Créer de la valeur
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Description

Comment optimiser la chaîne de valeur d'une entreprise à chaque phase de son développement ? Cet ouvrage propose des méthodes pour ausculter l'entreprise et renforcer sa création de valeur.



L'auteur vous propose d'acquérir les savoirs nécessaires pour piloter la création de valeur, en vous apportant des :




  • éléments de théorie ;


  • études de cas et des exemples pour faciliter la compréhension ;


  • exercices concrets d'application ;


  • compléments en ligne et un guide de réflexion pour vous aider à régler toute question soulevée par votre pratique personnelle.




  • Une vision d'ensemble pour se situer


  • Théorie, méthodes, concepts utilisés


  • Etudes de cas (Accor/Edenred, Sncf/Réseau ferré de France, Formations Cartier, Optimum, GRC SOC GEN)


  • Exercices d'acquisition des points clés


  • Réponses et guides de réflexion


  • Bonnes pratiques de la création de valeur


  • Compléments à télécharger

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 28 février 2014
Nombre de lectures 110
EAN13 9782212245059
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0097€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Comment optimiser la chaîne de valeur d’une entreprise à chaque phase de son développement ? Cet ouvrage propose des méthodes pour ausculter l’entreprise et renforcer sa création de valeur.
L’auteur vous propose d’acquérir les savoirs nécessaires pour piloter la création de valeur, en vous apportant des : éléments de théorie ; études de cas et des exemples pour faciliter la compréhension ; exercices concrets d’application ; compléments en ligne et un guide de réflexion pour vous aider à régler toute question soulevée par votre pratique personnelle.

