Réussir le DSCG 3 - Management et contrôle de gestion
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Description


Cet ouvrage couvre l'intégralité du programme du DSCG 3 Management et contrôle de gestion. Clair et structuré, Il prend en compte les dernières évolutions du contexte économique.



Chaque thématique du programme fait l'objet d'une fiche qui allie présentation théorique et mise en situation corrigée de type examen. Jalonné de définitions des termes clés, de conseils des correcteurs, Réussir le DSCG 3 guide efficacement le lecteur vers l'épreuve.



Acquérir les connaissances




  • 37 fiches pour une structuration conforme au programme


  • Définitions des termes clés


  • Conseils des correcteurs


  • Bibliographies



S'entraîner




  • Mises en situation


  • Corrigés complets


  • QCM d'auto-évaluation




  • Contrôle de gestion et organisation


    • Organisations et structures organisationnelles


    • Contrôle de gestion, mode de contrôle organisationnel


    • Contrôle de gestion et management des hommes




  • Contrôle de gestion et stratégie


    • Contrôle de gestion et analyse stratégique


    • Contrôle de gestion et mise en oeuvre de stratégie


    • Contrôle de gestion et pilotage de performance




  • Contrôle de gestion et gouvernance


    • Enjeux et mécanismes de la gouvernance


    • Contrôle de gestion au service de la gouvernance


    • Evolution de la gouvernance et impact sur le contrôle de gestion



Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 14 décembre 2012
Nombre de lectures 913
EAN13 9782212201444
Langue Français
Poids de l'ouvrage 9 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,0172€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait



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Cet ouvrage couvre l’intégralité du programme du DSCG 3 Management et contrôle de gestion. Clair et structuré, il prend en compte les dernières évolutions du contexte économique.
Chaque thématique du programme fait l’objet d’une fiche qui allie présentation théorique et mise en situation corrigée de type examen. Jalonné de définitions des termes clés, de conseils des correcteurs, Réussir le DSCG 3 guide efficacement le lecteur vers l’épreuve.
Biographie auteur

Docteur en sciences de gestion, Xavier DURAND est responsable du département Finance de l’ESSCA et pilote la majeure Audit-Expertise (Master 2).
Docteur en sciences de gestion, Zouhair DJERBI enseigne le contrôle de gestion en DCG et DSCG.
Manager au sein du groupe Cegos, Caroline SELMER enseigne le contrôle de gestion et la finance d’entreprise auprès de responsables d’entreprise dans divers secteurs d’activité.
www.editions-eyrolles.com
Zouhair DJERBI Xavier DURAND Caroline SELMER
Réussir le DSCG 3
Management et contrôle de gestion
Collection dirigée par Xavier DURAND
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
Ouvrage dirigé par Caroline Selmer
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2013
ISBN : 978-2-212-55504-2
Sommaire
PARTIE 1 CONTRÔLE DE GESTION ET ORGANISATION
AXE 1 : ORGANISATIONS ET STRUCTURES ORGANISATIONNELLES
Structures organisationnelles : enjeux et formes
À la recherche de la structure organisationnelle optimale
Structures organisationnelles : déterminants et évolution
AXE 2 : LE CONTRÔLE DE GESTION, MODE DE CONTRÔLE ORGANISATIONNEL
Contrôle organisationnel : enjeux et principaux mécanismes
Contrôle de gestion : origines, fondements, enjeux et limites
Fonction contrôle et contrôleur de gestion : rôle(s) et positionnement
Contrôle de gestion et pilotage par les processus
AXE 3 : CONTRÔLE DE GESTION ET MANAGEMENT DES HOMMES
Contrôle de gestion et gestion des ressources humaines au service de la performance globale
Contrôle de gestion et gestion des rémunérations
Contrôle de gestion et gestion des compétences
Contrôle de gestion, management des connaissances et apprentissage organisationnel
Contrôle de gestion et changement
QCM : Contrôle de gestion et organisation
Conseils de préparation
PARTIE 2 CONTRÔLE DE GESTION ET STRATÉGIE
AXE 1 : CONTRÔLE DE GESTION ET ANALYSE STRATÉGIQUE
Les étapes de la démarche stratégique
Analyse et diagnostic stratégiques
Diagnostic des activités et des compétences
Diagnostic stratégique par le portefeuille d’activités
Synthèse du diagnostic par l’analyse SWOT
AXE 2 : CONTRÔLE DE GESTION ET MISE EN ŒUVRE DES STRATÉGIES
Les stratégies génériques
Les stratégies d’alliance et de coopération
Les stratégies de croissance
Les stratégies d’innovation
Mise en œuvre de la stratégie : impact sur le périmètre de l’organisation
AXE 3 : CONTRÔLE DE GESTION ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE
Évaluation et pilotage de la performance
Suivi de la performance : les tableaux de bord stratégiques
Le contrôle de gestion comme aide à la création de valeur
Management par les processus : l’Activity Based Management
QCM : Contrôle de gestion et stratégie
Conseils de préparation
PARTIE 3 CONTRÔLE DE GESTION ET GOUVERNANCE
AXE 1 : ENJEUX ET MÉCANISMES DE LA GOUVERNANCE
Performance globale : définitions et approche
Gouvernance, définition et approches théoriques
Structures et mécanismes de la gouvernance
Parties prenantes : enjeux, objectifs contradictoires
AXE 2 : LE CONTRÔLE DE GESTION AU SERVICE DE LA GOUVERNANCE
Le contrôle de gestion face aux risques
Contrôle de gestion face aux dysfonctionnements
Contrôle de gestion et certification : incidence sur la gouvernance
Contrôle de gestion et communication auprès des parties prenantes
AXE 3 : ÉVOLUTION DE LA GOUVERNANCE ET IMPACT SUR LE CONTRÔLE DE GESTION
Contrôle de gestion et gouvernance des organisations non marchandes
Contrôle de gestion et entreprises de services
Contrôle de gestion, RSE et éthique des affaires
QCM : Contrôle de gestion et gouvernance
Conseils de préparation
Index
L’épreuve
Programme de l’épreuve

Bulletin officiel n°1, 8 février 2007 – NB : les deux sous-parties de ce programme sont présentées séparément, mais la compétence à acquérir doit permettre de réaliser une étude liant le management et le contrôle de gestion.
A – M ANAGEMENT



Indications complémentaires
2.1 Dans les modalités de développement doivent être étudiées : les fusions/acquisitions, les alliances et partenariats.
4. On mettra en exergue les différences entre compétence et qualification.
B – C ONTRÔLE DE GESTION ET PILOTAGE STRATÉGIQUE




Indications complémentaires
5. Au-delà des organisations industrielles, il convient de prendre en compte les spécificités des organisations de services, des organisations publiques, des associations pour analyser la pertinence des outils du contrôle de gestion. Cette étude de pertinence doit envisager les outils utiles tant au pilotage opérationnel qu’au pilotage stratégique.
Nature de l’épreuve

L’épreuve de l’UE 3 porte sur l’étude de cas et/ou de situations pratiques auxquelles pourraient s’ajouter une analyse de document(s) et des questions théoriques. L’épreuve dure 4 heures avec un coefficient de 1,5.
Les calculatrices de poche à fonctionnement autonome, sans imprimante et aucun moyen de transmission, sont autorisées aux examens (Circulaire n° 99-186 du 16 novembre 1999, BOEN n° 42).
Préparation à l’épreuve

Historiquement, l’épreuve se présente sous forme de plusieurs dossiers couvrant la majeure partie du programme de l’UE 3. Une préparation de l’ensemble des thèmes est donc nécessaire. L’entraînement aux cas pratiques vous permettra de vous familiariser avec les questions qui pourraient être posées lors de l’épreuve, d’appréhender les éventuelles difficultés et d’apprendre à gérer votre temps. Établissez-vous un dictionnaire des principaux concepts à maîtriser et des grandes théories à connaître.
Au moment de l’épreuve

Avant de commencer, prenez le temps de lire intégralement et de manière « active » le sujet, y compris les annexes et les questions. Ce temps n’est pas perdu; il constitue un investissement ! Cette lecture vous permettra d’identifier les différents thèmes du programme abordés, ainsi que les éléments essentiels pour traiter le sujet (à souligner ou à surligner). Vérifiez également que le sujet qui vous a été remis est exhaustif.
Lors de la rédaction de vos réponses, faites attention au fond comme à la forme. Sur le fond, expliquez vos réponses et le détail de vos calculs. Lisez bien la question qui vous est posée afin de ne pas répondre « à côté ». Concernant la forme, veillez à soigner la présentation de votre copie : l’écriture doit être lisible, l’orthographe soignée. Dès lors que le nombre de feuilles n’est pas limité, nous conseillons d’utiliser une feuille double d’examen par dossier afin d’éviter de faire des renvois très désagréables pour le correcteur, et de faciliter le passage d’un dossier à un autre lors de l’examen. Traitez le sujet dans son exhaustivité : chaque thématique comprend des questions accessibles. Enfin, il est important que vous sachiez bien gérer votre temps. Vous devez vous entraîner aux cas pratiques en tenant compte du temps imparti. Réservez quelques minutes à la fin pour effectuer une relecture de votre travail.
PARTIE 1
Contrôle de gestion et organisation
AXE 1 : ORGANISATIONS ET STRUCTURES ORGANISATIONNELLES
Structures organisationnelles : enjeux et formes

TERMES CLÉS
Organisation
« Une organisation est une entité de coordination (voir définition supra ) possédant des frontières identifiables et fonctionnant de façon durable pour atteindre un ou des objectifs partagés par les participants » (Robbins, 1987 1 ). Une organisation se définit plus précisément par quatre propriétés principales : l’existence de frontières à laquelle est associé le sentiment des membres de faire partie d’un tout; la possession de ressources (humaines, matérielles, économiques, financières…); le caractère partiellement interchangeable de ses membres; une raison d’être incarnée notamment par la poursuite d’un ou de plusieurs buts. On distingue généralement les organisations privées, publiques ou encore des formes hybrides (concessions, régie, société d’économie mixte…). Une entreprise privée, une association loi 1901, un orchestre de jazz ou encore un club sportif sont des organisations.
Structure
« Une structure est la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » (Mintzberg, 1982 2 ); « une structure est un ensemble de dispositifs permettant à une organisation de répartir, coordonner et contrôler ses activités tout en orientant le comportement de ses membres » (Desreumaux, 1993 3 ).

