Fundraising
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Description

Définir et développer une stratégie de collecte de fonds adaptée à son établissement d'enseignement supérieur ou son centre de recherche dans les secteurs public et privé.




  • Le premier livre en français sur les stratégies de fundraising.


  • Principes clés et étapes d'une campagne réussie sont expliqués en détail et facilement applicables.



Grandes écoles, universités et centres de recherche doivent multiplier leurs ressources pour grandir, développer la recherche, améliorer leurs équipements, etc. Le fundraising constitue l'une des clés de la réussite.



Armées d'une forte expérience en la matière, les deux auteures ont élaboré un guide pratique complet, riche en témoignages, conseils, données chiffrées, références, etc. Un ouvrage essentiel pour se lancer en toute confiance.




  • Les principes du fundraising


    • Le fundraising dans l'enseignement supérieur et la recherche


    • Lancer une activité de collecte de fonds


    • Aspects juridiques et fiscaux


    • Le fonds annuel




  • La campagne de développement étape par étape


    • Le case for support ou argumentaire


    • L'étude de faisabilité


    • La structure de l'offre


    • La planification de la campagne


    • Communication et campagne


    • Gouvernance et organisation de la campagne


    • Ethique et fundraising


    • Procédures de gestion des dons


    • De la prospection à la sollicitation


    • Programme de reconnaissance et de fidélisation


    • Suivi et reporting


    • Clôture de la campagne


    • Un vecteur de transformation




  • Annexes : Check-list : l'institution est-elle prête à se lancer dans le fundraising ?

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 16 avril 2010
Nombre de lectures 340
EAN13 9782212162660
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0157€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Nathalie Levallois-Midière Marie-Stéphane Maradeix
Fundraising
Stratégies pour la recherche et l’enseignement supérieur dans les secteurs public et privé
Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05
www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com
Le Code de la propriété intellectuelle du 1 er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans l’enseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2010
ISBN : 978-2-212-54651-4
S OMMAIRE
R EMERCIEMENTS
P RÉFACE
Partie I Les principes du fundraising
C HAPITRE 1
Le fundraising dans l’enseignement supérieur et la recherche
Brève histoire du fundraising
Les pionniers dans l’enseignement supérieur et la recherche
Compétition internationale et réorganisation de la recherche et de l’enseignement supérieur en France
Les cibles du fundraising dans l’enseignement supérieur
Les différentes formes de fundraising
C HAPITRE 2
Lancer une activité de collecte de fonds
Les prérequis : un plan stratégique, une vision, des ambitions
Préparer le terrain en interne
Connaître et bien utiliser son environnement
Fundraising local et national
Fundraising international
C HAPITRE 3
Aspects juridiques et fiscaux
Un contexte législatif et politique incitatif
Les différentes structures juridiques
Origine et fiscalité des dons en France
C HAPITRE 4
Le fonds annuel
Pourquoi lancer un fonds annuel ?
Comment démarrer un fonds annuel
Comment concilier associations des anciens élèves et fonds annuel ?
Partie II La campagne de développement étape par étape
C HAPITRE 1
Le case for support ou argumentaire
Définition
Les clés d’un bon argumentaire
Rédaction et articulation de l’argumentaire
Présentation
C HAPITRE 2
L’étude de faisabilité
Objectifs
Pourquoi entreprendre une étude de faisabilité ?
Le processus d’une étude
Bilans et recommandations
C HAPITRE 3
La structure de l’offre
Qu’est-ce qu’un projet pour le fundraising ?
Les porteurs de projet
Quels « produits » choisir ?
Évolution de l’offre
Marketing de l’offre
Contreparties et attentes des donateurs
C HAPITRE 4
La planification de la campagne
Révision de l’objectif financier, de la pyramide de dons et de l’argumentaire
Organisation structurelle : à chacun son rôle
Procédures de travail
Programme de reconnaissance
Planning de la campagne
Nucleous fund ou le noyau des premiers donateurs
Fonds annuel versus campagne
Faire appel à un consultant
C HAPITRE 5
Communication et campagne
Les éléments de la communication
Plan de communication
Actions et outils de communication
C HAPITRE 6
Gouvernance et organisation de la campagne
Gouvernance interne de la campagne
Gouvernance et soutiens externes de la campagne
C HAPITRE 7
Éthique et fundraising
Donner en confiance
Anticiper les questions éthiques
Résoudre les dilemmes éthiques
C HAPITRE 8
Procédures de gestion des dons
Encaissement des dons
Engagement des parties
C HAPITRE 9
De la prospection à la sollicitation
Approche des grands donateurs
Identification et recherche
Planification et « prospect moves »
Sensibilisation et implication
Sollicitation et clôture
Remerciements et fidélisation
C HAPITRE 10
Programme de reconnaissance et de fidélisation
L’art de dire merci
Reconnaître et honorer les donateurs
Fidéliser les donateurs
C HAPITRE 11
Suivi et reporting
Suivi des projets
Rendre compte
Évaluation
C HAPITRE 12
Clôture de la campagne
Célébration
Bilan et analyse
C HAPITRE 13
Un vecteur de transformation
Le pouvoir de fédérer
Le pouvoir de mobiliser
Le pouvoir d’améliorer
Le pouvoir de transformer
Le pouvoir d’innover
Le pouvoir de rayonner
A NNEXES
Check-list : l’institution est-elle prête à se lancer dans le fundraising ?
Aptitudes internes de l’institution et environnement
Objectifs en termes de fundraising et d’environnement
Analyse
L EXIQUE DU FUNDRAISING
R ESSOURCES POUR LES CHARGÉ(E)S DE RECHERCHE ET OUVRAGES UTILES AUX FUNDRAISERS
Ressources et adresses utiles
Ouvrages utiles
L’ ASSOCIATION FRANÇAISE DES FUNDRAISERS (AFF) I NDEX
R EMERCIEMENTS
Le métier de fundraiser ne s’apprend pas (encore) à l’université. Il est le résultat d’une pratique basée sur l’échange volontaire et bien souvent gracieux entre les professionnels. Tout ce que nous savons aujourd’hui sur notre métier, nous le devons aux fundraisers que nous avons croisés, tout particulièrement lors des conférences et séminaires organisés par CASE, par l’Association Française des Fundraisers ou encore The Ressource Alliance, mais également auprès de consultants. C’est pourquoi nous souhaitons remercier tous ces grands professionnels américains, canadiens, britanniques (mention spéciale aux Écossais) et aujourd’hui français qui nous ont beaucoup appris et desquels nous continuons à apprendre.
Nous souhaitons également remercier celles et ceux qui ont apporté leur précieux témoignage dans cet ouvrage ou qui nous ont aidées à convaincre certains de ces témoins. Un grand merci à Daniel Bernard, Jean-Pierre Bourguignon, Geneviève Branquart, Céline Carraux, Stéphane Chennec, Barbara de Colombe, Corinne Degoutte, Gilles Gleyze, Joanna Jammes, Stéphanie Lanson, André Lévy-Lang, Bernard Liautaud, Françoise Marcus, Xavier Michel, Sandra Morand, Pierre Tapie et Didier Valette.
Merci à Laurent Butstraen et au cabinet Delsol pour leur relecture attentive du chapitre juridique et fiscal et pour nous avoir gracieusement permis de publier le très utile tableau de comparaison situé en annexe.
Bien entendu, ayant chacune une vie professionnelle dense, nous n’aurions pu achever ce livre sans le soutien de nos familles. Qu’elles en soient très chaleureusement remerciées.
Nous adressons un remerciement tout spécial à Lan Edwards, notre trait d’union sur cet ouvrage qui, outre son immense talent de fundraiser et de pédagogue, est un ami cher et un ardent défenseur de notre métier.
Enfin, ce livre est dédié aux pionniers du fundraising , tout particulièrement ceux de l’enseignement supérieur et de la recherche en France, à nos ami(e)s, confrères et consœurs : Antoine, Barbara, Brynhild, Céline, Corinne, Élisabetta, Françoise, Gilles, Ian, Joanna, Johanna, Joëlle, Jon, Julia, Marianne, Mélina, Mina, Monique, Nicolas, Sandra, Stéphane, Sylvia, Yaële… et tous les autres.
P RÉFACE
La question de définir une stratégie de recherche de fonds pour un établissement d’enseignement supérieur et de recherche français constitue une problématique récente.
Cette situation fait référence tout autant au fait que beaucoup de leurs responsables doivent trouver des ressources supplémentaires pour pouvoir développer plus rapidement et plus souplement de nouvelles orientations ou des projets spécifiques qu’à la récente amélioration de l’environnement fiscal pour les donateurs, qu’ils soient des particuliers ou des entreprises. Si l’on compare le paysage français de la collecte de fonds à celui des États-Unis ou de la Grande-Bretagne, force est de reconnaître que le décalage est considérable, car ces deux pays précurseurs se sont forgés, tout au long des années, une culture du mécénat. Ils disposent désormais de structures de conseil et de formation adaptées à la recherche de fonds.
Le temps est venu en France d’avancer dans cette nouvelle dimension de la politique académique, mais il est indispensable de le faire en sachant bien ce que l’on peut en attendre et quels sont les moyens à mobiliser pour atteindre les objectifs fixés. Ceci suppose méthode et réflexion, et par dessus tout un engagement dans la durée : sans ces ingrédients, le risque de fiasco est grand. C’est pourquoi le livre de Nathalie Levallois et Marie-Stéphane Maradeix est particulièrement bienvenu. Dans cet ouvrage, elles exposent de façon pédagogique tous les problèmes méthodologiques que posent à un établissement la construction et le déploiement d’une stratégie de recherche de fonds.
Un important caveat est pourtant de mise : alors que nombre de fondations « dépensières » viennent de voir le jour, les fondations pouvant potentiellement financer ces nouvelles structures sont restées en nombre limité et surtout avec des dotations généralement faibles. Par ailleurs, si la possibilité d’obtenir un financement directement des entreprises existe, les sources demeurent peu nombreuses et surtout les montants distribués faibles, hormis quelques exemples particulièrement spectaculaires qu’il faut saluer. Ceci est dans la nature des choses, qui évoluent souvent sous le regard d’actionnaires vigilants, ceux-ci pensant le plus souvent d’abord à protéger leurs intérêts immédiats. Une autre politique ne peut voir le jour qu’en présence de dirigeants particulièrement visionnaires et audacieux.
Cette restriction a pour conséquence la nécessité d’être patient, d’autant plus que la crise financière et économique traversée depuis 2008 a raréfié les sorties d’argent non immédiatement efficaces et justifiées.
Si nous osons, après cette réserve tout de même de taille, adopter une vision à plus long terme, les points me paraissant essentiels, d’ailleurs traités de façon explicite dans le livre, sont les suivants :
–  Une politique de recherche de fonds, si elle doit, bien entendu, être élaborée au plus haut niveau de l’établissement, ne réussira que si elle est partagée par l’ensemble de la communauté qui fait sa réalité académique. Un soutien sans arrière-pensée est indispensable, parce qu’il conditionne le fait que des acteurs majeurs du côté académique accepteront de s’engager s’ils sont sollicités.
–  Une telle politique doit s’inscrire sur le long terme et demande que soient très tôt mis en place des instruments pour fidéliser les donateurs et rendre les bienfaits de la politique aussi durables que possible. De ce fait, la tentation d’utiliser les premières collectes réussies pour des opérations de court terme peut engendrer frustration et finalement sentiment d’échec, car, dès que les effets positifs seront digérés, ils engendreront de nouveaux besoins qui ne pourront être satisfaits que si de nouveaux succès, et du même ordre, se produisent rapidement.
–  Le besoin d’inscrire la démarche de recherche de fonds dans la durée exige l’intervention de professionnels exerçant leur action dans la clarté et acceptant de la soumettre au contrôle des instances de l’établissement. Un de leurs rôles essentiels est d’aider l’établissement à bien identifier ses atouts, ses chances de développement et ses soutiens fidèles. Or, ces choses ne sont pas si simples, car elles obligent à en construire un portrait en relief, ce que certains des acteurs ne sont souvent pas prêts à accepter facilement.
–  Une question tout à fait sensible touche à la nécessité pour l’établissement de garder une réelle indépendance vis-à-vis des donateurs. Celle-ci peut aller jusqu’à refuser un don assorti de contraintes contredisant certaines des valeurs fondamentales de l’institution. Voilà une décision ô combien délicate à prendre et qui, de toute évidence, exige qu’une réflexion en profondeur ait été menée auparavant en interne.
–  Enfin, et cela doit être souligné avec la plus grande insistance, une condition incontournable de la réussite réside dans l’engagement personnel des représentants de la structure au plus haut niveau. Ils doivent assumer cette aventure aussi bien vis-à-vis de l’intérieur de l’établissement que de l’extérieur et devront y consacrer une part importante de leur temps précieux, et pas seulement pour des tâches de grande lumière.
Ce livre devrait aider tous ceux qui sont prêts à avancer dans cette voie à le faire de façon déterminée et réaliste. Je vous en souhaite une lecture patiente et attentive.
Jean-Pierre Bourguignon, directeur de recherche au CNRS, directeur de l’Institut des Hautes Études Scientifiques (IHÉS) et professeur d’exercice partiel à l’École Polytechnique.
PARTIE I
Les principes du fundraising

