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Vision 2010 Livre blanc: Table 11 L’éducation permanente et l’enseignement à distance Sous la coprésidence de Caroline Andrew, Faculté des sciences sociales Doug Angus , École de gestion Table des matières 1. Introduction 2. L’engagement de la direction de l’Université 3. Une analyse des forces et des faiblesses de l’Université 4. Compléter l’inventaire de ce qui existe 5. Construire un modèle pour l’Université dans 5, 10 et 15 ans 6. Établir des projets pilotes 7. La question des formes de l’enseignement 8. Résumé 1 Rapport préliminaire – Table 11 de la Planification stratégique 1. Introduction Le mandat confié à notre Table visait l’étude de différentes formes d’enseignement: éducation à distance, éducation permanente et formation continue. Après une première réunion de discussion ouverte et très fructueuse, il est devenu clair que ce qui unissait ces éléments variés, c’est le fait que toutes ces formes d’enseignement s’adressent à des clientèles non traditionnelles. Nous avons donc décidé d’orienter notre rapport en fonction d es clientèles, plutôt qu’en fonction des formes, et de penser en fonction d’apprenants adultes qui s’inscriraient à l’Université d’Ottawa. D’emblée, deux remarques s’imposent. Premièrement, la question des formes d’enseignement est importante et nous allons la traiter dans ce r apport, mais nous considérons que notre objectif premier est d’évaluer les be soins/demandes/intérêts ...

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• Langue: Français

Extrait

1

Vision 2010

Livre blanc: Table 11

L’éducation permanente et l’enseignement à distance

Sous la coprésidence de

Caroline Andrew, Faculté des sciences sociales

Doug Angus, École de gestion

Table des matières

1.

Introduction

2.

L’engagement de la direction de l’Université

3.

Une analyse des forces et des faiblesses de l’Université

4.

Compléter l’inventaire de ce qui existe

5.

Construire un modèle pour l’Université dans 5, 10 et 15 ans

6.

Établir des projets pilotes

7.

La question des formes

de l’enseignement

8.

Résumé

Rapport préliminaire – Table 11 de la Planification stratégique

2

1.

Introduction

Le mandat confié à notre Table visait l’étude de différentes formes

d’enseignement: éducation à distance, éducation permanente et formation continue.

Après une première réunion de discussion ouverte et très fructueuse, il est devenu clair

que ce qui unissait ces éléments variés, c’est le fait que toutes ces formes d’enseignement

s’adressent à des clientèles non traditionnelles. Nous avons donc décidé d’orienter notre

rapport en fonction

des clientèles, plutôt

qu’en fonction des formes, et de penser en

fonction d’apprenants adultes qui s’inscri

r

a

i

e

nt à l’Université d’Ottawa.

D’emblée,

deux remarques s’imposent.

Premièrement, la question des forme

s

d’enseignement est importante et nous allons la traiter dans ce

rapport, mais nous

considérons que notre objectif premier est d’évaluer les besoins/demandes/intérêts des

clientèles en fonction des formes ou des combinaisons de formes qui leur sont les plus

appropriées. Deuxièmement, nous ne voulons pas faire de

d

istin

c

tion entre les apprenants

adultes

e

t

les étudiants classiques et ce, pour deux raisons principales:

beaucoup de

jeunes étudiants combinent le travail et les études, phénomène autrefois réservé aux

apprenants adultes

;

il y a des adultes qui suivent des cours réguliers, intégrés dans des

classes de jeunes.

Nous sommes donc conscients qu’il y a toutes sortes de possibilités mais, en

même temps, les participants à notre Table ont, pour la grande majorité, voulu souligner

les caractéristiques propres aux apprenants adultes. À ce titre, nous avons parlé du fait

que les apprenants adultes arrivent avec de l’expérience, qu’ils ont souvent d’autres

responsabilités, que leurs motivations sont différentes

e

t

qu’ils ont besoin d’une certaine

flexibilité. Ces caractéristiques les distingue

n

t et implique

n

t qu’il faut que l’Université les

Rapport préliminaire – Table 11 de la Planification stratégique

3

traite différemment. Pour cette raison-là, et parce que la grande majorité des membres de

la Table considère que l’Université aurait intérêt à mieux servir cette clientèle et qu’il y a

des bonnes raisons pour le faire (des raisons sociétales, pédagogiques, institutionnelles,

financières, etc.), nous avons choisi de définir notre mandat par rapport à l’apprenant

adulte.

