Réussir le DSCG 5 - Management des systèmes d information
203 pages
Français

Vous pourrez modifier la taille du texte de cet ouvrage

Réussir le DSCG 5 - Management des systèmes d'information , livre ebook

-

Obtenez un accès à la bibliothèque pour le consulter en ligne
En savoir plus
203 pages
Français

Vous pourrez modifier la taille du texte de cet ouvrage

Obtenez un accès à la bibliothèque pour le consulter en ligne
En savoir plus

Description

Cet ouvrage couvre l'intégralité du programme du DSCG 5 Management des systèmes d'information. Clair et structuré, il est à jour des dernières évolutions du contexte légal.



Chaque thématique du programme fait l'objet d'une fiche qui allie présentation théorique et mise en situation corrigée de type examen. Jalonné de définitions des termes clés, de conseils des correcteurs, de renvois vers les textes légaux, Réussir le DSCG5 guide efficacement le lecteur vers l'épreuve.



Acquérir les connaissances




  • 36 fiches pour une structuration conforme au programme


  • Définitions des termes clés


  • Conseils des correcteurs


  • Sources légales et réglementaires


  • Bibliographies



S'entraîner




  • Mises en situation


  • Corrigés complets


  • QCM d'auto-évaluation




  • Environnement stratégique du système d'information


    • Axe 1 : la gouvernance du système d'information


    • Axe 2 : le déroulement du projet et la gouvernance


    • Axe 3 : méthodes de gouvernance des SI et référentiels




  • Gestion de la performance du système d'information


    • Axe 1 : rentabilité du SI


    • Axe 2 : mythes et réalité


    • Axe 3 : performance d'un projet PGI




  • Audit des systèmes et architecture de sécurité des systèmes informatiques


    • Axe 1 : audit, principes généraux


    • Axe 2 : référentiels d'audit en SI


    • Axe 3 : audit de sécurité



Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 29 novembre 2012
Nombre de lectures 776
EAN13 9782212180480
Langue Français
Poids de l'ouvrage 1 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,0172€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

R sum
Cet ouvrage couvre l’intégralité du programme du DSCG 5 Management des systèmes d’information. Clair et structuré, il est à jour des dernières évolutions du contexte légal.
Chaque thématique du programme fait l’objet d’une fiche qui allie présentation théorique et mise en situation corrigée de type examen. Jalonné de définitions des termes clés, de conseils des correcteurs, de renvois vers les textes légaux, Réussir le DSCG5 guide efficacement le lecteur vers l’épreuve.
Biographie auteur

Docteur en sciences de gestion, Xavier DURAND est responsable du département Finance de l’ESSCA et pilote la majeure Audit-Expertise (Master 2).
Diplômée de l’université Paris Panthéon-Assas, Virginie BILET est consultante indépendante en systèmes d’information et chargée d’enseignement à l’ISC.
Ingénieur informatique spécialisée en management des systèmes d’information, Valérie GUERRIN est chargée d’enseignement à l’ESSCA, l’ESIAME et l’IALH.
Docteur en sciences de gestion, Miguel LIOTTIER est responsable du pôle Finance et systèmes d’information de l’ISC Paris. Il enseigne le management et l’audit des systèmes d’information.
www.editions-eyrolles.com
Virginie BILET Valérie GUERRIN Miguel LIOTTIER
Réussir le DSCG 5
Management des systèmes d’information
Collection dirigée par Xavier DURAND
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
Ouvrage dirigé par Caroline Selmer
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2013
ISBN : 978-2-212-55506-6
Sommaire
L’épreuve
PARTIE 1 ENVIRONNEMENT STRATÉGIQUE DU SYSTÈME D’INFORMATION
AXE 1 : LA GOUVERNANCE DU SYSTÈME D’INFORMATION
Gouvernance et système d’information
Domaine de responsabilités de la fonction informatique dans l’entreprise
L’alignement du système d’information et le schéma directeur informatique
L’architecture du système d’information : le plan d’urbanisation
AXE 2 : LE DÉROULEMENT DU PROJET ET LA GOUVERNANCE
Les enjeux du projet du système d’information
Les ressources et le risque inhérents au projet de SI
La gestion de projet de SI : lancement, déroulement et cycle de vie
AXE 3 : MÉTHODE DE GOUVERNANCE DES SI ET RÉFÉRENTIELS
La gestion de projet de SI : mise en service, exploitation et qualité
Les méthodes de la gouvernance du SI : les référentiels et les outils
Les méthodes de la gouvernance du SI : la gestion de la maintenance
La gestion des connaissances
La maîtrise des risques des projets de SI
QCM : Environnement stratégique du système d’information
Conseils de préparation
PARTIE 2 GESTION DE LA PERFORMANCE DU SYSTÈME D’INFORMATION
AXE 1 : RENTABILITÉ DU SI
Tableaux de bord et indicateurs
Eco-TIC ou Green IT
TCO-ROI, stratégie de projet SI
Budget de la fonction informatique
AXE 2 : PGI : MYTHES ET RÉALITÉ
Progiciel de gestion intégré
Fonctionnalités du PGI
Critères de choix d’une solution PGI, offre du marché
Cloud computing : informatique en nuages
AXE 3 : PERFORMANCE D’UN PROJET PGI
Conduite du changement
Projet PGI et génération Y
Piloter un projet PGI
Progiciel de gestion intégré et contrôle de gestion
QCM : Gestion de la performance du système d’information
Conseils de préparation
PARTIE 3 AUDIT DES SYSTÈMES ET ARCHITECTURE DE SÉCURITÉ DES SYSTÈMES INFORMATIQUES
AXE 1 : AUDIT, PRINCIPES GÉNÉRAUX
Définition du périmètre de l’étude, entretiens et collecte des documents
Diagnostic différentiel, approche systémique
Évaluation des processus
Les outils de l’audit informatique
AXE 2 : RÉFÉRENTIEL D’AUDIT EN SI
Achat de services informatiques, ITIL
Maturité des SI, CMMI, qualité, ISO 9001
Mise en œuvre de COBIT
Respect des contrôles et procédures, ISO 20000
AXE 3 : AUDIT DE SÉCURITÉ
Risques et menaces des systèmes d’information
Politique de sécurité et mise en œuvre d’une architecture de sécurité
Signature électronique, certification et tiers de confiance – norme 27002
Surveillance des SI et prévention – cadre juridique
QCM : Audit des systèmes et architecture de sécurité des systèmes informatiques
Conseils de préparation
Index
L’épreuve
Programme de l’épreuve (BO n° 11 du 18 mars 2010)
Thèmes Sens et portée de l’étude Notions et contenus 1. Gouvernance des systèmes d’information Comprendre la nécessité d’associer au système d’information de l’organisation des structures de prise de décision   1.1 Position de la fonction informatique au sein de l’organisation Analyser les relations entre la direction générale, la direction des systèmes d’information et les directions « métiers » La direction des systèmes d’information : mission, organigramme, tableau de bord La fonction informatique dans les petites organisations 1.2 La stratégie informatique Connaître le contenu et la démarche d’élaboration de la stratégie informatique Comprendre ses liens avec la stratégie globale et définir la chaîne d’alignement stratégique Alignement de la stratégie informatique sur la stratégie « métier » Le schéma directeur informatique : définition, évolution, communication sur le schéma directeur Plan informatique Démarche de planification informatique 1.3 Urbanisation (évolution) des systèmes d’information Prendre en compte la diversité des applications informatiques dans l’organisation Cartographie du système d’information 2. La gestion de projets de système d’information 2.1 Les enjeux d’un projet Analyser les conditions de lancement d’un projet Place du projet dans la stratégie Périmètre de son application Organisation du projet 2.2 La mise en œuvre d’un projet Connaître la démarche et les outils pour mettre en œuvre un projet Cahier des charges Cycle de vie d’un projet : prévision, planification, ordonnancement Plan d’assurance qualité : normes ISO sur la qualité du logiciel ; méthode de conduite de projets ; méthode d’amélioration des processus (CMMI) Suivi et contrôle des coûts et des délais : analyse des écarts (de planning, budgétaires) Test : jeux d’essai, site pilote, test en situation réelle, qualification, recette Déploiement d’une solution et formation des utilisateurs 2.3 Maintenance Connaître les différents types de maintenance et comprendre leur adaptation au projet Maintenance corrective Maintenance évolutive Contrat de maintenancey Tierce maintenance applicative 2.4 Gestion des risques du projet Identifier les conditions qui peuvent conduire à l’échec et les mesures préventives et correctives utilisables Analyse et gestion des risques Intégration des risques dans les contrats 2.5 Les meilleurs pratiques – Les facteurs clés de succès Découvrir l’importance d’une capitalisation des savoirs et savoirfaire au sein de l’organisation Gestion des connaissances Outils collaboratifs
À savoir

