DESAPPRENDRE POUR APPRENDRE, un préalable à l’innovation

Bernadette

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Bernadette LECERF THOMAS DESAPPRENDRE POUR APPRENDRE, une compétence clé pour l’innovation « Le changement est à la fois un processus de désapprentissage et d’apprentissage ». Cet axiome de l’approche systémique, fruit de l’observation des réticences humaines à transformer leurs pratiques et à remettre en cause leurs croyances, gagne en clarté quand on en connaît les fondements. Qu’est ce qui fait que pour apprendre quelque chose de nouveau, il faille désapprendre l’ancien ? Comment fonctionne ce processus ? Neurosciences et désapprentissage Pour accepter une innovation, un être humain doit faire siens, un nouveau comportement, une nouvelle vision du monde, un changement de paradigme. Savoir désapprendre les pratiques anciennes afin de pouvoir en créer de nouvelles est une compétence humaine essentielle à l’évolution. Je vais rapporter des travaux de deux neuroscientifiques qui se sont penchés sur ces mécanismes neurologiques. Le premier Olivier Houdé, professeur à l’université Paris Descartes, membre senior de l’institut universitaire de France, s’est intéressé aux processus mentaux de l’apprentissage. Le second Elkhonon Goldberg, neuropsychologue à l’université de New York a observé les particularités du fonctionnement cérébral des personnes créatives en situation de résolution de problèmes. Des stratégies cognitives en compétition Olivier Houdé travaille sur les apprentissages de l’enfant et son évolution cognitive. Il a constaté que lors de ...

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Bernadette LECERF THOMAS

DESAPPRENDRE POUR APPRENDRE,une compétence clé pourl’innovation

«Le changement est à la fois un processus de désapprentissage et d’apprentissage». Cet axiome de l’approche systémique, fruit de l’observation des réticences humaines à transformer leurs pratiques et à remettre en cause leurs croyances, gagne en clarté quand on en connaît les fondements. Qu’est ce qui fait que pour apprendre quelque chose de nouveau, il faille désapprendre l’ancien? Comment fonctionne ce processus ? Neurosciences et désapprentissage Pour accepter une innovation, un être humain doit faire siens, un nouveau comportement, une nouvelle vision du monde, un changement de paradigme. Savoir désapprendre les pratiques anciennes afin de pouvoir en créer de nouvelles est une compétence humaine essentielle à l’évolution. Je vais rapporter des travaux de deux neuroscientifiques qui se sont penchés sur ces mécanismes neurologiques. Le premier Olivier Houdé, professeur à l’université Paris Descartes, membre senior de l’institut universitaire de France, s’est intéressé aux processus mentauxde l’apprentissage. Le second Elkhonon Goldberg, neuropsychologue à l’université de New York a observé les particularités du fonctionnement cérébral des personnes créatives en situation de résolution de problèmes.

Des stratégies cognitives en compétition Olivier Houdé travaille sur les apprentissages de l’enfant etévolution cognitive. Il a son constaté que lors de l’acquisition d’une nouvelle stratégie cognitive, il devait y avoir inhibition del’ancienne. Le modèle théorique d’Olivier Houdé, propose d’envisager ce développement cognitif comme «des vagues qui se chevauchent». «Selon cette métaphore, chaque stratégie cognitive est à l’image d’une vague qui approche d’un rivage, avec plusieurs vagues, ou façons de résoudre le problème, susceptibles de se chevaucher à tout moment et donc d’entrer en compétition. Avec l’expérience et selon les situations, l’enfant apprend à choisir l’une ou l’autre façon de procéder». Réorganiser le cerveau pour progresser Pour acquérir une nouvelle compétence, nous pouvons être amenés à devoir inhiber d’anciennes stratégies, elles entrent alors en compétition dans le cerveau, ce qui peut générer des confusions, des allers et retours, des doutes…. Les neurosciences nous apportent une preuve étonnante. Quand la nouvelle stratégie se met en place, le processus d’inhibition se voit à l’imagerie médicale, le cerveau se réorganise. Voici ce qui a été observé, «Nos expériences d’imagerie cérébrale sur le raisonnement logique, ont permis de découvrir ce qui se passe dans le cerveau de jeunes adultes avant et après l’apprentissage de l’inhibition d’une stratégie perceptive inadéquate, c’est-à-dire avant et après la correction d’une erreur de raisonnement. On observe une très nette reconfiguration des réseaux cérébraux, de la partie postérieure du cerveau (partie

