Guide pratique des relations banque-entreprise
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Description


L'objectif de ce guide est de vous faire découvrir l'envers du décor de la banque, son fonctionnement, ses processus de décision, ses produits et services, afin de vous permettre de mieux comprendre vos interlocuteurs pour gagner en crédibilité et


L'objectif de ce guide est de vous faire découvrir l'envers du décor de la banque, son fonctionnement, ses processus de décision, ses produits et services, afin de vous permettre de mieux comprendre vos interlocuteurs pour gagner en crédibilité et négocier efficacement.



Renforcer votre indépendance financière en vous expliquant ce qui distingue les banques les unes des autres, ce qu'il est possible voire souhaitable de leur demander, à quel moment et sous quelle forme, en ayant de bonnes chances de l'obtenir.



Vous expliquer comment présenter votre dossier financier et quels types de financement privilégier à court, moyen ou long terme,



Vous révéler les bonnes pratiques, les trucs et astuces, qui vous permettentront d'augmenter votre capital confiance, pour éviter de donner votre caution personnelle par exemple, tout en réalisant d'importantes économies.



Il comprend six parties qui doivent vous permettre d'adopter la bonne attitude, choisir et gérer vos banques, protéger votre patrimoine, financer votre entreprise, découvrir ce qui distingue les banques les unes des autres et comprendre leur organisation interne.



En résumé, vous permettre de comprendre l'univers de la banque, pour agir à bon escient.




  • Adopter la bonne attitude


  • Choisir et gérer ses banques


  • Protéger son patrimoine et son entreprise


  • Financer son entreprise


  • Découvrir le paysage bancaire français


  • Comprendre le fonctionnement des banques et leurs contraintes

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 07 juillet 2011
Nombre de lectures 245
EAN13 9782212150216
Langue Français
Poids de l'ouvrage 2 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,0157€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

GUIDE PRATIQUE DES RELATIONS BANQUE-ENTREPRISE

Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05
www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com

