’investissement et la performance. Notre époque, marquée par la course aux talents, est fortement impactée par les spéciicités de la génération Y, par la chance que représente la diversité, par les opportunités de la mondialisation, par une mobilité accrue des populations. L’objectif de notre équipe de R&D est de mettre au point des analyses, des méthodologies, des outils RH qui vont offrir la meilleure valeur ajoutée possible, tant pour les organisations et les entreprises que pour leurs (futurs) collaborateurs et agents. *développé en coopération avec l’école de management vlerick de Louvain et Gand.

Quel que soit le contexte, le leadership est au centre des performances des organisations et des entreprises. mais les qualités de leader et les comportements professionnels des dirigeants sont-ils les mêmes, quel que soit le secteur ? en quoi les dirigeants du secteur public diffèrent-ils de ceux du secteur privé ? Les Services de l’état, les collectivités Territoriales, la fonction publique hospitalière, peuvent-ils et doivent-ils adopter une approche plus inspirée du secteur privé ? Le management est-il générique ? Si les dirigeants des deux secteurs ont des comportements et des pratiques professionnelles similaires le secteur public pourrait, en théorie, attirer un grand nombre de cadres du secteur privé. et beaucoup de fonctionnaires seraient parfaitement capables de réussir dans le secteur privé. Si a contrario le secteur public a ses spéciicités propres, il doit pouvoir se doter de types de savoirs, de techniques managériales, de comportements professionnels, de style de leadership qui soient appropriés à ses cultures, ses organisations, ses valeurs. AU-deLÀ deS PréJUGéS Il existe beaucoup d’idées préconçues sur le fonctionnement du secteur public : le manque d’eficacité, des règles et procédures qui rendent presque impossible une gestion eficace, une forte résistance aux changements. Tous les ingrédients d’une structure INTrodUcTIoN archaïque, fermée aux outils modernes de management et aux méthodes de gestion innovantes. de toute évidence, ces opinions sont construites sur des généralisations faites à partir d’incidents qui se produisent de temps à autre. Bien que relayés par les médias, ces événements exceptionnels ne peuvent être considérés comme représentatifs de l’ensemble des services publics. Selon l’un de nos interlocuteurs, « à la différence du secteur privé, le secteur public ne parviendra jamais à se faire remarquer. Quels que soient les efforts déployés et les résultats obtenus, toutes vos réussites passent inaperçues. Le public s’attend naturellement à ce que votre travail soit parfait. La moindre erreur est toutefois source de frustration ; elle est commentée dans la presse ; et elle participe à renforcer tous les préjugés couramment véhiculés sur le secteur public ». dans le cadre de cette étude, nous avons décidé de laisser de côté tous ces préjugés et stéréotypes, en abordant le secteur d’un point de vue objectif, en basant nos hypothèses sur des données que nous avons trouvées dans l’abondante littérature scientiique ainsi que sur des observations aussi neutres que possible. APGe 

PLUSIeUrS HYPoTHÈSeS eNvISAGeABLeS Nombre de chercheurs ont tenté d’analyser les différences entre les entreprises privées et les organisations publiques (pour une vue d’ensemble récente, voir rainy & chun, 2005). certaines études ont mis en évidence des différences de motivation (Baldwin, 987), de satisfaction au travail et d’engagement organisationnel (par exemple Balfour & Wechler, 99, 996 ; Steinhaus & Perry, 996), ou encore de rendement et d’eficacité (par exemple Savas, 982 ; Solomon, 986 ; Spann, 977). en revanche, peu de chercheurs se sont intéressés aux différents comportements de leadership ainsi qu’aux attitudes professionnelles des dirigeants. en ce qui concerne les comportements de leadership, il est intéressant de noter qu’en dépit des différences observées, les similitudes sont plus grandes. en général, les organisations du secteur public, comme les entreprises du secteur privé, sont des structures complexes de personnes travaillant ensemble pour atteindre leurs objectifs. ces structures doivent être organisées et gérées de manière à leur garantir un fonctionnement optimal. cependant, un certain nombre de différences ont été observées et décrites dans la littérature (Baldwin, 987 ; Solomon, 986 ; robertson & Seneviratne, 995 ; Hooiberg & choi, 200 ; Boyne, 2002 ; dennis, Langley & rouleau, 2005). de ce fait, le comportement et le style de leadership des organisations du secteur public ne doivent pas forcément s’inspirer des théories élaborées pour le secteur privé. résumons ci-dessous les principales similitudes et différences à partir desquelles nous avons formulé nos hypothèses, ainsi que les éventuelles répercussions qu’elles peuvent avoir pour le leadership dans le secteur public. 4 PeGA NoS HYPoTHÈSeS Le contexte global : Hypothèse 1 : Les organisations du secteur public sont en général tout aussi complexes que les entreprises du secteur privé. dans les deux cas, on peut y observer une structure sociale cohérente, poursuivant des objectifs communs, contrôlant ses performances, et se construisant une barrière qui la sépare de son environnement. On peut donc supposer que les cadres dirigeants du secteur public ont le même modèle global de comportement professionnel que leurs homologues du secteur privé, avec des traits dominants similaires qui les différencient du reste de la population. L’environnement : L’environnement des organisations publiques diffère, sous plusieurs aspects, de celui des entreprises privées. Hypothèse 2 : Les organisations publiques évoluent dans un contexte moins stable avec, par exemple, des changements de politique fréquents. ceci les obligerait à développer constamment de nouvelles solutions et à concevoir d’autres manières d’agir. On peut donc imaginer que les dirigeants du secteur public adoptent une approche plus conceptuelle et innovante pour s’adapter à un environnement en rapide mutation. Hypothèse 3 : Les organisations publiques évoluent dans un environnement plus complexe, avec un grand nombre de parties prenantes aux exigences contradictoires (par exemple, le contribuable qui est aussi le bénéiciaire du service). ceci devrait générer une pression favorisant la résolution rapide des problèmes pour l’obtention de résultats eficaces et immédiats. et pourtant, cet environnement pourrait être plutôt à l’origine d’un processus décisionnel plus prudent et particulièrement long : les organisations publiques doivent prendre en compte un grand nombre d’attentes et d’exigences différentes, et trouver un juste milieu pour satisfaire la majorité des parties prenantes.