I. ANALYSE DU LIEN ENTRE STRUCTURE ET PERFORMANCE

La performance d’une organisation repose notamment sur l’adéquation entre la stratégie censée orienter son action, la structure dont elle dispose pour mettre en œuvre cette stratégie et le système de contrôle supposé optimiser cette mise en œuvre.
Mais, tout d’abord, qu’entend-on exactement par « organisation » ? Pour S.P. Robbins (1987), « une organisation est une entité de coordination possédant des frontières identifiables et fonctionnant de façon durable pour atteindre un ou des objectifs partagés par les participants ».
Il peut être utile de connaître certaines définitions par cœur lorsque le concept est central…
Plus précisément, une organisation se définit par quatre propriétés principales : l’existence d’un périmètre ou de « frontières » susceptible de renforcer chez ceux qui la composent le sentiment de faire partie d’un tout; le caractère toutefois partiellement interchangeable de ces derniers; la possession de ressources permettant à cette entité de fonctionner (humaines, matérielles, économiques, financières…); la raison d’être et la poursuite d’un ou de plusieurs buts qu’il s’agisse d’une forme privée, publique ou hybride.
S’il s’avère extrêmement difficile d’établir un lien direct entre la forme organisationnelle et le niveau de performance, les grands auteurs en sciences de gestion s’accordent à reconnaître que la structuration est malgré tout une nécessité pour toute organisation soucieuse de rester performante et d’affiner ses choix stratégiques. En d’autres termes, une entreprise qui se développe et qui ne prendrait pas le soin de répartir les tâches constitutives de son activité globale, de coordonner 4 et/ou de contrôler les hommes qui agissent en son nom, ne saurait s’inscrire dans la durée.
Or, la question de la structure se pose avec d’autant plus d’acuité dans les organisations complexes que la diversité progressive des tâches pousse inévitablement à une réflexion sur leur répartition. À chaque niveau de décision correspond ainsi un échelon dans la structure :

De fait, la structure d’une entreprise s’étudie au travers des liens qui existent entre plusieurs niveaux de responsabilité et entre les différents acteurs de l’entreprise : liens hiérarchiques, fonctionnels ou de conseil.
II. LES ENJEUX D’UNE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

À quoi sert finalement une structure organisationnelle que l’entreprise doit choisir et élaborer ? La structure prévoit tout d’abord un découpage technique pour que les activités soient exécutées et qu’elles le soient correctement; la structure présente de fait une dimension politique puisqu’elle permet aux décisions, aux pouvoirs et aux modes de contrôle de s’exercer; elle conditionne l’efficacité d’une organisation selon les compétences qui sont utilisées, sa réactivité et sa flexibilité; enfin, elle doit s’adapter elle-même aux évolutions de l’environnement. Or, il n’existe pas en la matière de recette miracle : c’est d’ailleurs la raison pour laquelle la structure a pris dans l’histoire économique des formes diverses, adulées un temps pour les vertus qu’elles étaient censées avoir, puis remplacées par la suite, par des structures considérées comme plus « performantes » compte tenu des limites dont elles faisaient montre. On distingue aujourd’hui deux grandes familles de structure organisationnelle : les structures hiérarchique, fonctionnelle et divisionnelle sont des formes standard; les structures matricielles, staff and line et de projet sont des formes dites combinées ou adaptées.
III. LES DIFFÉRENTES FORMES DE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
III.1. La structure hiérarchique

C’est au début du XX e siècle que les premières analyses consacrées à l’organisation du travail cherchent à rationaliser les structures pour atteindre des objectifs de productivité et de pérennité (Ford, General Motors, Dupont de Nemours…).
Ne négligez surtout pas les auteurs ou les textes fondateurs… ils peuvent être très utiles à la compréhension d’un concept et/ou d’un mécanisme de gestion…
Les principes énoncés par Fayol sont alors appliqués dans le cadre de la structure hiérarchique.
Principe d’autorité : droit de commander et pouvoir de se faire obéir (la délégation d’autorité est réduite à son minimum : la coordination ne peut être efficace si le supérieur exerce sa responsabilité sur un nombre trop important de subordonnés).
Principe de discipline : respect des conventions (obéissance, assiduité, activité, tenue, signes extérieurs de respect).
Principe d’unité de commandement : un agent ne doit recevoir d’ordres que d’un seul supérieur hiérarchique.
Principe hiérarchique : voie par laquelle doivent passer les communications venant de l’autorité supérieure et/ou adressées à l’autorité inférieure.
Mais la taille de l’organisation s’élevant, cette structure peut s’avérer défaillante : le nombre des communications s’accroît, ce qui peut conduire à un engorgement des voies de transmission hiérarchiques de l’information; de surcroît, cette forme repose sur l’hypothèse de l’existence, à chaque niveau hiérarchique, d’un supérieur qui connaisse tout et statue sur tout, ce qui n’est pas tenable dans la réalité.
III.2. La structure fonctionnelle

Taylor tente de résoudre le problème de l’absence de spécialistes en proposant une structuration des responsabilités basée sur la spécialité fonctionnelle plutôt que sur la structure hiérarchique. Chaque ouvrier reçoit ordre et aide de huit chefs différents dont chacun remplit une fonction particulière (calcul des temps, paye, lancement discipline, réglage, instruction, entretien et contrôle). La structuration des responsabilités est fondée sur la spécialité fonctionnelle plutôt que sur le pouvoir hiérarchique. Par extension, l’organisation est décomposée en plusieurs directions, chacune responsable d’une fonction spécifique (production, achats, ressources humaines, finance…). L’inconvénient majeur de cette structure fonctionnelle ou le plus souvent hiérarchico-fonctionnelle est le trouble engendré par le commandement multiple.
III.3. La structure staff and line

Pour contourner les limites inhérentes aux deux systèmes (hiérarchique et fonctionnelle), l’École classique imagine alors une voie de compromis : la structure staff and line. Reprenant les concepts hiérarchiques et d’unité de commandement de Fayol, on introduit des spécialistes fonctionnels au sein de la structure. Il en résulte deux types de liaison ou d’autorité : des liaisons ou autorités fonctionnelles ou de conseil ( staff ) et des liaisons ou autorités hiérarchiques ( line ). Les secondes prévalent sur les premières. Exemple type : le contrôle de gestion qui doit faire le lien entre la production et les ventes. Mais la structure fonctionnelle présente un gros défaut : en cas de réclamation d’un client sur un produit, la dispersion des interlocuteurs au sein de l’organigramme ne favorise pas la mise en commun des compétences autour d’un objectif centré sur le marché : développer les ventes, la qualité, etc.
III.4. La structure divisionnelle

Pour corriger cette limite, on désigne un directeur de division responsable d’un segment stratégique (déterminé à travers une segmentation stratégique), d’un marché ou d’une zone géographique avec sous sa responsabilité les différents spécialistes (marketing, production, ressources humaines…). Une structure divisionnelle renvoie ainsi à la coexistence d’entités mono-activités : les décisions sont prises au niveau décentralisé de la division; au demeurant, c’est dans ce type d’organisations qu’est né le contrôle de gestion, outil de contrôle des strategic business units 5 .
Ce type de structure s’articule autour de quatre principes essentiels : la structure se focalise sur le produit final (sont regroupées sous une autorité unique toutes les activités relatives à une gamme de produits homogènes); la gestion des diverses lignes de produits entre différents responsables est dissociée; le pouvoir de décision est délégué aux responsables de produits; les lignes de produits sont transformées en centres de profits autonomes.
III.5. La structure matricielle

Dans une structure divisionnelle, des problèmes de coordination peuvent surgir lors de la mise en place, par exemple, d’un nouveau système informatique; le risque existe d’une sous-affectation de collaborateurs dans des divisions souvent cloisonnées; d’où l’émergence de la structure matricielle qui combine à la fois une approche fonctionnelle et une approche divisionnelle. Cette dernière repose sur deux principes : sont dissociés le côté opérationnel (l’activité proprement dite) des fonctions de gestion courante, ce qui permet de lancer de nouvelles activités sans bouleverser la structure initiale; est privilégiée la dualité de commandement : un membre de l’entreprise se trouve de fait confronté à un double commandement exercé par un responsable fonctionnel et par un responsable de produit 6 .
III.6. Le cas particulier de la mise en œuvre d’un projet

De plus en plus d’entreprises sont amenées à faire coexister une structure permanente (incarnée par l’organigramme) et une structure temporaire (le projet). Trois cas de figure peuvent alors être envisagés : l’absence de rattachement officiel du projet; la mobilisation d’un des axes de la structure matricielle (par exemple, le responsable du produit Gamma mobilise les responsables des départements Marketing, Production, Ressources humaines et Finance); le projet « à part ». Ce dernier cas ne peut être envisagé que pour des projets hautement stratégiques (disposant de l’ensemble des ressources nécessaires au projet, le responsable ne rend finalement de comptes qu’à la direction générale); mais une question se pose alors : quid du statut du porteur de projet et des membres de l’équipe à la fin de ce même projet ?
III.7. L’entreprise virtuelle

Un dernier cas de figure peut être envisagé, celui de l’entreprise virtuelle (Davidow et Malone, 1992 7 ). Il s’agit d’une entité de coordination virtuelle (par opposition à une entreprise ayant le statut de société), coordonnant des entreprises (et non des salariés) hautement spécialisées grâce aux technologies de l’information. Cette forme de structure renvoie aux réseaux d’entreprise inter-organisationnels (le secteur automobile par exemple avec constructeurs et sous-traitants) par opposition aux réseaux intra-organisationnels, c’est-à-dire les structures en réseau.
POUR ALLER PLUS LOIN…

Davidow W.H., Malone M.S., The Virtual Corporation , Harper Business, 1992.
Desreumaux A., Stratégie , Précis Dalloz, 1993.
Fayol H., Administration industrielle et générale , Dunod, 1916.
Mintzberg H., Structure et dynamique des organisations , Éditions d’Organisation, 1982.

MISE EN SITUATION
1. Dressez un tableau synthétique dans lequel vous ferez apparaître pour chaque type de structure le principe de structuration, l’objectif poursuivi, les avantages et les limites.
2. Présentez sous forme de schémas la mise en œuvre d’un projet dans les trois cas : l’absence de rattachement officiel du projet; la mobilisation d’un des axes de la structure matricielle; le projet « à part ».
CORRIGÉ
1. Dressez un tableau synthétique dans lequel vous ferez apparaître pour chaque type de structure le principe de structuration, l’objectif poursuivi, les avantages et les limites.

2. Présentez sous forme de schémas la mise en œuvre d’un projet dans les trois cas : l’absence de rattachement officiel du projet; la mobilisation d’un des axes de la structure matricielle; le projet « à part ».
C AS DE FIGURE N ° 1 : L’ABSENCE DE RATTACHEMENT OFFICIEL HIÉRARCHIQUE OU FONCTIONNEL DU PROJET.

Les membres du projet appartiennent à différentes directions, fonctions ou divisions.
C AS DE FIGURE N ° 2 : LA MOBILISATION D’UN AXE DE LA STRUCTURE MATRICIELLE.

C AS DE FIGURE N ° 3 : LE PROJET EST « À PART » DANS LA STRUCTURE HIÉRARCHICO-FONCTIONNELLE.

Compte tenu de son caractère stratégique, le projet est constitué en division autonome.

1 . Robbins S.P., Organization Theory: Structure, Design and Applications , Prentice Hall, 1987.
2 . Mintzberg H., Structure et dynamique des organisations , Éditions d’Organisation, 1982.
3 . Desreumaux A., Stratégie , Précis Dalloz, 1993.
4 . Verticalement, la coordination renvoie à l’alignement stratégique (déclinaison top-down des objectifs et remontée down-top des retours d’expérience). Horizontalement, la coordination désigne la convergence d’intérêts entre les unités opérationnelles.
5 . Se reporter à la thématique « Contrôle de gestion : origines, fondements, enjeux et limites ».
6 . Attention à ne pas confondre structure matricielle et entreprise réseau . Une entreprise réseau (ou « étendue ») est un ensemble d’entreprises et d’acteurs économiques associés pour la réalisation de projets communs. Elle fonctionne essentiellement sur la base d’alliances et de partenariats (exemple : l’aéronautique).
7 . Davidow W.H., Malone M.S., The Virtual Corporation , Harper Business, 1992.
AXE 1 : ORGANISATIONS ET STRUCTURES ORGANISATIONNELLES
À la recherche de la structure organisationnelle optimale

TERMES CLÉS
Mode de contrôle
Le mode de contrôle renvoie aux facteurs d’influence susceptibles d’orienter le comportement des individus, soit mis au point par le management soit émergeant grâce aux interactions au sein de l’organisation. Un mode de contrôle se décrit par l’intégration de six éléments : sa source, son objet, la réaction de l’individu contrôlé, les moments privilégiés où le contrôle s’exerce, le processus par lequel il s’exerce et le vecteur utilisé 1 .
Ajustement mutuel
Mécanisme de contrôle ou de coordination complémentaire aux autres et qui résulte de l’impossibilité de réguler des situations trop complexes par la seule standardisation (exemple : création de groupes de travail non officiels visant à résoudre des conflits). L’ajustement mutuel trouve ses racines dans la théorie de la contingence structurelle.
École des relations humaines
Né dans le contexte de la crise économique de 1929 et rattaché à l’étude des organisations, ce mouvement intellectuel qui regroupe des contributeurs tels que Mayo, Lewin ou Maslow tente de faire le contrepoids de la mise en application à grande échelle du taylorisme en redonnant une place centrale à l’homme au travail.