Ces cinq dernières années, le secteur de l’enseignement supérieur et de la recherche en France a connu un bouleversement structurel significatif : différentes dispositions légales et fiscales ont favorisé la création de fondations, poussant les établissements, qu’ils soient privés ou publics, à s’engager dans la voie de la collecte de fonds, aussi appelée fundraising. Mais la plupart d’entre eux n’ont aucune expertise, connaissance ni expérience dans ce domaine, que ce soit au niveau culturel, méthodologique ou stratégique.
Le modèle de collecte de fonds développé ces trente dernières années en France par le secteur caritatif s’est surtout appuyé sur des méthodes de marketing direct vers une cible très large : le grand public. Toute la littérature écrite et publiée en français fait donc référence à ce modèle et aux différentes tendances, nouveautés, ou stratégies qui l’ont accompagné avec le temps.
Aujourd’hui, le modèle de collecte de fonds adapté aux institutions d’enseignement et de recherche est directement inspiré de celui utilisé outre-mer par les universités américaines et anglaises : un fundraising ciblé, stratégique et s’appuyant sur la collecte des grands dons d’une part, et d’autre part sur une sollicitation régulière de petits dons auprès d’une communauté spécifique. Ce sont des décennies d’expérience, de succès et d’échecs, de créativité, d’innovations et de méthodologies diverses et variées accumulés par ces établissements anglo-saxons que l’on peut retrouver dans de nombreux manuels, livres, revues et articles régulièrement publiés en langue anglaise. Ces ouvrages sont bien entendu accessibles sur Internet, mais pas toujours utiles aux novices français en fundraising pour deux raisons : ils sont en anglais et introduisent des concepts, stratégies et tendances qui ne correspondent pas forcément à la culture française ou à l’état d’avancement de ce marché dans l’Hexagone.
Il nous est donc paru urgent, dans cette précipitation des institutions à créer des fondations pour lancer des campagnes de développement, de publier un premier ouvrage en français mettant en exergue les principes fondamentaux du fundraising dans ce secteur. Ce livre, que nous espérons être une référence utile pour tous ceux qui se sont engagés ou comptent s’engager dans les années qui viennent dans la collecte de fonds via le mécénat, devrait aider ces institutions non seulement à bien appréhender cette activité, qui est une profession à part entière, mais aussi à éviter des échecs cuisants en sous-estimant les facteurs essentiels de réussite.
Enfin, nous souhaitons souligner que la création de l’outil juridique qu’est une fondation permet d’offrir un cadre pour réceptionner et gérer des dons, mais n’assure en aucune manière leur collecte. Le fundraising a ses propres exigences et principes, qui diffèrent de la collecte d’autres sources de financement, et réclame un véritable travail en amont, décrit tout au long de ce livre, avant de parvenir à l’obtention effective du don.
C HAPITRE 1
Le fundraising dans l’enseignement supérieur et la recherche
B RÉVE HISTOIRE DU FUNDRAISING
Levée de fonds. Collecte de fonds. Recherche de fonds. Appel de fonds. La traduction française du fundraising est multiple. Il existe cependant un élément commun à ces définitions : les fonds recherchés, levés ou collectés, sont a priori de nature privée. En effet, par tradition, le fundraising s’oppose à la pratique – bien connue en France – de la sollicitation de subventions publiques. La terminologie anglaise n’est sans doute pas aussi explicite, car, après tout, nul ne précise de quelle nature sont les fonds (funds) levés (raised). Le fundraising est cependant une pratique tout anglo-saxonne, qui trouve ses racines dans une culture américaine prônant les valeurs d’entraide et de solidarité entre des individus dans un pays où l’État Providence n’a jamais eu sa place.
Dans une perspective hexagonale, le fundraising a longtemps été associé au développement du secteur social et humanitaire des années 1980 et suivantes. C’est à cette époque que se sont professionnalisées les techniques de marketing direct appliquées à la levée de fonds, principalement par le biais du publipostage (ou «mailing»), puis par l’emploi du téléphone («phoning»). De nos jours, le fundraising s’est adapté à l’air du temps, aux charmes de la « peopolisation » et aux méthodes de la Net economy. En attestent la profusion de mailings dans les boîtes aux lettres, la démultiplication du don en ligne et du marketing viral, le développement des réseaux sociaux comme Facebook ou Viadeo, le SMS solidaire (voir « La Voix de l’Enfant » avec SFR), le succès d’événements médiatisés comme le Téléthon et les concerts des Enfoirés. Citons encore le « street fundraising», où des représentants d’ONG essaient de vous convaincre, dans la rue, d’adhérer à leur cause via le prélèvement automatique.
Depuis 1990, les associations du champ social et humanitaire ont élargi leurs cibles aux entreprises et développé une approche plus individualisée du fundraising, ainsi qu’une démarche par projet et non plus par grande cause. Les entreprises ont elles-mêmes structuré leur approche du mécénat grâce aux lois successives qui l’ont encadré sur un plan fiscal et juridique :
  loi sur le développement du mécénat du 23 juillet 1987 ;
  loi sur la création des fondations d’entreprise du 4 juillet 1990 et décret d’application du 30 septembre 1991 ;
  instruction fiscale précisant la distinction entre mécénat et parrainage du 26 avril 2000 ;
  loi relative au mécénat, aux associations et aux fondations du 1 er août 2003 et loi de cohésion sociale du 18 janvier 2005.
De véritables partenariats inscrits dans la durée sont ainsi nés entre de grandes fondations d’entreprise et de grandes causes (Société Générale et la musique, BNP Paribas et les musées, France Télécom et l’autisme, etc.). D’autres entreprises (Axa, Club Méditerranée, PPR) ont choisi d’appuyer leur stratégie de mécénat sur l’implication de leurs salariés. Le concept de responsabilité sociale de l’entreprise a permis de rendre
enfin « gagnant-gagnant » le rapport entre l’économie lucrative et l’associatif non lucratif, obligeant les uns et les autres à se comprendre et à se respecter.
Cependant, les montants en jeu restent limités 1 et en dehors de quelques partenariats d’envergure, comme celui ayant lié Lafarge et le WWF 2 , les associations passent souvent beaucoup de temps à monter des dossiers pour répondre aux exigences des fondations d’entreprise pour des sommes souvent limitées au regard des enjeux. Avec l’émergence du secteur de l’enseignement supérieur et de la recherche, le « curseur » se déplace lentement et les entreprises prennent conscience des montants à investir pour répondre aux enjeux de la connaissance. Désormais, les budgets consacrés aux chaires se comptent en millions d’euros et non en dizaines ou centaines de milliers d’euros. La création du Fonds Axa pour la recherche, doté d’un budget de 100 millions d’euros sur cinq ans, pour financer la recherche fondamentale, a ouvert la voie à cette nouvelle génération d’entreprises qui parie sur un mécénat ambitieux projeté vers l’avenir 3 .
Au début des années 2000 apparaît une génération de nouveaux philanthropes, issus le plus souvent de l’économie numérique, de la finance ou du secteur de l’énergie dans les pays émergents, aux exigences souvent différentes de celles de leurs aînés (lire « Les cibles du fundraising dans l’enseignement supérieur», page 25). D’après le World Wealth Report 2007, le rythme de croissance des milliardaires a ainsi dépassé celui des millionnaires 4 . Selon le classement de Forbes, on en comptait 1 125 en 2008, pour un total de 4 400 milliards de dollars, soit une augmentation de 900 milliards par rapport à 2007 1 . Des chiffres à donner le vertige.
L ES PIONNIERS DANS L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR ET LA RECHERCHE
C’est dans ce contexte que sont apparues à la fin des années 1990 les premières campagnes de fundraising au bénéfice d’un nouveau secteur : l’enseignement supérieur et la recherche. Sans surprise, les premières institutions s’étant lancées sont privées : l’INSEAD (1995-2000), l’Université Catholique de Lille (1995-2000), l’Institut des Hautes Études Scientifiques (IHÉS) (2001-2005) et l’ESSEC (2002-2007).
Ces campagnes se sont appuyées sur une méthodologie développée aux États-Unis, puis adaptée en Grande-Bretagne et au Canada. Ceci explique l’apport des consultants anglo-saxons ou québécois dans les premières campagnes « à la française ». Stéphane Chennec, à l’époque vice-président de l’agence conseil Ketchum à Montréal, est l’un de ces pionniers venus en Europe dès le début des années 1990 pour proposer ces nouvelles méthodes à des institutions françaises. L’Université Catholique de Lille a été la première à lui faire confiance (lire témoignage). Le processus de décision et de mise en œuvre d’une démarche novatrice comme le fundraising s’est confronté, même dans des contextes privés, à des réticences culturelles et organisationnelles. Grâce à la réussite parfois inattendue et spectaculaire de leur campagne, inspirée de méthodes anglo-saxonnes mais respectant l’environnement français, ces pionniers ont aidé à lever ces réticences et à donner confiance à d’autres établissements pour se lancer dans l’aventure.