Un premier niveau de préparation à cette épreuve concerne l’apprentissage des notions :
l’acquisition d’une base solide de connaissances comprenant la définition et le sens exact des termes. Dans cet ouvrage, les notions essentielles se trouvent en début de chaque thématique. Certains termes sont repris et réexpliqués différemment, n’hésitez pas à vous référer à l’index pour trouver une explication qui vous parlera plus ;
une veille constante sur ces informations qui sont sujettes à de nombreuses évolutions mais aussi sur toute nouvelle technologie pouvant apparaître : elles peuvent être attendues à l’examen alors que non encore présentes dans les manuels ou cours existants et pourtant récents ;
le suivi de l’actualité dans le domaine des technologies des grands acteurs (éditeurs, constructeurs, etc.) des lois nationales et internationales est important afin d’éviter des incohérences ; en effet l’examen attendra une réponse au plus près de l’actualité.
Un deuxième niveau de préparation pour cette épreuve est inhérent à votre capacité à rendre compte à l’examen.
Lisez bien l’énoncé des questions et la mise en situation ou contexte d’entreprise donné dans votre sujet ; en effet les éléments de réponse attendus doivent non seulement comporter des termes ou notions issus de vos connaissances, mais aussi venant de l’énoncé. Certaines solutions ne sont pas applicables pour l’entreprise présentée dans le sujet, et ne sont donc pas attendues comme unique réponse. Il n’est pas non plus attendu une réorganisation totale de l’entreprise mentionnée, mais une amélioration, ne soyez donc pas trop radical dans vos choix.

Votre vision de l’entreprise doit être globale en termes d’organisation de l’entreprise, des fonctions et des services, des processus transverses, relisez bien le sujet qui souvent vous guide, n’hésitez pas à proposer plusieurs solutions en les hiérarchisant, en structurant vos réponses en tableaux, parties.
Le professionnalisme de vos réponses doit démontrer votre capacité de raisonnement, votre esprit de synthèse et vos décisions menant vers une solution technique au détriment d’une autre. Raisonnez donc en manager, en directeur des systèmes d’information, positionnez-vous en décideur.
PARTIE 1
Environnement stratégique du système d’information
AXE 1 : LA GOUVERNANCE DU SYSTÈME D’INFORMATION
Gouvernance et système d’information

TERMES CLÉS
La gouvernance
Sur le plan descriptif, on peut définir la gouvernance comme un ensemble de descriptions de la liaison qui existe entre les directives (le pilotage, la conduite et le suivi des prises de décision) et les contrôles établis (les indicateurs de mesure des résultats obtenus) dans un système.
Sur le plan prescriptif, on peut établir que la gouvernance définit des moyens qui permettent aux acteurs de vérifier que leurs décisions ont été prises en compte dans le fonctionnement d’un système.
La gouvernance d’entreprise
La gouvernance d’entreprise doit assurer l’équilibre entre : les instances institutionnelles qui se concentrent sur le contrôle et la conformité et garantissent la légalité et la responsabilité de la bonne mise en place de la stratégie ; les instances « d’activités » qui recherchent la création de valeur et la performance au travers des processus de prise de décision.
La gouvernance du système d’information
C’est dans la gouvernance d’entreprise que celle du SI va exister sous la forme d’un management de ses fonctions (par l’entreprise) dans le but de définir, planifier et mesurer les activités liées au système d’information en toute transparence.
Ainsi, la gouvernance du système d’information va permettre : l’assurance de l’efficience de son usage par l’objectif de création de valeur et de performance des processus et leur orientation client ; l’accroissement de sa pérennité par le développement de solutions et de compétences pour le futur ; la réduction des risques associés et la maîtrise des aspects financiers.

I. DE L’ORGANISATION ET DE LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE À CELLE DU SYSTÈME D’INFORMATION

Pour atteindre les objectifs de l’entreprise, tout en suivant sa stratégie, les organisations doivent mettre en place des directives pour la diriger et des règles pour la contrôler. La stabilité de l’entreprise est maintenue grâce à ces nombreux processus interopérables, mis en place et utilisés par l’ensemble de ses acteurs sous l’égide d’une politique de communication performante.
La gouvernance du système d’information va permettre de répondre aux questions sur les prises de décision concernant le système d’information : leurs améliorations, leurs acceptations et leurs mises en œuvre convenables.
Les réponses à ces questions vont assurer une meilleure connaissance des processus clés au sein de la direction des systèmes d’information, une vue complète des différents acteurs, de leurs rôles et de leurs responsabilités et une meilleure cohérence entre les architectures techniques et fonctionnelles.
À l’heure où la spécialisation est de mise en entreprise, la gouvernance du SI doit savoir :
Souvent occultée à tort, plus elle est concise plus elle est efficace.
anticiper et évaluer les opportunités et les risques ;
décider et faire des choix ;
communiquer avec tous les acteurs concernés ;
suivre et remettre à plat (si besoin) les actions mises en œuvre.
I.1. Les relations entre la direction générale et la direction du système d’information dans l’entreprise

La direction du système d’information via l’utilisation des principes de gouvernance peut alors pleinement collaborer avec la direction générale en :
Informations fournies dans le sujet d’examen.

établissant une stratégie efficace ;
créant des outils de pilotage pertinents et performants ;
mesurant les risques encourus ;
prouvant sa valeur ajoutée et contribuant à ses actions ;
gérant le parc informatique dans sa globalité.
Sur ce dernier point, les exigences de la direction générale portent sur la compréhension des bénéfices des investissements informatiques et surtout sur la contribution du système d’information dans la performance de l’entreprise.
L’arrivée d’une informatique de services (répondant aux besoins et aux intérêts des organisations et des acteurs concernés) a déjà été amorcée par l’évolution des systèmes d’information que ce soit au niveau infrastructurel, architectural ou applicatif.
Aujourd’hui le développement et l’intégration dans les organisations de la virtualisation, par exemple, sont reconnus comme un mode opératoire de base et c’est la gouvernance des systèmes d’information qui assure la maîtrise de son environnement.
Ainsi, la direction du système d’information, dès lors qu’elle passe d’un système à dominante productive à celui des services utilisateurs, intègre obligatoirement une notion de transversalité. Si le système d’information est présent, à tous les niveaux et pour tous les métiers de l’entreprise, il se doit d’avoir une vue globale complète de l’ensemble pour en assurer une cohérence globale.
II. LA DIRECTION DU SYSTÈME D’INFORMATION
II.1. Son rôle

Le rôle de la DSI (direction du système d’information) permet de :
aligner les technologies de l’information avec les objectifs stratégiques de l’entreprise ;
assurer la continuité des services ;
garantir la cohérence de l’équipement informatique avec les besoins réels de l’entreprise.
La vision globale des enjeux stratégiques en cours va permettre à la SI de faire l’évaluation de la création de valeur des solutions technologiques choisies, tout en en maintenant les ressources.
L’intégration des projets (de type équipement technique ou applications « métiers ») démontre qu’aujourd’hui, ils contribuent à la création de valeur et d’avance concurrentielle et sont liés à la gouvernance de qualité du système d’information de l’entreprise menée par la DSI.
La notion de concurrence est importante et se doit d’être présentée.
Le management des projets d’entreprise dont la DSI a la charge ne se limite plus à gérer des projets sur un périmètre déterminé ou sur la résolution de problèmes mais à des projets qui rentrent dans une démarche d’ensemble en liaison avec la stratégie d’entreprise. Ces projets impactent les processus existants mais peuvent aussi en créer de nouveaux, par exemple, ceux touchant à l’e-commerce.
II.2. Ses responsabilités

Importantes, elles sont pluridisciplinaires.
Les responsabilités de la DSI couvrent dorénavant différents domaines dans l’entreprise. On les retrouve :
au niveau commercial, pour la gestion des contrats et le suivi de la qualité des services (QoS) ;
au niveau juridique, pour la gestion des risques et de la sécurité (comme la gestion des données personnelles, confidentielles…) ;
au niveau financier, pour maintenir un ROI des projets ;
au niveau éthique, pour la gestion des libertés individuelles lors de la mise en place de vidéosurveillance, de rapprochement de données personnelles…
au niveau de la culture dans l’entreprise, pour la gestion de la conduite du changement.
II.3. Ses compétences

Que l’on se place du côté technique ou du côté fonctionnel, la DSI se doit de couvrir :
d’un point de vue technique : la gestion des projets, l’expertise technique, la veille technologique…
d’un point de vue stratégique : la gestion des achats, la connaissance des « métiers » de l’entreprise et des activités fonctionnelles, la gestion des ressources…
À cela s’ajoutent des qualités portant sur le management des ressources humaines, de négociateur, de conseiller et d’accompagnateur dans la conduite du changement.
Facteur clé important : la gestion de la conduite du changement.