Le Code de la propriété intellectuelle du 1 er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans l’enseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2011 ISBN : 978-2-212-54997-3
J EAN -M ARC T ARIANT
GUIDE PRATIQUE DES RELATIONS BANQUE-ENTREPRISE
Optimiser – Financer – Sécuriser – Négocier – Comprendre
REMERCIEMENTS
Un remerciement tout particulier à mon épouse, pour sa patience et son soutien durant les neuf mois nécessaires à la rédaction de ce nouveau guide.
Un grand merci aux différents interlocuteurs bancaires, qu’ils soient chargés de clientèle, directeurs d’agences, directeurs de groupe ou responsables des engagements, qui ont bien voulu répondre à mes questions et enrichir le contenu de cet ouvrage.
Merci également à Jérôme Thomas, Marjorie Baude et Yann Goarin pour leur appui et leur engagement à mes côtés au sein du cabinet Finance & Stratégie.
Merci enfin à Benoît Douls, du Master II « Analyse et Stratégie financière » de l’IGR, et à Johanna Petit-Signe, étudiante en deuxième année du Bachelor de l’ESC Rennes, pour leur appui dans la recherche documentaire et la mise en forme de l’ouvrage.
SOMMAIRE P RÉFACE 1 I NTRODUCTION 5 1. Pourquoi ce guide ? 5 2. Ses objectifs 6 Chapitre 1 A DOPTER LA BONNE ATTITUDE 1. Pourquoi les banquiers sont-ils frileux ? 7 2. Comment rassurer vos banquiers ? 10 3. Quelles sont les dix erreurs les plus courantes à ne commettre à aucun prix ? 14 4. Faut-il autofinancer ou emprunter ? 20 5. Faut-il renégocier ses emprunts et comment s’y prendre ? 21 6. Faut-il loger l’immobilier et son aménagement intérieur à l’actif de l’entreprise ? 23 Chapitre 2 C HOISIR ET GÉRER SES BANQUES 1. Qu’est-ce qui différencie les banques les unes des autres ? 25 2. Comment constituer et gérer votre pool bancaire ? 32 3. Quand et comment communiquer avec vos banques ? 44 4. Que peut-on négocier et comment s’y prendre ? 48 5. Comment comparer et optimiser vos conditions bancaires ? 50 6. Comment placer votre trésorerie ? 60 Chapitre 3 P ROTÉGER SON PATRIMOINE ET SON ENTREPRISE 1. Pourquoi une banque dénonce-t-elle ses relations et ses concours à court terme ? 67 2. Comment renforcer votre indépendance bancaire ? 69 3. Comment sécuriser vos lignes de crédits à court terme ? 71 4. Comment éviter de donner votre caution personnelle, la renégocier ou la dénoncer ? 74 5. Quelles garanties alternatives proposer à la caution personnelle ? 79 Chapitre 4 F INANCER SON ENTREPRISE 1. Présentation de la cotation Banque de France 89 2. Comment maximiser vos chances d’obtenir un financement ? 93 3. Comment présenter votre dossier de crédit ? 97 4. Quelle analyse un banquier réalise-t-il pour décider d’accorder ou de refuser un crédit ? 128 5. Qu’est-ce qu’un bon bilan pour un banquier et comment l’analyse-t-il ? 133 6. Quels sont les différents types de financement à court terme ? 138 7. Quel index de calcul des intérêts privilégier pour les crédits à court terme ? 158 8. Quels sont les différents types de financement à moyen et à long termes ? 161 9. Comment choisir entre taux fixe, révisable ou variable ? 186 10. Comment une banque fixe-t-elle le taux d’un crédit ? 189 11. Comment assurer ses crédits ? 191 Chapitre 5 D ÉCOUVRIR LE PAYSAGE BANCAIRE FRANÇAIS 1. Historique récent du paysage bancaire français et perspectives d’évolution 193 2. Présentation des principales banques et de leurs liens capitalistiques 196 3. Le positionnement des banques françaises sur le plan national et international 224 4. Comment l’État intervient-il pour faciliter l’accès au crédit aux entreprises ? 227 Chapitre 6 C OMPRENDRE LE FONCTIONNEMENT DES BANQUES ET LEURS CONTRAINTES 1. Quelles sont les autorités de tutelle des banques et leurs contraintes réglementaires ? 233 2. Comment les banques sont-elles organisées en interne ? 239 3. Comment est organisé le processus de décision ? 242 4. Le droit au crédit existe-t-il ? 245 5. Quels forme et délai la suppression des autorisations de crédit court terme doit-elle respecter ? 245 6. Qu’est-ce que le soutien abusif ? 246 7. Quelles sont les qualités attendues d’un chargé de clientèle entreprise ? 247 8. Comment une banque analyse-t-elle son intérêt à accompagner une entreprise ? 248 9. Comment une banque gagne-t-elle sa vie en matière d’entreprise ? 251 10. Comment une banque suit-elle ses risques en matière de crédit ? 254 G LOSSAIRE 261 A NNEXES 273 1. Sites Internet utiles 273 2. Présentation des principaux prêts et garanties proposés par OSEO 274 I NDEX 287
PRÉFACE
La banque dispose parmi les partenaires de l’entreprise d’un statut particulier : à la fois fournisseur de moyens, mais également client, qu’il faut persuader.
Indispensable pour l’entrepreneur dans le développement de son activité, elle est généralement crainte par celui-ci. Le fait que, comme nulle autre, elle ausculte l’entreprise sous l’angle inhabituel de son bilan et de son exploitation, lui confère une position singulière, donnant le sentiment à l’entrepreneur d’être jugé personnellement sur sa propre gestion et lui faisant le plus souvent prendre une posture défensive dans leurs relations.
L’origine principale de cette appréhension tient au fait que l’on connaît mal le métier du banquier, qui semble si secret pour la grande majorité des entrepreneurs.
Ce nouvel ouvrage de Jean-Marc Tariant vous permettra de démystifier le fonctionnement du premier partenaire de l’entreprise, d’en comprendre les objectifs, d’en découvrir les critères d’évaluation, de percer ses grilles de lecture. De ce fait, il vous permettra d’adopter une posture d’égal à égal dans les échanges que vous entretiendrez avec lui.
Lorsque l’on sait que 50% de la nature des relations qu’établit une entreprise avec sa banque dépend du dirigeant lui-même, de son projet et de sa force de conviction, on mesure alors l’importance de bien parler « le banquier » pour pouvoir se faire comprendre et passer d’une posture de défiance à celle de confiance réciproque.
Le sens pédagogique aigu de son auteur doublé de sa grande expérience dans le domaine des relations banque-entreprise confèrent à cet ouvrage un caractère unique. Il vous permettra de passer de l’autre côté du miroir, en vous encourageant à faire l’effort indispensable d’auto analyse de vos propres performances, tamisées par les filtres méthodiques du banquier. Vous en ressortirez mieux armé et plus convaincant.
L’outil indispensable de tout entrepreneur éclairé.
Emmanuel Thaunier président de la chambre de commerce et d’industrie (CCI) de Rennes, vice-président national du Centre des jeunes dirigeants (CJD).