Témoignage Interview de Stéphane Chennec, associé principal d’Amerigo
– À quelle époque êtes-vous venu en Europe et comment se sont passés vos premiers contacts ?
– En tant que vice-président de Ketchum Canada, et responsable du bureau de Montréal, je suis venu en Europe dès 1989 pour y rencontrer des dirigeants d’associations ou participer à des conférences comme CASE ou Humagora. Après l’engouement premier, j’ai vite réalisé que la France n’était pas encore prête à franchir le cap des campagnes de fundraising caractérisées par la sollicitation de dons majeurs comme en Amérique. Les réticences étaient celles observées au Québec dix ans auparavant, comme : « Ces techniques sont américaines, elles ne marcheront pas ici ! » Je me souviens encore de ce directeur d’un grand musée parisien me disant : « Me voyez-vous vraiment aller tendre la main sur la place publique ? » L’autre difficulté identifiée était la consanguinité des conseils d’administration français, alors qu’en Amérique du Nord, les instances de gouvernance sont largement ouvertes sur la vie économique. Nombre de dirigeants d’associations considéraient le fundraising comme l’apanage de démarcheurs au carnet d’adresses bien fourni, plutôt que celui de professionnels de la collecte de fonds apportant un soutien méthodologique et stratégique à des chefs d’entreprise recrutés pour solliciter bénévolement des fonds pour un projet porteur dans la société. Le contexte fiscal de l’époque n’était pas non plus très incitatif et peu d’organisations, à l’exception des écoles de commerce ou d’ingénieurs, étaient mentalement prêtes à s’ouvrir à une approche venue de l’étranger.
– Qui étaient vos premiers clients ?
– Malgré des premiers contacts prometteurs avec la Société Nationale de Sauvetage en Mer et un hôpital de Neuilly, dont les décideurs montraient une franche ouverture face à notre expertise canadienne, des résistances internes n’ont pas permis d’aller plus loin. En 1991, par l’entremise de l’un de nos clients américains, l’aventure française s’est enfin concrétisée avec l’École Supérieure d’Agriculture Purpan, basée à Toulouse, et son directeur, un visionnaire prêt à bâtir avec moi un modèle franco-européen de fundraising pour son nouveau campus. Ce fut une première percée dans le milieu de l’enseignement supérieur avec une étude de marché, la confection d’un argumentaire et le recrutement des premiers ambassadeurs de campagne. Toutefois, j’ai une fois de plus constaté qu’il n’était pas toujours bon être trop précurseur ! À la même époque, j’ai fait une incursion dans le secteur de la santé avec les CHU de Strasbourg et de Rouen. En Normandie, l’étude de marché s’est révélée positive, mais les autorités publiques… moins enthousiastes !
– Puis ce fut l’aventure lilloise…
– En effet, en 1995, une collègue française m’a fait rencontrer les responsables de l’Université Catholique de Lille. Coup de cœur instantané. Cette fois, l’aventure française prenait forme : une équipe de direction prête à innover, jouer le coup, prendre des risques et ne pas s’embarrasser de préjugés. Après deux voyages du recteur et de sa garde rapprochée au Québec et en Alberta, les bases étaient jetées : choix du modèle nord-américain adapté aux réalités de l’Hexagone. Ce succès d’envergure rapportait quatre ans plus tard dix millions d’euros en caisse ! J’ai trouvé à Lille cette ouverture d’esprit, cette capacité de mobilisation des acteurs économiques, cette rigueur d’organisation et cet esprit de leadership et d’engagement des dirigeants qui constituent le fondement de tout succès en fundraising. Par ailleurs, ma position de consultant extérieur m’a souvent permis de jouer les médiateurs, voire les punching-balls entre les différents acteurs institutionnels tels le corps professoral, la haute direction, les alumni, les directeurs d’écoles ou de facultés. Dans la foulée, d’autres organisations en Europe m’ont fait confiance comme l’EM Lyon, Sup de Co Rennes, Polytechnique de Catalogne à Barcelone, le WWF à Genève, la Fondation d’Auteuil et le Groupe ESSEC, dont la campagne a été un succès. Je pense avoir compris assez tôt qu’avant Paris ou toute autre capitale, la réussite doit se produire en région, où la mobilisation autour d’une cause est parfois plus palpable et susceptible de se concrétiser aisément.

