(Version définitive de l'étude de cas du Maroc)

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Programme pilote sur le travail décent (PPTD) Étude de cas du Maroc – Un exemple d'approche sectorielle L'objectif de Cette étude de cas a pour objectif l'examen de l'expérience (processus) du l'étude de cas est programme pilote sur le travail décent (PPTD) au Maroc. Elle est pensée pour double une double utilisation : a) comme partie d'un document de travail du BIT (INTÉGRATION/NPG) sur les enseignements et les expériences du programme pilote sur le travail décent à ce jour; b) comme une source de renseignements de caractère général pour le Module Principal en cours d'élaboration dans le cadre du projet de renforcement des capacités concernant la programmation par pays sur le travail décent, les stratégies de réduction de la pauvreté et la politique de coopération technique. Cette étude de cas constitue un exposé documenté des questions fondamentales à débattre pour le personnel du BIT et les mandants de l’OIT. Pourquoi un Le secteur du textile et de l'habillement au Maroc est devenu le point de mire programme sur le d'un important programme pilote sur le travail décent du BIT. Comment cela travail décent ? est-il arrivé ? Étapes principales Étapes principales du programme Décembre 2001 Mission initiale Juin 2002 Signature de l'accord officiel Janvier 2003 Études nationales terminées Juin 2003 Comité sectoriel bipartite mis en place pour rédiger le plan d'action Décembre 2003 Adoption du plan d'action À partir de janvier ...

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Programme pilote sur le travail dcent (PPTD) tude de cas du Maroc – Un exemple dapproche sectorielle Lobjectif de Cette tude de cas a pour objectif lexamen de lexprience (processus) du ltude de cas est programme pilote sur le travail dcent (PPTD) au Maroc. Elle est pense pour double une double utilisation : a) commepartie dun document de travail du BIT (INTGRATION/NPG) sur les enseignements et les expriences du programme pilote sur le travail dcent  ce jour; b) commeune source de renseignements de caractre gnral pour le Module Principal en cours dlaboration dans le cadre du projet de renforcement des capacits concernant la programmation par pays sur le travail dcent, les stratgies de rduction de la pauvret et la politique de coopration technique. Cette tude de cas constitue un expos document des questions fondamentales  dbattre pour le personnel du BIT et les mandants de l’OIT. Pourquoi un Le secteur du textile et de lhabillement au Maroc est devenu le point de mire programme sur le dun important programme pilote sur le travail dcent du BIT. Comment cela travail dcent ? est-il arriv ? tapes principales tapes principales du programme Dcembre 2001Mission initiale Juin 2002Signature de laccord officiel Janvier 2003tudes nationales termines Juin 2003Comit sectoriel bipartite mis en place pour rdiger le plan daction Dcembre 2003Adoption du plan daction

Priorit nationale

 partir de janvier 2004

Phase de mise en oeuvre

Le secteur des textiles et de lhabillement constitue une priorit pour le dveloppement conomique national et la cration demplois au Maroc. Ce secteur est le fer de lance de la croissance des exportations industrielles. Depuis le dbut des annes 1980 jusqu la fin des annes 1990, les exportations dans ce secteur ont presque t multiplies par cinq. Lexpansion  

