Notions du cours GRH

Jean Pralong

Informations

• Publié par: Curah
• Nombre de lectures: 301
• Langue: Français

Extrait

ème La 3 édition du manuel et le cours fondamental de GRH  Les attentes de léditeur en termes dévolution du manuel font que la troisième édition dépasse le périmètre du cours fondamental de GRH. Il devient donc nécessaire de préciser les notions correspondant aux objectifs du cours fondamental et de spécifier les pages du manuel traitant ces notions.  Préambule: Notions clés et pages du manuel dont létude est demandée aux étudiants.  La présente note sadresse aux intervenants du cours et sefforce de préciser les notions clés quil sagit de faire acquérir aux étudiants. Plutôt que de lister ces notions, nous essayons de les inscrire dans des problématiques, qui constituent autant dobjectifs pédagogiques. La présente note na pas vocation à être diffusée aux étudiants. Nous indiquerons à ceux-ci les pages du manuel dont létude est demandée.  ème ème La 2 édition comptait un peu plus de 430 pages. La 3 édition tourne autour de 620 pages. ème La sélection des pages  obligatoires » de la 3 édition sefforce de rester dans une enveloppe inférieure à 450 pages.  Séance 1  Le chapitre1fait partie des lectures obligatoires. Il correspond aux objectifs de la séance dintroduction puisquil présente les principaux partis pris sur la base desquels la GRH est abordée. Il sagit dans le cadre de cette séance introductive de mettre en rapport les objectifs du cours et les travaux demandés aux étudiants.  Les définitions de la GRH: on partira de la définition la plus courante de la GRH et on présentera les actes pris en compte dans le cours. On fera réfléchir sur les pré-supposés de la définition classique et notamment sur la question de la divergence possible des intérêts.  La notion de modèles de GRH: la discussion des pré-supposés de la définition courante de la GRH permet dintroduire lidée dune pluralité des conceptions de la formation à la GRH. Après présentation des principaux partis pris du cours il sera possible dintroduire une nouvelle définition de la GRH qui correspondra à la perspective du cours.  Le débat universalisme /contingence de la GRH: il conviendra dillustrer ces deux perspectives et dexpliquer que le cours sinscrit dans une approche contingente. Les facteurs de contingence de la GRH seront présentés et on justifiera la prise en compte des environnements institutionnels dans le cadre desquels évoluent les organisations.  Le décalage des pratiques par rapport aux politiques: il sagit de préciser ce quon entend par pratiques (décisions effectives) et par politiques (prescriptions, déclarations, discours). Les étudiants font quelquefois une confusion avec le décalage possible entre les prescriptions des manuels et les  réalisations » des organisations. Il convient dexpliquer lorigine des décalages entre politiques et pratiques en introduisant la notion dacteur  autonome » ou tout simplement engagé dans une rationalité locale. On débouchera sur les objectifs du cours (cf. syllabus).  La deuxième partie de la séance porte sur les travaux demandés aux étudiants. Il y a lieu dexpliciter les enjeux pédagogiques des travaux en séance, du contrôle terminal et de la