II.4. Son positionnement

Aujourd’hui, la DSI est rattachée à la direction générale au même titre que les directions administratives, financières, ressources humaines… de par l’importance des choix stratégiques menés par l’entreprise.
POUR ALLER PLUS LOIN…

Balantzian G., Plan de gouvernance du SI , Dunod, 2006.
Georgel F., IT gouvernance, management stratégique d’un système d’information , Dunod, 2009.
Carpentier J.-F., La Gouvernance du système d’information dans les PME , ENI, 2010.

MISE EN SITUATION

La société Delorambar est une société de conseil aux particuliers en gestion du patrimoine. Depuis cinq ans, elle s’est lancée sur le secteur bancaire, a ouvert une activité « marché financier » et propose dorénavant à ses clients la gestion de leur portefeuille financier.
Pour gérer cette activité, elle a recruté dix collaborateurs respectivement en poste au siège social et dans quatre capitales européennes et a renforcé son équipe informatique par dix ingénieurs.
Pour mener à bien cette activité, la société Delorambar l’a cloisonnée et organisée en cinq grandes fonctions :
la vitrine de la société (côté Front Office) composée de la salle de marchés et constituée des « traders », qui font des opérations d’achats et de ventes, et des « salers », qui les vendent aux clients de la société ;
le service de gestion des risques (côté Middle Office) qui contrôle et suit les opérations de la salle de marché ;
le service de contrôle de gestion (côté Back Office) qui gère et contrôle la partie comptable de cette activité et suit les opérations effectuées : les pertes et profits ;
le service de contrôle interne qui inspecte et vérifie que les procédures sont conformes à la réglementation et à la déontologie ;
la direction des systèmes d’information et la gestion des systèmes informatiques.
Afin de ne pas risquer une possible dérive par surestimation de ses collaborateurs, comme cela a été le cas pour un de ses concurrents sur ce marché, la direction générale souhaite concevoir un dossier proposant un nouveau choix organisationnel des services, y compris celui du service informatique.
1. Pour cela, il faut, dans un premier temps, définir le périmètre de la fonction informatique en précisant les fonctions de la direction des systèmes d’information et celles dédiées à l’informatique.

2. Proposez à partir de l’organigramme existant (présenté ci-dessous) le nouvel organigramme de la société Delorambar. Justifiez vos choix.

CORRIGÉ
1. Il faut, dans un premier temps, définir le périmètre de la fonction informatique en précisant les fonctions de la direction des systèmes d’information et celles dédiées à l’informatique.

L’objectif d’un système d’information est la collecte, le traitement, le stockage et la diffusion de l’information dans l’organisation. La direction des systèmes d’information est à l’écoute et au service des autres directions de l’entreprise et met à leur disposition des informations internes ou venant de l’extérieur.
L’amalgame entre la direction des systèmes d’information et la direction du service informatique peut être à l’origine de problèmes car trop souvent la direction générale omet de communiquer des informations importantes (internes ou externes) à la direction des systèmes d’information.
Or le rôle principal de la direction des systèmes d’information est bien de concourir à la perception transversale de ces activités ou instances « métiers » de l’entreprise.
Pourtant la direction des systèmes d’information doit, de par sa dimension et son aspect financier, expliquer et justifier ses orientations à la direction générale au même titre que les autres directions de l’entreprise.
On définit les missions de la direction des systèmes d’information au niveau :
des nouveaux projets ;
de la maintenance des projets existants ;
de la maîtrise d’ouvrage et des relations avec les instances ou directions « métiers » ;

de la planification et de la qualité des projets ;
de la gestion de la conduite du changement.
Du côté de la direction informatique, on trouve les missions :
de la maîtrise d’œuvre des projets ;
du support d’infrastructure et d’exploitation ;
du support du help desk auprès des utilisateurs concernés.
2. Proposez à partir de l’organigramme existant (présenté ci-dessous) le nouvel organigramme de la société Delorambar. Justifiez vos choix.

Sur l’ancien organigramme, le pôle communication, géré par la direction générale, n’a pas de rôle au niveau des autres pôles et le contrôle de gestion a été scindé en deux. Le service qualité est absent, cantonné, sans doute, à la direction informatique.
Avec le nouvel organigramme, les activités liées à la salle de marché et celle de la gestion des risques vont être distinctes des activités de contrôle.
La direction du contrôle et de l’audit couvre les fonctions d’audit et d’inspection, de déontologie, de la gestion de la qualité et du contrôle de gestion.
La direction finance et risque est composée du middle office, de la gestion des risques, du back office, de la maîtrise d’ouvrage, de la planification et de la gestion du changement et de la direction informatique.
La direction de la salle de marché gère les activités de la salle de marché et des « salers ».
AXE 1 : LA GOUVERNANCE DU SYSTÈME D’INFORMATION
Domaine de responsabilités de la fonction informatique dans l’entreprise

TERMES CLÉS
La direction informatique
La direction informatique, rattachée à la direction des systèmes d’information, modernise et déploie le système d’information dans l’entreprise. Elle en améliore la productivité par sa gestion des connexions et l’optimisation et la sécurisation des systèmes informatiques.
Les missions de la direction informatique
La direction informatique aide à la prise de décision et à la conception des solutions. Elle définit et suit la mise en œuvre des projets informatiques, en maîtrise la gestion des risques organisationnels, techniques et financiers et pourvoit au respect des délais.
Elle gère les ressources humaines nécessaires pour les projets en dimensionnant les équipes en fonction des impératifs. Elle anime les échanges entre les équipes internes et externes et les échanges avec les acteurs des instances « métiers » concernées. Elle veille à la formation du personnel du service informatique.
Les compétences de la direction informatique
Au sein de l’entreprise, les compétences « métiers » de la direction informatique couvrent le développement d’applications spécifiques à de multiples fonctions telles que la gestion des ressources humaines, la gestion de la relation, la gestion de la chaîne logistique, etc. Elle doit être à même d’évaluer des solutions portant sur des choix stratégiques d’organisation informatique comme le choix d’une solution propriétaire (en interne), de sous-traitance partielle ou d’externalisation totale auprès de prestataires. Elle contrôle la qualité des prestations dans le respect des budgets initiaux.
Les compétences de la direction informatique portent aussi sur des aspects décisionnels et d’assistance à la maîtrise des projets.

I. LA STRATÉGIE INFORMATIQUE

La stratégie informatique de l’entreprise doit être définie précisément par la direction générale qui en connaît l’existant et en mesure les futures évolutions par des solutions informatiques choisies afin de pouvoir en évaluer les risques.
Du côté des directions opérationnelles, leur adhésion à la perception de la place de l’informatique, leur implication dans la définition des objectifs définis de l’informatique ainsi que leur participation à l’élaboration de la stratégie d’information démontrent l’importance qu’elles y attachent.
Tenir compte des éléments sur les utilisateurs (besoins, etc.) pour répondre efficacement aux questions.
La satisfaction par le système d’information des besoins courants, celle des utilisateurs, la recherche de qualité au travers des indicateurs ainsi que la flexibilité et la capacité à évoluer des systèmes afin de s’adapter au métier sont autant de points dont il faut tenir compte dans la stratégie informatique de l’entreprise.
Le schéma directeur du système informatique, celui de la sécurité informatique et le budget informatique sont des éléments importants d’information permettant d’établir la fiabilité du système d’information.
II. LA FONCTION INFORMATIQUE

La fonction informatique doit être une fonction indépendante qui prend en compte la gestion des projets, celle des ressources humaines et celle des processus informatiques, de leur définition à leur pilotage en passant par leur développement, leur exploitation, leur maintenance et leur impact sur la sécurité du système d’information.
Avoir ces notions en tête pour ne pas les attribuer à un autre service.