2.

L’engagement de la direction de l’Université

Il serait possible de faire plus et de faire mieux face aux apprenants adultes mais,

auparavant, l’Université doit d’abord décider

s

’il s’agit ou non d’une priorité. Là-dessus,

les participants à la Table ont été très clairs

:

l’engagement de l’institution est essentiel

.

Sans cet appui formel et sans avoir en main un plan cohérent, ce serait un gaspillage que

d’investir dans ce secteur. Soulignons que l’Université fait déjà bien certaines choses

(voir la section 4), mais vouloir faire plus nécessite une volonté politique au niveau de la

haute administration elle-même qui devra indiqu

e

r qu’il s’agit bel et bien d’une

priorité établie dans le cadre de cet exercice de planification stratégique , tout en

s’assurant de l’

a

p

p

u

i

de la communauté universitaire. Cette décision ne doit donc pas être

prise de façon unilatérale.

Nous n’allons pas discuter en détail dans ce rapport des arguments qui pourraient

nous convaincre d’investir auprès des apprenants adultes, puisque les faits sont bien

connus – les défis aussi. Cependant, à titre d’exemple ou de rappel

,

nous avons inclus en

annexe une description des attraits

e

t

des défis pour les universités de l’Europe de l’Ouest

en ce qui concerne

ces apprenants adultes. Ainsi,

si certaines personnes parlent des

apprenants adultes comme étant à la base de l’avenir de l’éducation, d’autres soulignent

Rapport préliminaire – Table 11 de la Planification stratégique

4

la multitude de raisons qui les motivent: une formation liée à l’emploi, une formation

professionnelle menant à un diplôme, une formation professionnelle sur mesure,

l

a

recherche de connaissances, une deuxième (ou troisième) carrière, les études liées à la

reconnaissance des acquis, les études liées à une reconnaissance de l’expérience à

l’étranger, une reprise d’études interrompues, etc. Cette multitude de motivations nous

sert d’avertissement: les apprenants adultes ne forment pas un bloc uniforme

e

t

une

solution unique ne réglera pas tous les problèmes.

Par ailleurs, les participants à la Table considèrent que la clientèle d’apprenants

adultes est intéressante pour l’Université. Les raisons

e

n

s

o

nt nombreuses: ils apportent

une forme de connaissance importante grâce à des expériences variées; ils sont très

motivés (il est donc très intéressant de les avoir comme étudiants); au niveau des

immigrants, la société canadienne a besoin de mieux reconnaître

leur expérience et

l’Université a un rôle à jouer en développant des modèles pour faciliter la reconnaissance

des acquis; ils vont générer des fonds pour l’Université; une meilleure reconnaissance des

apprenants adultes va améliorer les liens entre l’Université et l’ensemble de la

communauté.

3.

Une analyse des forces et faiblesses de l’Université

Si l’Université décide que les apprenants adultes doivent devenir une clientèle

qu’il faut recruter de façon prioritaire, la première chose à faire est une analyse de no

s

forces et de nos faiblesses (analyse

S

W

O

T

). Cette étape est essentielle, car il y a beaucoup

de joueurs dans le champ des apprenants adultes et il faut définir nos avantages si nous

voulons nous lancer dans ce secteur d’activité. Il ne faut pas simplement poursuivre les

Rapport préliminaire – Table 11 de la Planification stratégique

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activités déjà existantes en élargissant les contenus; il faut voir nos forces et faiblesses et

examiner celles des autres joueurs. Les plus réputés, ce sont probablement l’Université

Athabasca et Royal Roads, mais il y en a d’autres qui ne sont pas campés dans un milieu

universitaire canadien: groupes professionnels, groupes privés, en plus des universités du

monde entier

.

S

i l’Université s’engage dans une analyse de ses forces et faiblesses (il y a

des méthodes innovatrices, comme l’

appreciative inquiry

), il faudrait envisager une

procédure qui combine des ressources externes et internes.

4.

Compléter l’inventaire de ce qui existe

Comme nous l’avons déjà indiqué, l’Université offre une série d’activités qui

s’adressent aux apprenants adultes. D’ailleurs, nos réunions nous ont permis d’en

apprendre davantage à ce sujet. Il est évident que , avant de développer un plan, il faudrait

faire un inventaire complet des activités existantes. À titre très préliminaire, en voici

quelques-unes:

a.