monographie (les différents jalons de travail intermédiaire, le calendrier général et le produit final attendu). Il convient dinsister sur les règles de fonctionnement requises pour le bon fonctionnement pédagogique : ponctualité, présence, travail de préparation des séanees, comportement en cours   Séances 2 et 3 consacrées aux relations professionnelles  Les étudiants ont à étudier le chapitre 3 du manuel. Létude du chapitre 2 nest pas obligatoire, mais les sections 1 et 2 de ce chapitre complètent utilement certaines problématiques abordées lors des séances  relations professionnelles ».  La structuration du chapitre 3 du manuel est organisée autour de la problématique :  conflit et régulation ». On peut donc organiser une séance 2 plutôt centrée sur le conflit et une séance 3 tournée vers régulation et négociation collective.  •Conflictualité  Organisation et divergence dintérêts: la présentation des partis pris du cours lors de la première séance a permis de cliver les manuels de GRH en fonction de leur vision implicite conflictuelle ou consensuelle de lorganisation. Les relations professionnelles sont abordées dès les séances 2 et 3 parce quelles renvoient à la question du conflit dans les organisations. Létude des relations professionnelles permet également de mettre en place les notions de stratégie dacteur et de lecture stratégique des comportements en organisation (notions vues dans le cadre du cours Organisation et Management lors de la séance consacrée à la sociologie des organisations). Le passage au niveau macro (sectoriel, national voire international) se justifie par la nécessité de comprendre lenvironnement dans lequel se déploie la GRH. On ne reprend pas le chapitre 2 du manuel dans le cadre du cours, mais on sinscrit bien dans la perspective quil développe.  Analyse de conflit et grille de J-D.Reynaud: cette grille colle bien à lanalyse de conflit et permet de revenir sur les concepts fondamentaux de lanalyse stratégique par acteur sans être redondant avec le contenu de la séance  sociologie des organisations » du cours O&M.  Mise en perspective de la conflictualité: la problématique est celle du paradoxe dune baisse tendancielle de la conflictualité et dune radicalisation du climat social. Les notions dévolution historique de la conflictualité, de variation (sectorielle), de formes, dacteurs gréviste ainsi que les problèmes de mesure de la conflictualité et deffets de la médiatisation permettent de faire un état des lieux et de prendre en compte la persistance de la conflictualité.  Principales traditions syndicales françaises: on évitera une approche historique détaillée que beaucoup détudiants ont vu dans leurs études antérieures. Nous avons de plus en plus détudiants étrangers. On mettra plutôt laccent sur la généralité de ces traditions dans les pays européens et sur lélucidation de lémiettement syndical français.  Linfluence syndicale et sa mesure: il sagit à travers cette problématique dillustrer et dexpliquer la fonction des syndicats. La problématique est celle dun taux de syndicalisation faible mais dune capacité dinfluence non négligeable. On pourra utiliser Olson pour rendre compte du paradoxe. Les notions à mobiliser sont celles de taux de syndicalisation,

daudience électorale, de confiance et légitimité, de participation institutionnelle et de couverture conventionnelle.  •Négociation collective  Lanalyse de conflit permet dintroduire ou de rappeler la notion de stratégie dacteur. La négociation collective permet de replacer les stratégies et comportements dacteur dans une vision systémique.  La notion de système de relations professionnelles: il sagit de montrer la pluralité des types de règles et de leur mode de production. Mettre laccent sur les apports et limites de Dunlop.  La crise des systèmes de relations professionnelles: il sagit de donner quelques clés pour comprendre les efforts dadaptation dun ou plusieurs systèmes de relations professionnelles compte tenu de lévolution du contexte. On se contentera dintroduire lobsolescence du modèle taylorien-fordien. On pourra évoquer dautres facteurs dévolution mais on ne demande pas aux étudiants de travailler le chapitre 2 du manuel.  Les enjeux du débat loi-contrat: le cas français est intéressant car le débat sur lautonomie contractuelle est récurrent. La notion de système permet de rendre compte des inerties et freins rencontrés. La loi du 4 mai 2004 fait intervenir des notions importantes : ordre public social, hiérarchie des normes, accord dérogatoire, majorités dopposition et dengagement,  La question de la représentativité: cette question permet daborder des questions difficiles sur lévolution du paysage syndical français (limiter lémiettement, survie syndicale). Les notions de représentativité de droit et de représentativité de fait ainsi que les prérogatives des syndicats représentatifs sont des notions clés de cette problématique.   Séance 4 : Anticipation et flexibilité  La base de lecture de cette séance est le chapitre 4, mais létude de certaines parties ne sera pas considérée comme  obligatoire » (pp.196-218 et 226-232 ne sont pas impératives).  La séance repose sur la mise en tension des notions de flexibilité et de gestion prévisionnelle. On pourra partir des engouements et déclins successifs de la gestion prévisionnelle ainsi que de lapparente  irrésistible ascension » de la flexibilité, quitte ensuite à remettre en cause cette opposition initiale.  •Flexibilité  Le terme de flexibilité est un fourre-tout et il sagit de clarifierlesflexibilités, dont il est question. Les pages 194 à 196 posent ce besoin de clarification.  Flexibilité interne et flexibilité externe: il est nécessaire de renvoyer aux pages 56-59 du chapitre 2 (non obligatoire) correspondant à sa partie 2.3 de la section 2. En effet cest dans ces pages que sont introduites ces notions de flexibilité externe et de flexibilité interne ainsi que le schéma dAtkinson, qui est devenu une référence. 