Pour cela, l’organisation même de cette fonction doit garantir un bon équilibre entre les enjeux et les besoins de l’entreprise, le respect des tâches définies et leurs indépendances, et sa dépendance vis-à-vis des prestataires externes.
Au sein de l’organisation de la fonction informatique, l’existence des points suivants est primordiale :
la présence d’un organigramme de la fonction informatique qui décrit les postes, les rôles et la responsabilité de leurs acteurs ainsi que les différentes fonctions telles que les études, l’exploitation et la sécurité informatique ;
la description des tâches et la situation environnementale des fonctions afin de garantir une continuité dans leurs niveaux de services ;
la liste des contrats conclus avec les prestataires afin d’en mesurer le nombre, le niveau de dépendance et d’en décrire les fonctions.
La gestion des ressources humaines de la fonction informatique est à examiner tant du point de vue des compétences que de celui de la charge de travail ou du turnover du personnel informatique.
En ce qui concerne le niveau de compétences, il doit être en adéquation avec les besoins actuels et futurs de l’entreprise (surtout s’il est prévu un changement d’équipement, d’applications « métiers »…).
Le niveau de formation et celui des mesures de performance du personnel informatique permettent de préparer et d’établir, si besoin, un budget de formation.
C’est là qu’intervient l’expert « métier » si besoin.
Ainsi, l’ensemble du personnel informatique (couvrant la sécurité, la technique, l’administration du réseau, de la gestion des systèmes, des bases de données, des applications « métiers »…) suppose soit une expertise dans un des domaines couverts par l’informatique, soit des compétences pointues.
Au niveau de la charge de travail, il faut tenir compte des plannings qui présentent le taux d’occupation du personnel, de l’estimation du niveau de dépendance vis-à-vis des acteurs importants ainsi que de la présence des ressources humaines utiles pour des actions récurrentes.
Lors des phases de démarrage de projets informatiques et au bout de quelques mois, la rotation du personnel est à anticiper (s’il y a lieu, comme un départ en congé maternité, en congé maladie, en retraite, un départ volontaire…) car cela impacte fortement le niveau de stabilité du taux d’occupation et la motivation du personnel.

III. LA PLACE DE L’INFORMATIQUE

Le degré de corrélation de l’entreprise vis-à-vis de son système d’information se mesure à la place qu’occupe l’informatique dans l’entreprise.
Attention à la taille de l’entreprise aussi.
Les points suivants permettent d’estimer l’importance de l’informatique dans l’entreprise :
le niveau d’implication de l’informatique sur la création des informations financières et comptables ;
le niveau d’automatisation des traitements, leur nombre et la taille des systèmes ;
les propriétés du système d’information concernant les besoins des activités en volume de transactions, l’emploi majeur de technologies, la gestion de l’exploitation des traitements (en temps réel ou en différé) et la production automatique d’opérations ;
l’emploi de l’informatique pour le stockage des informations dans les systèmes, la réglementation importante qui leur est attachée par la CNIL ou d’autres instances, les conséquences sur la production des comptes et sur le maniement de systèmes dans le développement de produits nouveaux par rapport à la concurrence ;
Notion de droit et de réglementation à ajouter.
l’estimation du temps d’indisponibilité maximale tolérée du système et les conséquences des interruptions du système d’information en termes de pertes financières et opérationnelles ;
après un arrêt ou un dysfonctionnement, l’estimation du nombre de services interrompus, la reprise des traitements et des données et la qualification du problème rencontré (acte volontaire, frauduleux…).
À cela s’ajoutent des informations venant des managers des domaines opérationnels et des acteurs concernés afin de mieux cerner la valeur des données et des traitements pour la bonne marche de l’entreprise ainsi que les enjeux « métiers » vis-à-vis du système d’information.
III.1. La composition du système informatique

Il se compose d’une équipe de direction et de différents pôles, suivant la taille de l’entreprise, tels que :
la conception informatique ou les études ;
les systèmes, réseaux et la sécurité ;

l’urbanisation et le projet du système d’information ;
la production TICE, la modélisation et les services ;
l’équipe technique et téléphonie ;
l’exploitation informatique ;
la maintenance ;
le suivi administratif de projet et communication ;
les solutions utilisateurs…
POUR ALLER PLUS LOIN…

Fernandez S., Englender O., Manager un projet informatique, Eyrolles, 2010.
Mangold P., Gestion de projet informatique, Eyrolles, 2006.
Bernet-Rollande H., TPE-PME – Piloter son projet informatique, Dunod, 2011.

MISE EN SITUATION

L’entreprise Toubio, composée de plus de 40 personnes, est installée à Tours depuis six ans. Elle vend des produits issus de l’agriculture biologique de producteurs de la région dans son magasin et sur son site web. Elle vend également des produits dérivés tels que ceux venant de l’artisanat local : des vêtements en coton bio, des huiles essentielles, etc.
Elle a des clients en France et à l’étranger. Son CA est en progression. Depuis le décès du directeur informatique, il y a trois mois, le directeur financier a repris cette direction, afin de remédier à cet imprévu, en attendant le recrutement du futur directeur informatique, à la demande du directeur général.
Face à cette nouvelle fonction, le directeur financier a décidé de faire l’inventaire de l’équipement hard et soft de l’entreprise afin de mieux comprendre le système d’information de l’entreprise.
Le cloisonnement de chaque direction est tel que le directeur général ne s’est jamais intéressé à la gestion de l’informatique et a accordé sa confiance totale et aveugle à son directeur informatique.
Il constate que le schéma directeur informatique a six ans et que le planning d’évolution n’a pas été mis à jour depuis trois ans. Il n’y a aucun document de travail supplémentaire. Voici le résultat de ses recherches :
la gestion du parc informatique était effectuée par le directeur informatique ;
la gestion de la comptabilité est couverte par un logiciel datant de la création de l’entreprise et relève du service de comptabilité qui se compose d’un chef comptable, de son assistant et d’intérimaires qui interviennent pour la clôture des comptes une fois par an. Durant la clôture, la charge du réseau informatique est très importante et provoque des problèmes d’accès aux données pouvant entraîner des erreurs d’enregistrement ;
il n’y a pas de plan de reprise des logiciels assurant la gestion des ventes et la gestion commerciale ;
la déclaration auprès de la CNIL des informations bancaires des clients n’a pas été faite et l’ensemble des utilisateurs du logiciel de gestion commerciale y a accès ;
les logiciels de comptabilité et de gestion commerciale font l’objet d’un projet de migration vers un progiciel, composé de modules, aujourd’hui en phase de test sur les postes des acteurs concernés de l’entreprise. Ce projet cumule du retard à la suite de multiples dysfonctionnements et le budget financier a été dépassé sans être redéfini ;
la remontée des erreurs et des problèmes rencontrés par le personnel de l’entreprise lors de l’utilisation des applications internes n’est pas suivie ;

la gestion de la maintenance est effectuée par la société ServiceInfo, propriétaire des logiciels utilisés par l’entreprise Toubio. Le contrat de maintenance ne spécifie pas clairement les temps d’intervention ni le niveau de prise en charge des problèmes ;
la gestion des accès (logins et mots de passe) aux logiciels n’est plus maintenue et le cycle des sauvegardes des données de l’entreprise est d’une semaine. Les informations liées à la comptabilité sont stockées cinq ans, les autres un an ;
l’ensemble des locaux (bureaux, stock, magasin, locaux techniques et informatiques) sont sous vidéosurveillance et communiquent entre eux par des accès non sécurisés.
Pour permettre au directeur financier de mener à bien sa tâche, une vue synthétique des éléments informatiques s’impose.
1. Établissez, à partir des éléments cités ci-dessus, le récapitulatif portant sur la stratégie et la fonction informatique ainsi que l’importance et la complexité de celle-ci dans l’entreprise en termes de niveau de fiabilité.
2. Précisez l’incidence de l’environnement informatique sur l’organisation de l’entreprise.
CORRIGÉ
1. Établissez, à partir des éléments cités ci-dessus, le récapitulatif portant sur la stratégie et la fonction informatique ainsi que l’importance et la complexité de celle-ci dans l’entreprise en termes de niveau de fiabilité.