Philippe Taché est manager, responsable de formation du cabinet Structure et Changement , spécialisé dans la conduite du changement. Ses interventions sont centrées sur la définition des stratégies et leurs déclinaisons sur les organisations, l’accompagnement et l’animation du changement. Il est l’auteur de plusieurs ouvrages.
Philippe Taché
CRÉER DE LA VALEUR
Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-eyrolles.com
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2014 ISBN : 978-2-212-55878-4
À ceux pour qui la passion d’entreprendre a apporté un espace de liberté et la recherche du progrès.
Remerciements
Pour respecter la confidentialité due aux cabinets de conseil et aux clients pour lesquels il est intervenu, l’auteur a changé les éléments permettant leur identification. Toute ressemblance avec des entreprises ou des personnes existantes ne serait par conséquent que pur hasard.
L’auteur remercie les clients qui lui ont accordé leur confiance pour des missions de conseil :
Agebanque, Aodys, Banque du bâtiment et des travaux publics, Banque française de l’Orient, Banque nationale de Paris, Banque populaire Centre-Loire, Banque populaire Val de France, Caisse d’épargne d’Alès, Caisse d’épargne de Bourgogne, Caisse d’épargne de Cévennes-Vidourle, Caisse d’épargne de Gard-Méditerranée, Caisse d’épargne de Nîmes, Caisse d’épargne Nord France Europe, Caisse d’épargne de Paris, Caisse d’épargne de Rhône-Alpes Lyon, Caisse d’épargne de Touraine, Caisse d’épargne Val de France Orléanais, Caisse nationale du Crédit agricole, Caisse régionale du Crédit agricole d’Alsace, Caisse régionale du Crédit agricole Alpes-Provence, Caisse régionale du Crédit agricole Centre-France, Caisse régionale du Crédit agricole de Champagne-Bourgogne, Caisse régionale du Crédit agricole de Côte-d’Or, Caisse régionale du Crédit agricole du Lot-et-Garonne, Centre national des Caisses d’épargne, Finalion, GCE Business Services, Girce Stratégie, Henkel France, IT-CE, La Poste services financiers, Régie autonome des transports parisiens, Société centrale de banque, Trans-expansion vie...
et ceux qui lui ont confié des actions de formation :
L’OPCA FAFIEC pour l’action collective « Management stratégique d’une PME/TPE » formation-action destinée à ses adhérents : les entreprises du conseil, de l’ingénierie, de l’informatique, organisatrices des foires, salons et congrès... notamment : 2MoRO Solutions, ADP ABCAR DIC Process, Alliance des mots, ATH, Beauty Words International, Brand New Day, FSC, Grant Thornton Performance, International Assistance Group, Opto Partner, Organisme régional de santé Champagne Ardennes, KLB Group, LCA, LSF Loyalty, Partitio...
Sorefi Nord-Pas-de-Calais, Caisse nationale des Caisses d’épargne pour l’ensemble des entreprises du groupe Caisse d’épargne, Caisse d’épargne Centre Val de Loire, Girce Stratégie pour les adhérents de la Communauté SIRIS : les Caisses d’épargne d’Auvergne et du Limousin, Centre Val de Loire, Champagne-Ardenne, Flandre, Midi-Pyrénées, Nord-Pas-de-Calais, Pays de la Loire, Pays du Hainaut, Picardie, Val de France Orléanais et du Crédit foncier de France, la Caisse d’épargne de Lorraine, la Caisse fédérale du Crédit mutuel Maine-Anjou Basse-Normandie, GCE Business Services et IT-CE pour les adhérents de MySys : les Caisses d’épargne Aquitaine Poitou-Charentes, Alsace, Auvergne Limousin, Bretagne Pays de la Loire, Bourgogne Franche-Comté, Côte d’Azur, Île-de-France, Rhône Alpes, Languedoc-Roussillon, Loire Centre, Loire Drôme-Ardèche, Lorraine Champagne-Ardenne, Midi-Pyrénées, Nord France Europe, Normandie, Picardie, Provence Alpes Corse, la banque BCP et le Crédit foncier de France. GIE Ecolocale.
L’auteur adresse aussi ses remerciements à Guy Taché, premier lecteur et relecteur, qui prend soin de sa syntaxe et de la clarté de ses textes, et qui a bien voulu lui apporter son aide pour préparer cet ouvrage.
La collection « Les leviers du développement »
Je remercie les Éditions d’Organisation et Eyrolles de m’avoir soutenu dans le projet de création de cette collection.
La motivation qui nous a poussés à entamer cette collection a pris sa source dans l’excellent observatoire du besoin des entreprises et des entrepreneurs que constituent les actions souhaitées par l’OPCA FAFIEC.
