Résumé de la thèse - Alex - 16-12
6 pages
Français

Résumé de la thèse - Alex - 16-12

-

Le téléchargement nécessite un accès à la bibliothèque YouScribe
Tout savoir sur nos offres
6 pages
Français
Le téléchargement nécessite un accès à la bibliothèque YouScribe
Tout savoir sur nos offres

Description

Mettre en pratique les bonnes pratiques : analyse du rôle des structures de management des connaissances dans les firmes multinationales. Introduction générale La connaissance a toujours été au coeur de la croissance économique et du développement des organisations. Ces dernières connaissent aujourd’hui une crise dans la transmission des savoirs (Foray, 2000). Qu'il s'agisse de transfert vertical entre un maître et un apprenti ou de transfert horizontal entre praticiens, les organisations - en particulier multinationales - ne peuvent désormais plus s'appuyer sur des réseaux sociaux simples et peu coûteux. Sous l’effet d’un approfondissement de la distribution spatiale de leurs activités (éparpillement des sites de production et de commercialisation) et de la hausse des coûts de coordination de ces activités (réunions ou séminaires de transfert des savoirs), une nouvelle exigence est apparue pour les organisations multinationales : celle de la codification et du transfert de leurs bonnes pratiques. Cette exigence s’est renforcée sous l’impulsion des nouvelles technologies de l’information et de la communication, celles-ci permettant de codifier, de stocker et de diffuser les bonnes pratiques à un coût marginal de plus en plus faible. Par « bonnes pratiques » nous désignons toutes les connaissances procédurales (les savoir-faire) ou les apprentissages codifiés qui ont prouvé leur valeur aux yeux de l’organisation. Le processus de transfert des bonnes ...

Informations

Publié par
Nombre de lectures 48
Langue Français

Extrait

Mettre en pratique les bonnes pratiques : analyse du rôle des structures de management des connaissances dans les firmes multinationales. Introduction générale  Laconnaissance a toujours été au coeur de la croissance économique et du développement des organisations. Ces dernières connaissent aujourd’hui une crise dans la transmission des savoirs (Foray, 2000). Qu'il s'agisse de transfert vertical entre un maître et un apprenti ou de transfert horizontal entre praticiens, les organisations  en particulier multinationales  ne peuvent désormais plus s'appuyer sur des réseaux sociaux simples et peu coûteux. Sous l’effet d’un approfondissement de la distribution spatiale de leurs activités (éparpillement des sites de production et de commercialisation) et de la hausse des coûts de coordination de ces activités (réunions ouséminaires de transfert des savoirs), une nouvelle exigence est apparue pour les organisations multinationales : celle de la codification et du transfert de leurs bonnes pratiques. Cette exigence s’est renforcée sous l’impulsion des nouvelles technologies de l’information et de la communication, cellesci permettant de codifier, de stocker et de diffuser les bonnes pratiques à un coût marginal de plus en plus faible. Par « bonnes pratiques » nous désignons toutes les connaissances procédurales (les savoirfaire) ou les apprentissages codifiés qui ont prouvé leur valeur aux yeux de l’organisation. Le processus de transfert des bonnes pratiques peut alors se définir comme une réutilisation des connaissances les plus utiles, c’estàdire comme « le processus selon lequel une unité (ex : une équipe, une division, un département) est affecté par l’expérience d’une autre » (Argote et Ingram, 2000: 151). Par exemple, un différentiel de performance d’une entité par rapport à une autre peut s’expliquer par l’utilisation effective d’une « bonne pratique » non détenue par l’autre entité (Szulanski, 2001). Mais comme l’avait déjà constaté Michael Porter en 1985 en analysant le fonctionnement de ces multinationales, «l’infime espoir qu’une entité puisse apprendre quelque chose d’utile à partir de l’expérience d’une autre est très souvent un espoir non réalisé» (Porter, 1985 :352).  