Les éléments de la stratégie informatique :
la stratégie informatique conçue par les instances opérationnelles : le schéma directeur informatique non mis à jour et le décès du directeur informatique. Le niveau de fiabilité est élevé ;
la réactivité de la direction générale : le directeur général ne s’est toujours pas intéressé au problème engendré par le décès de son directeur informatique et au fait que son directeur financier endosse une charge supplémentaire pour lequel il n’est ni formé ni qualifié. Le niveau de fiabilité est modéré ;
la satisfaction des besoins des acteurs concernés : aucun document ni information sur cet élément. Le niveau de fiabilité est modéré.
Les éléments de la fonction informatique :
l’organisation informatique : le directeur financier, qui ne maîtrise pas la compétence informatique, en a pourtant l’entière responsabilité. Le niveau de fiabilité est élevé ;

la distinction des activités : le directeur financier cumule deux activités sans être contrôlé ni suivi par le directeur général. Le niveau de fiabilité est élevé ;
le niveau d’externalisation de la fonction informatique : la société ServiceInfo est propriétaire des sources des logiciels et couvre la maintenance. Le niveau de fiabilité est élevé ;
le niveau de compétences informatiques : la formation des intérimaires qui interviennent lors de la clôture des comptes de l’entreprise n’est pas assurée car le directeur financier n’est pas compétent en la matière. Le niveau de fiabilité est élevé ;
la charge du réseau : le volume de données à traiter devient de plus en plus important. Le niveau de fiabilité est modéré ;
la nomination d’un référent informatique : lors des déplacements ou absences prévues ou imprévues du directeur financier, il n’y a pas de référent informatique nommé pour le remplacer. Le niveau de fiabilité est élevé.
L’importance de l’informatique dans l’entreprise :
le niveau d’automatisation : l’ensemble des logiciels installés ont une couverture globale des principaux processus métiers de l’entreprise. Le niveau de fiabilité est élevé ;
les caractéristiques du système d’information : les architectures techniques et logiciels sont simples ainsi que le système d’information. Le niveau de fiabilité est faible ;
la sécurisation des données : les informations clients sont des données sensibles. Le niveau de fiabilité est élevé ;
la disponibilité des données : la gestion commerciale et celle des stocks doivent être disponibles en permanence. Le niveau de fiabilité est élevé.
La complexité du système d’information de l’entreprise :
l’intégration : tous les logiciels sont interopérables entre eux par le biais d’interfaces simples mais efficaces. Le niveau de fiabilité est modéré ;
la documentation : il y a peu de documentation et le directeur informatique n’a pas laissé de directives précises sur la gestion des problèmes, des erreurs, des accès et du parc informatique. Le niveau de fiabilité est modéré.
2. Préciser l’incidence de l’environnement informatique sur l’organisation de l’entreprise.

Les points importants à prendre en compte sont :
la gestion de la sécurité ;
la gestion des projets informatiques ;
le choix décisionnel des solutions informatiques ;
la gestion de l’équipement hard informatique.
AXE 1 : LA GOUVERNANCE DU SYSTÈME D’INFORMATION
L’alignement du système d’information et le schéma directeur informatique

TERMES CLÉS
L’alignement stratégique
Évoqué en 1993 par Henderson et Venkatraman, il consiste à dire qu’il faut que le système d’information soit adapté à la stratégie d’entreprise et, plus exactement, que l’alignement stratégique définisse les concepts clés et le processus de mise en cohérence.
L’accord stratégique ( strategic fit )
Il maintient l’équilibre entre les choix d’activités stratégiques de l’entreprise et ceux en matière de déploiement technologique. La cohérence entre la position de la stratégie d’affaires et la conception de l’organisation d’un côté et la cohérence entre la stratégie TI (technologie de l’information) externe et les systèmes d’information internes d’un autre côté doit exister et être visible et lisible par les dirigeants et les managers.
L’intégration fonctionnelle
Elle harmonise les processus organisationnels et l’infrastructure TIC (technologie de l’information et de la communication), c’est-à-dire qu’elle favorise l’accord des décisions entre la stratégie TI et des affaires d’un côté et la veille de la cohérence des décisions internes (telles que la conception de l’organisation et des systèmes d’information) d’un autre côté.

Le schéma directeur informatique
C’est un référentiel qui contient les axes stratégiques de pilotage des développements informatiques, de l’évolution et de l’adaptation de l’environnement informatique de l’entreprise et qui a une durée de vie de deux à six ans. Il traduit l’existant et les besoins futurs, ses objectifs s’ils sont multiples sont néanmoins définis en nombre limité de projets. Il planifie et arbitre l’aspect financier des investissements informatiques.
I. L’ALIGNEMENT STRATÉGIQUE

Ce modèle se compose d’un ensemble de mises en relation à double sens entre quatre concepts :
la stratégie de l’entreprise ou d’affaires qui contient les objectifs de l’entreprise, les compétences distinctes des utilisateurs, les réseaux d’affaires et la structuration du secteur ;
la stratégie des TI (techniques de l’information) qui contient le domaine technologique, les modes de gouvernance, le pilotage des TI et les compétences distinctes des utilisateurs ;
l’infrastructure du processus d’organisation qui contient l’infrastructure administrative, les processus d’affaires et managériaux et les compétences des utilisateurs ;
l’infrastructure des processus des systèmes d’information qui contient l’architecture, le portefeuille d’applications, les processus de développement, les contrôles et les compétences des utilisateurs.
Si le modèle d’alignement stratégique désigne la correspondance entre le système d’information et la stratégie d’entreprise, il doit fournir implicitement les outils permettant sa mise en œuvre aux personnels de l’entreprise. À partir de cela, l’alignement stratégique crée la cohérence des choix en fonction de l’accord stratégique ( strategic fit ) et de l’intégration fonctionnelle.
Sujet d’actualité : l’e-business.
C’est une évolution qui doit tenir compte de la gestion des ressources humaines qui développe les fonctionnalités de l’infrastructure technologique et entraîne la montée de compétences distinctes des utilisateurs et des contraintes de cohérence dans les différents domaines de l’entreprise en raison des développements des pratiques de l’e-business.

En conclusion, la stratégie des systèmes d’information se présente comme un élément de la stratégie générale et possède une volonté durable d’ajustement aux changements de l’environnement.
II. LE SCHÉMA DIRECTEUR INFORMATIQUE
II.1. Un outil au service de…
La direction générale

Au-delà de la description des choix stratégiques en matière informatique pour l’entreprise, le schéma directeur informatique doit permettre le rapprochement entre l’existant, les moyens mis à disposition et les échéances.
À ne pas oublier.
La direction du système d’information

Le schéma directeur informatique spécifie les fonctions et les moyens donnés à la direction du système d’information en respectant un planning des projets, c’est-à-dire leurs ordonnancements, leurs périodes d’arrivée et leurs systèmes cibles.
L’anticipation des aspects financiers, technologiques, opérationnels et stratégiques est précisée dans le schéma directeur informatique au même titre que celui des ressources humaines requises pour l’exécution des projets.
Le niveau de formation et celui des mesures de performance du personnel informatique permettent de préparer et d’établir, si besoin, un budget de formation.
Des utilisateurs et des acteurs concernés

C’est le moyen d’expression de leurs attentes, de leurs besoins et des solutions examinées. Lorsque l’entreprise repose sur une informatique fonctionnelle importante, le schéma directeur informatique assigne à chaque service des moyens informatiques, ce qui permet aux utilisateurs de vérifier que les investissements sont équilibrés au sein de l’entreprise.
II.2. Le pilotage

Des notions importantes sur les différents comités.
Il se place à deux niveaux :
au niveau stratégique par la création d’un comité de direction qui valide les axes principaux du schéma ainsi que les investissements consentis et qui fera le suivi des projets ;

au niveau opérationnel par la création de comités fonctionnels qui procèdent aux choix des solutions concrètes en suivant les orientations et les budgets définis afin d’assurer la cohérence entre la finalité des besoins fournis par les instances « métiers » et la stratégie à appliquer.
II.3. La méthodologie de création du schéma directeur informatique