I. H. MINTZBERG OU LA TYPOLOGIE DES ORGANISATIONS

Représentant du courant de la sociologie des organisations (École de la contingence), H. Mintzberg (1982 et 1986 2 ) est à l’origine d’une typologie permettant notamment d’appréhender les phénomènes de pouvoir ou encore la conduite du changement. Pour lui la performance d’une organisation dépend à la fois de son niveau de structuration (pertinence de l’organigramme), de la qualité de la coordination entre les membres qui la composent et donc du mode de contrôle. Il identifie ainsi six grands modes de coordination auxquels il fait correspondre six mécanismes de contrôle 3 . Mode de coordination Mécanisme de contrôle Supervision directe Un responsable dit à chacun ce qu’il doit faire Contrôle hiérarchique Standardisation des procédures Une procédure précise ce que chacun doit faire Contrôle bureaucratique Standardisation des résultats Un standard précise le résultat devant être obtenu par chacun Contrôle par le marché Standardisation des qualifications Les qualifications de chacun sont fixées Contrôle clanique ou par les pairs Standardisation des normes Chacun travaille en suivant les mêmes normes (dont les valeurs) Contrôle par la culture Ajustement mutuel La coordination se fait aussi par communication informelle
Ces modes de coordination renvoient à six configurations structurelles de base : la structure simple (supervision directe par un chef omniprésent), la bureaucratie mécaniste (standardisation des procédures), la structure divisionnalisée (standardisation par les résultats; par exemple, dans des entreprises organisées en business units ), la bureaucratie professionnelle (standardisation par les qualifications, le pouvoir revenant à ceux qui ont l’expertise), la structure missionnaire (standardisation par les normes) ou politisée (primauté des jeux de pouvoir), l’adhocratie (prééminence de l’ajustement mutuel). Bien sûr, il ne s’agit là que de modèles théoriques ou d’idéaux types.
Mais qui aident considérablement à la compréhension des organisations et de leur fonctionnement…
Toute organisation est souvent une hybridation ou une coexistence de ces configurations. Mode de coordination Structure Précisions Supervision directe Structure simple Organisation entrepreneuriale ou PME de petite taille Le patron décide seul : ni délégation, ni procédures Standardisation des procédures Bureaucratie mécaniste Administrations et grandes entreprises publiques Procédures, règlements et standards Peu flexible aux changements Standardisation des résultats Structure divisionnalisée Grands groupes industriels avec holding Recherche d’une rentabilité à court terme Standardisation des qualifications Bureaucratie professionnelle Recours à des professionnels diplômés (CHU, universités, cabinets d’avocats) Mise en œuvre difficile d’un contrôle de gestion Standardisation des normes Structure missionnaire ou politisée Structure dominée par l’idéologie qui assure la cohésion Poids des valeurs et des croyances Ajustement mutuel Adhocratie et contrôle des projets Structures flexibles très innovantes Peu de formalisation du travail
Chaque type de coordination ou de contrôle est alors exercé par certaines des six composantes que H. Mintzberg met en valeur au sein des organisations : le sommet stratégique (organe de direction), la ligne hiérarchique (cadres intermédiaires), le centre opérationnel (ceux qui effectuent le travail productif), la technostructure (les fonctionnels, analystes et experts), les fonctions de support logistique (services internes), l’idéologie (traditions, normes, valeurs dominantes, croyances). Configuration Mode ou mécanisme de contrôle Exercé principalement par : Structure simple Supervision directe Sommet stratégique Bureaucratie mécaniste Standardisation des procédures Technostructure Structure divisionnalisée Standardisation des résultats Sommet stratégique & ligne hiérarchique Bureaucratie professionnelle Standardisation des qualifications Centre opérationnel Structure missionnaire Structure politisée Standardisation des normes Politique, jeux de pouvoir Idéologie Adhocratie Ajustement mutuel Technostructure & sommet stratégique
II. LES APPROCHES CLASSIQUES OU LE « ONE BEST WAY »

Ce sont les premiers théoriciens des organisations (École classique : Smith, Taylor, Weber…) qui ont tenté d’identifier les « meilleures » structures possibles pour une organisation; leurs différentes contributions peuvent être regroupées au sein de l’approche « one best way ». Les travaux réalisés par A. Smith 4 , sur la base d’observations dans une fabrique d’épingles, justifient le principe de la division du travail qu’il recommande d’appliquer dans toutes les organisations; les principes fondateurs sont alors le renforcement des habiletés individuelles, l’économie de temps grâce à la spécialisation de chaque ouvrier et le recours aux machines qui facilitent le travail.
Dans le prolongement de Smith, F.W. Taylor 5 prône les bienfaits de l’organisation scientifique du travail (OST), laquelle repose sur les éléments suivants : l’étude et l’analyse scientifique (par des spécialistes) des méthodes et techniques à utiliser; les instructions écrites à appliquer par les exécutants; des salaires plus élevés pour les ouvriers compte tenu des efforts fournis (rapidité). Verticalement, Taylor propose de séparer le travail de conception (ingénieurs) de l’exécution proprement dite (ouvriers). Horizontalement, il préconise une décomposition des tâches permettant de limiter chaque geste inutile et de renforcer ainsi la productivité.
Le taylorisme ouvrira ainsi la voie au fordisme…
De son côté, M. Weber 6 analyse l’autorité et sa légitimité dans les organisations; pour lui, l’autorité doit être légitime pour être acceptée; cette légitimité peut reposer sur la tradition (patriarche, seigneur), le charisme d’un individu ou encore les règles établies et l’obéissance à ces règles. Weber identifie la bureaucratie (correspondant aux administrations publiques actuelles) comme le mode d’organisation le plus équitable et le plus efficace. Il met en effet deux forces en évidence : la division du travail qui croît au fur et à mesure que la production se complique et la centralisation de l’autorité comme mode idéal de coordination. Or, ces deux forces jouent en sens contraire : la division du travail fractionne les tâches en parts de plus en plus réduites et spécialisées quand la centralisation de l’autorité induit la synchronisation de ces parties vers un objectif global.
III. L’ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINES OU LA CROISADE CONTRE L’OST

Bien revoir les fondements et messages de l’École des relations humaines, car ils sont souvent le point de départ de nombreux travaux en sociologie ou psychosociologie des organisations…
L’OST est dénoncée par l’École des relations humaines en raison des impacts de la déqualification et de la démotivation des ouvriers. Enquêtant sur les effets de l’éclairage et plus généralement de l’environnement de travail, E. Mayo montre que participation, coopération et discussion sont plus déterminantes que les conditions matérielles de travail (Mayo est à l’origine du management participatif).
K. Lewin, quant à lui, souligne l’importance de l’autorité et l’influence du groupe sur le comportement individuel; il découvre que le style de direction « laisser-faire » est le moins performant, que le style « autoritaire » n’encourage pas la qualité, et que le style « démocratique » est au final le plus efficace.
Célèbre pour sa pyramide, A. Maslow montre que les besoins (physiologiques, de sécurité, d’appartenance, d’estime et de réalisation) varient d’un individu à l’autre; dans les pays riches, la motivation au travail naît de la réalisation des besoins supérieurs).
D. Mc Gregor met en exergue deux modes d’exercice de l’autorité (X et Y); le second, basé sur la reconnaissance des ouvriers est plus efficace que le premier (mode autoritaire).
F. Herzberg montre en quoi la satisfaction sur le lieu de travail ne peut provenir que de la réalisation des facteurs motivants et l’insatisfaction de la non-réalisation des facteurs de salubrité; en d’autres termes, la réalisation des facteurs d’hygiène fait cesser l’insatisfaction sans pour autant entraîner la satisfaction.
Enfin, W.G. Ouchi ajoute la théorie Z à la théorie X et Y de Mc Gregor : l’adhésion de tous les membres de l’organisation à des valeurs partagées est le meilleur moyen d’obtenir la motivation; intégration et solidarité sont les clés de la théorie Z.
POUR ALLER PLUS LOIN…

Maslow A., Devenir le meilleur de soi-même : besoins fondamentaux, motivation et personnalité, Eyrolles, 2008.
Mintzberg H., Structure et dynamique des organisations, Éditions d’Organisation, 1982.
Mintzberg H., Le Pouvoir dans les organisations, Éditions d’Organisation, 1986.
Ouchi W.G., La Théorie Z, Interéditions, 1981.
Weber M., Économie et Société, Plon, 1971.

MISE EN SITUATION
1. Qu’entend-on exactement par adhocratie ? Donner un exemple concret.
2. Imaginez, pour chaque mode de coordination identifié par H. Mintzberg, une situation de gestion actuelle permettant de l’illustrer.
3. Quelles sont les grandes préconisations transmises par l’École des relations humaines ?
4. Quelles sont les principales critiques formulées à l’encontre de l’École des relations humaines ?
CORRIGÉ
1. Qu’entend-on par adhocratie ? Donner un exemple concret.

Issue du terme « ad hoc », l’adhocratie est utilisée par H. Mintzberg pour faire référence à une configuration organisationnelle caractérisée, compte tenu d’un environnement particulièrement complexe, par la mobilisation de compétences pointues, transversales et/ou multidisciplinaires dans le cadre, par exemple, de la mise en œuvre d’un projet spécifique. Le fonctionnement de l’adhocratie ne repose pas tant sur le respect de la hiérarchie et de règles préétablies que sur la responsabilisation d’experts hautement qualifiés qui peuvent, dans certaines circonstances, avoir le pouvoir de décision finale. L’enjeu consiste alors à faire travailler ensemble ou à coordonner ces spécialistes, ce qui requiert une logique matricielle combinant une approche par fonction pour la réalisation de tâches inhérentes à une facette du projet (exemple : la communication) et une approche transverse pour la mise en commun d’expertises et la réalisation « collective » de ce même projet. Dans l’industrie, les équipes travaillant sur la mise au point de prototypes se trouvent le plus souvent dans ce cas de figure : environnement dynamique et complexe, primauté de l’expertise, mise en place d’équipes de travail dédiées au sein d’une structure organique, matricielle et décentralisée. Mintzberg donne, quant à lui, l’exemple de la NASA.
2. Imaginez, pour chaque mode de coordination identifié par H. Mintzberg, une situation de gestion actuelle permettant de l’illustrer.
MODE DE COORDINATION EXEMPLE DE SITUATION DE GESTION Supervision directe Chez un sous-traitant automobile, un chef d’atelier indique à ses ouvriers le programme de travail à réaliser et contrôle directement in situ l’exécution de leurs tâches sur la chaîne de production Standardisation des procédures Les commerciaux établissent chaque mois leur note de frais selon une procédure précise disponible sur le site de la Direction administrative et financière Standardisation des résultats Dans une entreprise de vente de vêtements à domicile, les démonstrateurs connaissent le chiffre d’affaires standard à réaliser par show room et les implications en termes de non-atteinte, d’atteinte et/ou de dépassement des objectifs Standardisation des qualifications Dans les établissements de santé, le recrutement du personnel soignant suppose, selon les postes, tel type de qualification (médecin, infirmier, aide-soignant, etc.) Standardisation des normes Dans les cabinets d’audit, les collaborateurs, quel que soit leur grade, se réfèrent à des normes professionnelles précises, écrites ou non, pour mener à bien leur mission Ajustement mutuel Une comptable d’entreprise prend le temps, avant de partir en congé maternité, de transmettre à son remplaçant des conseils utiles et pas toujours écrits sur la gestion de certains dossiers complexes
3. Quelles sont les grandes préconisations transmises par l’École des relations humaines ?