Alorsque certaines recherches ont montré que le transfert intra organisationnel des bonnes pratiques a permis d’améliorer la performance d’entreprises manufacturières et d’entreprises de services (Ingram, 1999),la réalisation effective de ces transferts varie considérablement selon les organisations(Argote, 1999 ; Szulanski, 2003). Chacune de ces entités peut développer des pratiques qui lui est propre (Barney, 1992) et qui lui assure un avantage concurrentiel au sein même de l’organisation. Transférer les bonnes pratiques est pourtant l’objectif principal des entreprises souhaitant devenir «apprenantes »(O’Dell et Grayson, 1998). Rares étaient celles qui, à la fin des années quatrevingt dix, adoptaient une démarche concrète et opérationnelle permettant de relever ce défi.Les recherches menées dans le champ du management stratégique ont effectivement montré que ces transferts intra organisationnels étaient un processus plus coûteux et plus difficile que prévu(Szulanski, 1996; O’Dell et Grayson, 1998 ; Kostova, 1999). «Vous pouvez avoir deux usines situées l’une à côté de l’autre et il n’y a rien de plus compliqué que de transférer une bonne pratique de l’une vers l’autre » constatait ainsi le vice président de Xerox (cité par O’Dell et Grayson, 1998 : 155). Selon Szulanski (1996), les entreprises multinationales mettent en moyenne 27 mois pour transférer une bonne pratique d’une entité à une autre, ce qui a pour effet de diminuer leur compétitivité face à des concurrents plus véloces. Une étude réalisée en 1997 auprès de 431 entreprises nordaméricaines et européennes par le cabinet de conseil Cap Gemini Ernst & Young montre que 94 % des responsables interrogées considéraient qu’ils devaient améliorer l’utilisation des connaissances détenues par leur entreprise (Ruggles, 1998).  C’estpourquoi nous avons assisté au cours des dix dernières années àl’émergence de structures dédiées à faciliter ces transferts de bonnes pratiques. De nombreuses organisations multinationales ont mis en placeune stratégie de réplication (Szulanskiet Winter, 2001)qui passe par la formalisation de rôles dédiés à ce processus. Lepartage des bonnes pratiques est l’objectif numéro un de ces structures (KPMG, 2000) mais selon la même étude présentée précédemment, seulement 15% des responsables d’entreprises étaient en train de le faire en 1998, alors que l’absence d’organisation dédiée était perçue comme un frein important (pour 28% d’entre eux) (Ruggles, 1998). Les publications consacrées à l’organisation de cette fonction labellisée «Knowledge Management» (Gestion des Connaissances) sont assez peu nombreuses et s’inspirent fréquemment du modèle des « knowledgeintensive organizations» (ex: les sociétés de conseil). C’est en effet dans ces
organisations, pour lesquelles la gestion des connaissances constitue la raison d’être, que l’on trouve une plus grande formalisation et spécialisation des rôles en la matière. Depuis le début des années quatrevingt dix, on a ainsi vu apparaître les fonctions deChief Learning Officer, Chief Knowledge Officer, Directeur du Capital Intellectuel, etc. Danone a, par exemple, mis en place en 2004 une ‘networking attitude’ pour inciter les salariés à échanger les bonnes pratiques éparpillées au sein des filiales dans le monde entier (La Tribune, mai 2005). En France, on peut également citer la société Cofinoga qui a créé, dès le début de l’année 1999, un poste de Knowledge Manager, et le bureau Veritas qui a fait apparaître une fonction de Knowledge Management dans son organigramme à la fin de l’année 1999 (Grundstein, 2004 : 31).Selon les entreprises, ces dénominations renvoient à des réalités différentes. C’est précisément l’objet de notre étude :observercette réalité au sein des firmes multinationales et comprendreleur rôle.  