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perceptive) à sa partie antérieure, dite« préfrontale».Le cortex préfrontal est celui de l’abstraction, de la logique et du contrôle cognitif –donc de l’inhibition.». Quel impact dans le cadre de l’innovation dans les entreprises? Les nouvelles connaissances apportées par les neurosciences, démontrent la complexité de notre espace mental. Elles nous apportent des informations précieuses pour mieux comprendre les difficultés auxquelles sont confrontés les acteurs de la transformation dans les entreprises et dans le monde social en général. Lepotentiel d’innovation apporté parla complexité du cerveau humain et sa flexibilité est prodigieux mais il impose de tenir compte des règles de l’homéostasie. Chaque personne dispose d’un équilibre psychique et cognitif, avec des possibilités d’évolutions et des forces utiles à son maintien. Deux éléments sont à considérer : 1-Mettre en compétition des stratégies cognitives au sein de son espace mental n’est pas forcément facile pour tous. 2-Le contextemanagérial de l’entreprisepeut être favorable ou défavorable à cette remise en cause. Qu’est-ce qui fait que les profils innovants sont précieux ? Chacun, plus ou moins «expérimenté »dans ce processus cognitif, peut prétendre être capable d’innovation. Pourtant,tous les gestionnaires de ressources humaines le savent, certaines personnes sont plus créatives que d’autres. Un neuropsychologue de l’Université de New York, Elkonon Goldberg indique que la façon dont les personnes activent leur fonction cérébrale lors de résolution de problèmes détermine leur capacité créative. Des observations ont été effectuées grâce aux puissantes technologies de neuro-imagerie.« Face à un nouveau défi cognitif, le groupe «hautement créatif» manifestait une activation frontale bilatérale, tandis que dans le groupe « faiblement créatif» on n’enregistrait qu’une activation frontale gauche. Il apparaît donc que les lobes frontaux gauche et droit participent ensemble à la résolution de problèmes chez les individus hautement créatifs, tandis que chez les individus moins créatifs seul le cortex préfrontal gauche est impliqué.constat» Ce précise des notions déjà connues ou tout du moins observées de façon empirique. Nous ne pouvons pas voir l’activation cérébrale mais nous pouvons observer les comportements et les façons de réfléchir de personnes créatives et de celles qui ne le sont pas. Des préférences émotionnelles pour chaque hémisphère ! Elkonon Golberg insiste sur une particularité importante. «L’hémisphère gauche gère les émotions positives, et l’hémisphère droit les émotions négatives: de véritable yin et yang du cerveau ! ».Quand une personne est dans un contexte connu, dispose des connaissances ad hoc, elle se sent bien, elle utilise ses connaissances, l’hémisphère principalement actif est celui des émotions positives, l’hémisphère gauche. Quand une personne est dans un contexte inconnu, qu’elle cherche à trouver comment gérer la situation, l’hémisphère principalement actif est celui des émotions négatives, l’hémisphère droit. L’insatisfaction,

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augmente la vigilance de l’hémisphère dédié au multimodal, celui qui est orienté vers l’ouverture au nouveau. Cette association situation/connaissance/émotion, bien qu’elle semble logique, n’est pas considérée comme évidente dans notre culture.Si de nombreux neurologues ont constatés cette particularité de longue date lors du traitement de lésions cérébrales, elle est aujourd’hui démontrée scremarque également queientifiquement. On celui qui cherche de nouvelles solutions sollicite son cortex préfrontal, indispensable à la projection dans le futur, à la planification, alors que lors des processus récurrentsc’est l’arrière du cerveau, lapartie ancienne, qui est plus sollicitée. Les collaborateurs innovants, sont souvent rebelles, où tout le moins insatisfaits et critiques, et ne sont pas faciles à manager. Leurs capacité à remettre en cause les acquis, à désapprendre les pratiques anciennes en font pourtantdes collaborateurs précieux pour l’entreprises. Désapprendre pour apprendre, un enjeu managérial. Pour bénéficier des idées innovantes des collaborateurs, encore faut-il que l’entreprise sache inhiber ses stratégies obsolèteset s’ouvre à l’innovation managériale. L’entreprise doit se doter des modalités qui la protègent de ses propres conservatismes. Elle peut mettre en place–si elle veut devenir plus innovante–les conditions qui permettent à ceux qui ont des idées de les proposer etde les mettre en œuvre. Elle doit être capable de les repérer, de les faire participer à l’élaboration de nouvelles stratégies. Réorganiser la façon dont l’entreprise met en concurrence ses propres stratégies, permettre des évolutions de compétences, font partie des conditionsde réussite de l’innovation. Il n’y a pas que les compétences neurologiques des collaborateurs qui sont en cause, mais aussi les compétences managérialesde ceux qui structurent et maintiennent l’entreprise dans desmodes de pensées répétitifs.Pour l’entreprise comme pour le cerveauhumain, désapprendre d’anciennes stratégies, est beaucoup facile à dire qu’à faire.

BERNADETTE LECERF-THOMAS Juin 2010

BIBLIOGRAPHIE

Bernadette LECERF-THOMAS, NEUROSCIENCES ET MAMAGEMENT, le pouvoir de changer -EYROLLES, Editions d’organisation, Juin 2009

Elkhonon GOLDBERG, LES PRODIGES DU CERVEAU, ou comment l’esprit se bonifie avec l’âge- Robert Laffont, Octobre 2007

Olivier HOUDE, Gaëlle LEROUX, PSYCHOLOGIE DU DEVELOPPEMENT COGNITIF, PUF, Janvier 2009