La spécialisation à outrance n’est pas la forme la plus efficace de la division du travail.
Le groupe est plus important que l’individu (les salariés réagissent aux objectifs et aux contraintes en tant que membres d’un groupe et non en tant qu’individus), mais la reconnaissance des motivations individuelles est un facteur dynamisant.
La décision est décentralisée, car les rapports hiérarchiques sont plus fondés sur la confiance que sur l’autorité; dans cette perspective, les responsables hiérarchiques sont plus animateurs que « contrôleurs ».
Les rémunérations non financières jouent un rôle fondamental. On ne peut laisser au seul salaire le pouvoir de motiver l’individu qui a besoin des autres formes de reconnaissance pour le travail accompli.
Les managers et les chercheurs en sciences de gestion devraient avoir recours systématiquement aux méthodes psychosociologiques et psychologiques pour concilier individu et organisation; ce qui permettait, entre autres, un enrichissement des tâches et la constitution de groupes autonomes.
4. Quelles sont les principales critiques formulées à l’encontre de l’École des relations humaines ?

L’une des principales critiques formulées à l’encontre de l’École des relations humaines est que les grands auteurs qui s’inscrivent dans ce courant ou qui y ont été rattachés semblent ignorer, ou du moins minimiser, l’impact de la compétition et de l’émulation sur l’efficacité des hommes. Au fond, il est reproché à ce courant d’adopter une posture trop radicale (en opposition totale avec l’approche classique), reproche que l’École des relations humaines fait elle-même à l’endroit de ceux qu’elle est censée combattre.

1 . Chiapello E., « Les typologies des modes de contrôle et leurs facteurs de contingence : un essai d’organisation de la littérature », Comptabilité Contrôle Audit , t. 2, vol. 2, septembre, p. 51-74, 1996.
2 . Mintzberg H., Structure et dynamique des organisations , Éditions d’Organisation, 1982 et Mintzberg H., Le Pouvoir dans les organisations , Éditions d’Organisation, 1986.
3 . Voir également Ouchi W., “A Conceptual Framework for the Design of Organizational Control Mechanisms”, Management Science , vol. 25, n° 9, 1979 et Merchant K.A., “The Control Function of Management”, Sloan Management Review , été, 1982.
4 . Adam Smith est considéré comme le père de la science économique moderne. Son œuvre principale, La Richesse des nations (1776), est un des textes fondateurs du libéralisme économique.
5 . Frederick Winslow Taylor fut le plus grand promoteur de l’organisation scientifique du travail, ensemble de principes qui trouvèrent une application naturelle dans le cadre de la révolution industrielle du xx e siècle (voir en particulier The Principles of Scientific Management , Harper & Brothers, 1911).
6 . Max Weber est l’un des fondateurs de la sociologie moderne. Focalisé sur le processus de rationalisation, il a notamment justifié la naissance et le développement du capitalisme et de la bureaucratie (voir en particulier Économie et Société , Plon, 1971 – publication originale : 1921).
AXE 1 : ORGANISATIONS ET STRUCTURES ORGANISATIONNELLES
Structures organisationnelles : déterminants et évolution

TERMES CLÉS
Théorie de la contingence
La théorie de la contingence regroupe des travaux qui, dans les années 1960, se sont efforcés de décrire les dimensions relatives à la dépendance de l’entreprise quant à son environnement à l’aide d’analyses statistiques poussées (Blau, Lawrence et Lorsch, Woodward…). Par exemple, dans une organisation de grande taille, plus les tâches sont spécialisées, plus les unités sont différenciées, plus la composante administrative est développée 1 .
Écologie des populations
Courant de pensée selon lequel la sélection environnementale tend à privilégier des populations de firmes présentant une forte inertie puisqu’un changement de trop grande ampleur, subi ou mal préparé, peut nuire à la pérennité d’une organisation (Hannan et Freeman); une inertie qui, pour autant, n’interdirait ni transformation, ni ajustement nécessaires à toute adaptation.
Isomorphisme institutionnel
Phénomène traduisant la tendance de certaines organisations (privées, publiques ou associatives) à adopter un comportement comparable ou à s’imiter les unes les autres (Di Maggio et Powell).

I. LES DÉTERMINANTS DE LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

Pour les auteurs de l’École de la contingence (Woodward, Burns et Stalker, Lawrence et Lorsch…), les prescriptions uniques et standard en matière de structuration sont impertinentes : les structures évoluent en effet sous l’influence de facteurs de contingence.
Quatre facteurs principaux sont identifiés : 1) l’âge et la taille; 2) le système technique; 3) l’environnement; 4) le pouvoir et le comportement des décideurs. Ceux-là auraient donc un impact sur le degré de formalisation de l’entreprise, son ou ses modes de contrôle, ses mécanismes de régulation et de coordination, son niveau de délégation et de décentralisation voire sa culture. Et à un facteur de contingence donné correspondrait une forme de structure optimale (on parlera alors de « congruence » ou de « FIT ») lui permettant d’être plus performante (c’est-à-dire d’atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés).
Pour Burns et Stalker 2 , la forme de l’organisation dépend du type d’environnement : une structure mécanique ou bureaucratique dans un contexte stable; une structure organique dans un contexte instable ou turbulent.
Pour Lawrence et Lorsch 3 , les organisations ajustent leur structure en procédant à la différenciation de leurs unités pour s’adapter au mieux aux évolutions tout en les intégrant pour maintenir la cohérence; ainsi, plus la différenciation est poussée, plus l’intégration doit être forte.
Pour Woodward 4 , la structure organisationnelle et les mécanismes de contrôle mis en œuvre dépendent du type de système de production : unitaire (petites séries), de masse (grandes séries) ou en continu ou encore de projet (construction d’un pont, par exemple).
Pour Blau 5 , l’accroissement de la taille induit l’émergence d’unités spécialisées et dotées de règles de fonctionnement et de mécanismes de contrôle spécifiques.
De son côté, Ouchi (1979 6 ) explique le mode de contrôle (contrôle par la bureaucratie, par les résultats et par les normes) en fonction notamment du degré de connaissance du processus de production et/ou de transformation et de la possibilité effective de mesurer les résultats des agents; par exemple, dans le cadre d’un laboratoire de recherche, le contrôle se fait plutôt par les pairs ou par la standardisation des qualifications, la pertinence du travail réalisé par les chercheurs, travail complexe par nature, n’étant pas forcément évaluable dans l’immédiat.
Il est important de bien revoir les grandes théories telles que celle de la contingence, celle d’agence ou encore des coûts de transaction…
Longtemps utilisée par les chercheurs, la théorie de la contingence a dû toutefois essuyer deux critiques majeures : 1) les auteurs supposent que les dirigeants n’ont aucun choix en matière de structure organisationnelle; c’est finalement leur environnement qui leur impose une forme particulière compte tenu de ses caractéristiques; or, on peut raisonnablement penser que ce n’est pas toujours le cas; 2) ce n’est pas parce que la théorie suppose le recours poussé à l’outil statistique et aux données abondantes que le caractère de la preuve en est forcément plus fort.
Pour autant, l’approche de la contingence n’en est pas moins attractive : sur ce sujet, elle est d’ailleurs complétée par la théorie d’agence 7 et par la théorie des coûts de transaction 8 . Pour la première, la structure organisationnelle optimale est celle qui permet de minimiser les coûts d’agence. Pour la seconde, la structure organisationnelle optimale est celle qui minimise les coûts de transaction.
II. ÉVOLUTION DES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES

Des modèles théoriques expliquent en quoi les organisations peuvent être amenées à passer d’une structure à une autre (approche dynamique).
Le modèle de L.E. Greiner (1972 9 ) met en exergue les quatre grandes phases d’évolution d’une structure organisationnelle, chaque phase allant de la croissance à une forme de crise : 1) de la croissance par la créativité à la crise de leadership; 2) de la croissance par la direction à la crise d’autonomie; 3) de la croissance par délégation à la crise du contrôle; 4) de la croissance par coordination à la crise de la bureaucratisation. Phases Caractéristiques Crise Croissance par la créativité
- Structure informelle
- Formalisation faible
- Tout repose sur le créateur Porteur du projet dépassé par obligations administratives Croissance par la direction
- Apparition encadrement intermédiaire
- Structure hiérarchique / fonctionnelle
- Émergence de procédures Les responsables fonctionnels manquent d’autonomie Croissance par délégation
- Décentralisation / délégations progressives (divisionnalisation)
- Centres de profit et facturation interne
- Nécessité du contrôle de gestion Danger de balkanisation Croissance par coordination
- Structure de groupe
- Consolidation
- Reporting
- Logique de rentabilité Danger de bureaucratisation
Pour Hannan et Freeman (1977 10 ), défenseurs de l’écologie des populations et qui opèrent une transposition de l’analyse darwinienne, les organisations peuvent difficilement transformer leur structure pour s’adapter en permanence à l’évolution de leur environnement; en découle une certaine inertie imputable aux résistances naturelles au changement et au manque d’information des décideurs. Quand l’environnement évolue, les organisations caractérisées par la même vulnérabilité (appelées « populations ») subissent des conséquences similaires pouvant conduire à la mort chez toutes celles qui ne peuvent faire face à cette évolution. Au demeurant, chaque population occupe une niche écologique; les populations généralistes (niches larges) sont plus résistantes en contexte instable et les populations spécialisées (niches étroites) plus performantes en contexte stable.
Pour Di Maggio et Powell (1983 11 ), les organisations adoptent, à un moment donné de leur vie, des structures (exemple : structure divisionnelle) et des pratiques de contrôle similaires (exemple : le balanced scorecard ). On assiste alors au développement d’un champ organisationnel entre entités proches (d’un même secteur ou d’un même pays, etc.) caractérisé par de nombreuses interactions et encouragé par l’émergence de structures inter-organisationnelles (syndicats ou associations professionnelles, par exemple). Au sein de ce champ organisationnel se crée un processus d’isomorphisme institutionnel susceptible de revêtir trois grandes formes : coercitif lorsque les pressions sont exercées par les concurrents et la société; mimétique 12 lorsque les entreprises ont tendance à copier des organisations considérées comme « modèles »; et normatif en fonction de la professionnalisation du champ et de l’influence de l’environnement.
III. LA LOGIQUE ÉVOLUTIVE DES ORGANISATIONS

Comme A.H. Bos (1969 13 ) l’avait suggéré dès les années 1960, la biographie des entreprises montre qu’elles connaissent des lois de développement qui leur sont communes.
Malgré son intérêt, cette approche par la biographie est totalement sous-exploitée en sciences de gestion…
À l’instar du développement de l’homme, celui de l’entreprise passe par trois phases – celle « pionnier et de structuration », celle de « différenciation » et celle d’« intégration ». À ces phases correspondent des logiques de fonctionnement et de structuration de l’organisation (Helluy et Durand, 2009 14 ).
III.1. La phase « pionnier »