Notrerecherche représente des enjeux tant sur le plan académique que sur le plan managérial. Ces enjeux sont d’actualité puisqu’ils s’inscrivent dans un contexte historique décrit précédemment. Ils sont d’autant plus importants pour les entreprises multinationales en raison de leur diversité culturelle, de leur disparité spatiale et de leurs moyens financiers aptes à supporter des projets de gestion des connaissances. C’est pourquoi les entreprises multinationales sont, à nous yeux, le lieu de recherche idéal pour analyser notre objet de recherche, à savoir les structures facilitant le transfert des bonnes pratiques.  Surle plan académique de nombreux travaux empiriques dans le champ du management stratégique ont porté sur le transfert des connaissances organisationnelles en suivant majoritairement une méthodologie quantitative (Szulanski, 1996 ; Mowery, Oxley et Silverman, 1996 ; Appleyard, 1996 ; De Carolis et Deeds, 1999; Kostova, 1999; Hansen, 2005), minoritairement une méthodologie qualitative (LeonardBarton, 1992; Inkpen et Dinur, 1998; Patriotta, 2003, Nicolini et Lippi, 2005) et plus rarement une méthodologie mixte (Berthon, 2004). Tous ces travaux de recherche représentent des avancées notables dans la compréhension du processus de transfert des connaissances mais aucun d’entre eux n’envisagent d’étudier le rôle et l’influence des structures dédiées àla coordination de ceprocessus dans le temps. C’est ce quenous nous proposons de réaliser au cours de notre réflexion dans le cadre d’une méthodologie qualitative longitudinale. Partie 1. Revue de la littérature et problématique de recherche  Notrerevue de la littérature démarre par l’étude conceptuelle de la relation entre les pratiques (« praxis »)et les connaissances («gnosis »)au sein des organisations. Cette étude nous permet de définir le concept de «bonne pratique» et d’en identifier sesorigines(1). La seconde partie vise à comprendre lesmécanismesorganisationnels de transfert des bonnes pratiques. Elle met en intra exergue l’existence de freins à la réutilisation de ces bonnes pratiques (2). La troisième partie aborde donc la question desmodes d’organisation et d’animationpropices au transfert des bonnes pratiques (3). Cette revue de la littérature nous permet de construire notreproblématiquerecherche dans de une quatrième partie (4). 1. Les origines des bonnes pratiques organisationnelles  Troisperspectives nous permettent de comprendre la nature de la relationentre « praxis » et « gnosis »dans les organisations: la perspective cognitive nous enseigne que les connaissances sont des représentations, des schémas mentaux qu’il convient de modifier si l’organisation souhaite apprendre ;la perspective stratégique considère les connaissances comme une commodité que l’organisation doit convertir afin d’améliorer sa performance; enfin la perspective située tente de réaliser une synthèse des perspectives précédentes en étudiant les connaissances dans leur contexte quotidien et en rapprochant les concepts de connaissance et de pratique. Chaque perspective apporte donc une vision différente mais complémentaire du concept de connaissances. L’étude de ces approches nous permet de comprendre que les pratiques organisationnelles peuvent être assimilées à des connaissances organisationnelles sous certaines conditions. Dans un deuxième temps, nous étudions le mode de transformation des pratiques organisationnelles en bonnes pratiques organisationnelles. En quoi une pratique estelle bonne ou mauvaise, meilleure ou pire pour l’organisation ?Nous décomposons ce processus en trois étapes: l’identification des pratiques, la codification des pratiques et la diffusion des pratiques. Ce processus s’inscrit dans des niveaux