Savoir ce que l’on veut Décider que cela est possible Se battre pour l’obtenir à cœur vaillant, rien d’impossible...

Pour contacter l’auteur : jmt@finance-strategie.com , www.finance-strategie.com
INTRODUCTION
1. Pourquoi ce guide ?

Au tout début de mon parcours professionnel, il y a bientôt vingt-cinq ans, j’ai eu à accompagner le dépôt de bilan brutal de l’un de mes clients. Mon incompréhension des motifs qui avaient conduit l’unique banque de cette entreprise à dénoncer ses concours et le drame familial qui s’en est suivi m’ont amené à prendre deux décisions.
Tout d’abord, devenir banquier, pour comprendre de l’intérieur comment se prennent les décisions, quelles sont les contraintes, règles du jeu et marges de manœuvre des chargés d’affaires et directeurs d’agences.
Deuxièmement, développer mes compétences techniques pour pouvoir conseiller les entrepreneurs utilement à terme dans ces domaines, afin d’éviter, dans la mesure du possible, que de tels drames ne se reproduisent.
Après quinze ans passés dans la banque au CCF (HSBC) comme directeur d’agence, puis à la BDPME (OSEO) en tant que délégué régional, j’ai concrétisé en 2000 la promesse que je m’étais faite en créant mon cabinet conseil, Finance & Stratégie, pour mettre la finance au service des projets des chefs d’entreprise.
Fort de l’accompagnement de plus de cinq cents dirigeants depuis 2000 et à la vue de l’intensité de la crise économique et financière actuelle, j’ai souhaité partager cette expérience au travers de ce guide.
2. Ses objectifs

Vous faire découvrir l’envers du décor de la banque, son fonctionnement, ses processus de décision, ses produits et services, afin de vous permettre de mieux comprendre vos interlocuteurs pour gagner en crédibilité et négocier efficacement.
Renforcer votre indépendance financière en vous expliquant ce qui distingue les banques les unes des autres, ce qu’il est possible, voire souhaitable de leur demander, à quel moment et sous quelle forme, en ayant de bonnes chances de l’obtenir.
Vous expliquer comment présenter votre dossier financier et quels types de financement privilégier à court, moyen ou long terme. Vous révéler les bonnes pratiques, les trucs et astuces, qui vous permettront d’augmenter votre capital confiance, pour éviter de donner votre caution personnelle par exemple, tout en réalisant d’importantes économies.
En un mot, vous permettre de comprendre l’univers de la banque, pour agir à bon escient.
1
ADOPTER LA BONNE ATTITUDE
1. Pourquoi les banquiers sont-ils frileux ?