C’est la phase de l’initiative, celle dans laquelle on lance le projet ou l’innovation; elle est marquée par l’engagement personnel et l’enthousiasme d’un précurseur sur lequel reposent le démarrage et le développement de l’entreprise; à ce stade, le collectif se forme autour du leader qui fixe les lois; les collaborateurs ont une attitude positive à l’égard de leur travail dans la mesure où les objectifs et les directives sont clairement définis dans une organisation souple et non formaliste, mais qui se structure peu à peu. On retrouve ici les entreprises qui ont choisi la voie de la spécialisation, plus compatible avec les canaux de communication et la structure organisationnelle de type « pionnier », mais l’augmentation de la taille de la structure et de la production empêche le pionnier de contrôler et de maintenir la cohésion.
III.2. La phase de « différenciation »

Le développement de l’entreprise suppose celui de ses activités et de son infrastructure : augmentation de la production, mécanisation, standardisation des tâches, renforcement de la qualité (approfondissement de la recherche et développement…), structuration de l’organisation, apparition et multiplication des organes fonctionnels, normalisation (ISO…), coordination grâce aux hommes et aux outils. Cette phase permet de gérer la complexité et son expansion, mais le développement de la structure « alourdit » l’entreprise (phénomène de bureaucratisation…), freine l’innovation; et la mise en œuvre d’une organisation informelle (ajustement mutuel) ne permet pas toujours de combler les lacunes et les manques de l’organisation formelle; on cherche alors des repères à l’extérieur (exemple : appel à des cabinets conseil, recours au benchmarking , etc.).
III.3. La phase d’« intégration »

On tente ici de réintroduire une forme d’auto-organisation de type « pionnier », de créer des situations dans lesquelles les individus peuvent agir de façon autonome et avec intelligence, compte tenu des exigences d’un ensemble plus vaste; on part du constat suivant : une gestion tout entière imposée d’en haut, demeure abstraite; elle ne prend vie que si chacun y participe activement et assume à l’égard de ses problématiques la responsabilité d’innovateur; au niveau de l’action, chacun doit avoir la liberté et la capacité d’organiser, de régler et d’exécuter son travail, de pénétrer le sens de son action et de son rôle, mais au service du tout. L’entreprise est davantage en mesure de satisfaire ses parties prenantes (actionnaires, clients, salariés, environnement…).
Actuellement, il n’existe pas de nouvelle configuration qui émerge, mais une désagrégation des formes traditionnelles à laquelle s’ajoute la coexistence de formes hybrides et instables où les fonctions sont dispersées dans des organisations indépendantes, mais coordonnées. Les frontières de l’entreprise sont d’ailleurs de plus en plus floues – on parle d’entreprise « étendue » ou encore d’entreprise « virtuelle » : à la structure rigide se substitue un maillage de relations fluctuantes avec des partenaires plus ou moins proches (dans le cas notamment de stratégies d’alliances et de partenariats divers…); les structures sont modifiables, temporaires, incluant des entités extérieures différentes selon les stratégies et les objectifs – par exemple, une organisation matricielle intègre les avantages d’une spécialisation par fonction et d’une répartition des activités selon les produits/marchés ou projets; d’où la nécessité de mettre en place des mécanismes de coordination efficaces, amenant les acteurs à coopérer et fondés sur des systèmes d’information et de communication adaptés et performants.
POUR ALLER PLUS LOIN…

Lawrence P.R., Lorsch J.W., Adapter les structures de l’entreprise , Éditions d’Organisation, 1973.
Di Maggio P.J., Powell W.W., “The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields”, American Sociology Review , 1983.
Helluy A., Durand X., Les Fondamentaux du contrôle de gestion , Eyrolles, 2009.

MISE EN SITUATION

Indiquer pour chacune des phases théoriques de développement de l’entreprise – phase « pionnier », phase de « différenciation » et phase d’« intégration » – la finalité et l’organisation de l’entreprise, l’appréhension de l’environnement, la vision de l’homme, le type de pilotage, ainsi que la perception et le rôle du contrôleur de gestion.
CORRIGÉ 15

1 . Se reporter également à la thématique « Contrôle organisationnel : enjeux et principaux mécanismes ».
2 . Burns T., Stalker G.M., The Management of Innovation , Tavistock, 1961.
3 . Lawrence P.R., Lorsch J.W., Adapter les structures de l’entreprise , Éditions d’Organisation, 1973.
4 . Woodward J., Industrial Organization , Oxford University Press, 1965.
5 . Blau P.M., “A Formal Theory of Differenciation in Organizations”, American Sociology Review , 1970.
6 . Ouchi W., “A Conceptual Framework for the Designof Organizational Control Mechanisms”, Management Science , vol. 25, n° 9, 1979.
7 . La théorie d’agence traite des conséquences du problème principal-agent à l’intérieur de l’entreprise. Ce problème renvoie au contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engagent une autre personne (l’agent) pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d’un certain pouvoir à l’agent. Le but est de modéliser une relation dans laquelle un « principal » (exemple : un actionnaire) recrute un « agent » (exemple : le dirigeant) dans des conditions d’information imparfaite.
8 . La théorie des coûts de transaction part du postulat que les agents ne sont dotés que d’une rationalité limitée (voir H.A. Simon) tout en se comportant de manière opportuniste. Toute transaction économique engendre des coûts préalables à leur réalisation : coûts liés à la recherche d’informations, aux « défaillances du marché », à la prévention de l’opportunisme des autres agents, etc. Ainsi, certaines transactions se déroulant sur le marché peuvent engendrer des coûts de transaction très importants (par exemple, en matière de recrutement).
9 . Greiner L.E., Evolution and Revolution as Organizations Grow , Harvard Business Review, 1972.
10 . Hannan M.T., Freeman J., “The Population Ecology of Organizations”, American Journal of Sociology , 1977.
11 . Di Maggio P.J., Powell W.W., “The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields”, American Sociology Review , 1983.
12 . Ce « mimétisme organisationnel » est confirmé, par exemple, par l’enquête que mène chaque année la DFCG (Association nationale des directeurs financiers et de contrôle de gestion) sur les pratiques internationales du contrôle de gestion dans le cadre de l’Observatoire international du contrôle de gestion (voir www.dfcg.com ).
13 . Bos A.H., Lois du développement des organisations , Institut pédagogique des Pays-Bas, 1969.
14 . Helluy A., Durand X., Les Fondamentaux du contrôle de gestion , Eyrolles, 2009.
15 . Voir Helluy A., Durand X., Les Fondamentaux du contrôle de gestion , Eyrolles, 2009.
AXE 2 : LE CONTRÔLE DE GESTION, MODE DE CONTRÔLE ORGANISATIONNEL
Contrôle organisationnel : enjeux et principaux mécanismes

TERMES CLÉS
Contrôle organisationnel
Ensemble des mécanismes et des processus permettant à une firme de s’assurer que les décisions et les comportements qui sont développés en son sein sont en cohérence avec ses finalités, la cohérence exprimant le rapport étroit entre les décisions et les comportements des acteurs et les objectifs de l’organisation.
Mode ou mécanisme de contrôle
Facteur d’influence visant à faire converger les comportements des opérationnels vers l’atteinte des objectifs de l’organisation.
Convergence des buts
« Volonté de conciliation entre les objectifs et les intérêts de l’organisation et ceux de ses membres, dont l’initiative incombe à l’organisation et qui repose sur la maîtrise d’un équilibre instable, contingent et évolutif, entre deux visions contradictoires de la coordination des efforts en vue d’atteindre un ou plusieurs buts organisationnels communs » (Fiol, 1991 1 ).

I. LES GRANDS ENJEUX DU CONTRÔLE ORGANISATIONNEL

« Contrôler » une organisation (entreprise, association, collectivité…), c’est mettre en place un système d’information et des systèmes de régulation spécifiques lui permettant de s’adapter à son environnement compte tenu de ses buts. Une telle appréhension du contrôle organisationnel permet de lui attribuer deux mécanismes majeurs : de coordination de la décision et d’ animation . L’objet du premier est de renforcer la performance du système décisionnel – on touche alors aux aspects techniques du contrôle (qualité et circulation de l’information, système d’aide à la décision). Celui du second est d’orienter les comportements des acteurs dans le sens attendu par la firme – on aborde ici les aspects humains (leviers de motivation et d’implication, apprentissage, culture). En cela, le contrôle organisationnel peut être assimilé à un mécanisme d’influence .
Comme le précise en effet Tannenbaum (1964, p. 299 2 ), le contrôle organisationnel « se réfère à tout processus par lequel une personne (un groupe de personnes ou une organisation de personnes) détermine ou influence de manière intentionnelle ce que d’autres personnes feront ». Cette approche est d’autant plus justifiée dans les entreprises complexes et fortement décentralisées. « Ne pouvant plus prétendre au contrôle strict de l’action, les dirigeants peuvent tout au plus chercher les moyens d’influer sur la manière dont chaque acteur contrôlera sa propre action. Ils doivent passer d’un ministère d’autorité à un ministère d’influence » (Lorino, 1995, p. 30 3 ).
Mécanisme d’influence, le contrôle organisationnel a donc pour objet la recherche d’une cohérence à la fois instrumentale (ou technique) et comportementale. Mais si la première semble réalisable, la seconde est plus difficile à atteindre car elle suppose une convergence des buts individuels et organisationnels. Les sociologues montrent en effet que la conformité aux normes n’est jamais garantie chez un individu, d’autant que la déviance (conduites que les membres d’un groupe ou d’une société réprouvent ou sanctionnent parce qu’ils les jugent non conformes à leurs normes ou à leurs valeurs) peut lui être profitable sans pour autant être sanctionnée. « [Le contrôle social] n’est jamais total et la maîtrise que les hommes ont sur leur société et celle que la société a sur eux, sont l’une et l’autre étroitement et mutuellement limitées » (Boudon et Bourricaud, 2000, p. 125 4 ).
Concilier les objectifs d’une organisation et les aspirations de ses membres, et maintenir dans la durée une dynamique de coopération fructueuse semble extrêmement délicat. C’est pourquoi le terme de convergence paraît adapté car il sous-tend un état d’ alignement qui n’est jamais totalement atteint ou acquis. Pour autant, et même si l’enjeu est de taille, une partie de la littérature attribue au contrôle de gestion, composante du contrôle organisationnel, la mission de garantir la convergence des comportements et des actions individuelles vers l’atteinte d’un objectif économique commun 5 .
II. CONTRÔLE ORGANISATIONNEL : LES MÉCANISMES TRADITIONNELS

Les mécanismes de contrôle organisationnel auxquels font référence les auteurs en sciences de gestion sont principalement le contrôle par la hiérarchie, le contrôle par les règlements et les procédures, le contrôle par le marché, le contrôle par la culture et l’ajustement mutuel.
II.1. Le contrôle hiérarchique

Le contrôle hiérarchique s’exerce par « supervision directe » que H. Mintzberg (1982 6 ) définit comme le mécanisme par lequel un acteur se trouve investi de la responsabilité du travail des autres. Doté d’un pouvoir important et jouant de son influence, le responsable prend les décisions et les transmet au subordonné qui exécute. Le système de gratification et de sanction des salariés dépend du bon vouloir des supérieurs hiérarchiques, ce qui conduit à la docilité des individus. L’entreprise fonctionne en interne grâce à l’obéissance de membres dévoués à un dirigeant, héros charismatique et sacré. La coordination des composantes de l’organisation est assurée par une centralisation de la décision. La ligne hiérarchique répercute les ordres aux opérationnels et fait remonter à la direction l’information collectée à la base. Critiqué notamment par M. Weber, ce mode de coordination et de contrôle, qui conduit à la dépendance et à la domination des individus, trouve ses limites quand apparaissent, l’entreprise grandissant, des îlots incontrôlés.
II.2. Le contrôle bureaucratique