organisationnels différents (individus, groupes, organisation) qui nous permettent de nous éclairer sur les différentes formes que peuvent prendre les bonnes pratiques (ex. le passage d’une pratique individuelle à une pratique partagée par la rédaction d’une fiche). La littérature managériale traitant de la Qualité Totale est alors mobilisée pour aboutir à une vision complète du terme de «bonne pratique ». 2. Les mécanismes de transfert intra organisationnel des bonnes pratiques  Apartir des trois perspectives (cognitive, stratégique et située) présentée précédemment, nous étudions différents types de mécanisme de transfert intra organisationnel des bonnes pratiques. L’approche cognitive assimilant les bonnes pratiques à des apprentissages réifiés par l’organisation, son transfert y est analysé selon un processus dyadique et délibéré entre un émetteur et un récepteur. Les mécanismes mis en oeuvre sont alors liés aux technologies de l’information (les outils de partage d’information). Le déterminant principal du transfert devient la capacité d’attention du récepteur (Simon, 1992). La seconde approche (stratégique) étudie les bonnes pratiques sous l’angle économique de la théorie de la firme basée sur les connaissances. Les bonnes pratiques sont alors des routines. Son transfert est analysé selon une approche évolutionniste où l’organisation sélectionne et réutilise les routines les plus utiles en fonction de sa capacité d’absorption (Szulanski, 1996). La viscosité (‘stickiness’) des connaissances est alors présentée comme la variable la plus importante pour déterminer son transfert. Enfin, la perspectivesociale analyse les bonnes pratiques en tant que construction de connaissances situées dans un contexte précis. Les communautés de pratiques sont alors les lieux d’échange et de cocréation des pratiques organisationnelles si elles répondent aux critères énoncés par Wenger (1998) : engagement mutuel, entreprise commune et répertoire partagé. Les déterminants du transfert (freins et leviers) sont alors étudiés: ils peuvent être d’ordre cognitif (absence de capacité d’absorption), syntaxiques (absence de langage commun pour comprendre les bonnes pratiques), culturels (enjeux de pouvoir) et techniques (absence de support pour codifier les pratiques). L’existence de ces déterminants incite donc les entreprises à abaisser les coûts de transfert des bonnes pratiques par la mise en place de structures. 3. Les structures facilitant le transfert intra organisationnel des bonnes pratiques  Globalement,les structures facilitant le transfert intra organisationnel des bonnes pratiques tentent de répondre à la question suivante : comment promouvoir le développement et le partage des bonnes pratiques dans un environnement hiérarchisé, géographiquement distribué et individualiste ? De façon opérationnelle, ceci nécessite de gérer les différentes dimensions duLearning Mix(Moingeon, 2004) : la dimension technologique (gérer les systèmes d’information, et notamment les outils dédiés au partage des bonnes pratiques), la dimension stratégique(identifier et gérer le portefeuille des bonnes pratiques de l’entreprise) etla dimension culturelle(développer une identité apprenante, ce qui requiert, dans bien des cas, un travail complexe sur les valeurs et les modes de raisonnement des salariés, et notamment des dirigeants de l’entreprise). La question est alors de savoir si sa mise en place est stratégique (top down), opérationnelle (bottom up) ou mixte (middleupdown) (Nonaka et Takeuchi, 1995). Chaque approche offre des avantages et des inconvénients qui dépendent des formes organisationnelles (hiérarchisée ou distribuée). Certains auteurs remettent ainsi en question le bien fondé des structures trop centralisées et recommandent la mise en place d’espaces d’apprentissage interstitiels comme les communautés de pratiques (Lave et Wenger, 1991; Wenger et al, 2002).Les besoins exprimés sont alors des besoins de connexion entre les praticiens. D’autres, au contraire, incitent les entreprises à «personnifier »le partage des bonnes pratiques à travers un Knowledge Manager chargé d’animer les parties prenantes (Davenport et Prusak, 1997). Le paradoxe pourrait donc être le suivant: mettre en place une structure facilitant le processus de transfert des bonnes pratiques nécessiterait une perte de contrôle au profit de réseaux sociaux auto organisés.