Les activités de l’enseignement à distance (en annexe, nous ajoutons le

rapport préparé par le Service d’appui à l’enseignement et à

l’apprentissage à propos du Centre d’enseignement et d’apprentissage

médiatisés; à la page 4

de ce document, il

y a une liste des programmes

d’enseignement à distance).

b.

La formation professionnelle.

c.

Le programme post-RN –

Sciences infirmières.

d.

Les certificats gradués – Droit, Gestion, Génie, Sciences sociales.

e.

L’entente avec l’armée – Sciences sociales.

Rapport préliminaire – Table 11 de la Planification stratégique

6

f.

Les services centraux – la Bibliothèque, InfoService.

Nous sommes conscients de la limite de cette liste. Il y a sans doute des initiatives

innovatrices que nous aurions intérêt à connaître. Un inventaire plus complet paraît

essentiel avant l’élaboration d’un modèle pour l’Université.

5.

Construire un modèle pour l’Université dans 5, 10 et 15 ans

Avec l’inventaire de ce qui existe et l’analyse de nos forces et faiblesses,

l’Université serait en mesure de conceptualiser un modèle pour les apprenants adultes

avec un ensemble de services

e

t de programmes, offerts sous différentes formes. Il serait

utile de concevoir des modèles échelonnés dans le temps – qu’est-ce que l’Université doit

avoir dans 5 ans, dans 10 ans, dans 15 ans pour construire un réseau d’infrastructures

(technique, programmatique, pédagogique, de ressources humaines, etc.). Le modèle

serait construit à partir de ce qui existe déjà et le résultat final serait ainsi cohérent.

6.

Établir des projets pilotes

Les projets pilotes doivent être conçus comme autant de pas dans la direction d’un

modèle cohérent selon une vision sur 15 ans. Les projets pilotes doivent être choisis en

fonction des ressources existantes, de leur importance pour le réseau, de l’intérêt existant

de l’Université pour les apprenants adultes et de l’importance de le signaler.

Cette façon de procéder

a

v

e

c

des projets pilotes est aussi motivée par l’idée qu’il

faut calculer les coûts et bénéfices pour chacun des projets pilotes. De cette façon, nous

pou

r

rons dire si l’investissement (en temps, en ressources et en énergie) en vaut la peine.

Rapport préliminaire – Table 11 de la Planification stratégique

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Nous envisageons donc une procédure d’évaluation organisée dès le début des projets

pilotes.

A)

Structure d’accueil

Le premier projet pilote pourrait commencer par la création d’une

structure d’accueil spécifique pour l’apprenant adulte, une sorte de porte unique

.

Nous avons tous entendu de nombreuses histoires d’apprenants adultes qui n’ont

pas pu trouver l’information qu’ils cherchaient de l’Université, car leur situation

cadrait mal

a

v

e

c les structures d’accueil actuelles. Il faut un service qui comprend

les adultes, qui les traite comme des adultes et qui a de l’information sur les

services et les programmes de l’Université. Nous suggérons que ce service ou

cette porte unique s’occupe également de la reconnaissance des acquis et que

l’Université développe une politique à cet égard, possiblement par rapport à des

programmes spécifiques (voir les deux projets pilotes qui suivent). Nous

suggérons que l’Université engage, pour animer ce service, une personne qui a

pris une retraite anticipée de la fonction publique, qui s’intéresse

a

u

x liens accrus

entre l’Université et les apprenants adultes, qui connaît le milieu de la fonction

publique (étant donnée l’importance de ce milieu pour l’Université) et qui a une

certaine

connaissance des milieux universitaires. Les critères de sélection

devrai

e

nt tenir compte du fait que le candidat doit avoir développé une sympathie

pour les apprenants adultes, qu’il doit avoir beaucoup d’énergie et qu’il doit être

capable de naviguer dans un univers administratif parfois un peu lourd. Il faudrait

Rapport préliminaire – Table 11 de la Planification stratégique

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également un appui administratif à cette personne

e

t

mettre sur pied un comité

aviseur composé des gens de l’Université et de la communauté.