Le contrôle bureaucratique se caractérise par la standardisation des procédés ou la spécification et la programmation minutieuse du travail. Les règles et procédures qui en découlent indiquent les actions à mener dans la plupart des cas rencontrés, la tâche du décideur se limitant à reconnaître la situation et à appliquer le règlement ad hoc . La coordination horizontale est possible grâce aux normes élaborées par les services fonctionnels, et la coordination verticale s’opère via l’autorité hiérarchique qui garantit la régulation et le respect des règles à tous les niveaux. Les salariés, considérés comme dépourvus de motivations conciliables avec les finalités de l’organisation, sont soumis à une stricte discipline et au contrôle de leur conduite dans leur fonction.
Mis en valeur par M. Weber, un tel modèle tend à résoudre le problème de la domination et, remplaçant le népotisme par la règle, protège les acteurs contre l’arbitraire et la discrimination. Mais s’il induit des dysfonctionnements (March et Simon, 1999 7 ), il se heurte également aux changements organisationnels qu’exige un environnement souvent turbulent.
Occultant les zones d’incertitude, il laisse aux individus une marge de manœuvre (Crozier et Friedberg, 1977 8 ) qui, exploitée à des fins personnelles, est capable de pervertir le système.
March et Simon (1999) et Crozier et Friedberg (1977), deux références qu’il faut absolument connaître…
II.3. Le contrôle par le marché

Le contrôle par le marché est fondé sur la standardisation des résultats c’est-à-dire la spécification de la performance que les acteurs doivent atteindre, et sur le contrôle a posteriori du respect des objectifs qui leur sont fixés. Ce mécanisme part du constat, formulé à l’origine par l’École des relations humaines, selon lequel les individus sont motivés par des récompenses voire par un besoin d’autoréalisation (Maslow, 1954 9 ); d’où la possibilité offerte aux dirigeants de déléguer des responsabilités au sein d’entités quasi autonomes que J. Dean (1955, p. 67 10 ) définit comme des unités opérationnelles « indépendantes » : 1) dans lesquelles le responsable doit avoir le contrôle des décisions qui affectent ses résultats; 2) qui ont un accès libre aux sources d’approvisionnement à l’intérieur et à l’extérieur de la firme; 3) dont les coûts et les revenus sont identifiables donc séparables de ceux des autres unités; 4) mues par un objectif de profit.
L’entreprise est assimilée à un marché, les entités prestataires étant mises en concurrence avec des fournisseurs « externes » sur la base d’un système de prix de vente ou de cession. La coordination organisationnelle est assurée par une déclinaison d’objectifs financiers globaux en locaux et par un contrôle régulier à distance de la performance.
II.4. L’ajustement mutuel

Le contrôle par la hiérarchie, la bureaucratie ou le marché sous-tendent une logique verticale. Un autre mode de pilotage organisationnel suppose une communication à la fois horizontale et informelle dans le cours de l’action : l’ ajustement mutuel , lequel trouve ses racines dans la théorie de la contingence structurelle 11 . Selon H. Mintzberg (1982, p. 65 et 155), l’utilité de ce mécanisme de contrôle complémentaire résulte de l’impossibilité de réguler des situations trop complexes. La standardisation (procédés, normes de travail, résultats, qualifications) doit être accompagnée d’un ajustement mutuel afin de faire face à l’imprévu.
L’auteur justifie cette complémentarité en précisant qu’il « est fréquent de rencontrer des cas où la supervision directe et les trois formes de standardisation ne suffisent pas pour accomplir la coordination dont l’organisation a besoin. En d’autres termes, il subsiste des interdépendances substantielles une fois que les postes de travail ont été créés, que la superstructure a été élaborée et que les systèmes de planification et de contrôle ont été mis en place ». On note ainsi la présence d’une coordination par ajustement mutuel, via la mise en œuvre, hors hiérarchie, de groupes de travail non officiels, composés de salariés volontaires et visant à résoudre rapidement certains problèmes relationnels, dans une organisation au passé pourtant bureaucratique.
III. CONTRÔLE ORGANISATIONNEL : LES MÉCANISMES ALTERNATIFS
III.1. Le contrôle par la culture

Le contrôle par la culture prend appui sur des valeurs et des règles partagées par tout ou partie du personnel d’une organisation se reconnaissant dans un métier, un service ou une fonction. Processus d’assimilation des individus aux groupes sociaux, ensemble homogène des attitudes communes aux salariés dans un contexte de travail, « composée des évidences partagées qui guident le comportement » des acteurs (Delavallée, 1996, p. 7 12 ), la culture d’entreprise sous-tend une certaine convergence des actions individuelles. Ce contrôle par les « valeurs partagées » (Hofstede, 1978 13 ) – que l’on oppose au « contrôle par les faits » – en pariant sur « l’intériorisation » par les acteurs des buts et des valeurs de la firme, facilite probablement la coordination des composantes de l’organisation.
Le thème de la culture d’entreprise a été particulièrement développé dans les années 1980 en sciences de gestion. Il est un peu délaissé aujourd’hui.
Pour autant, il présente lui aussi des limites. Des auteurs montrent ainsi que la culture d’entreprise est parfois la cause de rigidités, les pratiques culturelles se transformant en lieu d’enfermement susceptible de bloquer toute innovation ou tout changement. À l’extrême, cette intériorisation confère à ce mécanisme de contrôle un fort pouvoir d’assujettissement, de cécité, voire de manipulation des acteurs. On retrouve dans le modèle du contrôle par la culture, le contrôle par le clan, par la solidarité et l’informel, sorte de « contrôle invisible » composé des facteurs psychologiques et socioculturels qui influencent les actions et comportements des individus.
Le contrôle clanique, proposé par W.G. Ouchi (1980 14 ), constituerait une forme de contrôle par la culture. Le contrôle exercé par un corps de professionnels véhiculant des normes ou des règles spécifiques à leur métier, en est une illustration. En entreprise, ce type de contrôle renvoie à la standardisation des qualifications : la compétence détenue par le subordonné permet de lui déléguer le pilotage complet dans des situations où la postévaluation est elle-même difficile à réaliser, de sorte que la formation ou le recrutement représentent les principales modalités de contrôle organisationnel, tout du moins dans la phase de pilotage. Le contrôle clanique est généralement combiné à un contrôle par les pairs; les individus, dans ce cas, étant plus sensibles à la reconnaissance de leur milieu professionnel qu’à celle de leurs employeurs.
III.2. Le contrôle par la confiance

Au-delà d’un contrôle des comportements par la culture, les promoteurs de l’ empowerment, eux, plaident en faveur d’une délégation massive du pouvoir, ce qui induit, dans l’idéal, la substitution de la confiance au contrôle (au sens de surveillance ). Les procédures de contrôle, censées identifier les responsabilités des individus par rapport à leurs performances, seraient en effet plutôt développées dans un contexte de méfiance, la responsabilisation conduisant à l’ évacuation des règles et procédures 15 .
Dans le même ordre d’idée, H. Boisvert (1996, p. 34 16 ) évoque l’entreprise « imaginaire », « sans surveillance humaine », dans laquelle seule la matière grise contribue à la différenciation, la technologie permettant d’automatiser certaines procédures de contrôle. Mais dans les faits, force est de constater que l’allègement et le redéploiement attendus de l’instance de contrôle n’ont en rien supprimé sa fonction de vérification, barrant en partie la voie à la délégation pleine et entière des responsabilités.
Ce constat illustre le paradoxe selon lequel la motivation et la confiance sont en crise, alors que l’instabilité des marchés et la recherche absolue de rentabilité imposent de rendre les salariés de plus en plus autonomes.
Ne pas oublier en effet que la confiance n’exclut pas le contrôle…
En fait, la délégation, qui présuppose un pouvoir centralisé et hiérarchique, se combine mal au principe d’ empowerment qui devrait reposer sur le principe de subsidiarité. Néanmoins, et malgré leurs limites, ces propositions alternatives ont le mérite de considérer les individus (opérationnels) comme des acteurs du contrôle et non plus comme des objets de contrôle.
POUR ALLER PLUS LOIN…

Chiapello E., « Les typologies des modes de contrôle et leurs facteurs de contingence : un essai d’organisation de la littérature », Comptabilité Contrôle Audit, t. 2, vol. 2, septembre, p. 51-74, 1996.
Hofstede G., “The Poverty of Management Control Philosophy”, Academy of Management Review, juillet, p. 450-461, 1978.
Mintzberg H., Structure et dynamique des organisations, Éditions d’Organisation, 1982.
Ouchi W.G., “Markets, Bureaucracies and Clans”, Administrative Science Quarterly, vol. 25, mars, p. 129-141, 1980.

MISE EN SITUATION
Question de réflexion : face à l’évolution de l’environnement et aux impératifs du marché, les modèles alternatifs (contrôle par la culture, management par la confiance) sont-ils susceptibles de supplanter les modes de contrôle plus classiques dans les entreprises françaises ? Expliquer.
CORRIGÉ

La littérature est plutôt nuancée sur la question. Loin de se substituer les uns aux autres, certains mécanismes de contrôle semblent cohabiter dans les entreprises françaises. Ainsi pour pallier les limites du contrôle par le marché, l’utilisation simultanée de deux ou de plusieurs mécanismes de contrôle paraît a priori plus adaptée que le recours au seul contrôle par la culture d’entreprise.
Sur le terrain, la cohabitation des mécanismes de contrôle est une réalité. Les rapports verticaux et horizontaux sont plus souvent marqués par la coutume et l’informel que par une règle : l’adoption des outils de contrôle par le marché et la fixation d’objectifs aux membres de l’organisation se heurteraient en France à la logique de l’honneur 17 , les individus estimant connaître parfaitement les prérogatives de leur travail et accomplir ce dernier avec professionnalisme.
Les organisations pouvant être appréhendées comme des « combinaisons » de différentes forces en jeu ou des « hybrides de formes », les mécanismes de coordination/contrôle n’apparaissent jamais à l’état pur. Bien entendu, il ne peut être question de classer les modes de coordination et les mécanismes de contrôle en fonction, par exemple, d’un critère d’efficacité. Toutefois, les différents courants de pensée en la matière ont le mérite de mettre en exergue les limites inhérentes à chaque mécanisme. La bureaucratie sanctionnerait l’échec du marché, et la culture d’entreprise l’échec de la bureaucratie.