C OMPÉTITION INTERNATIONALE ET RÉORGANISATION DE LA RECHERCHE ET DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR EN FRANCE
La publication en 2003 par l’Université de Jiao Tong de Shanghai de l ’Academic Ranking of World Universities (ARWU) – dit aussi classement de Shanghai —, a été le premier d’une série de classements internationaux des établissements d’enseignement supérieur, changeant à jamais leur paysage mondial en mettant en exergue la compétition internationale dans ce secteur. Aujourd’hui, sept
classements internationaux listent chaque année les meilleurs établissements selon des critères très différents.
Les sept classements
L ’ARWU s’appuie sur la recherche : nombre de Prix Nobel et de Médailles Fields, chercheurs fréquemment cités, articles indexés dans la Science Citation Index Expanded et le Social Science Citation Index. Au total, plus d’un millier d’établissements sont répertoriés dans leur classement.
Le Times Higher Education Supplement établit un classement des deux cents meilleures universités du monde sur la base d’indicateurs qualitatifs et quantitatifs (premier classement en 2004). Des experts et des professeurs (9 386 en 2009) choisissent les trente meilleurs établissements dans leur domaine.
Le classement d’excellence du CHE (Allemagne) s’applique aux établissements d’enseignement supérieur de toute l’Europe avec un principe de présélection.
Le Financial Times classe quant à lui les meilleurs programmes de MBA, ainsi que les meilleurs « Masters in Management » européens, parmi lesquels les Business Schools françaises sont très bien placées.
Le CWTS (Centre d’études sur les sciences et technologies) de l’Université de Leiden (Pays-Bas) développe un classement basé uniquement sur des indicateurs biométriques et se limite aux universités européennes.
Le Webometrics Ranking of World Universities couvre plus de dix-sept mille établissements d’enseignement supérieur et mesure la visibilité et l’activité des universités sur le Web.
Enfin, MINES ParisTech 1 , a publié son premier classement en 2007, en réaction au « ranking » de Shanghai, sur les performances des institutions d’enseignement supérieur selon la carrière professionnelle des diplômés. Le critère choisi est le nombre d’anciens élèves occupant le poste de numéro un exécutif dans l’une des cinq cents plus grandes entreprises internationales.
Les orientations politiques
Tous ces classements reflètent non seulement la mondialisation de l’enseignement supérieur, mais aussi la concurrence de plus en plus dure qui sévit à tous les niveaux : attractivité des enseignants et des chercheurs comme des étudiants, et, indirectement, des partenaires institutionnels, académiques et industriels. Cette attractivité bien souvent se fonde sur les conditions d’enseignement et de salaires pour les enseignants, et celles d’accueil et d’apprentissage pour les étudiants.
Même si les modalités de sélection des institutions classées et les critères et méthodes d’évaluation ont été à plusieurs reprises décriées et jugées arbitraires (surtout en France), ces classements, analysés de près, témoignent d’une compétition internationale aiguë et ont influencé les orientations politiques françaises en termes d’organisation de la recherche et de l’enseignement. Que ce soit dans l’ARWU, le Times Education Supplement ou le CWTS, très peu d’institutions françaises se placent parmi les cent premiers établissements.
La loi de programme pour la recherche n° 2006-450 du 18 avril 2006 a ainsi créé des Pôles de Recherche et d’Enseignement Supérieur (PRES) regroupant plusieurs organismes, dont au moins un établissement public à caractère scientifique, culturel et professionnel (EPCSCP). La constitution des PRES a permis de rendre plus visibles les universités en les regroupant : plus un établissement gagne en taille et en production scientifique ou en excellence (Prix), plus il a de chances d’être classé au moins parmi les cent premières institutions mondiale.
Cette loi a complètement remodelé le paysage français de l’enseignement supérieur et de la recherche. Outre les PRES, elle a lancé les Réseaux Thématiques de Recherche Avancée (RTRA) et les Réseaux Thématiques de Recherche et de Soin (RTRS). Ces réseaux, regroupant aussi plusieurs organismes fondateurs (de recherche et d’enseignement) sélectionnés sur appel d’offres, ont reçu une dotation de l’État (très variable selon le réseau et le domaine scientifique) avec la possibilité, tout comme les PRES, de s’organiser et de fonctionner sous le statut de Fondation de Coopération Scientifique (voir le chapitre 3).
L’Opération Campus, lancée en février 2008, favorise elle aussi les grands campus : avec un investissement de 5 milliards d’euros, elle devrait permettre de « faire émerger douze campus d’excellence en France, qui seront la vitrine du pays et renforceront l’attractivité et le rayonnement de l’université française au niveau mondial » (communiqué du 27 octobre 2009 du ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche). Mentionnons aussi la volonté présidentielle de faire émerger des « clusters » scientifiques et technologiques au sein du Grand Paris, et surtout la priorité donnée à la recherche et à l’enseignement par le gouvernement, dans le cadre du Grand Emprunt. Sur un total de 35 milliards d’euros 1 , 11 milliards seront affectés à l’enseignement supérieur et la formation, dont huit pour faire émerger cinq à dix campus d’excellence capables de rivaliser au plan mondial. À ce montant s’ajoutent 8 milliards d’euros pour la recherche, avec une priorité donnée à la valorisation industrielle, à la santé et aux biotechnologies.
L ES CIBLES DU FUNDRAISING DANS L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR
La répartition des fonds collectés par les universités américaines montre la forte prépondérance des individus (anciens élèves ou non) et des fondations, alors que les entreprises sont minoritaires. En France, le fundraising pour l’enseignement supérieur et la recherche vit encore sa phase pionnière, même si un modèle « à la française » s’est rapidement imposé. En effet, les premières campagnes menées dans l’Hexagone ont pour beaucoup suivi un modèle inversé, à savoir une prépondérance du mécénat d’entreprise sur les dons de particuliers. Si ce modèle prédomine toujours, la structuration des cibles évolue très lentement vers un modèle plus proche du modèle anglo-saxon. L’INSEAD a clôturé sa deuxième campagne en 2008 et déjà, le rapport entre entreprises et particuliers a évolué. Au cours de sa première campagne (1995-2000), sur un total de 120 millions d’euros, 70 % provenaient des entreprises et 30 % des particuliers, avec seulement 9 % du total provenant des anciens élèves. La deuxième campagne, de 200 millions d’euros, a été beaucoup plus équilibrée (environ 50/50), avec une participation des anciens à 25 % du total 1 .

À savoir Répartition des ressources des campagnes de fundraising
États-Unis (répartition des ressources privées des universités en 2008 1 ) :   Diplômés, anciens élèves :......... 27,5 %   Particuliers non diplômés :......... 19,4 %   Fondations :.............................. 28,8 %   Entreprises :.............................. 15,5 %   Organismes divers :................... 8,8 %
France2 :   Entreprises (y compris fondations d’entreprise) :......... 40 à 70 %   Fondations (autres), associations :......... 0 à 10 %   Anciens élèves :......... 20 à 40 %   Parents d’élèves, d’étudiants :......... 0 à 5 %   Élèves, étudiants :......... 0 à 3 %   Enseignants-chercheurs, personnel :......... 0 à 1 %   Mécènes, philanthropes :......... 0 à 10 %   Fonds publics :......... 0 à 15 %
1. « Council for Aid to Education – Voluntary Support of Education Survey: contributions to colleges and universities in 2008 up 6.2 % to $ 31,6 billion. »
2. Tendances tirées du questionnaire réalisé par les auteurs et adressé à un panel d’établissements d’enseignement supérieur et de recherche français.