« Ils ne comprennent rien à mon métier... »
« Ils sont frileux comme pas deux... »
« Ils n’ont que le mot “caution” à la bouche... »
Autant de phrases que l’on retrouve couramment dans la bouche des chefs d’entreprise.
Mais pourquoi au juste les banquiers sont-ils frileux ?
1.1. Le risque qu’ils prennent n’est pas rémunéré à son juste niveau
La première raison qui explique la frilosité des banquiers est que le risque qu’ils prennent n’est pas rémunéré à son juste niveau. En dehors du métier de banquier, je n’en connais aucun autre dont les marges soient aussi faibles.
En pratique

En matière de prêt moyen ou long terme, les marges sont généralement comprises entre 0,50 et 1 % par rapport au coût de refinancement des banquiers.
Exemple : pour un prêt à sept ans, le taux de marché actuel est voisin de 4 % pour un coût de refinancement de 3 %, soit une marge de 1 % comparée au capital prêté. Si une banque prête 100 000 euros à un client, au bout d’une année elle aura perçu 1 000 euros d’intérêts pour un risque cent fois supérieur en cas de dépôt de bilan du client.
En réalité, les banquiers raisonnent à juste titre en marge nette, après prise en compte des charges d’exploitation liées à l’activité de prêt. Si l’on impute sur la marge brute les charges externes (loyers, publicité, téléphone, assurances, etc.), les frais de personnel et l’amortissement des locaux et matériels, la marge nette annuelle du banquier est au mieux de 0,10 % du montant du prêt. Soit pour 100 000 euros prêtés, 100 € de gain net la première année, avant provision pour risque d’impayé...
En cas de contentieux, si aucune garantie n’était prise, il faudrait que la banque réalise mille autres dossiers pour compenser la perte en capital !
Comme on le voit, l’activité de prêt aux entreprises n’est pas rentable. Alors pourquoi les banquiers prêtent-ils sachant que cette activité est déficitaire au moindre ralentissement économique ?
En réalité, le prêt à moyen ou long terme est un produit d’appel qui permet de capter les flux et services associés (avances de trésorerie, dépôts à vue, placements, virements, abonnements et services divers) qui permettent de rentabiliser la relation banque-entreprise et de justifier le risque pris sur les crédits moyen-long terme.
De plus, la majorité des salariés dépendent d’entreprises privées. Si les banques n’acceptaient pas de les financer, elles perdraient par corollaire leur clientèle privée qui génère une excellente rentabilité pour un risque faible (dépôts à vue, placements, crédits hypothécaires). Elles ont donc un intérêt macroéconomique et global à agir.
Pourquoi les marges sont-elles si basses ? Par le simple jeu de la concurrence, depuis la privatisation des banques et la libéralisation du crédit en 1987. Auparavant, l’État, soucieux de limiter l’inflation, régulait la masse monétaire par l’encadrement du crédit, via la Banque de France. L’argent étant rare et les banques publiques pour nombre d’entre elles, la concurrence était donc moins vive et les marges sur crédit plus élevées.
1.2. Un banquier est généraliste en termes de secteur d’activité
La deuxième raison qui fait qu’un banquier est frileux tient au fait qu’il est généraliste en termes de secteur d’activité.
Un chargé d’affaires PME gère un portefeuille d’une centaine d’entreprises, tandis qu’un chargé de clientèle professionnelle peut suivre plus de quatre cents contacts différents. Dans la même journée, ils peuvent travailler sur un dossier d’hôtelier, d’industriel, de négociant ou de prestataire de services, d’artisan ou de commerçant. Ils connaissent donc mal les domaines d’activité de leur client, notamment en début de carrière. Cette méconnaissance peut parfois conduire à une incompréhension qui ne permet pas de donner une suite favorable à une demande de crédit. Compte tenu des faibles marges sur crédit évoquées précédemment, le doute ne peut malheureusement pas profiter au client.
1.3. Le manque d’informations régulières sur l’évolution de l’entreprise
Le troisième facteur d’explication est le manque d’informations régulières et « fraîches » sur l’évolution de l’entreprise. La plupart du temps, le banquier doit se contenter d’un bilan remis tardivement (quatre à six mois après la clôture du bilan) et d’informations orales épisodiques pour se forger une opinion sur la situation financière de l’entreprise.
Il ne bénéficie pas, comme le dirigeant, de remontées d’informations du terrain, d’accès au système d’informations de l’entreprise, de tableaux de bord mensuels ou de situations intermédiaires... Il ne connaît pas les décisions prises au fil de l’eau, l’évolution du carnet de commandes au mois le mois, l’évolution du marché et de la concurrence...
Difficile, dans ces conditions, de « sentir » et soutenir l’entreprise en cas de difficultés. Le niveau d’informations et de compréhension de ce qui se passe dans l’entreprise est forcément incomparable entre un banquier et un dirigeant d’entreprise. Cet écart explique en grande partie la différence d’appréciation entre les deux parties.
1.4. L’absence de contact entre les décideurs du pôle risque et les clients
La quatrième raison est l’absence de contact entre les décideurs du pôle risque (analystes crédits et comité de crédit) et les clients. Cette distance est volontaire et vise à dépassionner et dépersonnaliser la prise de décision.
Le facteur humain, qui est un élément essentiel en matière d’octroi de prêt, ne joue pas lorsqu’une demande de crédit est analysée au siège par le pôle risque ou par une personne qui ne vous a pas rencontré (le directeur d’agence par exemple). L’avocat de votre dossier est votre chargé de clientèle dans ce cas. Aussi bon soit-il, il n’aura pas votre connaissance de votre métier et votre pugnacité de chef d’entreprise pour défendre votre projet.
1.5. Les banquiers sont des salariés qui doivent rendre des comptes à leurs actionnaires
Le dernier élément qui explique leur attitude frileuse tient au fait que les banquiers sont des salariés et qu’à ce titre, ils doivent rendre des comptes.
Les fonds qu’ils engagent sont, pour une bonne part, les dépôts de la clientèle. Les objectifs des actionnaires sont clairs : dégager du profit. Les banquiers doivent donc prêter à bon escient pour être maintenus à leur poste. Un trop fort taux de contentieux amènerait forcément une direction à prendre des dispositions à l’encontre d’un collaborateur défaillant (orientation vers des fonctions différentes, suppression de délégation de pouvoirs, licenciement éventuel en cas de faute grave ou répétée). La protection de leur propre carrière intervient donc aussi dans la prise de décision...
2. Comment rassurer vos banquiers ?