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Un secteur sous pression

Point dentre Il a fallu rinstaurer une confiance

a depuis ralenti en raison dune chute de la croissance sur les marchs  lexportation et un dclin de la demande intrieure. Nanmoins, en 2000, ce secteur a gnr 34% du montant des exportations de produits manufacturs. Il demeure une source centrale demplois avec 200’000 travailleurs qui reprsentent 42% de la main doeuvre industrielle du pays. Plus de 70% de cette main doeuvre est fminine. (Direction de la statistique du Maroc) Ce secteur vital est sous pression en raison de la suppression progressive de laccord sur les quotas de lOMC et lentre en vigueur de laccord de libre- change avec lUnion Europenne. Une restructuration du secteur est ncessaire pour rpondre  ces nouveaux dfis. En 2002, les employeurs ont labor une stratgie pour moderniser le secteur en se concentrant principalement sur les facteurs dterminants classiques de comptitivit tels que les cots de production, le climat dinvestissement et la stabilit politique et conomique. Le gouvernement et lAssociation des Employeurs se sont engags dans cette stratgie. Au mme moment, les relations entre les partenaires sociaux se sont tendues et la menace de grves se faisait relle. Les Marocains ont donc initi le processus au niveau national bien avant la conceptualisation du PPTD. Cependant, le souci dune agitation sociale sest fait jour chez les employeurs, agitation potentiellement nuisible  la russite de la restructuration du secteur et  la prservation de la comptitivit de cette industrie. Ils savaient quils pouvaient moderniser le secteur sur le plan technologique mais quils ny parviendraient pas si linsatisfaction sinstallait chez les travailleurs. Les syndicats savaient ce quils voulaient en termes davances pour leurs membres et taient trs au fait de leurs droits. Le PPTD a t conu  un moment stratgique  loccasion dune mission conjointe dvaluation des activits par pays pour la priode 1999-2001 par le Bureau du BIT dAlger, le Bureau Sous-Rgional du Caire et le sige du BIT. Alors que la mission dbattait du nouveau "programme par pays" pour les annes suivantes, les partenaires sociaux ont clairement exprim leurs proccupations concernant la manire de travailler du BIT dans les annes prcdentes en raison de la multitude de missions, dateliers et de rapports divers nayant pas dbouch sur des actions. Les mandants ont encourag le BIT  apporter son soutien aux priorits nationales sous la forme de services consultatifs concrets et de qualit. Connaissant la difficult du dialogue social au niveau du pays entier et les dfis rencontrs par le secteur des textiles et de lhabillement, une approche sectorielle a t suggre pour le PPTD au Maroc. Ceci a rpondu  une priorit nationale: renforcer le secteur des textiles et de lhabillement. Cette approche a galement abord les proccupations des partenaires sociaux qui souhaitaient des changements concrets, encourageant le BIT  jouer un rle de facilitation afin dapaiser les tensions toujours plus vives entre travailleurs et employeurs de la profession. Bien que le PPTD ait officiellement commenc en juin 2002, lorsquun accord de coopration a t sign, un dlai de six mois a t ncessaire pour concevoir, ngocier et saccorder sur les points de focalisation avec les partenaires marocains ainsi quentre les diffrents dpartements du BIT, sur le terrain et au sige. Par exemple, les vues des partenaires sociaux ont t incluses dans le cadre de rfrence de lenqute factuelle initiale sur lindustrie

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mutuelle et rebtir une crdibilit. Consultations internes et runions informelles « Faire le bon choix, au bon endroit, au bon moment » Dialogue social construit autour de la productivit et de la comptitivit par

des textiles et de lhabillement. Bien que plus de temps devenait ncessaire en raison de cette inclusion, un processus conjoint permettant une appropriation a t considr comme essentiel, voire mme plus important quun cadre de rfrence techniquement parfait. Les partenaires nationaux ont dcid de la progression et de lagenda. Cet investissement initial a clairement port ses fruits bien qu ce stade, le PPTD ait fait lobjet de critiques internes pour sa lenteur. De plus, au dbut, le Ministre du Travail a stratgiquement choisi de prendre du recul, douvrir la voie  une prise en main du processus de dialogue social par les partenaires sociaux et dattendre les rsultats de ce processus avant dy participer plus troitement. Plusieurs fonctionnaires du BIT au sige et sur le terrain ont jou un rle cl par le soutien quils ont apport pour relever ce dfi et ont t conscients de la ncessit dune amlioration des relations sur une base de confiance tout en acceptant les critiques concernant les prcdents engagements et les mthodes de travail passes du BIT. Certains fonctionnaires au BIT ont initialement fait tat dun certain scepticisme  propos de la focalisation sur le secteur des textiles et de lhabillement pensant que cela serait trop difficile et trop complexe. Une runion publique des personnes travaillant sur le Maroc sest tenue au sige du BIT  Genve au cours de laquelle les opinions ont pu tre rassembles. La dcision de se focaliser sur le secteur des textiles et de lhabillement a t prise pour plusieurs raisons : la demande des partenaires sociauxtait claire, des personnes matrisant le sujet ont manifest leur intrt  participer au programme et des antcdents de participation du BIT dans ce domaine existaient avec des travaux mens par SECTOR. Un fonctionnaire du BIT a dcrit la prise de dcision de la manire suivante :« Certaines personnes sur la mme longueur donde au sein du BIT ont adhr au projet au sige et au niveau des directeurs des bureaux locaux dAlger et du Caire. Il y avait l une opportunit, mais nous navions ni plan dexcution ni les fonds suffisants. Nous faisions juste le bon choix, au bon endroit, au bon moment ». De plus, un secteur conomique doit tre considr dans sa globalit et se prte donc naturellement  une approche intgre du travail dcent. Ctait l le but du PPTD, rassembler les aspects relevant des comptences du BIT et sorienter vers des politiques intgres en rponse  la complexit dun problme concret. Le dialogue social sectoriel sest construit autour dune modernisation et de la comptitivit de cette industrie bases sur une amlioration des conditions de travail et des relations employeurs-travailleurs ainsi que sur dautres dimensions sociales de lemploi. Ce quil faut bien comprendre est le fait que les cots sont seulement un aspect de la comptitivit dans un monde o les techniques du «juste--temps »sont la norme. Dans le mme temps, les consommateurs se sentent de plus en plus concerns par la question des conditions de travail dans lesquelles les biens ont t produits. Une mauvaise publicit peut rapidement orienter les clients vers dautres produits et dautres producteurs. La responsabilit sociale des entreprises envers le travail dcent est un moyen de conserver des parts de march ainsi quun objectif en soi. La profonde connaissance du contexte a t un facteur important de russite