1 . Fiol M., La Convergence des buts dans l’entreprise , thèse de doctorat, Paris IX – Dauphine, 1991.
2 . Tannenbaum A.S., “Control in Organizations: Individual Adjustment and Organizational Performance” in Bonini C.P., Jaedicke R.K., Wagner H.M. (éd.), Management Controls: New Directions in Basic Research , New York, McGraw-Hill, p. 297-316, 1964.
3 . Lorino Ph., Comptes et récits de la performance , Éditions d’Organisation, 1995.
4 . Boudon R., Bourricaud F., Dictionnaire critique de la sociologie , Presses Universitaires de France, 2000.
5 . Se reporter à la thématique « Contrôle de gestion : origines, fondements, enjeux et limites ».
6 . Mintzberg H., Structure et dynamique des organisations , Éditions d’Organisation, 1982.
7 . March J.G., Simon H.A., Les Organisations – Problèmes psychosociologiques , Dunod, 1999.
8 . Crozier M., Friedberg E. , L’Acteur et le système , Éditions du Seuil, 1977.
9 . Maslow A.H., Motivation and Personality , New York, Harper and Row, 1954.
10 . Dean J., “Decentralization and Intracompany Pricing”, Harvard Business Review , juillet-août, p. 65-74, 1955.
11 . La théorie de la contingence structurelle regroupe des travaux qui, dans les années 1960, se sont efforcés de décrire les dimensions relatives à la dépendance de l’entreprise par rapport à son environnement à l’aide d’analyses statistiques poussées. Les auteurs étudient notamment l’impact de quatre facteurs principaux (âge et taille, système technique, environnement, pouvoir et comportement des décideurs) sur le degré de formalisation de l’entreprise, son mode de contrôle, ses mécanismes de régulation et de coordination, son niveau de décentralisation et de délégation, sa culture, etc.
12 . Delavallée E., « Pour ne plus gérer sans la culture », Revue Française de Gestion , n° 110, septembre-octobre, p. 5-16, 1996.
13 . Hofstede G., “The Poverty of Management Control Philosophy”, Academy of Management Review , juillet, p. 450-461, 1978.
14 . Ouchi W.G., “Markets, Bureaucracies and Clans”, Administrative Science Quarterly , vol. 25, mars, p. 129-141, 1980.
15 . Dans ce contexte, il est demandé au contrôleur de gestion d’assurer une mission d’animation économique et de création, et de gestion du système d’information.
16 . Boisvert H., « Redéfinir la fonction finance-contrôle en vue du xxi e siècle », CMA magazine , février, p. 32-36, 1996.
17 . Voir à ce sujet Iribarne (d’) Ph., La Logique de l’honneur, gestion des entreprises et traditions nationales , Éditions du Seuil, 1989.
AXE 2 : LE CONTRÔLE DE GESTION, MODE DE CONTRÔLE ORGANISATIONNEL
Contrôle de gestion : origines, fondements, enjeux et limites

TERMES CLÉS
Contrôle
Au plan étymologique, le mot contrôle vient de « contre rolle », registre tenu en double au xiv e siècle. Il s’agissait d’un document destiné à être confronté à son double original, le rolle (initialement, un rouleau de parchemin). Le terme contrôler (« inscrire sur le registre » au sens littéral) renvoie à plusieurs actions : 1) exercer un contrôle sur quelqu’un ou quelque chose ; 2) avoir la maîtrise de la situation dans un secteur (domaine militaire) ; 3) avoir sous sa direction ou dominer (contexte sportif).
Contrôle de gestion
Le contrôle de gestion désigne à la fois une fonction, incarnée par le contrôleur, et un processus, partie intégrante des activités de pilotage de la direction générale, des dirigeants intermédiaires et des responsables opérationnels. En d’autres termes, le contrôle de gestion, en tant qu’ensemble des activités de contrôle, dépasse largement les seules attributions du contrôleur lui-même dont la tâche est d’en assurer la cohérence. Son rôle principal est de s’assurer de la bonne mise en œuvre de la stratégie.
Décentraliser/déléguer
Décentraliser signifie rendre plus autonome (ce qui dépend d’un pouvoir central). Déléguer (du latin legare , léguer) revient à charger un individu d’une fonction ou d’une mission en transmettant son pouvoir.

I. ORIGINES ET FONDEMENTS DU CONTRÔLE DE GESTION
I.1. La double affiliation du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion peut revendiquer une double affiliation : on attribue à Fayol (1916 1 ) l’introduction du principe de contrôle dans les entreprises industrielles et les ateliers. Avec la planification, l’organisation, le commandement et la coordination, le contrôle est d’ailleurs l’une des cinq fonctions principales de la direction. Ce principe sera ensuite mis en pratique par Sloan et Brown chez General Motors, dans les années 1920 : il s’agit alors d’un contrôle financier permettant de gérer à distance une activité diversifiée. Le système repose en effet sur le découpage de l’entreprise en divisions indépendantes ( business units ), l’entreprise ayant recours aux données comptables et financières pour la prévision, le suivi, le reporting et l’évaluation de la performance.
Aujourd’hui, le contrôle de gestion peut toujours être considéré comme un ensemble d’activités et de techniques visant le « contrôle à distance 2 » sur la base d’indicateurs quantifiés. Car l’autonomie des divisions et/ou des individus a pour contrepartie la responsabilité. En d’autres termes, la délégation s’accompagne toujours de l’obligation de « rendre compte ». Le contrôle de gestion suppose donc a priori un engagement préalable portant sur un résultat à atteindre, des modalités d’évaluation puis, a posteriori , une mesure de la performance.
I.2. Décentralisation et délégation, principes fondateurs du contrôle de gestion

C’est parce que la direction d’une organisation qui se développe ne peut pas tout faire elle-même qu’elle vient à décentraliser et à déléguer. Et c’est parce qu’elle décentralise et délègue qu’elle est amenée à contrôler.
Si l’on s’interroge sur la nature de l’intervention des dirigeants dans la conduite des affaires, on peut distinguer trois modes de pilotage : le pilotage direct , le pilotage mécanique et le pilotage contractuel (Bouquin, 2008, p. 179-180 3 ). Dans le premier, « le chef ne délègue rien du pilotage et l’assure lui-même ». Dans le deuxième, le chef « s’en décharge au moins partiellement sur le contrôle d’exécution ». Dans le troisième, « il confie le pilotage au moins en partie à des personnes chargées des actions au sein du système opérant ». C’est sur ce dernier mode de pilotage que repose le mécanisme du contrôle de gestion traditionnel développé dans les années 1960. Le contrôle à distance s’impose à partir du moment où l’organisation est de taille importante, intervient sur des marchés différents et produit des biens et services hétérogènes. Il se caractérise par une décentralisation contrôlée des décisions au niveau local. Le principe de décentralisation est donc au cœur du contrôle de gestion : l’entreprise crée des boîtes noires, zones de responsabilité dans lesquelles les acteurs ont des marges d’initiatives, mais sont nécessairement soumis à une mesure de leurs résultats.
Techniquement, cette « décentralisation contrôlée » passe par la mise en œuvre d’un système d’information comptable et financier. Facilement transmissibles, déclinables et individualisables, les données comptables et financières ont l’avantage d’homogénéiser la mesure de l’efficacité et de l’efficience et de faciliter les emboîtements : c’est le principe « gigogne » de la responsabilité (Löning et al., 2003, p. 16 4 ) que l’on retrouve d’ailleurs au travers du ROI 5 .
Notion fondamentale en contrôle de gestion, la notion de ROI doit être absolument maîtrisée.
Ce système est censé assurer la coordination verticale le long de la ligne hiérarchique. Les systèmes d’information comptables et financiers, qui rythment le processus du contrôle de gestion, forment alors un langage fédérateur susceptible de construire et de structurer la réalité des membres de l’organisation. La représentation commune qui en découle doit amener les opérationnels à comprendre les objectifs du sommet et à mettre en œuvre localement des actions en cohérence avec ces derniers.
II. DÉFINITIONS ET RÔLES CLASSIQUES DU CONTRÔLE DE GESTION
II.1. Une approche économique et sociologique du contrôle de gestion

On peut envisager le contrôle de gestion à la fois comme fonction 6 ou service (incarnée par le contrôleur) et comme processus (partie intégrante des activités de pilotage d’un opérationnel).
En tant que processus, le contrôle de gestion peut être appréhendé selon deux approches : économique et sociologique.
D’un point de vue économique, il est perçu comme un ensemble d’outils de gestion et d’analyse (financiers ou non) permettant d’assurer la qualité des choix de pilotage. Les enjeux sont alors le chiffrage et la mesure comparée des performances. Pour R.N. Anthony (1965 7 ), le contrôle de gestion est ainsi « le processus par lequel les managers acquièrent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation ». Autrement dit, le contrôle de gestion est envisagé ici comme un système d’assurance – qualité des décisions de gestion. Pour autant, une telle définition n’est pas totalement satisfaisante, le contrôle de gestion étant réduit à sa plus simple dimension, comptable et financière.
D’un point de vue sociologique, et donc plus large, il désigne un mécanisme susceptible d’influencer le comportement économique des managers et/ou des opérationnels, c’est-à-dire un moyen d’assurer la convergence des comportements individuels en vue d’atteindre certains buts économiques fixés à l’organisation. Pour R.N Anthony (1988 8 ) – qui fit donc évoluer sa définition en ce sens –, « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation ».
II.2. Le triangle du contrôle de gestion

Pour rappel, le contrôle de gestion a été conçu « pour aider à diriger de loin une organisation structurée verticalement en tâches arborescentes pourvu qu’elles puissent être ramenées à des couples objectifs-moyens » (Bouquin, 1997, p. 120 9 ). Il constitue par nature un contrôle à distance exercé sur des individus 10 qui, en contrepartie d’une délégation de pilotage (délégation d’autorité/pouvoir) et de l’affectation d’objectifs et de moyens (ou de ressources), acceptent d’être jugés individuellement sur leurs résultats, la direction n’intervenant, au fond, que par exception dans le domaine délégué. C’est ce triptyque « objectifs – moyens – résultats » qu’incarne ce qu’on appelle le triangle du contrôle de gestion.

Il incombe au contrôle de gestion d’accompagner l’organisation (privée ou publique) dans sa recherche de performance, laquelle renvoie à trois grandes composantes : l’efficacité, l’efficience et la pertinence.
Si l’efficacité traduit la capacité d’atteindre des résultats conformément aux objectifs fixés, l’efficience désigne l’aptitude à obtenir ces mêmes résultats en mobilisant de façon optimale les moyens mis à disposition. Quant à la pertinence, elle mesure l’adéquation entre ces mêmes moyens et les objectifs à atteindre.
II.3. Le contrôle de gestion, entre contrôle stratégique et contrôle opérationnel

Le contrôle de gestion est un élément du contrôle organisationnel 11 . Avec le contrôle stratégique (ou planification stratégique) et le contrôle opérationnel (encore appelé contrôle des tâches ou contrôle d’exécution), il constitue en effet l’un des trois niveaux de contrôle d’une entreprise.

D’un point de vue général, le contrôle d’entreprise remplit deux grandes fonctions : la première est celle d’un système d’intégration permettant d’assurer la cohérence intra-entreprise (cohérence interne) ; la seconde est celle d’un système favorisant le couplage avec l’environnement (cohérence externe). Si le contrôle opérationnel est susceptible de garantir la cohérence interne, poursuivant principalement des objectifs de pertinence et d’efficience, le contrôle stratégique s’enquiert surtout de l’efficacité du couplage avec l’environnement, poursuivant des objectifs d’efficacité ; quant au contrôle de gestion, il participe des deux finalités : plus précisément, son rôle fondamental est de permettre aux dirigeants de la ligne hiérarchique (direction et managers intermédiaires) d’être assurés de la cohérence verticale entre les actions menées au quotidien et les stratégies définies, elles, sur le long terme.
Dans la pratique cependant, contrôle de gestion et stratégie se retrouvent souvent en situation d’influence réciproque : car loin d’être toujours décidée de manière unilatérale par la direction (vision top-down ), la stratégie peut aussi émerger de l’expérience du terrain ou de discussions avec les différents acteurs censés la mettre en œuvre (vision bottom-up ). Dans ce cas, le contrôle de gestion, compte tenu de sa place privilégiée (rôle d’interface), peut servir de relais. D’ailleurs, selon certains auteurs, l’influence du processus de contrôle de gestion sur la stratégie est d’autant plus forte que l’entreprise est diversifiée et que les dirigeants connaissent moins les domaines d’activité que les opérationnels eux-mêmes.
III. DU CONTRÔLE DE GESTION À L’ANIMATION DU CONTRÔLE
III.1. Les limites du système classique de décentralisation