La lecture du développement sur la transformation de lemploi salarié est épargnée aux étudiants, mais lintervenant qui le souhaite peut bien évidemment aborder cet aspect dans le cadre du cours ou dexposés, sil le juge utile.  La partie  transformations organisationnelles et flexibilité » ne fait pas partie des lectures obligatoires, mais peut être évoquée en séance si besoin est.  Les conditions nécessaires à chaque forme de flexibilité: la question des choix de flexibilité (cf. G. Donnadieu) en fonction des enjeux permet de mettre en pratique les distinctions introduites.  Les avantages et méfaits de la flexibilité externe: ce débat amène à introduire les notions complémentaires de flexibilité qualitative et flexibilité quantitative.  Flexibilité et prévision: les pages 225 et 226 relativisent lopposition polaire sur laquelle a été bâtie la séance et légitime létude de la gestion prévisionnelle et de ses démarches.  La lecture des pages 226 à 232 nest pas obligatoire, mais peut donner lieu à exposé ou discussion.  •Anticipation  Le regain dintérêt pour les démarches danticipation (du fait des évolutions démographiques) re-légitime un corpus de notions qui avait un peu perdu de son prestige. Il sagit de montrer que les démarches danticipation prennent des formes très variées.  Le schéma de base de la gestion prévisionnelle: Exam alias Dentine ou Baltimmo ( de Citeau) permettent dintroduire ce schéma. Il convient den dégager les apports et les limites.  Les évolutions de démarches de gestion prévisionnelle: il sagit moins de suivre les intitulés successifs que de mettre en rapport démarches et contextes socio-économiques. Les lignes de force de ces évolutions : plus qualitatives, plus focalisées sur des sous-ensembles de lorganisation, plus tournées vers lindividu aideront les étudiants à caractériser les démarches singulières adoptées par une organisation particulière. Elles permettent également de passer de la gestion prévisionnelle à la gestion des compétences.  Les notions de compétence et de référentiel de compétence: la problématique du repérage et de la codification des compétences permet dintroduire une réflexion sur lanalyse du travail (décalage du réel et du prescrit), au delà des problèmes dinstrumentation.  Instrumentations et dispositifs dobservation des métiersde famille: la notion demploi-type, professionnelle, daire de mobilité, de prospective métier pourront être abordées à partir dillustrations empruntées au manuel ou à dautres sources.  On évitera daborder la typologie de Mintzberg et les modèles de GRH que Pichault et Nizet lui ont associés (p.185). Ce nest pas la qualité de cette élaboration qui est en cause, mais linterface avec le cours dOrganisation et Management. En effet les étudiants du cours de GRH nont pas nécessairement suivi le cours dO&M, qui aborde les configurations organisationnelles et les professeurs dO&M napprécient pas que ce sujet ait été introduit avant leur cours.

 La lecture des deux premières sections du chapitre couvre les notions reprises ci-dessus en matière danticipation.  Séance 5 : La rémunération  Il est sans doute un peu artificiel d ‘opposer  structuration des emplois » et  gestion des rémunérations », puisque la méthode de classification définit la base de la rémunération (comme lindique la terminologie anglo-saxonne qui parle dejob-based payou deskill-based payle premier élément de la). Les choix de méthode de classification constituent donc gestion de la rémunération. Il est cependant utile de distinguer dans les différentes notions de cette séance celles qui renvoient à la problématique de la classification et celles qui relèvent de la politique de rémunération. Ce nest pas par hasard si le chapitre 5 commence par les difficultés de vocabulaire.  •la classification des emplois  La difficulté évoquée ci-dessus est assez facilement surmontée en partant dun exercice dévaluation du type Boiron, Hay   La notion de classificationpeut-être définie en terme de principe de hiérarchisation des rémunérations. Il y a lieu de faire le lien avec la convention collective et le niveau de négociation de la branche. Cela amène à introduire la notion de grille de classification. Lexemple de Acap 2000 permet de faire la distinction entre grille de classification (de la convention collective de la métallurgie) et méthode de classification (basée sur les compétences). La métaphore de la façade dimmeuble (grille de classification) conservée alors quon démolit tout ce qui a derrière pour mettre en place un nouvel aménagement (méthode de classification).  Lalternative : la personne ou lemploiest très structurante et permet de faire un rapide historique des différentes méthodes de classification. Le débat logique de poste-logique de compétence permet de faire le lien avec lenvironnement organisationnel et les enjeux de compétitivité.  Qualification et compétence: ce débat renvoie à la négociation collective de la qualification alors que la compétence fait lobjet dune reconnaissance individuelle des qualités du salarié.  La typologie des méthodes de classification des emplois: globales, analytiques, critérielles par point ou ordinalepermet de présenter la méthode de la comparaison par paire, qui est un puissant révélateur sociologique et un outil utile pour gérer le changement attendu dune évolution de la méthode de classification.  •la gestion de la rémunération  La définition de la rémunération de base abordée en première partie de la séance népuise pas léventail des décisions de rémunération.  Les objectifs dune politique de rémunérationpermettent de prendre en compte les différents équilibres à respecter et de sinscrire dans une perspective dynamique (cf. Martory-Crozet). 

