Instrumentation de gestion, cognition et apprentissage en PME, Management tools, cognition and learning in SME

Marie Gallais

Description

Sous la direction de Mohamed Bayad
Thèse soutenue le 16 décembre 2009: Nancy 2
Cette recherche émerge de l’observation d’un problème terrain : l’écho défavorable fait aux prescriptions d’outils de gestion dans le contexte de la PME. La revue de littérature fait en effet apparaître l’instrumentation de gestion comme un enjeu stratégique, qui butte pourtant sur les particularismes de la PME. En même temps, elle conduit à une logique de dénaturation de la PME, qui contraint le dirigeant et son organisation à évoluer. Une première exploration de la question de recherche, par observation et enquête met en exergue le fait que l’instrumentation de gestion de la PME est fortement corrélée à la cognition de son dirigeant. De même, elle ne peut être appréhendée en dehors de l’action organisationnelle. En cela elle pose les enjeux du partage d’une vision commune du projet d’instrumentation de gestion et des mécanismes d’apprentissage collectifs. La thèse s’intéresse donc au problème de l’adoption des outils de gestion dans la PME en mobilisant les théories cognitives et de l’action collective. Plus particulièrement la problématique de recherche se base sur une perspective interactionniste, processuelle et dynamique de l’instrumentation de gestion. Elle est également centrée sur deux dimensions : l’une est managériale et traite de l’interface dirigeant-outil de gestion, l’autre est organisationnelle et traite de l’interface organisation-outil de gestion. Dans un second temps, une étude de cas permet d’illustrer les théories mises en exergue pour proposer un modèle de fonctionnement de l’adoption des outils de gestion dans la PME. Ce dernier suggère également aux managers et dirigeants de la PME, comme aux prescripteurs d’outils de gestion, une attention sur l’intensité de certaines interactions (entre la PME, son dirigeant, l’outil de gestion et le prescripteur) au grès de l’adoption. En cela la recherche propose des orientations pour le pilotage de projets d’instrumentation de gestion de la PME.
-Instrumentation de gestion
-Apprentissages collectifs
-PME
This research emerges from a problem observed in practice: the unfavourable echo of management tools prescriptions in SME’s context. First the review of literature reveals the management tools as a strategic stakes, which however aims SME specificities. At the same time, it leads to SME transformation logic, which prevents the business manager and his organization to evolve. The first exploration of the research question, by observation and survey, show that SME’s management tools is strongly correlated with the leadership’s cognition. Also, it cannot be apprehended independently of the organisational action. In this way, it puts the stakes of sharing common vision of management tools’ project and organizational mechanisms of learning. The thesis focuses on the problem of management tools adoption in SME by mobilizing the cognitive theories and the actors’ action theories. More particularly, the research is based on interactionnist, processual and dynamics approach of management tools. It is also focused on two dimensions: a managerial dimension which treats the leadership/management tools interface, and an organizational dimension which treats the organization/management tool interface. Moreover, a case study makes allows illustration of the theories put forward to propose a model of the management tools adoption in SME. This model suggests to SMEs’ business managers, as to management tools prescribers, the consideration of the intensity of certain interactions (between SME, its leader, the management tools and the prescriber) for the adoption. In that way, this research proposes orientations for the management of SME management tools project.
Source: http://www.theses.fr/2009NAN22003/document

Informations

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• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 3 Mo

Extrait

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UNIVERSITE NANCY 2
INSTITUT D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES

Thèse pour le Doctorat ès Nouveau Régime Sciences de Gestion
de l’Université de NANCY 2


INSTRUMENTATION DE GESTION,
COGNITION ET APPRENTISSAGE EN PME


Présentée et soutenue le 16 décembre 2009
par
Marie GALLAIS


Membres du jury

Directeur de recherche : M. Mohamed BAYAD
Professeur, Université de Nancy 2
Rapporteurs : M. Philippe LORINO ESSEC Business School, Paris
M. Karim MESSEGHEM UFR AES, Montpellier 1
Suffragants : M. Serge ALLEGREZZA
Docteur, Directeur du Statec, Luxembourg M. Jos SCHAEFERS Centre de Recherche Public Henri Tudor, Luxembourg
M. Christophe SCHMITT
Maître de Conférences, HDR, ENSAIA, Nancy Universités Page | 2
















L’université n’entend donner aucune approbation,
ni improbation aux opinions émises dans la thèse,
celles-ci devant être considérées comme propres à leur auteur. Page | 3












A mes grands-parents Page | 4



 REMERCIEMENTS



Je tiens tout d’abord à remercier
- Le Professeur Mohamed Bayad, directeur de ma thèse, pour son soutien et ses précieux
conseils dans l’encadrement de mes travaux de recherche,
- Les Professeurs Philippe Lorino et Karim Messeghem, qui ont bien voulu être
rapporteurs de ma thèse,
- Dr. Christophe Schmitt, Dr. Jos Shcaefers et Dr. Serge Allegrezza, d’avoir accepté d’être
membre de mon jury.

Mes remerciements vont également aux dirigeants des entreprises qui m’ont accueillie dans leur
structure et qui se sont prêtés à l’exercice d’entretiens, dans les phases d’expérimentation de ma
thèse. Ils vont, de plus, à la Chambre des Métiers du Luxembourg, avec qui l’enquête
exploratoire a pu être menée.