Depuis de nombreuses années, l’approche classique du contrôle de gestion est sujette à critique avec, en ligne de mire, la décentralisation comptable et financière. Car si l’accumulation d’indicateurs financiers permet aux managers ou aux opérationnels de réduire l’anxiété, de se rassurer (Mintzberg, 1994 12 ) ou de justifier leurs actes auprès de leurs supérieurs, la surabondance d’informations rend plus difficile la sélection de leviers d’actions pertinents en matière de pilotage. Par exemple, les données budgétaires, souvent considérées par les individus comme non exploitables, sont classiquement ignorées pour la prise de décision. De fait, le système de décentralisation du contrôle de gestion, tel qu’il est appréhendé à l’origine, ne saurait garantir une totale convergence entre les actions et les comportements d’acteurs relativement autonomes et les intérêts de l’entreprise. Comme le résume parfaitement H. Bouquin (2008, p. 78), « il ne suffit pas d’avoir établi un système de décentralisation techniquement cohérent pour avoir l’assurance que les actions qui devraient en résulter seront réellement entreprises ».
En fait, les systèmes de contrôle sont accusés d’entretenir une certaine rigidité structurelle. Le contrôle de gestion tend en effet à cloisonner l’entreprise en centres de responsabilité, une telle structuration se trouvant en inadéquation avec les contraintes de réactivité imposées par l’environnement.
« Le budget n’est pas mort ! », ce que confirment les enquêtes menées chaque année par la DFCG…
La planification budgétaire, en particulier, est mise en cause même si elle reste très utilisée en entreprise. Le contrôle de gestion ne permettrait plus aux actionnaires et aux dirigeants d’exercer un contrôle à distance efficace, de surcroît dans un environnement fortement concurrentiel marqué par l’instabilité et l’incertitude.
III.2. Vers une approche renouvelée de la décentralisation

Plus précisément, la complexité croissante du travail des individus rend plus difficile le contrôle des comportements. Il est illusoire, pour la fonction contrôle, de modéliser de l’extérieur l’activité de plus en plus pointue d’hommes d’action qui sont souvent les seuls à connaître leur métier en profondeur. Il semble préférable de privilégier un mode de contrôle interne mis en œuvre par des acteurs situés au cœur du système à contrôler (de Montgolfier, 1999, p. 118 13 ).
Ce développement du « contrôle interne » revient à une prise en charge collective du contrôle de gestion, en particulier au sein des directions ou des services opérationnels. Une appréhension élargie du contrôle de gestion revient à le considérer avant tout comme un sous-processus du management, partie intégrante des activités de pilotage des managers, et non plus comme une activité extérieure de la fonction contrôle, réservée au contrôleur lui-même. Finalement, on passe du « contrôle de gestion » à « l’animation du contrôle ».
Car il s’agit, dans un environnement économique instable ou « turbulent » réclamant de la part des organisations une réactivité (voire une proactivité) permanente, de donner aux agents encore plus d’autonomie via la possibilité qui leur est offerte de contrôler par eux-mêmes la pertinence des décisions qu’ils sont amenés à prendre en matière de pilotage. En parallèle, la littérature plaide en faveur de systèmes d’information différenciés plus adaptés à la réalité du terrain et susceptibles de mieux traduire la performance locale dont le caractère unidimensionnel est ainsi contesté.
L’accentuation de la décentralisation des instruments du contrôle de gestion vise à encourager l’autocontrôle : les managers intermédiaires sont incités à s’impliquer davantage dans le plan pluriannuel (élaboration, présentation et défense au niveau n+1), le processus budgétaire (chiffrage, mensualisation, présentation et défense au niveau n+1), le suivi mensuel des résultats de leur unité (recueil, traitement, analyse et diffusion de l’information), l’élaboration et/ou l’optimisation des outils de pilotage (tableaux de bord), la définition et/ou l’actualisation des indicateurs ou des normes de performance, la mise en œuvre, enfin, de projets liés au développement du système de contrôle 14 ; autant de missions qui sont habituellement du ressort de la fonction contrôle et qui nécessitent une démarche d’apprentissage.
III.3. Le contrôle de gestion, processus d’apprentissage organisationnel

Ainsi le précise H. Bouquin (2008, p. 95), « l’apprentissage par les opérateurs euxmêmes relève de la logique du contrôle de gestion ». Prenant appui sur le principe d’autonomie encadrée, ce dernier se caractérise en effet par « la latitude laissée aux managers de choisir les meilleures voies pour atteindre des résultats visés ». Au demeurant, cet espace d’autonomie des managers dans le pilotage de leur activité justifierait le glissement progressif de la fonction contrôle d’un rôle de surveillant à un rôle de conseil et de pédagogue 15 .
Du reste, l’approche cybernétique du contrôle de gestion laissait déjà entrevoir cette dimension « apprentissage » du contrôle de gestion. Ce dernier a toujours été en effet considéré comme un système de contrôle cybernétique en ce sens qu’il permet à la direction de s’assurer que les objectifs fixés dans le cadre de la planification stratégique vont être effectivement réalisés. Le pilotage cybernétique comporte quatre étapes : PLAN – DO – CHECK – ACT (modèle PDCA).
Or, les phases CHECK (vérification du résultat à la norme) et ACT (analyse, correction, gratifications ou sanctions) en particulier présentent toutes les caractéristiques d’une situation d’apprentissage : la vérification du résultat obtenu à une norme prédéfinie peut aboutir, en cas d’écart, à une réponse (gratification – sanction) et à une correction immédiate (apprentissage en simple boucle), voire à une mise en cause des pratiques (apprentissage en double boucle).
Ajoutons que le contrôle de gestion est un processus foncièrement éducatif. La décentralisation requiert en effet de la part des acteurs de nouvelles capacités d’analyse et de raisonnement. Dans un contexte d’incertitude, le contrôle de gestion apprend aux individus à être vigilants, à interpréter en permanence ce qui se passe autour d’eux, à anticiper les résultats économiques ; d’autre part, c’est sur lui que les managers, dont la rationalité est limitée (Simon, 1983 16 ), prennent appui pour éclairer leurs choix et, in fine , se former à la prise de décision. Au final, l’enjeu principal de sa mission éducative est d’aider les pilotes à se repérer et à attribuer une signification à leur action, à donner un sens à leur travail, au sein d’une communauté souvent instable et complexe et dans laquelle ils évoluent, l’entreprise.
POUR ALLER PLUS LOIN…

Chiapello E., « Les typologies des modes de contrôle et leurs facteurs de contingence : un essai d’organisation de la littérature », Comptabilité Contrôle Audit , t. 2, vol. 2, septembre, p. 51-74, 1996.
Bouquin H., Le Contrôle de gestion , Presses Universitaires de France, 8 e édition, 2008.
Anthony R.N., The Management Control Function , Harvard University Press, 1988.

MISE EN SITUATION

Vous venez d’être recruté(e) afin de mettre en place un système de contrôle de gestion dans une PME. Avant de vous lancer dans cette tâche, il vous paraît essentiel d’identifier les conditions de succès d’une telle démarche, cette réflexion préalable devant vous permettre d’éviter des erreurs basiques lors de l’accomplissement de votre mission.
CORRIGÉ

La mise en œuvre d’un système de contrôle de gestion suppose notamment :
de représenter l’entreprise à la fois comme pyramidale et processuelle;
de focaliser son attention sur le processus de transformation (inputs versus outputs).
de découper l’entreprise en centres de responsabilités (centre de coût 17 , centre de profit 18 , centre d’investissement 19 );
de pouvoir définir a priori un objectif au processus contrôlé, et mesurer a posteriori le degré d’atteinte de cet objectif;
de conduire une politique de ressources humaines incitative autrement dit permettant de responsabiliser, d’évaluer et de motiver (voir Mc Gregor : théorie X versus théorie Y 20 ).
C’est pourquoi, dès le départ, la fonction contrôle de gestion doit collaborer avec la direction ou le service des ressources humaines. Un système de contrôle de gestion efficace nécessite en effet de prendre bon nombre de précautions sous peine d’effets pervers : non-prise en compte des besoins réels des managers en matière de pilotage; stress des contrôlés; pression trop forte du budget et des objectifs financiers; mauvais arbitrage entre des objectifs trop lâches (donc peu motivants) ou trop ambitieux (donc facteurs de démobilisation); faiblesse du dispositif objectif – motivation – récompense et performance 21 ; mise en concurrence des individus au détriment d’une véritable coopération, survalorisation du court terme au détriment du long terme…;
d’obtenir dès le début l’appui sans équivoque de la direction générale sous peine de manquer de légitimité. Des études montrent que, sans le soutien équivoque des dirigeants, l’action du contrôleur de gestion peut être vouée à l’échec.

1 . Fayol H., Administration industrielle et générale , Dunod, 1916.
2 . Contrôle au sens à la fois de surveillance et de maîtrise .
3 . Bouquin H., Le Contrôle de gestion , Presses Universitaires de France, 8 e édition, 2008.
4 . Löning H. et al. , Le Contrôle de gestion, organisation et mise en œuvre , Dunod, 2 e édition, 2003.
5 . Return On Investment : retour sur investissement, c’est-à-dire résultat économique/capitaux investis. Très utilisé dès le début du xx e siècle par General Motors ou Dupont de Nemours, le ROI permet, à partir d’éléments comptables, de refléter de nombreux éléments de la performance économique tout en étant relié à la performance financière.
6 . Se reporter à la thématique « Fonction contrôle et contrôleur de gestion : rôle(s) et positionnement ».
7 . Anthony R.N., Planning and Control Systems: A Framework for Analysis , Harvard University Press, 1965.
8 . Anthony R.N., The Management Control Function , Harvard University Press, 1988.
9 . Bouquin H., Les Fondements du contrôle de gestion , Presses Universitaires de France, 2 e édition, 1997.
10 . Contrôle exercé par les dirigeants sur les managers ou par les managers sur les opérationnels.
11 . Voir thématique précédente « Contrôle organisationnel : enjeux et principaux mécanismes ».
12 . Mintzberg H., « L’obsession du contrôle n’est qu’une illusion », L’Expansion Management Review , n°73, été, p. 93-100, 1994.
13 . De Montgolfier C., « Quel contrôleur pour quel contrôle ? » in Dupuy Y. (coordonné par), Faire de la recherche en contrôle de gestion ? , Vuibert, p. 115-124, 1999.
14 . ABC-ABM, ERP, EIS, intranet, datawarehouse , etc.
15 . Se reporter à la thématique « Fonction contrôle et contrôleur de gestion : rôle(s) et positionnement ».
16 . Simon H.A., Administration et processus de décision , Economica, 1983.
17 . Centre de responsabilité dans lequel seuls les coûts sont maîtrisés.
18 . Centre de responsabilité dans lequel chiffre d’affaires et coûts sont maîtrisés.
19 . Centre de responsabilité dans lequel la maîtrise porte à la fois sur le résultat et sur les capitaux investis.
20 . Se reporter à la thématique « À la recherche de la structure organisationnelle optimale ».
21 . Selon la théorie du résultat escompté, la propension d’un individu à faire un effort dépend de la probabilité perçue que cet effort le conduira au succès, que celui-ci se traduira par une récompense et que celle-ci sera à la hauteur de ce qu’il en attend… bien entendu, la non-reconnaissance de l’effort accompli engendre des frustrations aux conséquences dommageables (se reporter à la thématique « Contrôle de gestion et gestion des rémunérations »).
AXE 2 : LE CONTRÔLE DE GESTION, MODE DE CONTRÔLE ORGANISATIONNEL
Fonction contrôle et contrôleur de gestion : rôle(s) et positionnement

TERMES CLÉS
Fonction contrôle
Du latin functio , la fonction renvoie à l’exercice d’une charge et, par extension, aux notions de rôle ou d’utilité. En entreprise, la fonction contrôle correspond donc à une « activité » exercée par un ensemble d’acteurs (éventuellement regroupés sous la même direction 1 ) et dont l’utilité fondamentale est de contribuer à l’aide au pilotage.
Contrôleur de gestion
Architecte et animateur des activités et des systèmes de contrôle, le contrôleur de gestion endosse différents rôles suivant l’organisation dans laquelle il travaille.

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