Le pilotage de la masse salarialepermet dintroduire les notions d augmentation en niveau et en masse, deffet report, deffet de noria, deffet deffectif, deffet de structure, et de GVT.   Les évolutions des politiques de rémunérationau cours des dernières décennies font intervenir les notions dindividualisation, de variabilisation et de rémunération cafétaria.  La notion de rémunération globalepermet davoir une vue densemble et de présenter la pyramide des rémunérations. Cest un bon outil pour réfléchir à la déclinaison de la stratégie de lorganisation en termes de mix de rémunération. Il y a lieu de prendre en compte les possibilités doptimisation fiscale et sociale tant pour lentreprise que pour le salarié. Il faut également clarifier lactivation de la motivation, de la satisfaction et de limplication par les différents éléments de la pyramide de rémunération. Les possibilités de flexibilisation de la masse salariale interviennent également.  Le chapitre 5 est à lire intégralement.  Séance 6 : Le recrutement  ème La 3 édition ne reprend pas le paradoxe de la validité et du taux dutilisation des méthodes de sélection pour instruire la  fausse bonne question ». Il demeure toutefois structuré autour de la dialectique des méthodes dévaluation et du processus de recrutement.  •Lévaluation du candidat  Justice et efficacitéconfiance et de: objectivité et rigueur des méthodes mais aussi rôle de la la justice organisationnelle.  Les principales méthodes dévaluation des candidatset les contingences pesant sur le choix des outils.  Les dispositions légales relatives à la discrimination: les débats autour des méthodes de mise en évidence de la discrimination et de limitation de celle-ci (testing, CV anonymes, méthodes de recrutement par simulation)  Les performances psychométriques des méthodesnotion de validité, les biais et les limites: la des études de validité.  •Du processus idéal au processus concret  Les étapes du processus  idéal » de recrutement  Les pratiques peu prises en compte par le modèle idéalet leur actualité : les réseaux, le pré- recrutement , la cooptation  Les approches critiques du modèle rationnel sous-jacent au processus  idéal »: les 3 modèles de la décision dAllison (rationnel, administratif et politique) appliqués au processus de recrutement. 

La prise en compte des intermédiaires du marché du travail: la pluralité des façons de juger les candidats et leurs compétences (conventions de jugement) ; le rôle des investissements de forme suscités ou développés par les intermédiaires du marché du travail liés au développement dinternet.  Les notions récapitulées ci-dessus sont traitées dans les pages 290 à 358 du chapitre 6. La section 3  les autres fonctions du recrutement » (pp. 358 à 367) ne fait pas partie des objectifs retenus.   Séance 7 : Lappréciation  La séance a pour but dentraîner les étudiants à caractériser le système dappréciation dune organisation. Il utilise deux entrées complémentaires : lune par lhistoire des théories managériales et lautre par lanalyse des choix de construction du dispositif dappréciation de lorganisation.  •les retombées des théories managériales sur les pratiques dappréciation  Lhistoire des théories managériales est ramenée à 3 courants. La sociologie interactionniste est mobilisée pour apporter une grille de lecture complémentaire.  Le management scientifique et la question de lobjectivité: les grilles de critères et leurs retombées en termes de prescriptions légales  Le courant des relations humaines et la question de la motivation: les conditions defficacité dun feed-back.  Le courant de la décision: à la recherche de limpact effectif de lappréciation sur les décisions de GRH.  La sociologie interactionnisteaborde lentretien dappréciation comme une représentation particulière (avec sa scène et ses coulisses) entre des protagonistes qui sont en interaction constante dans le fonctionnement opérationnel quotidien.  •Les composantes dun système dappréciation  La viséeou pourquoi apprécier ? performance dans lemploi actuel ou potentiel dévolution  Lobjetou apprécier quoi ? la personne, les résultats, les comportements, les compétences, le potentiel.  Les acteursou qui apprécie qui ? supérieur hiérarchique, collège  ad hoc », les pairs, les subordonnés, lauto-évaluation  Les procéduresou comment apprécier ?  Le référentielou apprécier au nom de quoi ?  Pour les mêmes raisons quen séance 4 la référence à Mintzberg est à éviter (p.400)