On peut ainsi supposer que les cadres dirigeants du secteur public ne cherchent pas particulièrement à atteindre des résultats à court terme, mais se montrent plutôt prudents et réléchis lors de la prise de décisions. Hypothèse 4 : Les hauts fonctionnaires ont souvent pour devoir d’assister les responsables politiques dans leurs activités et leurs décisions. L’élaboration de politiques est l’une des principales fonctions des organisations publiques. Par conséquent, on peut s’attendre à ce que les hauts fonctionnaires visent le plus long terme et cherchent à préserver la stabilité de leur organisation, quels que soient le programme et les changements politiques qui s’imposent à eux. Pour les cadres dirigeants du secteur public, une approche conceptuelle et stratégique paraît donc essentielle pour élaborer des politiques résistant au temps. Les objectifs : Hypothèse 5 : en général, les objectifs du secteur privé sont considérés comme clairs et univoques. Ils sont faciles à évaluer en termes de pertes et proits, ils sont publiés à la in de chaque trimestre et à la in de chaque année. Les objectifs des organisations publiques sont bien plus ambigus. Ils sont plus complexes et moins concrets, dificiles à évaluer et donc moins faciles à gérer. Ainsi, on peut supposer que les dirigeants du secteur public sont moins coniants dans la réussite de leurs actions et dans la manière dont elles seront jugées. De même, on peut s’attendre à ce qu’ils montrent moins de persévérance dans la poursuite d’un objectif particulier, et moins de détermination dans la recherche de résultats de court terme. La structure : Hypothèse 6 : Les organisations du secteur public accordent en général moins de pouvoir de décision et moins d’autonomie managériale à leurs responsables. en principe, un haut fonctionnaire a peu de pouvoir discrétionnaire, puisque les devoirs et responsabilités, les ressources disponibles, les augmentations de salaires, etc., sont clairement déinis et encadrés par des politiques, des règles, des procédures. Il est donc probable que les hauts fonctionnaires adoptent des façons de faire différentes de celles des dirigeants du secteur privé. Leurs comportements professionnels semblent plus axés sur le respect des règles, le contrôle de leur conformité et l’identiication des divergences. Ils ne vont donc pas chercher chez les autres les réponses à leurs questions et la résolution de leurs problèmes. La relation entre les comportements professionnels et un leadership eficace pourrait donc varier signiicativement entre le secteur public et le secteur privé. Les spéciicités de l’environnement, l’inluence du marché, la conformité aux lois et règlements, les différences quant à la nature des objectifs à atteindre, les typologies de structure, les délégations de pouvoir et de décision accordées aux responsables de chacun des secteurs, ne peuvent qu’avoir des répercussions directes sur la manière d’agir des dirigeants. dans cette étude, nous présentons les résultats de nos recherches, ain de de conirmer ou d’inirmer les hypothèses mises en avant. 5 eGAP

r m e é c T H H e o r d c o H L e oGIe de  Le QUeSTIoNNAIre d’ATTITUdeS ProFeSSIoNNeLLeS (BAQ) de HUdSoN A ServI de BASe À ceTTe éTUde. Le centre européen de r&d de Hudson a mis au point le BAQ, en se basant sur un modèle de personnalité largement répandu, le « Big 5 », et l’a appliqué à l’environnement professionnel (Bogaert, J., Trbovic, N. & van Keer, e., 2008). ce questionnaire est l’un des outils d’évaluation et de sélection utilisé, partout dans le monde, par les consultants de Hudson ainsi que par un certain nombre de ses clients. Il permet de mesurer 25 traits de personnalité, prédictifs de comportements professionnels. 6 PeGA 9 8 7 6 5 4  2 