Nous avons constaté dans les formations – actions « Management stratégique d’une PME/TPE » que les entrepreneurs rencontrés malgré leurs incontestables talents, leurs connaissances métier et leur envie d’entreprendre avaient quelques interrogations sur le « comment faire ? » : choisir des orientations à privilégier, développer les savoirfaire nécessaires à la création d’une offre, mettre en place les conditions favorables au développement de leurs projets, redéfinir au bout de quelque temps un projet pour l’entreprise qu’ils avaient créée, mettre l’entreprise en situation d’affronter la concurrence, maîtriser les conditions d’un développement solide...
Les leviers du développement leur manquaient, pas à tous bien sûr et pas de façon identique, c’est entendu. Cependant, chacun à son niveau, avec son talent et son contexte venait chercher des choses qui seront, nous l’espérons, toutes couvertes par cette collection, si elle rencontre le succès. La collection « Leviers du développement » est destinée à un public de professionnels. Elle comporte des ouvrages qui traitent de plusieurs leviers du développement des entreprises : la stratégie, l’organisation et l’informatique.
L’objectif de la collection est de répondre aux besoins d’acquisition de savoir-faire des dirigeants d’entreprises petites et moyennes ou des directeurs des grandes entreprises et de leurs collaborateurs sur des sujets qui ne sont pas au cœur de leur métier, mais dont ils ont besoin pour mettre en œuvre le développement de leur activité.
Le découpage en thèmes permet au lecteur/utilisateur de se concentrer sur le ou les ouvrages qui correspondent à son besoin. L’organisation de ces ouvrages facilite l’acquisition rapide du thème traité sans présupposé. Chaque ouvrage comporte : une vision d’ensemble pour se situer dans l’action ; des éléments théoriques permettant la maîtrise des concepts sous-jacents ; des exemples d’entreprises afin de faciliter transposition et rapport au concret ; des exercices corrigés favorisant l’acquisition des points clefs par l’entraînement ; les bonnes pratiques liées au thème.
Il n’est pas nécessaire de connaître l’histoire de la pensée économique, la stratégie, l’organisation ou l’informatique pour aborder les thèmes présentés.
Comment utiliser cet ouvrage ?
Cet ouvrage a été conçu pour plusieurs usages et pour s’adapter au besoin du lecteur. Son objectif est une maîtrise rapide du thème : « Créer de la valeur ».
Les trois premières parties donnent une image d’ensemble : un bref aperçu global dégage une vision complète du thème ; la théorie, les méthodes et les concepts sont présentés de façon opérationnelle avec de nombreux exemples et illustrations ; des études de cas sur des entreprises réelles et quelques cas d’école fournissent un questionnement sur des points clefs.
Les trois parties suivantes consolident l’acquisition des méthodes : des exercices courts favorisent l’appropriation des points clefs par l’entraînement ; La correction de ces exercices et un guide de réflexion sur les écarts avec la solution proposée valident les acquis. Des points remarquables et bonnes pratiques professionnelles sont autant de balises pour une application optimale.
Le téléchargement ou la réception gratuite par mail d’un test permet de s’auto-évaluer.
L’index est constitué pour une utilisation thématique de l’ouvrage. Il permet ainsi un accès transversal aux thèmes et thèmes associés suivants : Création de valeur : accumulation et réserve de valeur, axes contributifs, chaîne de valeur, dimension temporelle de la valeur, dispositif de création de valeur, pilotage de la création de valeur, processus de création de valeur. Croissance : croissance externe et ses thèmes associés (fusion, prise de contrôle, synergies), croissance organique, expansion, leviers de croissance. Modes de développement : diversification, externalisation et sous-traitance, internalisation, spécialisation. Phases de développement : construction, création, optimisation, structuration. Prix et influence sur les prix. Projet de transformation : adhésion, offre, restructuration, scission d’activité, structuration, transformation et adaptation des savoir-faire. Secteur d’activité : filière sectorielle, intégration verticale. Segmentation marketing : proximité de consommation, segments marketing. Segmentation stratégique : activités stratégiques et métiers stratégiques, segments stratégiques. Valeur : notion de valeur, types de valeur, valeur ajoutée, d’échange, d’estime, d’usage et immatérielle.
Sommaire