Les notions détaillées ci-dessus sont développées dans les pages 369 à 400. La section 3 :  quelques autres regards sur lappréciation » ne relève pas des objectifs du cours de GRH. Cette section inclut des développements qui font lobjet du cours  métier de manager ».  Séance 8 : La mobilité  La séance porte plus sur la gestion de la mobilité que sur la théorie des carrières. Les problématiques de carrière (ancres de carrière, tournois de carrière, stades de vie, typologie des carrières, carrières nomades) sont développées dans le cadre du cours dapprofondissement  Métier de manager » et ne doivent donc pas être abordées dans le cadre de la séance. Cest pourquoi la section 2  Quelles alternatives à la carrière organisationnelle ? » ne fait pas partie du périmètre du cours fondamental de GRH.  La séance comporte deux niveau danalyse : celui de lorganisation (la mobilité) et celui de lindividu (bilan et orientation), même si le jeu de lacteur individuel importe dans létude de la mobilité et si les dispositifs organisationnels ne sont pas absents en matière de bilan et dorientation.  •la mobilité dans les organisations  La séance mobilité intervient à un moment où les étudiants sont censés avoir effectué les interviews demandées pour la monographie. Ils ont alors à identifier les décalages entre politiques et pratiques et à interpréter ces décalages et leurs effets. La problématique de la mobilité se prête tout à fait à cet exercice et à la mobilisation de lanalyse stratégique par acteur pour interpréter ces décalages.  Les formes de la mobilitéet ses enjeux : verticale, horizontale, denvironnement.  Les logiques des différents acteurs en matière de mobilité: moteurs et freins à la mobilité, linfluence des structures et des politiques de GRH, typologie des cultures de la mobilité.  Les outils de gestion de la mobilité: bourses de lemploi, carte des métiers, forums métiers, cellules dorientation, revues de personnel ou comités carrières, organigramme de remplacement, démarches dorientation évolution, cellules de reconversion, entretiens de démission.  La gestion des cadres à haut potentiel: la notion de potentiel et les enjeux de la gestion des cadres à haut potentiel  •Bilan et orientation  Lorientation: ses traditions et ses développements plus récents  Le bilan de compétences: dispositions légales et usages  La validation des acquis de lexpérience(VAE) : cadre juridique et modalités pratiques  Responsabilité individuelle et responsabilité organisationnelle: les différents dispositifs ont à arbitrer entre garantie dindépendance et implication de lorganisation (cf. S.Michel) ; 