Les entreprises
Partenaires traditionnels des établissements d’enseignement supérieur, les entreprises sont donc une cible naturelle du fundraising. Les motivations sont liées au recrutement (les étudiants formés ne sont-ils pas destinés à y travailler en grande majorité ?) ou à la recherche (développement de projets de recherche en collaboration avec les laboratoires universitaires ou des grandes écoles). Au sein d’un établissement, ce partenariat revêt de multiples formes de financement (taxe d’apprentissage, contrats recherche, sponsoring) qui relèvent parfois de statuts juridique et fiscal différents.
–  Recherche : contrats de recherche, financement de thèses par les bourses CIFRE (Convention industrielle de formation par la recherche), projets étudiants ; chaires d’enseignement et de recherche, instituts de recherche.
–  Enseignement : participation à des cours, développement de supports pédagogiques et d’études de cas ; bourses, chaires d’enseignement, offres de stages, formation continue.
–  Recrutement : forum entreprises ; amphithéâtres « retape » ; offres d’emplois.
–  Vie de l’école ou de l’université : participation à une structure de gouvernance ou consultative, parrainage de promotion ; sponsoring d’événements et d’associations, remise de prix, location d’espaces.
Toute stratégie de fundraising nécessite de connaître le capital de partenariats déjà acquis avec l’entreprise, puis de définir le champ de la prospection dans lequel on se trouve. Pour cela, il est nécessaire de rappeler certaines définitions (Voir tableau ci-après).
Le contrat de recherche, tout comme le sponsoring, sont des relations commerciales entre un organisme d’intérêt général et une entreprise. Ils ne peuvent donc entrer dans le champ des campagnes de levées de fonds.
Tableau 1 – Les définitions des partenariats entreprises Contrat de recherche et développement Ce document légal permet de lancer un programme de recherche avec un ou plusieurs partenaire(s) visant à concevoir et développer de nouveaux produits ou procédés. Ce contrat définit les obligations et les droits de chacune des parties. (source : www.pasteur.fr ) Crédit d’Impôt Recherche (CIR) Cette aide fiscale vise à encourager les efforts des entreprises en matière de R&D. Il s’agit d’une réduction d’impôt calculée en fonction des dépenses de R&D de l’entreprise. L’excédent du CIR non encore imputé fait naître une créance sur l’État que l’entreprise peut mobiliser. Ces dépenses de R&D peuvent être sous-traitées, par exemple à des universités. (source : www.enseignementsup-recherche.gouv.fr ) Taxe d’apprentissage Cet impôt finance le développement des formations premières technologiques et professionnelles. Il est principalement dû par les entreprises employant des salariés et exerçant une activité commerciale, industrielle ou artisanale. Son montant est calculé sur la base des salaires versés par ces employeurs. (source : www.impots.gouv.fr ) Sponsoring Aussi appelé parrainage, ce soutien matériel est apporté à une manifestation, à une personne, à un produit ou à une organisation afin d’en retirer un bénéfice direct. (source : Arrêté du 6 janvier 1989, Admical) Mécénat Ce soutien est consenti par une initiative privée en faveur d’une activité présentant un intérêt général sans contrepartie directe de la part du bénéficiaire. L’administration fiscale admet l’existence de contreparties matérielles en cas de disproportion marquée entre les sommes données et la valorisation de la prestation rendue (< 25 %). (source : Arrêté du 6 janvier 1989, Admical)
La taxe d’apprentissage (TA)
La nature typiquement française de la TA étonne toujours nos voisins. Il s’agit d’un impôt que le « contribuable », ici l’entreprise, a le droit de flécher vers l’institution de son choix, via son organisme collecteur, dans la mesure où l’établissement de formation est éligible (formation première technologique ou professionnelle). Le champ d’affectation de la taxe est restrictif (par exemple, les dépenses liées à la pédagogie sont éligibles, mais pas les infrastructures). Celle-ci ne peut être affectée à un projet en particulier. Chaque année, les entreprises doivent consacrer à l’apprentissage proprement dit un quota égal à 52 % du montant de leur TA, auquel s’ajoutent 22 % destinés au Fonds National de Développement et de Modernisation de l’Apprentissage (FNDMA). Restent 26% «libres d’affectation», appelés barème, que les établissements se disputent âprement.
La collecte de la TA s’appuie sur des techniques de marketing direct s’apparentant à celles du fundraising de masse (publipostage, téléphone). Certains établissements comptabilisent les recettes de la TA dans leur campagne de fundraising, alors que d’autres séparent ce qui relève de cet impôt de ce qui dépend du mécénat. S’il n’existe aucune règle en la matière, nous préconisons de séparer les deux ressources. Par ailleurs, notre expérience montre que loin de réduire la part de la TA, le développement du mécénat auprès des mêmes cibles a plutôt tendance à renforcer les liens, voire à augmenter le niveau de la taxe.
Le mécénat d’entreprise
Le mécénat d’entreprise est encadré par la loi du 1 er août 2003 qui permet à l’entreprise de déduire 60 % de ses versements au profit d’organismes d’intérêt général, dans la limite de 0,5 % de son chiffre d’affaires hors taxe. Le mécénat d’entreprise est sans contrepartie, mais l’instruction fiscale du 26 avril 2000 admet l’existence de contreparties matérielles s’il existe une disproportion marquée entre les sommes données et la valorisation de la prestation rendue (plus de 25 %). Par ailleurs, l’association du nom de l’entreprise versante aux opérations réalisées par l’organisme relève du mécénat si elle se limite à la simple mention du nom du donateur, quels que soient le support et la forme, à l’exception de tout message publicitaire.
Le mécénat peut prendre l’aspect d’un apport financier, mais également en nature, sous la forme de compétences, de biens ou de technologies. L’entreprise peut gérer ses actions de mécénat de deux manières. En régie directe, le mécénat est géré en interne par un service mécénat ou un autre département de l’entreprise ; en régie indirecte, l’entreprise mécène crée une structure juridique indépendante pour gérer son mécénat, sous la forme d’une fondation, d’une association ou d’un club d’entreprises.
Dans le cadre des campagnes de fundraising pour l’enseignement supérieur et la recherche, l’origine des budgets négociés dépend souvent de la nature et du montant du projet :
–  La direction générale : lorsque les montants en jeu sont importants, ce qui est souvent le cas pour des chaires financées par une seule entreprise et dont le budget pluriannuel dépasse le million d’euros ; lorsque l’entreprise est une PME ; lorsque l’entreprise est une société de conseil.
–  Une direction opérationnelle, telle la direction de la recherche, la direction qualité/sécurité, la direction des achats ou toute autre direction en fonction de la thématique du projet soutenu. C’est souvent le cas pour des chaires en mode multi-partenaires.
–  La direction des ressources humaines : c’est souvent le cas pour les bourses.
–  La direction de la communication, la direction du mécénat ou assimilée : tout type d’action, mais en général sur des montants moyens.
–  La fondation d’entreprise (ou assimilé) : elle est encore assez peu orientée vers l’enseignement supérieur et la recherche (sauf la recherche médicale). Notons néanmoins des évolutions récentes avec quelques pionniers comme la Fondation EADS, la Fondation Renault, le Fonds Axa pour la Recherche ou la société Exane, qui a fait de l’enseignement supérieur son axe de mécénat. Par ailleurs, la négociation se passe souvent au niveau de l’entreprise elle-même, qui actionne ensuite le levier de sa fondation pour financer le projet.
Les particuliers
Plusieurs catégories existent:
  les anciens élèves ;
  la communauté de l’institution (étudiants, parents d’étudiants, amis, chercheurs et grand public) ;
  les mécènes et philanthropes.
Les anciens élèves
Vivier « naturel » des établissements d’enseignement supérieur, les anciens élèves (ou diplômés ou alumni) sont une population à choyer tout particulièrement. Les centres de recherche sans enseignement n’ont pas ce potentiel, sauf à considérer que les thésards, les post-docs et autres visiting professors puissent également être des « anciens élèves ». Après tout, les universités américaines considèrent les étudiants étrangers venus faire un simple semestre d’échange comme des cibles tout à fait acceptables du fundraising .
La « communauté » de votre établissement
Les élèves et les étudiants
Si les établissements français souhaitent que le fundraising s’ancre durablement dans la stratégie de développement de leurs ressources, il est nécessaire de semer des graines le plus tôt possible. Les élèves, les étudiants, voire les participants de la formation continue doivent comprendre ces enjeux de développement et s’impliquer dans les campagnes. Trois exemples très différents témoignent de cette prise de conscience.
Ainsi, l’INSEAD et HEC encouragent les promotions sortantes à faire un don collectif lors de leur départ. L’INSEAD implique d’ailleurs les étudiants en cours de formation via la Campagne Robin des Bois, événement interne de fundraising au bénéfice du Fonds annuel (voir le chapitre 4).
Pour leur part, les élèves français de l’École Polytechnique, sous statut militaire, reversent chaque mois à la fondation une partie de leur solde pour aider leurs camarades étrangers.
Enfin, l’ESSEC, au cours de sa première campagne, a créé le programme « Ambassadeurs Juniors » pour sensibiliser les étudiants de ses différents programmes aux enjeux du développement, les associer aux actions de la campagne de développement, et en faire de futurs relais du fundraising au sein de leur promotion, une fois diplômés.
Les parents d’élèves et d’étudiants
Que ce soit pour la collecte de la TA ou pour en faire des donateurs particuliers, les parents d’élèves ou d’étudiants sont des cibles prometteuses du fundraising. Une étude rapide du profil socioprofessionnel des parents, souvent mentionné dans les dossiers d’inscription des étudiants, permet de cerner les grands donateurs potentiels. Une approche plus globale par marketing direct peut être aussi menée. Contrairement à la cible des anciens élèves, la période pendant laquelle ces parents peuvent être sollicités est assez courte, car elle correspond à la scolarité de leurs enfants. Il est rare qu’ils souhaitent rester en contact par la suite avec l’établissement ayant diplômé leur progéniture.
Le personnel et les amis
Les campagnes anglo-saxonnes ont vocation à mobiliser l’ensemble de la communauté gravitant autour de l’université, direction et personnel compris, ainsi que les anciens membres du personnel, souvent considérés comme des « amis » de l’institution. Le modèle social français peut parfois poser des problèmes pour ce genre de pratique. Cela dit, l’institution qui souhaite se lancer dans une campagne auprès de ses salariés a intérêt à le faire dans un climat social apaisé. Une action particulière peut être menée auprès des membres du personnel (administratifs, chercheurs ou enseignants) eux-mêmes anciens élèves. Certaines associations font explicitement appel au soutien des personnes qui en sont membres et n’ont parfois aucun lien direct, passé ou présent, avec l’Institution.
Les chercheurs
Pour les fondations liées spécifiquement à la recherche, comme l’IHÉS, ou des fondations de coopération scientifique nées de RTRA ou de RTRS, les donateurs particuliers pourront être les chercheurs, soit bénéficiaires directement des services fournis et actions menées par l’institution, soit passionnés par la recherche conduite et convaincus de la nécessité de la soutenir. Ils formeront cette