Remerciements
La collection « Les leviers du développement »
Comment utiliser cet ouvrage ?
Introduction
Partie I
Une vision d’ensemble pour se situer
Chapitre 1 Mais où est donc la valeur dans l’entreprise ?
Chapitre 2 La dimension temporelle de la valeur dans l’entreprise
Chapitre 3 Synoptique de la création de valeur dans l’entreprise
Chapitre 4 Réconcilier valeurs et création de valeur
Chapitre 5 Comment piloter la création de valeur ?
Partie II
Théorie, méthodes, concepts utilisés
Chapitre 6 Les limites des approches financières
Chapitre 7 Points clefs pour maîtriser la création de valeur dans l’entreprise.
Effectuer un diagnostic de la création de valeur pour piloter son développement
Connaître la méthode d’analyse de la cohérence fonctionnelle
Présentation d’exemples
Poser un diagnostic sur l’organisation de l’entreprise et son adaptation à son environnement
Utiliser l’interprétation de la chaîne de valeur
Aller plus loin dans l’analyse
Choisir le mode de développement de l’entreprise
Poser le cadre de la réflexion stratégique
Les choix de développement probables pour asseoir la création de valeur
Transformations les plus fréquentes liées à la phase d’optimisation
Externalisation
Internalisation
Chapitre 8 C comme concepts
Partie III
Études de cas
Chapitre 9 ACCOR/EDENRED
Contexte
Constat
Diagnostic
Analyse des risques
Chapitre 10 SNCF/Réseau ferré de France
Contexte
Constat
Diagnostic
Analyse des risques
Chapitre 11 Formations Cartier
Contexte
Constat
Diagnostic
Analyse des risques
Chapitre 12 OPTIMUM
Contexte
Constat
Diagnostic
Analyse des risques
Chapitre 13 GRC SOC GEN
Contexte
Constat
Diagnostic
Analyse des risques
Partie IV
Exercices d’acquisition des points clefs
Chapitre 14 Compléter les savoir-faire pour accroître la création de valeur
Contexte
Questions
Chapitre 15 Arbitrer pour les solutions les plus créatrices de valeur
Contexte
Questions
Chapitre 16 Mettre en œuvre des synergies
Contexte
Étude de faisabilité
Achat d’ORGONAL
Possibilités de montée en gamme et d’élargissement de notre offre
Enjeux des synergies possibles à court terme et conditions de réussite
Enjeux et bénéfices potentiels d’un élargissement de nos parts de marché
Analyse des risques
Questions
Chapitre 17 Faire mûrir le décisionnel pour piloter la création de valeur
Contexte
Questions
Partie V
Réponses et guides de réflexion
Chapitre 18 Compléter les savoir-faire pour accroître la création de valeur (solutions)
Réponses
Quelle est la phase de développement de l’entreprise ?
Quelle est la nature des compléments de savoir-faire apportés par le dirigeant ?
Quelle évolution la segmentation stratégique de l’entreprise subit-elle ?
Quel est l’intérêt des mesures prises pour la création de valeur ?
En quoi cette stratégie permet-elle de faire face aux évolutions du secteur de la lunetterie ?
Quelles sont les clefs des ajustements ?
Objectifs de l’exercice
Nature des écarts
Comment réduire les écarts ?
Chapitre 19 Arbitrer pour les solutions les plus créatrices de valeur (solutions)
Réponses
À quelle phase de développement l’entreprise est-elle arrivée ?
Quelles sont les erreurs de pilotage de la création de valeur qui ont été commises ?
Quels sont les arbitrages rendus par Vincent qui ont été productifs pour la création de valeur ?
Ces arbitrages étaient-ils opportuns aux moments auxquels ils ont été rendus ?
Quelles sont les clefs des ajustements ?
Objectif de l’exercice
Nature des écarts
Comment réduire les écarts ?
Chapitre 20 Mettre en œuvre des synergies (solutions)
Réponses
L’analyse de faisabilité est-elle concluante ?
Quelles seraient les autres synergies possibles ?
La fusion des deux entreprises est-elle créatrice de valeur ?
L’internalisation de la fonction comptable est-elle plus créatrice de valeur que son externalisation ?
Quelles seraient les formations à programmer pour préparer une internalisation de la fonction comptable ?
Quelles sont les clefs des ajustements ?
Objectifs de l’exercice
Nature des écarts
Comment réduire les écarts ?
Chapitre 21 Faire mûrir le décisionnel pour piloter la création de valeur (solutions)
Réponses
Quels seront les objectifs commerciaux des deux prochaines années ?
Comment orienter les objectifs vers la création de valeur ?
Quelle formulation des objectifs commerciaux est-il préférable d’adopter ? Pourquoi ?
Quelles sont les clefs des ajustements ?
Objectif de l’exercice
Nature des écarts
Comment réduire les écarts ?
Partie VI
Bonnes pratiques de la création de valeur
Chapitre 22 Les pièges à éviter
Les pièges à éviter par toutes les entreprises
Les pièges liés à l’une des quatre phases de développement
Phase de création
Phase de construction
Phase de structuration
Phase d’optimisation
Chapitre 23 Réviser les objectifs collectifs et individuels pour favoriser la création de valeur
Complément à télécharger
Annexes
Bibliographie
Présentation de l’auteur
Index thématique
Introduction
Depuis plusieurs décennies, et plus particulièrement quelques années, nous sommes soumis à une offensive nourrie qui perturbe la notion de valeur. Le heurt entre des conceptions très différentes de la valeur et du processus de création de valeur nous fait perdre nos repères. Certains profitent des transformations macroéconomiques mondiales pour nous faire croire que la spéculation est un phénomène normal qui ne peut et surtout ne doit pas être freiné, qui doit devenir la norme. Ils caricaturent leurs opposants en les taxant d’immobilisme et de conservatisme alors qu’eux-mêmes n’ont qu’une vision égocentrique du profit à court terme, du profit à tout prix.
Pour cette raison, cet ouvrage vous soumet une vision clarifiée de la création de valeur. Il vous propose aussi des méthodes pour faire croître la valeur créée par l’entreprise.
Pour l’entreprise, l’entrepreneur, le dirigeant, le cadre qui oriente ou contribue à la réalisation des projets de l’entreprise, la valeur a deux dimensions : une dimension interne et une dimension externe.
Sans développer une vision excessivement mécaniste de l’entreprise, il est possible de la comparer à un corps humain. Cette comparaison est pertinente car l’une comme l’autre sont dans une recherche permanente d’équilibre ; équilibre qui leur permet de s’adapter à un milieu en constante évolution. On aurait parlé alors à la place de « valeur interne » et de « valeur externe » d’une « production endocrine 1 » et d’une « production exocrine ». Et c’est bien cette capacité de l’entreprise à créer deux types de valeur distincts qui va être le sujet de cet ouvrage .
L’emploi des concepts habituellement liés au corps humain a bien ici pour objectifs de rompre avec une histoire de la création de la valeur, de rester pragmatique et opérationnel, et d’éviter de reprendre les poncifs sur Adam Smith, David Ricardo, Karl Marx et Piero Sraffa. D’ailleurs, la notion de valeur serait-elle encore comparable avec celles de leurs époques ?
Au-delà de l’utilisation de cette césure entre deux productions de valeur, celle qui va irriguer l’économie et celle qui va transformer l’entreprise, un autre parallèle est celui de la comparaison entre un corps sain et un corps malade. Comment diagnostiquer les causes de la maladie pour y apporter le remède adapté ? La faiblesse de la création de valeur d’un grand nombre d’entreprises est-elle liée au secteur d’activité ? À l’ancienneté de ses savoir-faire et de ses outils ? À une capitalisation trop faible ? La thèse soutenue par cet ouvrage est que ces explications ne sont pas suffisantes, et son orientation sera de faciliter l’identification des causes pour arriver à un diagnostic approprié.
Un corps qui a un équilibre harmonieux parvient à un niveau de performance supérieur à celui d’un corps malade. Une entreprise qui dispose de capacités internes qui se sont développées en harmonie est capable de meilleures performances.
Cet ouvrage propose des outils pour ausculter l’entreprise et chercher des axes de progrès pour renforcer la création de valeur. Il donne aux cadres et aux dirigeants les clefs d’un pilotage de la création de valeur.