Approche StratégiqueApproche CognitiveApproche Située Vision deLieu de constructionLieu de conversion desLieu de traitement de l’organisationdes connaissancesl’information connaissances Vision de la « bonneUn apprentissage réifiéUne utilisationUn artefact qui pratique »par l’organisation sousroutinière dedélimite les frontières la forme d’un retourconnaissances dela communauté d’expérience supérieuresà d’autres Vision du processussélection desUne translation : UneProcessus dyadique de transfert desroutines à réplique enadaptation et revoire balistique  entre bonnes pratiques aucréation de la pratiquefonction de la capacitéune unité émettrice et sein de l’organisation une réceptriced’absorption de l’unitépar l’unité Théorie sousjacenteThéorie de la firmeThéorie des réseauxThéorie de la communication baséesur les ressourcessociaux Dimension à gérer parDimension DimensionStratégique DimensionCulturelle la structureTechnologique Niveau hiérarchiqueBottomupTopDown Middleupdown de la structureTableau 1.Résumé de la revue de la littérature4. Problématique de recherche Les organisations ontelles intérêt à mettre en place des structures facilitant le transfert des bonnes pratiques ou non ? Notre revue de la littérature visait à montrer que cette question mérite d'être soulevée. C’est donc notre question de recherche. Pour certains auteurs, les pratiques ne sont transférées que dans un contexte social (les communautés de pratique) où l’intervention managérial serait contrenature. L'un des fondements du concept de communauté de pratique est le principe d'auto organisation qui donne la latitude nécessaire à l'échange des connaissances (Brown et Duguid, 1991; Wenger, 1998). Afin de permettre un apprentissage interstitiel, les communautés doivent vivre en marge de la structure hiérarchique. Pour d’autres, les pratiques doivent être nécessairement codifiées et mises à disposition de l’ensemble de l’organisation. C’est à l’organisation ellemême de déterminer ce qui doit être partagé et non à une communauté en marge de la structure hiérarchique. C’est pourquoi la mise en place d’une structure facilitant le transfert des bonnes pratiques devient nécessaire. Rappelons ici que notre recherche consiste à analyser et comprendre les actions qu’une organisation doit coordonner lorsqu’elle souhaite transférer ses bonnes pratiques. Nous pensons que le transfert des bonnes pratiques peut aussi bien reposer sur des communautés que sur des structures centralisées. En revanche, les mécanismes utilisés, les tâches à accomplir par les coordinateurs et les résultats obtenus vont être différents. In fine, la question est de savoir si le transfert des bonnes pratiques doit être imposé (push) ou simplement encouragé (pull). Nous pensons que ce mode d’animation dépend du niveau organisationnel de la structure: distribuée (ex. une communauté de pratique) ou centralisée (ex. service de Knowledge Management).
Bottom istribué
Push (fort)
Mode d’animation
Niveau organisationnelde la structur entralisé
Pull Figure 1.Matrice permettant de positionner les structures facilitant le transfert des bonnes pratiques Nouspouvons formuler l’hypothèse suivante : plus la structure sera centralisée, plus le mode d’animation sera fort (ex. une entreprise impose la réutilisation des meilleures pratiques à toutes ses unités).  Parextension, nous pouvons nous interroger sur la redéfinition même de la notion d’organisation car les pratiques se font et se défont à travers des réseaux complexes qui peuvent remettre en cause les structures classiques (projet ou hiérarchique). Les bonnes pratiques sont à la fois un vecteur de changement(modification des connaissances procédurales)et, en retour,appelle à des changements organisationnels(la mise en place de structures). Partie 2. Des concepts aux données : trois études de cas longitudinales 5. Posture épistémologique  Noussommes parti du principe qu’il est en général plus facile d'observer les connaissances sous ses formes tangibles (bonnes pratiques, bases de données ou règles opératoires) que le mécanisme de l'apprentissage dont la définition pose problème (Weick, 1991 ; Huber, 1991). Aborder le transfert des connaissances par celui des bonnes pratiques offre de nombreux avantages au chercheur : une compréhension immédiate de la part de l’organisation (de quoi parleton), l’existence de pratiques déjà réifiées et formalisées par les acteurs de l’entreprise (où trouver les connaissances procédurales) et un intérêt certain montré par les agents pour tout ce qui touche à ce concept (enjeux managériaux forts et reconnus).  Nousproposons d’utiliser trois approches du terrain qui définissent notre mode d’appréhension de la réalité :  l’approche historique: l’approche historique consiste à étudier le contexte dans lequel apparaît la structure. Il est, ici, nécessaire de justifier l’arbitrage que nous allons réaliser entre données historiques et données contemporaines. Cette approche vise à répondre aux questions suivantes : quels sont les antécédents à la mise en place d’une structure facilitant le transfert des bonnes pratiques ? Quelles sont les raisons de son apparition ?  l’observationparticipante: l’observation participante permet d’observer les évolutions organisationnelles sans y participer. Cela consiste à vivre, de l’intérieur, les changements organisationnels et la mise en place des structures facilitant le transfert des bonnes pratiques.