En pratique Une contribution exceptionnelle du personnel de l’IHÉS
En 2001, lors de sa première campagne, l’IHÉS (Institut des Hautes Études Scientifiques) a soumis une demande de financement à la Fondation Kresge pour la construction d’un centre de conférences. Cette fondation américaine est réputée pour être extrêmement difficile à convaincre. Le processus pour obtenir une « grant » (subvention) est complexe et exigeant. L’une des conditions préalables à toute demande est la contribution du personnel et des membres du conseil d’administration à la campagne ou au projet de financement pour lequel l’institution demande un soutien. L’IHÉS a donc dû demander à son personnel de faire un don en insistant bien sur les motivations de cette demande et sur l’importance du geste plutôt que du montant : un don de 5 euros importait autant qu’un don de 15 euros, puisque la Fondation Kresge évaluait le taux de participation en interne, non le montant. Étant donné l’absence de connaissance du fundraising à l’époque et de culture de dons à l’IHÉS, plusieurs réunions et discussions en interne ont été nécessaires pour éviter une crise… et transformer cette sollicitation impromptue en un acte solidaire pour la vie de l’institution. Le taux de participation a finalement atteint 90 %.

communauté fidèle à l’organisation à l’instar des anciens élèves pour les établissements d’enseignement supérieur.
Le grand public
Là encore, les organisations, notamment de recherche, qui n’ont pas de diplômés pourront mener des actions vers le grand public moyennant une recherche et une segmentation préalables. Cette cible est déjà très utilisée par des instituts de recherche comme l’Institut Pasteur ainsi que par certaines fondations de coopération scientifique sur des thématiques de recherche ciblées.
Mécènes particuliers et nouveaux philanthropes
Les philanthropes ont existé de tout temps. Ceux qui ont bâti l’Amérique prospère des XIXe et XXe siècles ont laissé leur nom à la postérité presque autant par l’action de leur fondation que par leurs exploits industriels ou financiers. Les Rockefeller, les Ford, les Carnegie, les Mellon et autres Kellogg ont bâti des empires et rendu à l’Amérique une partie de ce qu’elle leur avait donné. En apportant 30 milliards de dollars, soit près de 80 % de son patrimoine, à la Fondation Bill & Melinda Gates, Warren Buffet, « tycoon » du Nebraska et l’homme le plus riche du monde selon le classement Forbes 2008, perpétue ainsi une longue tradition où les héritiers des grandes fortunes ne sont pas forcément les descendants directs.
En France, les philanthropes ont souvent une vision moins ostentatoire de leur générosité. Forts d’une tradition judéo-chrétienne bien établie, ils gardent leur fortune à l’abri des indiscrets et sont généreux avec pudeur. De nos jours, les écarts se creusent. De nouvelles richesses apparaissent, mais aussi de nouvelles pauvretés. Avec l’explosion du nombre de millionnaires et de milliardaires, issus de la finance, de l’économie numérique, des fortunes industrielles des oligarques russes ou des « tycoons » asiatiques, le volume de la philanthropie croît dans les mêmes proportions 1 . En outre, une nouvelle génération de philanthropes, surtout présente aux États-Unis, plus jeune, considère sa participation dans la société civile comme un investissement avec les mêmes exigences quant à la gestion et au retour sur investissement. Ces nouveaux philanthropes, dont certains sont qualifiés de « venture philanthropists », souhaitent que leur don produise un impact véritable pour changer le monde. Si cela nécessite de prendre en main le pilotage de l’association qu’ils soutiennent, ils le feront comme s’il s’agissait de private equity .
D’après l’excellent livre de Virginie Seghers 2 , ces nouveaux philanthropes sont plus nombreux, plus riches, plus jeunes. Ayant fait fortune eux-mêmes, ce ne sont pas des héritiers et ils ne veulent pas laisser toute leur fortune à leurs enfants. Enfin, ils fonctionnent en réseaux, la philanthropie leur permettant de renforcer leurs relations. Aujourd’hui, on compte très peu de philanthropes français ayant ce profil et œuvrant pour l’enseignement supérieur et la recherche. Gageons que les prochaines années en verront apparaître davantage.
Les fondations
En dehors des fondations d’entreprise, il existe en France assez peu de fondations « distributrices » richement dotées, à l’instar de la Fondation Bettencourt-Schueller. L’Institut de France et la Fondation de France abritent une multitude de petites fondations individuelles dont l’objet est en général assez spécifique et les montants limités. La majorité des fondations françaises sont « opérationnelles », gérant des services dans la santé, l’aide sociale, l’éducation ou la culture 1 , ou d’entreprises (lire plus haut). Cette cible est donc assez peu privilégiée dans les stratégies de fundraising des établissements d’enseignement supérieur ou de recherche (toujours hors fondations d’entreprises), sauf à privilégier la piste de l’international. En effet, au prix d’une recherche minutieuse et de contacts privilégiés, il est parfois possible de prétendre à des financements issus de fondations étrangères pour des actions réalisées en France.
Les organismes publics
Pour tenir compte des spécificités françaises, certaines institutions n’hésitent pas à comptabiliser des fonds publics dans leurs résultats de campagne, dans la mesure où ils sont sollicités pour des projets très précis inscrits dans l’argumentaire de la campagne ou du plan de développement. Il peut s’agir de la contribution d’une collectivité territoriale à un nouveau bâtiment également financé par la contribution des anciens élèves, tout comme d’une subvention d’un ministère ou de la Commission européenne ciblée sur un projet précis également soutenu par des fonds privés. Il s’agit de mettre en avant des partenaires, privés ou publics, qui soutiennent des projets de développement et non de fonctionnement. Enfin, l’État a abondé à plusieurs reprises des fondations (Supélec, IHÉS, École d’Économie de Toulouse, entre autres) dans le cadre de leur programme de collecte de fonds par le biais d’un « matching gift » : l’État a versé au bénéficiaire la même somme qu’il avait collectée auprès du secteur privé pour bâtir un capital.