1. Les glandes endocrines déversent leurs sécrétions à l’intérieur du corps contrairement aux glandes exocrines qui déversent les leurs à l’extérieur du corps ou dans des cavités naturelles qui communiquent avec l’extérieur.
Partie I
UNE VISION D’ENSEMBLE POUR SE SITUER

L’intérêt de cette première partie réside dans la possibilité d’édifier rapidement une vision globale du thème de la création de valeur.
Cette première partie est structurée en cinq chapitres : Mais où est donc la valeur dans l’entreprise ? La dimension temporelle de la valeur dans l’entreprise. Synoptique de la création de valeur dans l’entreprise. Réconcilier valeurs et création de valeur. Comment piloter la création de valeur ?
Elle nous fera prendre conscience de la transformation actuelle de la notion de valeur. Elle nous indiquera les conditions de création de la valeur et les différences entre la valeur d’échange et celle d’usage. Elle nous démontrera que la valeur comptable ne restitue qu’une image incomplète de la valeur de l’entreprise. Elle nous permettra de voir que la création de valeur évolue à chaque phase de développement de l’entreprise et que les conditions de sa transformation se pilotent. Mais que ce pilotage de la création de valeur nécessite la maîtrise du temps. Elle nous permettra d’avoir une vision instantanée des rythmes du temps qu’il faut arriver à conjuguer pour favoriser sa création. Mais la création de valeur nécessite aussi un minimum d’éthique pour être pérenne et ne pas se résumer à « faire de l’argent ». Elle nous interpellera sur la valeur des monnaies devenue fluctuante qui voient leur fonction de réserve de valeur se réduire, et sur ceux qui se perdent en confondant valeur et argent. Elle nous indiquera comment piloter l’entreprise pour constituer des réserves de valeur qui ne soient pas soumises à la financiarisation accrue de la société.