Comment se sont concrétisées ces structures ? Quelles ont été les modifications dans l’organigramme ? Quelles sont leurs tâches quotidiennes ?  l’approche narrative: les mots, les récits, permettent d’appréhender la vie de l’organisation (Czarnawska, 1997). Les récits permettent de déconstruire le vécu des employés. Ainsi ils sont des vecteurs intéressants pour étudier la perception du changement. Comment ont été vécus ces changements ? Quelle incidence a eue la structure sur le transfert des bonnes pratiques ? Notre objectif est de comprendre un phénomène (ie. la mise en place de structures et leur impact sur le transfert des bonnes pratiques), d’identifier des régularités dans sa manifestation et non de produire une théorie. Nous devrons donc tester la robustesse de nos conjectures (Koenig, 1993) à travers des comparaisons. 6. Design de la recherche > Unité d’analyse: la structure facilitant le transfert des bonnes pratiques dans une entreprise multinationale Les entreprises multinationales sont un lieu de recherche propices à l’étude des structures d’animation des bonnes pratiques. Elles sont à la fois actrices et consommatrices: actrices car elles ont pour la grande majorité d’entre elles formalisé des bonnes pratiques, consommatrices car elles cherchent à optimiser ces transferts qu’elles jugent difficiles. > Méthode : l’étude de cas longitudinale Une étude de cas est une enquête empirique qui examine un phénomène contemporain au sein de son contexte réel lorsque les frontières entre phénomène et contexte ne sont pas clairement évidentes et pour laquelle de multiples sources de données sont utilisées (Yin, 1990:17). On qualifie de longitudinale une famille d’analyses visant à l’étude d’évolutions au cours du temps (Forgues & VandangeonDerumez, 2003: 422 in Thiétart). Globalement, les recherches longitudinales sont appréhendées à la fois en fonction de la durée du processus étudié, mais aussi en fonction de la duréee d’observation du processus luimême (CharreirePetit, 2004). Trois critères sont utilisés pour caractériser la recherche longitudinale: les données recueillies doivent porter sur au moins deux périodes distinctes, les sujets doivent être identiques ou au moins comparables d’une période à l’autre et l’analyse doit consister à comparer les données entre deux périodes distinctes ou à retracer l’évolution observée (Menard, 1991). Les études longitudinales sont ainsi les plus pertinentes pour étudier les changements structurels dans les organisations (Van de Ven et Huber, 199O). > Collecte des données Les données primaires sont constituées d’entretiens semidirectifs et d’observations participantes. Les entretiens, tous construits selon la même grille d'interview, ont été enregistrés (via un microphone intégré à une clé USB) et retranscrits intégralement. La grille de codage a permis de structurer les verbatims qui ont été utilisés pour comprendre comment les personnes rencontrées se représentent les structures d’animation de transfert des bonnes pratiques et en perçoivent le fonctionnement et les difficultés de mise en œuvre. Cette grille de codage a été définie suite à notre revue de la littérature. Elle a été améliorée grâce aux allersretours avec le terrain. Les observations participantes ont été consignées dans un journal de bord réalisé sous Microsoft Word. Les données secondaires ont été collectées via des documents internes et des bases de données sur lesquelles étaient codifiées des bonnes pratiques. Données construitesDonnées existantes et collectées (primaires) (secondaires) Données d’observation participante ouArchives (écrites, audio, vidéo, base de non participante (notes, journal dedonnées) recherche, enregistrement audio ouDocuments divers (compte rendu de vidéo) réunion,ordre du jour, organigramme, Données d’entretiens libres, semirapports d’activité, journaux internes, directifs ou directifsintranet…) Questionnaires Tableau 2.Exemples de données dans une perspective longitudinale (CharreirePetit, 2003)
  • Univers Univers
  • Ebooks Ebooks
  • Livres audio Livres audio
  • Presse Presse
  • Podcasts Podcasts
  • BD BD
  • Documents Documents