En pratique École Polytechnique : de l’entreprise aux anciens élèves
Dans le cadre de son premier contrat pluriannuel signé avec l’État (20012006), l’École Polytechnique a engagé une démarche forte d’ouverture, tant à l’international que vers les entreprises, et de développement de ses ressources propres. En 2001, l’école a développé un nouveau mode relationnel avec l’entreprise par la création de chaires d’enseignement et de recherche. Sans stratégie de campagne affichée, elle apprend à structurer petit à petit ce nouveau type de partenariat. Cinq chaires ont été créées entre 2001 et 2006. En 2007, elle a opéré une véritable accélération avec dix nouvelles chaires. Fin 2009, l’X comptait vingt chaires. Les laboratoires de l’école sont à l’origine de la plupart, grâce aux contacts noués entre les chercheurs et les entreprises avec lesquelles ils collaborent. L’école a progressivement modélisé le concept de chaire partenariale, avec l’appui de sa fondation. Fonctionnellement, le rôle de coordination et d’assistance technique a été confié à la direction des relations industrielles et des partenariats (DRIP), responsable des contrats de recherche et de la valorisation. Dans le cadre du deuxième contrat pluriannuel (2007-2012), l’école, tout en poursuivant sa démarche d’ouverture et de rapprochement avec l’entreprise, affirme sa volonté de développer ses ressources propres, via des contrats de recherche, de la TA et des chaires, ainsi que le lancement d’une campagne de levée de fonds auprès de ses anciens élèves. En annonçant officiellement une campagne de 25 millions d’euros le 10 mars 2008, l’École Polytechnique, à travers sa fondation, est la première grande école française à lancer une campagne exclusivement tournée vers les anciens élèves à titre individuel. Un an après, les dons et engagements se montaient déjà à près de 20 millions d’euros. La Fondation de l’École Polytechnique et le comité de campagne, présidé par Claude Bébéar, ont décidé en conséquence de porter l’objectif à 35 millions d’euros d’ici 2012.

LES DIFFÉRENTES FORMES DE fundraising
Collecter des fonds par le biais du mécénat peut revêtir plusieurs formes, même si la plus répandue actuellement et la plus connue est la campagne de développement. Toutes les institutions n’ont pas la possibilité, la volonté ni le besoin de mener une campagne d’envergure. Cela ne les empêche pas de collecter des fonds régulièrement. Passons en revue les principales formes de collecte utilisées par les établissements d’enseignement supérieur et de recherche. Notez que le fonds annuel et la campagne de développement font respectivement l’objet du chapitre 4 (partie I) et de la partie II du livre.
Fundraising annuel ou régulier
De nombreuses écoles de management, et plus récemment les grandes écoles d’ingénieurs, pratiquent ou ont pratiqué cette forme de fundraising avant de s’engager dans une campagne. Cette activité de collecte de fonds se base sur des programmes annuels de fidélisation et peut s’adresser à deux catégories de prospects : les entreprises, sous la forme d’un « corporate affiliation program » (programme d’affiliation entreprises), et les anciens élèves et amis sous la forme d’un « annual fund » (fonds annuel). Dans les pays anglo-saxons, on parle de plus en plus de programme de collecte « régulier », favorisant ainsi la sollicitation « régulière » des donateurs (ce qui est finalement pratiqué par le secteur caritatif) plutôt qu’annuelle. La particularité de cette forme de fundraising réside dans le fléchage des dons, généralement non restrictifs ou très larges lorsqu’il s’agit du fonds annuel (par exemple, recherche, bourses, infrastructures), et dans le montant des dons, moins élevés.
Programme d’affiliation entreprises
Ce programme regroupe au sein d’un club de partenaires les entreprises versant une adhésion annuelle. Être membre d’un tel programme donne un accès privilégié aux étudiants et aux laboratoires xde recherche et implique l’entreprise dans la vie de l’école : invitation aux diverses manifestations (forums, séminaires, remise de diplômes, dîners de galas, etc.) et information régulière via des lettres et magazines d’information. La motivation des entreprises peut être double : le recrutement des meilleurs ingénieurs et managers et la recherche collaborative avec des laboratoires de qualité.
Ici, la meilleure stratégie d’approche reste le face-à-face avec la personne décisionnaire. Ce programme peut dépendre du service de la recherche ou de la communication, mais la décision est rarement prise par le DG, exception faite des PME.
Fonds annuel
Il vise à solliciter, une à plusieurs fois par an, les anciens élèves, et, pour certaines institutions, les parents d’élèves, les étudiants, les chercheurs, etc., voire une certaine catégorie de personnes dans le grand public. Ces appels de fonds sont de vraies réussites lorsque l’affectio societatis des anciens élèves est fort (École Polytechnique, Arts et Métiers, HEC, INSEAD). Le fonds annuel peut être mené sous forme de mailing, d’e-mailing ou de « phonaton ». Sans surprise, les écoles de management et d’ingénieurs ont été les premières dans ce domaine, car leurs associations d’anciens élèves sont généralement structurées depuis longtemps. Le fundraising représente une très belle opportunité pour les universités de renouer avec leurs anciens élèves, la première étape n’étant pas forcément de les solliciter, mais déjà de bâtir les modalités d’une relation pérenne (par exemple, constitution de la base de données, stratégie de communication, implication de certains anciens, etc.).
Mailing ISF (impôt sur la fortune)
Depuis le 20 juin 2007, les contribuables éligibles à l’ISF peuvent déduire du montant de cet impôt 75 % des dons effectués à une fondation reconnue d’utilité publique. Le montant de l’avantage fiscal ne peut cependant excéder 50 000 euros. Comme pour le fonds annuel, mais de façon plus restreinte, les institutions sollicitent leurs anciens élèves et amis via un mailing effectué en avril/mai, la déclaration de l’ISF devant s’effectuer mi-juin. Lorsque la recherche d’information a permis d’identifier de grands donateurs potentiels, ces cibles font l’objet d’approches plus personnalisées.
Fundraising ciblé, court et long terme
Le fundraising basé sur des grands dons et ciblé, tant pour l’objet des financements recherchés que pour les donateurs potentiels approchés, exige des stratégies d’approche personnalisées et adaptées aux projets et aux prospects. Il ne s’agit plus ici de mailing, mais de rendez-vous en face-à-face et de relationnel à bâtir pour bien cerner les attentes et les intérêts des deux parties, celle qui sollicite le soutien, votre institution, et celle à qui l’on demande un soutien, le donateur potentiel. Celui-ci pourra être un particulier, une entreprise ou une fondation.
Les fondations se montrent en général très strictes sur le contenu et la présentation des demandes de subvention : il est important d’en respecter les règles et les conditions. Même s’il est difficile d’établir des généralités pour les entreprises, les négociations aboutiront toujours à une convention de mécénat si ces donateurs acceptent de soutenir un projet par ce biais-là. Enfin, contrairement au don des entreprises et des fondations, celui d’un particulier ne nécessite pas ou rarement de convention écrite ou de dossier à monter.
Fundraising par projets (priorités court terme, fundraising annuel ciblé)
Une institution peut souhaiter lever des fonds pour des projets spécifiques sur le court terme (un à deux ans) : une chaire d’enseignement et de recherche, des bourses, des équipements. Même si le processus est identique (nécessité d’élaborer un argumentaire solide avant d’approcher les prospects), les phases de prospection et d’identification des prospects puis de sollicitation sont plus courtes. Elles nécessitent moins de personnel et les impacts et résultats des projets financés peuvent être évalués rapidement.
Fundraising par minicampagne (court terme)
Il est possible de partir en campagne de développement seulement pendant deux à trois ans pour un projet unique : construction ou rénovation d’un bâtiment, création d’un laboratoire de recherche ou d’un nouveau campus à l’étranger. L’institution aura là aussi besoin d’un argumentaire, ainsi que de créer l’environnement nécessaire à toute campagne de collecte de fonds : comité de campagne et politiques et procédures liées à la gestion des dons et à la reconnaissance des donateurs.
Fundraising par une campagne d’envergure (long terme)
Les campagnes de grande envergure sont généralement multi-projets et peuvent viser à collecter des fonds pour :
  bâtir un capital (fonds propres capitalisés ou « endowed funds ») : fonds non restrictifs ou ciblés (par exemple, chaires capitalisées) ;
  financer des programmes de bourse et des chaires ;
  financer des bâtiments (rénovation ou construction) ;
  financer des équipements ;
  financer des projets scientifiques et pédagogiques.
Généralement, elles mobilisent toute l’institution et de nombreux volontaires extérieurs pendant cinq à sept ans, parfois plus, pour parvenir à collecter des montants très ambitieux (par exemple, 100 millions d’euros visés par HEC ou un milliard de livres pour Oxford). Ces campagnes nécessitent un budget d’investissement important en termes de ressources humaines, financières et matérielles, comme nous le verrons dans la seconde partie de ce livre, consacrée à la campagne de développement.
43