Le BAQ a prouvé son eficacité à travers des centaines de programmes de sélection et de management des talents. cet outil fournit des enseignements précieux sur le développement et la transition de carrière, le coaching, la gestion des conlits et la composition des équipes. Il s’articule autour d’une valeur absolue ( « section normative » du questionnaire) et d’une valeur relative ( « section ipsative » du questionnaire) de la personnalité de l’individu évalué. dans la section normative, les traits de personnalité de l’individu évalué sont comparés à ceux d’un groupe de référence et indiquent le niveau de la personne par rapport à ce groupe. dans la section ipsative, la personne identiie ses forces et faiblesses relatives dans les différentes dimensions de la personnalité. A travers cette étude, nous avons utilisé la section normative du questionnaire et comparé les dirigeants des secteurs privé et public à un échantillon de la population mondiale que nous avions déjà analysé (plus de 64 000 personnes). en 2008, le centre de r&d de Hudson a réalisé une autre étude sur les femmes et le leadership : « et si l’homme de la situation était une femme ? » (van Keer, e., Bogaert, J., & Trbovic, N., 2008). Au vu de la solidité des résultats scientiiques obtenus, nous avons appliqué la même méthodologie pour comparer les hauts fonctionnaires aux dirigeants du secteur privé. ECHANTILLON Plus de  000 dirigeants européens du secteur public et du secteur privé se sont portés volontaires pour répondre au questionnaire BAQ de Hudson. Une vue d’ensemble de l’échantillon est présentée à la page suivante. Les participants ont été sélectionnés selon des critères stricts : l’échantillon comporte uniquement des personnes exerçant de vraies responsabilités managériales supérieures, c’est-à-dire des hauts fonctionnaires ou dirigeants (N), les collaborateurs qui leur sont rattachés (N-) et ceux qui rapportent directement à ces derniers (N-2). Ain de mieux comprendre comment les managers se préparent à leurs fonctions de direction générale, nous avons également demandé à des cadres moyens de répondre au questionnaire BAQ de Hudson. Près de  000 cadres à travers l’europe ont accepté de participer à l’étude. Les personnes des niveaux N- et N-4 ont été intégrées à cet échantillon. 7 eGAP

ecHANTILLoN Echantillon du secteur privé Dirigeants NationalitéFemmesHommesTotalAge Europe Occidentale10336246566.4%<30 Europe Centrale/Orientale432365.1%30 – 39 Europe du Nord3112436.1%40 – 50 Europe du Sud10839313.3%>50 Hors Europe2022426.0%Inconnu Inconnue210213.0% Total189511700100.0%Total Echantillon du secteur public APGe Hauts Fonctionnaires NationalitéFemmesHommesTotalAge Europe Occidentale9021230462.7%<30 Europe Centrale/Orientale23709219.0%30 – 39 Europe du Nord1514387.8%40 – 50 Europe du Sud1138479.7%>50 Hors Europe1230.6%Inconnu Inconnue0110.2% Total140337485100.0%Total Cadres Moyens NationalitéFemmesHommesTotalAge Europe Occidentale17035352354.8%<30 Europe Centrale/Orientale10122732834.3%30 – 39 Europe du Nord5380.8%40 – 50 Europe du Sud1119303.1%>50 Hors Europe2240.4%Inconnu Inconnue2636626.5% Total315640955100.0%Total 8 latoT 61 281 552 46 381 007 latoT 2 64 181 212 44 584 latoT 52 033 813 521 751 559 %3.2 %0.62 %4.63 %1.9 %1.62 100.0% %4.0 %5.9 %3.73 %7.34 %1.9 100.0% %6.2 %6.43 %3.33 %1.31 %4.61 %001

Cette recherche nous permet de comparer, dans les différentes dimensions du BAQ, les scores moyens de plusieurs groupes d’individus: ILes hauts fonctionnaires et les dirigeants du secteur privé, IA l’intérieur du secteur public : les hommes et les femmes aux postes de direction générale, IA l’intérieur du secteur public : les hauts fonctionnaires et les cadres moyens, IA l’intérieur du secteur public : les cadres dirigeants de moins de 40 ans et ceux de plus de 40 ans. Ces comparaisons permettent de mettre en valeur d’éventuelles différences signiicatives. Leur analyse nous aidera à mieux comprendre ce qui pourrait différencier les hauts fonctionnaires des autres cadres du secteur public. Lorsque l’on compare des groupes de cette taille, presque toutes les différences deviennent signiicatives sur le plan statistique. Le principal problème décrit dans la littérature concerne la valeur p, le degré de signiication, qui dépend essentiellement de deux variables : la taille de l’effet et la taille de l’échantillon (Thompson, 1999 ; Cohen, 1994 ; Harlow et al., 1997). Nous avons donc décidé d’appliquer la méthodologie de la taille de l’effet (Robert Coe, 2002) pour révéler les éventuelles différences entre ces groupes. Pour J. Cohen (1988), une taille d’effet de .20 est une différence minime, .50 est une différence moyenne et .80 correspond à une différence importante. Dans les graphiques présentés dans les pages suivantes, nous avons déini les tailles d’effet de .20 à .39 comme des différences minimes (*), les tailles d’effet de .40 à .59 comme des différences moyennes (**) et les tailles d’effet de .60 à .80+ comme des différences importantes (***).