Je remercie aussi les membres de l’équipe Stratégie et Management, du Laboratoire de
Technologies Industrielles, au Centre de Recherche Public, Henri Tudor de Luxembourg, qui
m’ont accueillie pour ma thèse, dans le cadre de ma Bourse Formation Recherche dans un
premier temps, et qui m’ont fait bénéficier de leur expertise, ainsi que de leur regard avisé sur le
terrain de la PME. Mes remerciements vont tout particulièrement à Magalie Briquet et Rémi
Fabbri.

Je tiens enfin à remercier les personnes qui m’ont apporté un soutien tout au long de mon travail
de thèse : Malek Bourguiba, Michaël Benedic, Delphine Wallrich et Matthieu Voirin, mon
compagnon pour son attention et sa compréhension, ma cousine, ma tante et plus
particulièrement mes parents, pour leur présence, leur amour et leur bienveillance. Page | 5



 RESUME



Cette recherche émerge de l’observation d’un problème terrain : l’écho défavorable fait aux
prescriptions d’outils de gestion dans le contexte de la PME.
La revue de littérature fait en effet apparaître l’instrumentation de gestion comme un enjeu
stratégique, qui butte pourtant sur les particularismes de la PME. En même temps, elle conduit à
une logique de dénaturation de la PME, qui contraint le dirigeant et son organisation à évoluer.
Une première exploration de la question de recherche, par observation et enquête met en exergue
le fait que l’instrumentation de gestion de la PME est fortement corrélée à la cognition de son
dirigeant. De même, elle ne peut être appréhendée en dehors de l’action organisationnelle. En
cela elle pose les enjeux du partage d’une vision commune du projet d’instrumentation de
gestion et des mécanismes d’apprentissage collectifs.
La thèse s’intéresse donc au problème de l’adoption des outils de gestion dans la PME en
mobilisant les théories cognitives et de l’action collective. Plus particulièrement la problématique
de recherche se base sur une perspective interactionniste, processuelle et dynamique de
l’instrumentation de gestion. Elle est également centrée sur deux dimensions : l’une est
managériale et traite de l’interface dirigeant-outil de gestion, l’autre est organisationnelle et traite
de l’interface organisation-outil de gestion.
Dans un second temps, une étude de cas permet d’illustrer les théories mises en exergue pour
proposer un modèle de fonctionnement de l’adoption des outils de gestion dans la PME. Ce
dernier suggère également aux managers et dirigeants de la PME, comme aux prescripteurs
d’outils de gestion, une attention sur l’intensité de certaines interactions (entre la PME, son
dirigeant, l’outil de gestion et le prescripteur) au grès de l’adoption. En cela la recherche propose
des orientations pour le pilotage de projets d’instrumentation de gestion de la PME.

Mots clés : instrumentation de gestion, PME, cognition, apprentissages collectifs, interaction,
adoption Page | 6



 ABSTRACT



This research emerges from a problem observed in practice: the unfavourable echo of
management tools prescriptions in SME’s context.
First the review of literature reveals the management tools as a strategic stakes, which however
aims SME specificities. At the same time, it leads to SME transformation logic, which prevents
the business manager and his organization to evolve.
The first exploration of the research question, by observation and survey, show that SME’s
management tools is strongly correlated with the leadership’s cognition. Also, it cannot be
apprehended independently of the organisational action.
In this way, it puts the stakes of sharing common vision of management tools’ project and
organizational mechanisms of learning.
The thesis focuses on the problem of management tools adoption in SME by mobilizing the
cognitive theories and the actors’ action theories.
More particularly, the research is based on interactionnist, processual and dynamics approach of
management tools.
It is also focused on two dimensions: a managerial dimension which treats the
leadership/management tools interface, and an organizational dimension which treats the
organization/management tool interface.
Moreover, a case study makes allows illustration of the theories put forward to propose a model
of the management tools adoption in SME. This model suggests to SMEs’ business managers, as
to management tools prescribers, the consideration of the intensity of certain interactions
(between SME, its leader, the management tools and the prescriber) for the adoption. In that
way, this research proposes orientations for the management of SME management tools project.

Key words: management tools, SME, cognition, organizational learning, interaction, adoption Page | 7



 SOMMAIRE


INTRODUCTION GENERALE................................................................................................................................9
PARTIE 1 L’INSTRUMENTATION DE GESTION DANS LA PME ................................................................25
- CHAPITRE 1 - LA QUESTION DE L’INSTRUMENTATION DE GESTION DE LA PME................................26
Section 1 - Instrumentation de gestion et PME : un enjeu stratégique ....................................................................27
1. La question de l’instrumentation de gestion ................................................................................................28
2. Les enjeux de l’instrumentation de gestion pour la PME ............................................................................49
3. Les difficultés de l’instrumentation de gestion............................................................................................59
Section 2 - Instrumentation de gestion et PME : un enjeu qui butte sur des particularismes ..................................66
1. Les difficultés liées aux spécificités d’organisation de la PME...................................................................67
2. Les difficultés d’instrumentation de gestion de la PME, liées à son dirigeant ............................................74
3. Les spécificités de la PME comme barrières potentielles pour les prescripteurs d’outils de gestion ..........84
Conclusion du chapitre 1 .....................................................................................................................................95
- CHAPITRE 2 – EXPLORATION DU PROCESSUS D’ADOPTION DES OUTILS DE GESTION DANS LA
PME..............................................97
Section 1 - L’instrumentation de gestion en PME : une question de dénaturation… premier regard......................98
1. L’instrumentation en gestion et PME : une question de dénaturation .........................................................98
2. Comment la PME vit