Les pages 415 à 445 et 456 et 471 du chapitre 8 correspondent aux notions mentionnées ci- dessus.  Séance 9 : La formation  La formation constitue un domaine dillustration des évolutions du système français de relations professionnelles, même sil est quelquefois un peu atypique par rapport à dautres champs contractuels. Il serait dommage de se priver de cette dimension, qui légitime les séances consacrées aux relations professionnelles, mais il faut aussi éviter de sappesantir excessivement sur limpressionnant corpus juridique auquel donne lieu ce champ. Il sagit moins de célébrer lexception française que de montrer les réelles difficultés de gestion de la formation dans une organisation.  •Le dispositif légal et conventionnel  Lenvironnement institutionnel affecte profondément les pratiques des organisations dans le domaine de la formation.  La construction historique et lévolution du rôle des différents acteurs(Etat, partenaires sociaux et individu). La dualité entre lobligation de contribution financière de lentreprise à leffort de formation et lautorisation dabsence pour motif de formation, qui est au cœur de la loi de 1971 constitue un ressort à exploiter pour mettre en perspective les évolutions du dispositif.  La notion de plan de formation: définition légale, déclaration 2483, caractère libératoire ou non des dépenses de formation, mais aussi effet structurant sur les pratiques des entreprises (typologie dA.Meignant des  paradigmes » de la formation) et finalités possibles dun plan de formation.  Le Congé individuel de formation(CIF) et ses principales dispositions.  Le Droit individuel à la formation(DIF) et la notion de co-investissement ou co- responsabilité.  •La gestion anticipée de la formation  La notion dinvestissement formation: résurgence de la théorie du capital humain. Revenir sur la notion dobjectif de formation et sa différence avec la notion de besoin de formation.  La démarche dingénierie de la formation: aboutissement méthodologique de la formation pensée comme investissement. Quelles conséquences en matière délaboration dun plan de formation ?  Lingénierie dune action de formation: le cahier des charges et ses difficultés, la problématique de lévaluation de la formation.  Les limites de la métaphore de linvestissement formation: les pratiques des entreprises françaises et les difficultés de la mesure. 

Compte tenu de la taille du chapitre, on laisse de côté  leffacement des frontières entre travail et formation » (pp. 529 à 539), même si la  stagification » de la formation est un effet direct du dispositif français de la FPC. Le cours dOrganisation et Management comporte une séance sur lapprentissage (notamment organisationnel).  Les pages 473 à 529 et 539 à 570 sont les pages de référence du manuel pour cette séance.  Séance 10 : La Fonction Ressources Humaines.  Cette dernière séance récapitule la démarche danalyse des processus de décision de GRH en interrogeant la capacité dinfluence relative de la Fonction Ressources Humaines par rapport aux autres acteurs. Elle sintéresse aussi aux profils de ceux qui exercent cette Fonction comme aux évolutions des services Ressources Humaines.  •Les acteurs des processus de décision  Les monographies sont censées être suffisamment avancées pour permettre un bilan des influences relatives des différents acteurs impliqués dans les processus de GRH étudiés. Linterrogation portera sur les ressources de pouvoir mobilisées par les différents acteurs.  Les acteurs internes: Hiérarchie, représentants de la Fonction Ressources Humaines, partenaires sociaux, salariés  Les parties prenantes externes: donneurs dordre, médias, associations de consommateurs, agences de notation sociale, actionnairesLa notion de Responsabilité Sociale des Entreprises sera mobilisée pour élargir et complexifier la carte des acteurs prises en compte tout au long du cours. Linterrogation portera aussi sur la capacité dinfluence de ces parties prenantes. Les pages 42 à 45 du chapitre 2 couvrent cette problématique.  •Structure et évolution des services de Ressources Humaines  Le rattachement de la Direction des Ressources Humaines et le statutdu ou des Responsables de la Direction ou des services Ressources Humaines.  La structuration interne de la DRH et des services Ressources Humaines: découpage et regroupement des activités de GRH.  La déconcentration ou décentralisation des services Ressources Humaines:distinction entre services centraux et services ressources humaines rattachés à des unités opérationnelles. On reviendra sur la question de laugmentation de lautonomie de décision des responsables dunités opérationnelles et sur le dilemme pertinence-cohérence des décisions de GRH. La question de lexternalisation de tout ou partie de la GRH mérite aussi dêtre abordée.  Les profils des membres de la DRH ou des services Ressources Humainesquune: quest-ce profession ? Peut-on parler dune professionnalisation de la FRH ? les enjeux et risques dune professionnalisation ? Parcours et perspectives des membres de la Fonction Ressources Humaines.  Les pages 582 et 583 du manuel reprennent un certain nombre de données empiriques de lenquête que la CEGOS consacre tous les deux ans à la Fonction Ressources Humaines.

 Le chapitre 10 reprend un certain nombre de questions développées dans le chapitre 2 dont on a dispensé les étudiants. En conséquence, on ne retiendra pas le chapitre 10 et on limitera les lectures correspondant à la dernière séance aux pages 42 à 45 et 582 à 583.                 