La démarche de création du schéma directeur informatique reste classique, elle démarre par un audit de l’existant (présentation de l’architecture technique, fonctionnelle et organisationnelle, des axes stratégiques originaux et de l’organisation interne). C’est l’étude des besoins qui ouvre la voie à la définition de systèmes cibles. La réalisation d’un plan d’action pluriannuel ou plan stratégique de mobilisation des ressources qui assure, par la suite, les actions mises en œuvre (les utilisateurs concernés par le démarrage de nouveaux projets), le pilotage, le suivi (les méthodes et outils de reporting de la direction du système d’information vis-à-vis de la direction générale) et l’actualisation du schéma directeur informatique.
L’audit est souvent le point de départ des sujets d’examen.
Le schéma directeur informatique contient :
les missions et les moyens donnés à la direction du système d’information afin que la direction générale ait une vue d’ensemble des investissements effectués et des missions attendues ;
les objectifs stratégiques et opérationnels, définis avec les instances clés « métiers » de l’entreprise. La modélisation de leurs modes de fonctionnement et de leurs liens avec l’extérieur grâce à une approche processus (cartographie des processus) précise les responsabilités et les rôles de chacun, distingue les tâches et facilite les circuits d’information ;
Le circuit de l’information fourni doit guider les réponses.
l’ensemble des projets présente de nombreuses caractéristiques différentes comme le budget, le délai, la rapidité de déploiement et la réalisation. Une classification doit être mise en place pour offrir la possibilité de présenter des vues différentes (échéancier, risque de charge interne, coût, gestion de la conduite du changement) afin d’en assurer la flexibilité ;
la planification de projets informatiques, sur une période longue, n’est pas chose facile et le schéma directeur informatique doit proposer plusieurs scénarios en fonction des performances de l’entreprise (changement dans l’ordre des priorités de l’entreprise), des retards sur des projets, des paramètres imprévus et extérieurs à l’entreprise ou des évolutions de technologie les rendant obsolètes.
Des solutions obsolètes à justifier.
POUR ALLER PLUS LOIN…

Fimbel E. , Alignement stratégique, Village mondial, 2007.
Desmoulins N., Systèmes d’information et stratégie – Accroître la valeur ajoutée des SI dans l’organisation, Pearson, 2009.
Constantinidis Y., Expression des besoins pour le système d’information, Eyrolles, 2010.

MISE EN SITUATION

L’entreprise Natur’elle, acteur important de la vente de cosmétiques féminins, a décidé d’ouvrir une filiale Natur’il dédiée au public masculin et leur proposant un ensemble de produits spécifiques.
Le mode de distribution actuel n’est pas transposable à cette cible émergente. Sa refonte est donc engagée, elle porte sur la création d’espaces réservés à ce public et d’un site web de vente en ligne des produits.
Les points forts de Natur’il sont :
les services de proximité (conseils sur les produits, séances de massage, gommage, soins, suivi de livraison, soins à domicile…) ;
le choix de produits haut de gamme uniquement (soins du visage, du corps, des cheveux, produits de bien-être…) ;
les offres et promotions de l’année.
Les buts recherchés sont :
la formation des salariés afin de coller au plus près de la cible ;
la cible masculine et le facteur de proximité comme éléments de différenciation vis-à-vis de la concurrence ;
l’implantation dans de nouvelles villes.
À l’origine, le choix informatique repose sur la technologie client lourd/serveur centralisé, le projet informatique de refonte du système d’information doit lui substituer une base de données et un ensemble de PGI/supply chain/métier, qui contiendra entre autres :
un module de gestion de distribution ;
un module d’aide à la décision ;
un module de finance ;
un module de gestion des achats ;
un module de solutions numériques pour gérer les paiements et fidéliser les clients ;
des modules d’applications « métiers ».
Ce projet doit permettre la migration de l’existant pour un budget serré et sans perte de données existantes.

Les nouvelles technologies applicatives et réseau apporteront de la souplesse à l’ensemble et ouvriront un nouveau canal de distribution qu’est l’Internet.
1. Quelles sont les caractéristiques (cible, points forts, buts et choix technologiques) du nouveau système d’information qui participent à la stratégie de l’entreprise ? Présentez-les sous la forme d’un tableau (en vous référant au modèle ci-dessous).   ÉLÉMENTS Cible   Points forts   Buts   Choix technologiques  
2. Pour chacune des caractéristiques, présentez les services rendus par les outils qui seront mis en place.   ÉLÉMENTS OUTILS Cible     Points forts     Buts     Choix technologiques    
CORRIGÉ
1. Quelles sont les caractéristiques (cible, points forts, buts et choix technologiques) du nouveau système d’information qui participent à la stratégie de l’entreprise ? Présentez-les sous la forme d’un tableau (en vous référant au modèle ci-dessous).   ÉLÉMENTS Cible La clientèle masculine Points forts – La politique de choix des produits   – La politique de gestion des prix   – Les services de proximité   – L’achat en ligne   – Les services et conseils aux clients Buts – La formation des salariés   – La gestion de la concurrence   – La création de partenariat avec des entreprises Choix technologiques – Base commune des applicatifs   – Suivi des normes

2. Pour chacune des caractéristiques, présentez les services rendus par les outils qui seront mis en place.   ÉLÉMENTS SERVICES RENDUS PAR LES OUTILS Cible La clientèle masculine Temps de passage en caisse réduit grâce à des solutions monétaires efficaces (les hommes n’aiment pas attendre) Outil marketing spécifique Centre de contacts Gestion de la fidélisation de la cible par le biais d’une carte de fidélité virtuelle, enrichie à chaque achat Points forts La politique de choix des produits Gestion des stocks et des approvisionnements plus efficace Prise de décision rapide grâce aux outils intégrés dans les PGI Réactivité en termes décisionnels grâce au module de paiement La politique de gestion des prix Gestion des achats et connexion aux places de marché rendues possibles par le module d’achat Réduction des coûts Analyse comportementale de la cible et réalignement de la stratégie en temps réel grâce aux outils d’aide à la décision Les services de proximité Création d’applications pour mobile et autres supports informatiques Augmentation des points de vente L’achat en ligne Création d’un site marchand Les services et conseils aux clients Création d’un espace de conseil et d’assistance au client par le biais du site web Création de bornes interactives dans les espaces dédiés et dans d’autres enseignes partenaires Buts Formation des salariés Réorganisation des tâches des processus pour une meilleure gestion des salariés et des carrières Aide à la motivation et à la responsabilisation des salariés grâce à des outils décisionnels Gestion de la concurrence Grâce aux PGI, meilleure optimisation des espaces de proximité pour les rendre plus concurrentiels Grâce aux PGI, meilleure optimisation d’achat des produits liés à la cible masculine Création de partenariat avec des entreprises Gestion des contrats de partenariat facilitée par le biais du processus de supply chain Choix technologiques Base commune des applicatifs L’ensemble des outils est interopérable et fonctionne sur une base de stockage commune Suivi des normes Le respect des normes, que fournissent les PGI, permet l’assurance qualité et une maîtrise des risques
AXE 1 : LA GOUVERNANCE DU SYSTÈME D’INFORMATION
L’architecture du système d’information : le plan d’urbanisation

TERMES CLÉS
L’urbanisation du système d’information
L’urbanisme va garantir l’alignement du système d’information sur les enjeux de l’entreprise en assurant la cohérence et la capacité de modification du système d’information et en favorisant son agilité. La démarche choisie, à la manière d’un plan d’urbanisme, part du principe que l’organisation des fonctions informatiques d’une entreprise peut être définie comme les zones et quartiers d’une ville.
La cartographie
Elle classe et priorise les processus, présente les liens les unissant, permet la mise en place d’un système d’amélioration de la performance et le contrôle de l’alignement des processus métiers sur la stratégie de l’entreprise.
Le processus métier
C’est l’enchaînement ordonné d’un ensemble d’activités, déclenché par un événement produisant une valeur ajoutée et permettant la création d’un produit ou d’un service pour un client interne ou externe.