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le biais dun travail dcent – avantage comparatif et valeur ajoute par le BIT. Importance dun travail de fond

Forte complmentarit dans la composition de lquipe

Prennit et changement de personnes...

Ressources & conception conjointe du programme

tout au long de ce PPTD. Avant de dmarrer toute activit de programmation, lquipe  Genve a planch sur le sujet: elle a accumul des informations gnrales sur les problmes fondamentaux de lemploi au Maroc en gnral et a commenc par une analyse de la situation lors des premires runions. Elle sest entretenue tout  tour avec des reprsentants ministriels, les associations demployeurs et un certain nombre de syndicats. Les entretiens se sont axs sur lidentification des problmes principaux et les manires dont les partenaires pouvaient contribuer aux solutions. La focalisation sur la rsolution des problmes a t fondamentale. Cela a renforc lavantage comparatif du BIT dans la ngociation par le dialogue social. La complmentarit des comptences des membres de lquipe (quipe principale de trois personnes dont deux bases au sige et une au Caire) a ajout  la lgitimit du BIT au Maroc. Sa crdibilit a t renforce par la prsence dans lquipe dun membre possdant une connaissance et une exprience de lindustrie textile. La prsence dun arabophone jouissant dune bonne rputation pour ses travaux sur lamlioration des comptences dans le pays a facilit les relations et la comprhension  de nombreux moments importants des ngociations. Enfin, la prsence dans lquipe dun membre rsolu  intgrer de nouveaux aspects dans le programme a assur de faon opportune lincorporation dans le programme des lments concernant les conditions de travail et la comptitivit, la protection sociale, le travail des enfants et la question de lgalit entre hommes et femmes Les membres de lquipe de base qui ont apport leur connaissance et leur talent pour la ngociation se sont engags  utiliser le dialogue social comme un outil. Comment les changements de personnes dans les institutions ont-ils affect le PPTD ?Les associations demployeurs et les syndicats se sont clairement appropri le programme qui est dirig par ces derniers et non par le BIT. Ceci a contribu dune manire vitale  la continuit du programme. Des avances durables semblent dpendre de deux facteurs. La premire est lengagement  moyen terme departicipants cl, qui ont permis dtablir des relations et de tirer profit des opportunits lorsquelles se prsentent. Par exemple, le prsident de lune des principales organisations demployeurs est devenu Ministre du Commerce et de lIndustrie  la fin de la premire phase du PPTD. Sur la base des relations de travail solides tablies avec lui, le programme pouvait compter sur la coopration de ses services lors de la phase de mise en oeuvre. Cela pourrait galement ouvrir la voie  une extension de lexprience  dautres secteurs conomiques. Le second facteur a t lincorporation de nouvelles personnes dans le programme, ce qui garantit que le schma et lavancement du programme est moins susceptible de subir des changements de cap radicaux (et parfois mal documents). Lors de changements dans les membres de lquipe dans le pays ou au sein du BIT, il a t essentiel dassurer la passation  des personnes clairement engages dans la poursuite du programme.  chaque fois, ce processus a commenc tt, bien avant que le changement lui-mme ne se produise. Largent a-t-il eu de limportance pour la russite du programme ? Oui et non. Le programme a bnfici des financements suffisants pour raliser les premires consultations avec les divers protagonistes.Le PPTD a dbut