1 .  Selon l’étude de l’Admical (Association pour le développement du mécénat) réalisée en 2008 en partenariat avec CSA, 23 % des entreprises de vingt salariés et plus font du mécénat, soit près de trente mille entreprises (dont 73 % de PME). Celles-ci ont consacré 2,5 milliards d’euros au mécénat (contre 1 milliard dans l’étude de 2006) ( www.admical.org ).
2 .  1,1 million d’euros par an dans le cadre du contrat 2005-2008, suite à un partenariat fructueux entre 2000 et 2005.
3 .   http//researchfund.axa.com/fr/
4 .  Cité dans le très intéressant ouvrage de Virginie Seghers, La nouvelle philanthropie – (Ré)invente-t-elle un capitalisme solidaire ?, Autrement, 2009.
1 .   Ibid
1 .  ParisTech est un établissement public de coopération scientifique regroupant douze grandes écoles de la région parisienne.
1 .   www.grandemprunt.net.
1 .  INSEAD, « Donors’ Report 2007 ».
1 .  D’après une étude de Merrill Lynch et Capgemini menée en 2007, la philanthropie des personnes les plus riches dans le monde représentait 285 milliards de dollars en 2006. Cité dans La nouvelle philanthropie – (Ré)invente-t-elle un capitalisme solidaire ?, op. cit.
2 .   Op. cit.
1 .  D’après le site du ministère de l’Intérieur, dans sa mise à jour de juin 2009, on comptait en France cinq cent soixante fondations reconnues d’utilité publique et deux cent trente-sept fondations d’entreprise.
C HAPITRE 2
Lancer une activité de collecte de fonds
L ES PRÉREQUIS : UN PLAN STRATÉGIQUE, UNE VISION, DES AMBITIONS
S’engager dans un programme de collecte de fonds, c’est se lancer dans un processus long consistant à bâtir des relations avec les donateurs potentiels (entreprises, individus ou fondations) jusqu’à l’obtention du don. Celui-ci symbolise une marque de confiance et une implication personnelle du donateur dans la vie de l’Institution. Puis les programmes de fidélisation permettent de renforcer les liens du donateur avec l’établissement afin qu’il réitère son soutien dans la durée. Ainsi, le fundraising s’appuie sur le relationnel et ses corollaires : assiduité, régularité, don (de soi, de temps, d’énergie), écoute, fidélité, loyauté et continuité dans le temps.
Pour gagner la confiance d’un individu et l’associer financièrement au devenir de l’Institution, celle-ci doit le convaincre à plusieurs niveaux :
  l’importance de sa mission et de son impact sur la société environnante et les valeurs défendues si possible en adéquation avec celles du donateur potentiel ;
  une vision claire et fédératrice de ce qu’elle veut devenir et accomplir sur le long terme et des ambitions fortes à la hauteur de cette vision.
Mission et valeurs
La mission
En France, des centaines d’établissements d’enseignement supérieur, publics et privés, ayant plus ou moins d’activités de recherche développées, songent à diversifier et accroître leurs ressources financières par d’autres biais, dont le mécénat. Les grands organismes de recherche, publics pour la plupart (CNRS, CEA, Inra, Inria, Inserm, Cirad, etc.), sont également sensibilisés par l’arrivée du fundraising dans l’Hexagone. Comment différencier une université d’une autre, une école d’ingénieur ou de management ? Toutes ont vocation à enseigner et beaucoup à promouvoir et entreprendre de la recherche.
Le premier exercice consiste donc à reprendre la mission originelle de l’institution : pourquoi a-t-elle été créée, dans quelles circonstances et dans quel environnement, quelles sont ses spécificités, ses forces, son unicité par rapport à sa concurrence ? Qu’apporte-t-elle localement, à la cité, à la région ? Chiffres à l’appui, on recherche les grands accomplissements passés, les réussites et les marques de reconnaissance.
Puis on se penche sur les étudiants : quel est le profil de ses étudiants ? Quel est leur taux de réussite ? Trouvent-ils un emploi rapidement ?
Enfin, quid de ses enseignants-chercheurs ? Quels prix/distinctions ont-ils reçu ? L’établissement est-il précurseur dans un domaine spécifique ? Quelles sont ses expertises ? Autant d’informations qui peuvent aider à distinguer l’institution des autres.
Les valeurs
Les points forts et les valeurs défendues par l’institution seront naturellement mis en avant. Inutile d’énumérer une dizaine de valeurs communes à tous… Il importe de rechercher les trois valeurs fondamentales, présentes depuis la création et nourries depuis toujours, celles qui font la force de l’établissement et la fierté de ses bénéficiaires et utilisateurs (étudiants, personnel administratif, enseignants). Non seulement il est bon d’illustrer ces valeurs par des accomplissements 1 , mais il faut également aller encore plus loin et le prouver par des actions concrètes.
À ce stade, il est essentiel de relativiser et de centrer le message sur l’institution : tous les établissements d’enseignement supérieur ne peuvent prétendre figurer parmi les meilleurs et les plus reconnus : cela n’exclut en rien leur particularité et leur identité. L’excellence, l’ouverture, la solidarité, sont des valeurs ou des qualités qui peuvent tout aussi bien être visées par une petite institution de province que par un grand établissement parisien.
Vision et ambitions
La vision
La vision et les ambitions sont généralement exprimées via un plan stratégique institutionnel, dont le fundraising est l’un des outils de mise en œuvre : la collecte de fonds accompagne la stratégie institutionnelle de l’organisation. C’est un moyen de concrétiser cette stratégie, non une fin en soi. Elle ne précède pas la stratégie…
La difficulté première des établissements d’enseignement supérieur publics, notamment les universités, tient à leur histoire et à leur statut : longtemps, leur politique de développement se menait sur le très court terme en raison du mandat du président et du contrat quadriennal qui fixait la dotation de l’État pour quatre ans. La LRU a modifié en partie cet état de fait en rallongeant la durée du mandat des présidents et en autorisant de renouveler leurs fonctions.
Désormais, les directeurs d’établissements peuvent établir des plans de développement stratégique sur le long terme : entre alors en jeu la vision, généralement apportée et portée par le président, le directeur général, le doyen, etc. La personnalité du dirigeant de l’institution influence très fortement non seulement la vision qu’il dessine pour son établissement, mais aussi sa façon de la transmettre en interne comme à l’externe : il saura, ou pas, rassembler autour de lui les équipes, les bénévoles, les premiers donateurs pour réaliser ses projets.
Une vision est une projection réaliste à dix ou quinze ans de ce que l’institution souhaite accomplir et réaliser pour occuper sa place dans l’environnement de l’enseignement et la recherche et dans la société en général. Par exemple, entrer dans le « Top 10 » de tel classement ; être l’institution de référence dans telle zone géographique ou dans tel domaine scientifique ; être la plus internationale dans sa catégorie, etc. Cette vision doit bien entendu être cohérente avec le monde qui nous entoure et les enjeux sociétaux.
Les ambitions
La vision est constituée de progression et d’ambitions. Sans ambition forte pour l’avenir, une institution aura du mal à fédérer et à convaincre un donateur. Elle doit le persuader de l’accompagner elle, et pas une autre, dans son développement. La distinction entre les écoles / universités ne se fait donc pas uniquement sur les valeurs, la mission, les atouts et les forces de l’institution, mais aussi et surtout sur sa vision et ses ambitions. La collecte de fonds doit contribuer à changer et à améliorer l’institution, et, indirectement, la société dans laquelle nous vivons tous.
Un diplômé qui fait un don à son alma mater souhaite l’aider à acquérir les meilleurs équipements, à innover dans son enseignement pédagogique et sa recherche. Il veut s’assurer au final qu’elle continuera à assurer sa mission au mieux pour former les futures générations. Il exhibe enfin sa fierté du diplôme acquis.
Les ambitions sont donc la clé de tout programme de fundraising : les fonds demandés aux entreprises comme aux donateurs individuels doivent permettre d’accomplir des projets d’envergure, non compléter un budget difficile à boucler ou assurer le fonctionnement habituel. Ces projets apportent immanquablement une dimension supplémentaire à l’institution : un bâtiment, un amphithéâtre, des bourses, une chaire de recherche et d’enseignement, un laboratoire, etc. Une étape dans la vie institutionnelle est franchie.
La difficulté est sans doute d’afficher des ambitions fortes et attrayantes tout en restant réaliste non seulement dans l’évaluation financière du projet, mais aussi dans sa concrétisation.

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