Synthèse de l’étude portant sur l’organisation et le fonctionnement  des collectivités territoriales

Synthèse de l’étude portant sur l’organisation et le fonctionnement des collectivités territoriales

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Synthèse de l’étude portant sur l’organisation et le fonctionnement des collectivités territoriales. (Novembre 2003) Le débat sur la modernisation de l’administration trouve une acuité particulière ces derniers temps en raison des rigueurs budgétaires, de la décentralisation et d’un environnement qui évolue rapidement. Les collectivités territoriales doivent donc s’adapter. Un benchmarking de l’organisation et du fonctionnement des collectivités Cette étude réalisée par Jonathan Brault, étudiant en DESS, sous la responsabilité conjointe de. M. Alain Even (Université de Rennes 2) et de Mme Michèle Pracht (Doriès), porte sur des communes de 10 000 à 100 000 habitants et des communautés d’agglomération (CA) de 50 000 à 200 000 habitants de dix départements du grand ouest (Finistère, Côtes d’Armor, Morbihan, Ille-et-Vilaine, Loire-Atlantique, Maine-et-Loire, Mayenne, Calvados, Manche et Orne). 39 collectivités lui ont répondu : 6 CA et 33 communes. La majorité des communes de l’échantillon comptent de 10 000 à 20 000 habitants. Evolution des moyennes des budgets de dépenses totaux selon les différentes strates de communes 120 strate 10-20 000 L’évolution des budgets 100 de dépenses totauxststratratee 20 20-50-50 000000808080 depuis 2000 montre une relative stabilité (la hausse strate 50-100 00060importante observée en 2000 pour la strate 20000-50000 habitants est liée 40 Communauté d'Agglo. à l’accroissement exceptionnel de 184% ...