I. L’URBANISATION DU SYSTÈME D’INFORMATION

I.1. Les objectifs

Les entreprises sont en constant changement et leur système d’information n’est pas toujours aussi flexible. Au fil des années, les incohérences et l’hétérogénéité des systèmes et sous-systèmes rendent le système d’information complexe ; ainsi, l’ajout de nouveaux projets peut être rendu difficile.
L’évolution rapide des technologies engendre l’évolution permanente des systèmes d’information et leur urbanisation va permettre de les faire évoluer au même rythme que la stratégie de l’entreprise.
I.2. La démarche d’urbanisation

Les points importants de cette démarche sont :
la connaissance du système d’information existant ;
la gestion des référentiels de données de l’entreprise ;
Souvent omise, la gestion des référentiels est pourtant une excellente base documentaire de départ.
la mise à disposition des cibles pour l’évolution du système d’information ;
la maîtrise de la création du système d’information optimal pour l’entreprise ;
la maîtrise de la complexité des flux d’échanges dans l’entreprise ;
le pilotage de l’urbanisation du système d’information, de sa communication et de sa transmission.
I.3. La modélisation
Les vues

La méthode la plus utilisée consiste à modéliser le système d’information de l’entreprise sur trois visions empilées sur un socle représenté par l’entreprise avec ses objectifs stratégiques et des objectifs concernant le système d’information (ainsi que son périmètre) :
une vision métier, qui décrit l’ensemble des processus métiers de l’entreprise que le système d’information doit soutenir ;
une vision fonctionnelle qui représente et structure le système d’information en blocs fonctionnels communicants (la notion de quartier et de bloc chère à l’urbanisme apparaît à ce niveau) ;

une vision informatique qui présente les applications et leur infrastructure technique.
Trois visions importantes et complémentaires à ne pas perdre de vue !
Les étapes principales

C’est dans la partie de la vision métier que s’établit le cœur de la construction du système d’information. Pour cela les étapes suivantes sont nécessaires :
d’abord à partir de l’existant, par :
– la création du diagramme d’entreprise en détaillant les grandes activités et les principaux flux échangés,
– la cartographie des processus métiers actuels dans l’entreprise,

Exemple de la cartographie des processus métiers d’une entreprise qui propose des contrats de services ou d’infogérance prenant en charge une partie ou la totalité de la gestion des systèmes informatiques de ses clients.

– les modèles des objectifs stratégiques métiers et des systèmes d’information (diagramme Ishikawa) ;

Exemple de la modélisation des objectifs métiers d’une entreprise qui propose des contrats de services ou d’infogérance.
Vue synthétique fondée sur un objectif central.
puis, dans un deuxième temps, la création de la cible à atteindre fondée sur les éléments cités ci-dessus et présentée sous la même forme, c’est-à-dire :
– la création du diagramme d’entreprise cible et en détaillant les grandes activités et les principaux flux échangés qui devront être modifiés,
– la cartographie des processus métiers cibles dans l’entreprise,
– les modèles des objectifs stratégiques métiers et des systèmes d’information cibles (diagramme Ishikawa).

I.4. Les facteurs clés de succès et les facteurs d’échec

Souvent demandés à l’examen avec justification de quelques lignes.
Les principaux facteurs clés de succès

L’adhésion des acteurs de l’entreprise.
Une méthodologie comprise et partagée par toute l’entreprise.
Un mode de communication et des supports adaptés aus différents acteurs.
Un projet pérenne impliquant les compétences des représentants de tous les métiers touchés par le projet.
La création d’un plan d’assurance qualité qui précise la partie management et production du projet.
Les principaux facteurs d’échec

La mauvaise compréhension du périmètre du projet.
Les objectifs métiers contradictoires menant vers une cible irréaliste.
L’indisponibilité des représentants « métiers ».
L’absence de décisionnaires ou d’une structure de pilotage du système d’information.
Une équipe de projet sous-dimensionnée.
Une documentation sur l’existant obsolète ou quasi inexistante.
La résistance au changement des acteurs de l’entreprise.
POUR ALLER PLUS LOIN…

Longépé Ch., Le Projet d’urbanisation du système d’information, Dunod, 2009.
Merlin P., Choay F., Dictionnaire de l’urbanisme et de l’aménagement, PUF, 2010.
Le Roux B. (coll.), Urbanisation et modernisation du système d’information, Hermes-Lavoissier, 2004.

MISE EN SITUATION

Les entreprises Tamallou et Tesmallad sont concurrentes sur le secteur d’activité de la gestion informatique des mutuelles. Leur rapprochement doit assurer leur pérennité, et la fusion de services identiques est inévitable. Le périmètre du projet de système d’information va porter sur la fusion des services en charge de la gestion des demandes d’assistance et d’incidents, qui ne formeront plus qu’un : le Centre d’assistance transversal. L’outil utilisé par l’entreprise Tamallou est le logiciel Isilog (de la société IWS) ; quant à l’entreprise Tesmallad, elle utilise un logiciel spécifique « maison ». Afin d’unifier l’outil de travail, les deux entreprises ont fait le choix de conserver l’outil Isilog.
Pour avoir une vision globale des processus métiers des deux entreprises concernant ce service, voici les deux cartographies des processus métiers actuels de chacune.
L’entreprise Tamallou



L’entreprise Tesmallad
Les processus opérationnels de cette entreprise sont identiques sauf en ce qui concerne les fiches Isilog, qui sont remplacées par des fiches « maison ». De plus le processus de gestion des relances est effectué par le service informatique et non par Isilog.
Les processus de support sont identiques sauf en ce qui concerne Isilog, remplacé par le service informatique.
Voici la modélisation des objectifs à mettre en place :

1. Proposez une cartographie des processus métiers cibles du Centre d’assistance transversal.
2. Proposez une modélisation des objectifs cibles et justifiez vos choix.
CORRIGÉ
1. Proposez une cartographie des processus métiers cibles du Centre d’assistance transversal.

Les processus métiers cibles vont changer sauf celui concernant la gestion des incidents externes où l’on retrouvera la notion de qualité. Ils seront complétés par le processus de reporting qui servira à remonter le plus d’informations possible et fournira des indicateurs clés de performances pour chaque objectif SI.


2. Proposez une modélisation des objectifs cibles et justifiez vos choix.

Afin de répondre correctement aux objectifs métiers, le SI doit se fixer les objectifs suivants (représentés sur le diagramme ci-dessus) :
accéder à la supervision de toutes les entités : le Centre d’assistance transversal peut, par la mise en place d’écrans de supervision ou par la remontée de mails automatiques de supervision, contrôler l’état du réseau, surveiller l’accessibilité des applications, etc. ;
avoir un outil de gestion des demandes et incidents unique : le Centre d’assistance peut travailler sur un système d’information unique, ceci afin de réduire les coûts de maintenance, de gestion du logiciel et de formation ;
unifier les référentiels et les procédures : pour améliorer l’efficacité du Centre d’assistance transversal ;
mettre en place des reportings et des statistiques : afin de quantifier la qualité et de mesurer les performances du Centre d’assistance transversal pour permettre la mise en place des plans d’action et améliorer l’ensemble ;
être disponible auprès des utilisateurs 24 heures/24. Il est intéressant de mettre en place des astreintes afin que les utilisateurs puissent joindre le service informatique 24 heures/24. Pour cela, il faut que les équipes techniques puissent accéder au système informatique interne 24 heures/24 par le Web : ce qui comprend à la fois l’accès aux différentes applications mises à disposition des utilisateurs, mais également l’accès distant aux serveurs de production afin de pouvoir les administrer par le Web. Cette astreinte optimale est importante.
AXE 2 : LE DÉROULEMENT DU PROJET ET LA GOUVERNANCE
Les enjeux du projet du système d’information

TERMES CLÉS
Le projet
Un projet est un ensemble d’actions coordonnées, tourné vers un objectif précis, limité dans le temps, qui requiert des moyens, possède un ou plusieurs responsables et équipes, tend à répondre aux besoins de l’entreprise et assure la satisfaction des futurs utilisateurs à travers un nouveau système. Le projet reste cependant très largement dépendant de la stratégie et des décisions de la direction générale.
La stratégie proactive/réactive
La stratégie est dite proactive lorsque l’anticipation des évolutions de l’organisation produit une évolution cohérente et planifiée dans le temps du système d’information. La stratégie est dite réactive lorsque les évolutions non coordonnées de l’organisation, et qui se font en réaction à des problèmes, entraînent des évolutions incohérentes et désordonnées du système d’information.
Le maître d’ouvrage (MOA)
Entité de l’organisation ou personne morale (l’entreprise, la direction générale…) qui mandate le maître d’œuvre (MOE) pour la réalisation d’un ouvrage suivant des spécifications fonctionnelles, en assure le financement et fixe les délais.
Le maître d’œuvre (MOE)
Personne morale (l’entreprise, la direction…) qui réalise ou fait réaliser à des fournisseurs externes les solutions techniques choisies en suivant les directives du maître d’ouvrage et qui, de par son expertise, peut conseiller ce dernier. Elle est la garante de la qualité technique de la solution.