1
M AIS OÙ EST DONC LA VALEUR DANS L’ENTREPRISE ?
C’est vers 1985 que la notion de valeur a glissé. Ce changement est difficile à dater à cause de la progressivité du phénomène. Même aujourd’hui, l’accélération de la dématérialisation continue. Son ampleur est imposante bien que l’on ne soit pas à son terme. Son impact sur notre compréhension du monde n’a pas été complètement ressenti. Notre maîtrise du phénomène n’est pas établie. Nous sentons ou ressentons cette « chose » sans l’avoir encore verbalisée, écrite clairement, avec la précision qui convient aux éléments dont la compréhension nous est acquise.
Le millénaire précédent voyait dans la valeur des équivalents concrets. Maintenant, la virtualité a envahi notre univers ; la notion de valeur n’y a pas échappé.
Aujourd’hui, nous prenons conscience que la notion de valeur est plus large, qu’il nous faut la repenser. La façon de penser la création de valeur doit l’être aussi.
Dans l’entreprise, la valeur est partout. Même si elle n’est pas toujours visible. L’entreprise secrète de la valeur par tous ses éléments. Il suffit de créer une entreprise pour que la valeur commence à se créer. Chaque action va être une opportunité de création de valeur. Le flux des opportunités permettra d’en transformer certaines. Mais ces opportunités vont rester virtuelles, intangibles, si les conditions de leurs transformations ne sont pas atteintes.
C’est la maîtrise des conditions de leurs transformations qui permettra à l’entreprise de réussir et de se développer.

2
L A DIMENSION TEMPORELLE DE LA VALEUR DANS L’ENTREPRISE
La création de l’ARTT 1 et celle du statut d’auto-entrepreneur relèvent du même constat. Nous ne sommes plus dans une société de plein-emploi. La réduction du volume d’activité impose une nouvelle répartition du travail et de ses revenus.
Nous ne traiterons pas dans cet ouvrage des mécanismes qui ont fait de notre société une société de transition, ni de la nécessaire adaptation de ses règles. Quelques mots cependant sur le statut d’auto-entrepreneur 2 .
Le législateur le pense comme un incubateur permettant de faciliter la création d’entreprise. Un statut privilégié qui permet de goûter aux joies de la création et de tester ses capacités et ses talents. C’est donc un moment particulier, limité dans le temps, mais où peut démarrer la création de valeur. En revanche, l’auto-entrepreneur a comme le créateur d’une entreprise la même ouverture à la création de valeur : chaque acte positif est créateur de valeur. Il est donc astreint à la même rigueur.
Parmi les phases du développement de l’entreprise, la première, celle de la création, est très spécifique. La nature de la création de valeur a cette particularité d’être pleine de potentiel, de pouvoir naître de rien ou tout au moins de peu de chose, de transformer des actes simples en éléments porteurs de valeur.
La valeur apparaît. Cette valeur, l’entrepreneur l’estime, elle est le fruit de ses réflexions, de son travail. Elle est tangible. Elle se concrétise de multiples façons : un droit d’exercer son activité, un cadre juridique, financier, des cartes de visite, une plaquette commerciale, un accès à Internet...
La valeur est là, déjà, en train d’émerger. Elle a mobilisé l’esprit, le corps et quelques moyens. Pourtant cette valeurlà n’apparaît nulle part, tout au moins au plan comptable. Une valeur d’usage a été créée mais elle n’a pas de contrepartie en termes d’échange. Il est bien rare que l’on vous offre de racheter l’entreprise que vous avez créée il y a quelques semaines ou quelques mois. Si cela arrive, la valeur d’échange 3 valorisera la valeur d’usage à peu de chose.
Pourtant cette valeur d’usage, le créateur sait combien elle peut lui être utile, combien elle lui est nécessaire.
La démonstration est faite. La nature de la valeur comporte plusieurs facettes. Parmi ces facettes, deux types de valeur : celle qui est liée à l’échange, tournée vers l’extérieur de l’entreprise et l’autre, intégrée à l’entreprise.
Dans cette dernière, une partie seulement de la valeur créée peut s’insérer et être restituée dans le cadre comptable. Une partie de la valeur est immatérielle.
Cette valeur immatérielle, constitu

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