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Synthèse de l’étude portant sur l’organisation et
le fonctionnement des collectivités territoriales.
(Novembre 2003)
Le débat sur la
modernisation de l’administration
trouve une acuité particulière ces
derniers temps en raison des
rigueurs budgétaires
, de la
décentralisation
et d’un
environnement
qui évolue rapidement. Les collectivités territoriales doivent donc
s’adapter
.
Un benchmarking de l’organisation et du fonctionnement des
collectivités
Cette étude réalisée par Jonathan Brault, étudiant en DESS, sous la responsabilité conjointe
de. M. Alain Even (
Université de Rennes 2
) et de Mme Michèle Pracht (
Doriès
), porte sur
des
communes de 10 000 à 100 000 habitants
et des
communautés d’agglomération
(CA) de 50 000 à 200 000 habitants
de dix départements du grand ouest (Finistère, Côtes
d’Armor, Morbihan, Ille-et-Vilaine, Loire-Atlantique, Maine-et-Loire, Mayenne, Calvados,
Manche et Orne). 39 collectivités lui ont répondu :
6 CA et 33 communes
. La majorité des
communes de l’échantillon comptent de 10 000 à 20 000 habitants.
Evolution des moyennes des budgets de dépenses
totaux selon les différentes strates de communes
0
20
40
60
80
100
120
2000
(CA)
2001
(CA)
2002
(CA)
2003
(BP)
millionsd'euros
strate 10-20 000
strate 20-50 000
strate 50-100 000
Communauté d'Agglo.
moyenne communes
10 000 à 50 000 habitants
Evolution des moyennes des budgets de dépenses
totaux selon les différentes strates de communes
0
20
40
60
80
100
120
2000
(CA)
2001
(CA)
2002
(CA)
2003
(BP)
0
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40
60
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100
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2000
(CA)
2001
(CA)
2002
(CA)
2003
(BP)
millionsd'euros
strate 10-20 000
strate 20-50 000
strate 50-100 000
Communauté d'Agglo.
moyenne communes
10 000 à 50 000 habitants
L’évolution des budgets
de
dépenses
totaux
depuis 2000 montre une
relative stabilité
(la hausse
importante observée en 2000 pour la
strate 20000-50000 habitants est liée
à
l’accroissement
exceptionnel
de
184%
du
budget
de
l’une
des
communes).
Répartition du budget de fonctionnement
selon la population pour les communes
de 10 000 à 20 000 habitants (2003, BP)
0
5
10
15
20
25
30
0
5000
10000
15000
20000
25000
population
millionsd'euros
Répartition du budget de fonctionnement
selon la population pour les communes
de 10 000 à 20 000 habitants (2003, BP)
0
5
10
15
20
25
30
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5000
10000
15000
20000
25000
population
millionsd'euros
Le
nombre moyen d’agents
dans
les communes de 10 000 à 20 000
habitants a
augmenté de 10%
au
cours de ces trois dernières années.
Il est à noter que des communes
ayant
des
tailles
de
population
sensiblement équivalentes, peuvent
compter
jusqu’à
quasiment
100
agents supplémentaires.
Université de Haute Bretagne Rennes 2
Doriès
Une organisation et un fonctionnement qui évoluent lentement
-
La mise en place de projet d’organisation est conditionnée par l’existence d’un
projet politique formalisé pour la collectivité.
o
Les
freins à la mise en place de projet d’organisation
repérés par les DGS
sont nombreux : inertie forte, résistance au changement, manque de sociabilité,
de moyens, absence d’objectifs politiques clairs.
o
L’effet taille des collectivités joue un rôle important dans la mise en place de
démarches organisationnelles structurées
.
o
Les besoins de
transversalité
sont de plus en plus importants : clarté dans les
objectifs, rôles et coopération entre agents. Les organisations essaient d’y
répondre en développant des
pôles
social, culturel voire « projet », en
distinguant les directions de moyens et les directions opérationnelles. Elles se
tournent de plus en plus vers
les besoins des citoyens
en développant des
plateaux d’accueil
.
-
Une gestion des ressources humaines impactée par le transfert des compétences
et les 35 heures.
o
Les transferts de compétences notamment aux communautés d’agglomération
ont de nombreuses incidences sur la gestion des ressources humaines des
collectivités. Les communes se sentent «
vidées de leur matière grise
» et
subissent «
une hémorragie de personnel
». Elles perdent de leur capacité
d’attraction, les projets structurants étant du ressort des communautés. Les
possibilités de mobilité interne diminuent et diverses questions liées aux statuts
et régimes du personnel se posent.
o
La volonté de stabiliser au maximum les charges, notamment au moment de la
mise en place des 35 heures, a amené les collectivités territoriales
à réorganiser
leur fonctionnement plutôt qu’à recruter
et à privilégier le recours à une
mécanisation accrue au sein des services techniques.
o
L’anticipation pour la gestion
des effectifs est faible alors qu’elle est
considérée comme un aspect « essentiel » car de nombreux cadres vont partir à
la retraite au cours des prochaines années.
-
Les méthodes de travail au sein des collectivités territoriales sont en légère
évolution.
o
La
formalisation des flux d’information et des procédures
n’est que peu
développée et ne permet pas une capitalisation efficace du savoir faire.
o
Peu de
démarches qualité
sont engagées alors qu’évaluation et suivi de
l’activité sont loin d’être systématiques et recouvrent des réalités variables.
o
Les
besoins en matière de communication interne
sont de plus en plus
importants, du fait, notamment de l’éclatement de sites.
o
L’appel au privé devrait rester stable dans les années à venir,
la mutualisation
des moyens,
permise par l’intercommunalité, pourrait s’accroître.
-
Une modernisation des outils technologiques utilisés
o
Les
nouvelles technologies
(Internet,
intranet,
Système
d’Informations
Géographiques,
téléprocédures)
se
développent
dans
les
collectivités
territoriales. Leur niveau d’utilisation est cependant
disparate
d’une structure à
l’autre.
o
Elles
fluidifient
leur fonctionnement et
facilitent
les services aux usagers.
Université de Haute Bretagne Rennes 2
Doriès
Des marges de progression multiples au sein des communes et des
Communautés d’Agglomération.
Marges de progression des collectivités territoriales
selon les DGS interrogés
0
2
4
6
8
10
12
C o mmunaut és
d 'A g g lo .
C o mmunes
o rg anisat io n int erne
évaluat io n
rap p o rt s élus/ ag ent s
amélio rat io n p ro céd ures
co mp ét ence et mo t ivat io n d es ag ent s
services aux usag ers
co mmunicat io n int erne/ ext erne
meilleure ad éq uat io n b eso ins/ mo yens
N TIC
co mp araiso n ent re co llect ivit és
g est io n d u t emp s
Pour
les
communes
,
le
développement de l’
évaluation
et la
progression des
compétences
et de
la
motivation des agents
arrivent en
tête des domaines où les collectivités
doivent progresser.
Pour les
CA
,
l’organisation interne
devance
une
clarification
des
rapports
élus/agents,
une
amélioration des procédures et un
développement de la communication
(interne et externe).
Des enjeux forts
Enjeux pour les communes
Enjeux pour les communautés
d’agglomération
Une vision politique et stratégique
claire nécessaire
Une transversalité accrue pour une
meilleure gestion de projets
Une capitalisation du savoir-faire
souhaitable
Des réponses mieux adaptées aux
besoins des citoyens
Une image à reconstruire pour être
attractif et attirer du personnel à
potentiel
Une culture de l’évaluation et du
résultat accentuée
Une communication interne plus
fluide
ª
Une meilleure efficacité interne
au service de la population
Une culture intercommunale
commune pour les agents et les
élus
Une organisation et une vision
stratégique claire nécessaire
Une meilleure identification des
communautés d’agglomération
dans le paysage institutionnel
Une harmonie à trouver entre
communautés et communes
Une mutualisation de moyens
efficace
Une communication interne et
externe renforcée
ª
Une meilleure efficacité globale
en lien avec les autres
structures
Université de Haute Bretagne Rennes 2
Doriès