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Communication et partage de linformation Garantie dobtention de fonds de coopration technique Les units du BIT sallient de manire opportune et approprie

Rle coordinateur

Intgration de la question de lgalit entre hommes et

avec des ressources du budget rgulier, plutt attractives pour des partenaires qui ne sattendaient pas  ce que le BIT dbloque un million de dollars et qui ont reconnu lintrt et la ncessit dun programme conu conjointement. Avec ladoption en dcembre 2003 du plan daction pour lindustrie des textiles et de lhabillement (une russite en soi) a dbut une phase plus oprationnelle. Pour runir des fonds, le BIT a rclam un descriptif de programme et un plan daction. Ce document nexistait pas encore  ce stade vu que le but tait den faciliter la ralisation au fil du temps. Comme la exprim un des membres de lquipe :des fonds demande une« Runir planification mais nous devions faire attention  ne pas prendre de lavance sur nos partenaires ce qui na pas toujours t facile. Actuellement, nous devons faire face  des dfis dordre budgtaire et financier alors que nous entrons dans une phase oprationnelle cruciale.»Cependant, afin de maintenir les donateurs et les autres protagonistes concerns informs sur le programme, labsence de plan daction initial a t compense par llaboration de divers documents de communication. Ces documents ont t utiliss pour expliquer les travaux et lapproche du programme. Malgr cela, la phase oprationnelle a dmarr sans lassurance dun budget.« Le processus est en marche maintenant et nous sommes conscients de la ncessit de commencer srieusement la mise en oeuvre, la raison principale ntant pas le besoin de rendre compte auprs des donateurs mais plutt la confirmation et le maintien de la lgitimit de notre engagement. »(idem)  ce stade, le BIT a soumis une bauche de projet  un important donateur de manire  respecter un dlai fix au deuxime semestre 2004. Sur cette base, un financement substantiel a t approuv pour la mise en oeuvre du plan daction sectoriel adopt auparavant. Le descriptif de projet a ensuite t finalis en collaboration avec les partenaires nationaux avant dtre envoy officiellement au donateur. Jusque l, le programme avait maintenu une certaine dynamique avec la production doutils de formation sur la comptitivit, la productivit et le travail dcent, la mise en oeuvre dune exprience pilote de formation, une valuation rapide de la situation du travail des enfants, un audit des besoins des femmes travaillant dans lindustrie des textiles et de lhabillement en matire de protection sociale et une stratgie pour lgalit entre hommes et femmes. Ces diverses ralisations ont contribu  combler de manire significative les dficits de travail dcent dans lindustrie des textiles et de lhabillement au Maroc. Aprs presque trois ans de collaboration, le BIT a maintenant acquis une crdibilit certaine au point que le gouvernement et les partenaires sociaux ont sollicit son aide pour coordonner et assurer la cohrence de certaines interventions par diffrents acteurs ayant trait  la formation professionnelle et  la modernisation sociale des entreprises du secteur des textiles et de lhabillement. Malgr la prise en compte de donnes ventiles par sexes dans ltude de rfrence, aucun effort dlibr et systmatique na t entrepris pour traduire cela dans le plan daction. Garantir une intgration effective de la question de