I. LA NÉCESSITÉ DE CRÉER DES PROJETS EN SI D’UN POINT DE VUE STRATÉGIQUE

La naissance et l’évolution du SI se font par les projets. Et lorsque des choix stratégiques sont déterminés, les projets évoluent et entraînent avec eux la modification du SI.
On peut distinguer certaines relations entre stratégie et SI :
une stratégie de concentration ou de focalisation redéfinit des processus dans le cadre d’une spécialisation, par exemple sur une zone géographique particulière, sur le choix d’une clientèle ciblée ou un produit spécifique et, par la même occasion, le SI ;
une stratégie de différenciation consiste à la mise en œuvre de moyens pour amener un produit (ou un service) à être incomparable vis-à-vis de ceux de la concurrence. Cette stratégie est le résultat d’outils d’aide à la décision mis en place par le SI ;
une stratégie de diversification implique les processus de la chaîne logistique et entraîne avec elle l’intensification des échanges au sein du SI ;
une stratégie d’expansion provoque une croissance des activités et donc un enrichissement du SI ;
une stratégie d’intégration prend en charge les opérations habituellement gérées par les clients et/ou les fournisseurs et provoque la modification du SI tout au long de sa chaîne de production.
Néanmoins les contraintes dues au développement des projets entraînent une certaine inertie des systèmes d’information et leurs évolutions sont influencées par le mode de prise de décisions stratégiques proactif ou réactif. Réciproquement, le SI agit sur les choix stratégiques en fournissant des mesures venant d’outils d’aide à la décision mis en place et en permettant une prise de position par le SI dans un domaine au vu des performances produites.
II. LES DISPOSITIONS À PRENDRE AUTOUR D’UN PROJET

Le projet en SI se différencie d’un projet TI (technologie informatique) parce qu’il couvre et change généralement tout ou partie de l’organisation de l’entreprise en s’insérant dans une démarche globale liée à de nouveaux choix stratégiques, de nouveaux processus, une refonte… alors que le projet TI est réservé au domaine informatique tel que la mise en place de plates-formes ou de logiciels ou le développement d’applications. Le projet en SI utilise des techniques, des méthodes et des compétences qui doivent apporter des améliorations des processus métiers et autres et de leurs échanges, ce qui induit l’amélioration de la chaîne de valeur de l’entreprise (concept de Michael Porter) par la diminution des coûts, la différenciation des produits et le changement de marché ou de segment.

Il en est beaucoup question dans les sujets d’examen.
L’insertion d’un projet en SI dans l’organisation est vécue comme un investissement qui change l’organisation du travail et provoque des résistances au changement en s’insérant dans des processus déjà existants.
Fait partie des facteurs clés d’échec d’un projet.
Pour permettre une meilleure formalisation du projet, l’utilisation d’une norme de représentation est nécessaire, par exemple la norme UML qui permet de synthétiser et concevoir une image du projet plus facilement compréhensible et abordable.
Lorsque le SI doit évoluer, la stratégie à suivre est celle de la création d’un schéma directeur pour définir et planifier les projets et leur priorisation ainsi que les normes et standards à adopter ; et d’un budget pour déterminer l’enveloppe financière. La création d’une cartographie venant d’un plan d’urbanisation permet de rationnaliser un SI existant.
II.1. Le périmètre du projet

Élément fourni à l’examen dont il faut tenir compte pour ne pas être hors sujet.
Pour éviter toute perturbation entre les projets et garantir la cohérence du SI, la définition d’un périmètre pour chaque projet s’impose. Ce périmètre doit définir la zone d’influence afin qu’il n’envahisse pas un système existant et ses limites et complète totalement ou partiellement le système dans le cas prévu de l’ajout d’un autre projet.
II.2. La nature des compétences mobilisées

Ces compétences se divisent en :
une partie fonctionnelle qui correspond aux fonctions décrites dans le projet et va être insérée dans l’organisation. Elle donne la cible, le besoin organisationnel à remplir et l’évaluation du résultat du projet. Elle se rapporte aux futurs utilisateurs et au management ;
une partie technique qui est partagée par l’ensemble des acteurs du projet et concerne le management du projet, des hommes et des moyens et celui des techniques informatiques ou d’organisation et de gestion impliquées.
Les compétences nécessaires pour un projet ne peuvent pas venir d’un seul acteur. De fait, la contribution de chacun, à son niveau, liée à une communication et une collaboration efficaces, aide et favorise l’avancement du projet.

II.3. La conduite du projet

La conduite du projet repose sur deux éléments : le maître d’ouvrage ou MOA et le maître d’œuvre ou MOE.
Très souvent demandé car important dans le bon déroulement de projet.
De plus, on trouve également des comités plus spécialisés comme le comité d’expert « métier » qui a pour vocation de fournir des conseils éclairés sur la concordance entre les besoins et le futur système. Le comité de pilotage veille et contrôle le bon fonctionnement du projet au sein de l’entreprise, c’est une équipe transversale au projet qui est constituée du maître d’ouvrage – qui en assure la présidence –, du maître d’œuvre, du chef de projet qui l’anime et de personnes impliquées de par leurs connaissances et leurs compétences sur les processus « métiers ».
Les acteurs du projet internes à l’entreprise sont :
la direction (ou le comité directeur), dont le rôle est de fixer les principaux objectifs et de prendre les décisions finales ;
le directeur du système d’information ou DSI, dont le rôle est d’aligner le SI sur la stratégie définie par l’entreprise, d’en déduire les objectifs SI et d’en garantir le positionnement et la bonne marche. Si cela est nécessaire, il en dirige aussi les moyens humains et techniques ;
le chef de projet « MOA » qui assure le pilotage fonctionnel (suivi des spécifications, délais et coûts) et/ou le chef de projet « technique » qui assure le pilotage de la mise en œuvre technique et qui possède une expertise dans le domaine informatique. Lorsque le projet est important, il est nécessaire de constituer une équipe projet menée par un chef de projet et composée de ressources humaines techniques dédiées et d’utilisateurs référents « métiers » ;
les utilisateurs référents « métiers », qui enrichissent le projet de leurs connaissances des processus « métiers » ;
les utilisateurs du système qui utilisent et remontent les informations sur le fonctionnement des solutions choisies.
Les acteurs externes du projet sont les éditeurs, les SSII, les prestataires divers tels que les fournisseurs d’accès, les hébergeurs et les organismes professionnels.
Apporter si nécessaire des explications sur leurs rôles et leurs missions.
POUR ALLER PLUS LOIN…

Durand A., MOA-MOE, maîtrise d’œuvre, maîtrise d’ouvrage des projets informatiques, Dunod, 2004.
Corbel J.-C., Management de projet : fondamentaux, méthodes, outils, Eyrolles, 2005.

MISE EN SITUATION

L’entreprise Les Minoteries de l’Ouest, bien que située dans l’ouest de la France, possède une couverture nationale ; elle a été créée en 1980 et est dirigée par deux associés qui occupent respectivement les postes de DG chargé des activités liées à la production et chargé des activités autres. Elle compte plus de 50 salariés dont un directeur administratif et financier, un directeur des ressources humaines, un directeur informatique, un directeur de la production et qualité et un directeur des achats et de la logistique, tous cinq embauchés ces cinq dernières années et à l’aise avec les outils de gestion récents. Son chiffre d’affaires, cette année, est de 13 millions d’euros. Elle crée, produit et distribue des farines « classiques » pour une clientèle de distributeurs européens (qui compte pour 90 % du CA et dont quatre d’entre eux pour 85 % de ses ventes totales) et des farines « bio » pour des détaillants bio (qui constituent 10 % de CA pour l’instant mais qui sont rentables et positionnés sur un marché porteur). Ces produits sont considérés comme accessibles, bon marché et d’excellente qualité.
Son architecture informatique est vieillissante et se constitue de serveurs indépendants organisés par fonctions ou par métiers et composés de logiciels de développement spécifiques propres à chaque serveur. Rattachés à ces serveurs, des postes sous Windows fonctionnant sur une architecture de type client/serveur. Le service informatique est à l’origine de nombreux développements « maison » indépendants.
L’accent est mis sur la qualité de la production et, à ce titre, elle bénéficie de moyens techniques et informatiques récemment installés et compétitifs.
Le SI de l’entreprise est en perte de performance et ses principaux clients « distributeurs » la poussent à évoluer vers la solution d’un éditeur de PGI semblable aux leurs sous peine de ne plus être référencée chez eux. Du côté des clients « détaillants », le besoin se fait ressentir en termes de facturation et de suivi des commandes, sans exigences techniques particulières sauf pour la sécurité des accès aux données, tels que le suivi des stocks et des livraisons.

  • Accueil Accueil
  • Univers Univers
  • Ebooks Ebooks
  • Livres audio Livres audio
  • Presse Presse
  • BD BD
  • Documents Documents