Le travail consiste donc d’abord à créer des systèmes d’accueil, de

conseiller les apprenants adultes, de créer des partenariats avec des organisations

communautaires qui font de la formation ou qui veulent avoir de la formation,

d’accroître nos liens avec la fonction publique, etc. La forme précise du servic

e

(l’endroit, le mélange

de présentation virtuelle sur le web ou réelle dans un

endroit physique, etc.) reste à déterminer, mais l’importance centrale de ce service

est claire: il doit être pensé en fonction des apprenants adultes. De plus, il faut que

la reconnaissance des acquis se fasse au niveau du service d’accueil, non pas avec

les programmes spécifiques. Il s’agit des premiers pas à faire pour en arriver à un

modèle intégré et cohérent.

B) Le certificat gradué en gouvernance

Nous proposons, comme projet pilote, d’ouvrir le programme de certificat

gradué en gestion publique et gouvernance offert conjointement par la Faculté des

sciences sociales et l’École de gestion à compter de septembre 2004. L’objectif

serait de formuler une politique et de mettre sur pied une procédure de

reconnaissance des acquis pour

ce certificat, tout en visant spécifiquement à

raccourcir le processus de reconnaissance des acquis pour les immigrants. En

même temps, le projet pilote inclurait des stratégies de diffusion de l’information,

avec une évaluation systématique des résultats. On a profiterait pour évaluer

l’efficacité des procédures administratives, la satisfaction des apprenants par

Rapport préliminaire – Table 11 de la Planification stratégique

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rapport aux différentes formes d’enseignement offertes, ainsi que le succès

général du programme en faisant une enquête auprès des finissants et une année

ou deux plus tard.

C) Le certificat gradué en évaluation

En voie de création, ce certificat sera offert conjointement par la Faculté

d’éducation et la Faculté des sciences sociales. Un projet pilote nous donnerait un

autre modèle de reconnaissance des acquis et une autre évaluation des procédures

administratives, des formes d’enseignement et de l’expérience des apprenants

adultes. Il pourrait également permettre de créer des liens avec une organisation

professionnelle (il y a une association canadienne de l’évaluation qui s’intéresse

au certificat).

7.

La question des formes d’enseignement

Nous avons opté pour deux options par rapport à la question des formes: la mixité

et l’expérimentation. Tel que nous l’avons suggéré avec l’idée des projets pilotes, il faut

créer une culture d’évaluation – il faut essayer différentes formes d’enseignement et les

évaluer. Nous avons reçu des informations intéressantes

d

e

l’un des participants sur les

nouvelles technologies disponibles et en émergence pour les cours virtuels. Il est clair

qu’il existe une énorme variété des possibilités et tout choix de l’Université devrait êt

r

e

basé sur une étude approfondie.

Un dernier point qui a été soulevé par plusieurs participants est la nécessité d’un

appui adéquat pour les personnes voulant expérimenter d

e

s

formes d’enseignement non

Rapport préliminaire – Table 11 de la Planification stratégique

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traditionnelles. Certaines réussites ont été citées en exemple, entre autres, le programme

post-RN en sciences infirmières, mais nous avons également eu des exemples où l’appui

inadéquat à conduit à des situations frustrantes ou carrément à des échecs.

8.

Résumé

Ce rapport est basé sur un élément crucial: il faut que l’Université décide si elle

veut accorder une importance accrue aux apprenants adultes. Si oui, il y a des choses

qu’elle peut faire. Sinon, ce sera parce que l’Université aura choisi d’autres priorités.

Les participants à notre Table ont été sympathiques à l’idée d’accorder un plus

grand intérêt aux apprenants adultes, mais ils sont également sympathiques à d’autres

priorités et conscients de la multitude des directions possibles.

La décision d’accorder une certaine priorité aux apprenants adultes deviendrait

alors un engagement de la part de l’Université. Mais il ne s’agirait que d’un premier pas –

ensuite, il faudrait déterminer, à travers une analyse des forces et des faiblesses de

l’Université, notre avantage comparatif dans le domaine de la formation des apprenants

adultes. Puis, nous recommandons de compléter l’inventaire de ce qui existe

présentement, avant de dresser le modèle de ce que l’Université pourrait offrir aux

apprenants adultes dans 5, 10 et 15 ans. Le premier pas serait la création d’une structure

d’accueil spécifiquement pensée pour les apprenants adultes. Finalement,

nous

procéderions par des projets

pilotes qui devr

a

i

ent faire l’objet d’évaluations

systématiques.