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femmes

Coordination avec dautres projets du BIT au niveau national

Effets de lexprience du PPTD

Principaux enseignements

lgalit entre hommes et femmes dans lensemble dun programme requiert des comptences spcifiques qui ont fait dfaut dans une certaine mesure. Une valuation du programme doit mettre  jour quels ont t les effets ventuels de ce manque. Si des lacunes sont mises  jour, elles peuvent encore tre traites durant la phase de mise en oeuvre en cours. Le PPTD nest pas le seul programme du BIT au Maroc. La tendance est  la mise en mise en place de comits directeurs distincts pour chaque projet et chaque programme, ce qui augmente considrablement la tche des partenaires nationaux. Le Secrtaire Gnral du Travail a demand une runion avec le BIT pour discuter entre autres de ce problme. Bien que lide dun comit directeur unique ne soit certainement pas ralisable, la mise en place dun comit directeur conjoint pourrait rationaliser le travail, favoriser les changes dinformation et amliorer la cohrence de lensemble. Le PPTD du Maroc a dj t prsent dans plusieurs publications et discut lors de sminaires et de runions au fur et  mesure de son laboration. Aujourdhui, des approches similaires sont utilises pour un certain nombre de nouvelles initiatives : Le programme Global Compact pour le Maroc; SECTOR a mis au point un plan daction visant  promouvoir la comptitivit dans le secteur des textiles et de lhabillement par la promotion du travail dcent dans trois autres pays : la Roumanie, les Philippines et la Rpublique Dominicaine; Le BIT utilise les expriences ralises au Maroc pour guider une initiative de ZFE  Madagascar et un possible programme pour le travail dcent dans le secteur du coton en thiopie. Certains desprincipaux enseignements du programmesont rsums ci- dessous : Il est indispensable daxer les programmes par pays sur une ou deux priorits nationales. Cela permet une approche de rsolution des problmes qui, dune part, dgage des priorits claires et dautre part, tablit un enchanement adquat des activits et des appuis apports. Cela vite galement lmergence dune "shopping list". Ce nest qu travers un programme intgr que le potentiel du travail dcent devient pleinement visible; Lors du traitement dune priorit nationale, lavantage comparatif du BIT et sa valeur ajoute doivent tre dfinis en relation avec les autres acteurs et de manire  complter ces derniers ; Il est essentiel de sappuyer sur les intrts et les proccupations des partenaires nationaux ds le dbut afin de sassurer quil sagit bien de "leur programme". Cependant, malgr lappropriation du programme par le pays, beaucoup de points nauraient pas abouti si lengagement du BIT avait cess; Grer le PPTD comme un processus sest avr essentiel. Les partenaires sociaux nont pas adopt le programme comme tant le leur uniquement parce quil sappuyait sur des proccupations nationales, mais aussi parce quun norme travail de mise en place dun partenariat et de consultation

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Points de discussion

continue a t ralis. Une mission tous les deux mois en moyenne a t ncessaire ; Un engagement  moyen terme et un prolongement concret du dialogue social aux niveaux national et local sont ncessaires pour garantir prennit et rsultats ; Pour sassurer une certaine crdibilit et apporter une contribution rigoureuse, il est important deffectuer toutes les recherches ncessaires  une bonne comprhension du contexte et des dtails des questions fondamentales ; Une quipe compose de personnes possdant des aptitudes et des comptences complmentaires constitue un atout de russite. La coopration, un partenariat troit et la coordination entre le terrain et le sige ont t essentiels pour la russite du programme. Les directeurs sur le terrain ont jou leur rle ; Des sessions dinformation rgulires et la diffusion de la documentation contribuent  llargissement des alliances; La constitution de rseaux et dalliances ds le dbut du programme, au sein du BIT et au niveau du pays, garantit un soutien  tous les niveaux; Une stratgie pour grer les changements dinterlocuteurs au sein du BIT et dans le pays est ncessaire ; Prendre un secteur comme point dinterface pour la planification de lappui du BIT favorise la cohrence, la complmentarit et la synergie. La valeur ajoute du travail dcent devient plus vidente et limpact sen trouve renforc ; Mettre en commun et recentrer les ressources internes autour dune question ou dun thme peut suffire pour sengager. Cependant, au-del dune certaine limite, des ressources extrieures deviennent ncessaires. Ce cas illustre parfaitement la politique du BIT visant  assurer une complmentarit entre les ressources du budget rgulier et de la coopration technique. Le budget rgulier permet de dmarrer et de continuer daccompagner linitiative, la CT apporte le volume de ressources ncessaire aux interventions. Quelques points de discussion: •Quest-ce qui a fait le succs du PPTD au Maroc ? •La mthode utilise au Maroc est maintenant utilise dans dautres pays. Quest-ce qui dans cette exprience peut ou ne peut pas tre reproduit ? Le dialogue social est-il un point dentre dans tous les cas ? •Quels sont les lments cls dans la planification dun programme qui contribuent  sa prennit  moyen terme ? •Quel est le pour et le contre dans llaboration dun programme sans garantie ds le dpart dun financement substantiel ?

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