Différentes actions peuvent être facilement mises en œuvre pour rassurer vos banquiers et les mettre dans de bonnes dispositions en matière d’octroi de crédit.
2.1. Communiquez davantage avec vos banquiers
Rencontrez-les régulièrement (deux à trois fois par an) dans votre entreprise, de préférence. Expliquez-leur à cette occasion votre métier, ses spécificités et son environnement, pour leur permettre de comprendre, de mieux en mieux, votre entreprise et son contexte.
Ayez deux interlocuteurs par banque, dont le N + 1 de votre chargé d’affaires de préférence, de façon à conserver un contact interne en toutes circonstances (absence, congés, départ). Lorsqu’on se connaît, les choses sont toujours plus faciles...
Donnez-leur des informations en cours d’année sur la situation financière de l’entreprise et l’évolution de son environnement économique.
Prévenez vos interlocuteurs en cas de besoin de trésorerie à court terme supérieur à vos autorisations ou de projet d’investissement. Ne les mettez pas devant le fait accompli, ils en ont horreur et cela pénalise votre cotation interne.
2.2. Musclez vos outils de pilotage et votre capacité de gestion
Les dirigeants d’entreprise sont à 90 % d’origine commerciale ou technique. Très peu sont formés à la gestion et à la finance avant de créer ou reprendre leur entreprise. Pauvreté des outils de pilotage et abandon de l’arrêté du bilan à l’expert-comptable sont le lot de trop de PME. Cette carence ou faiblesse, selon les cas, leur est préjudiciable et inquiète évidemment les banquiers, dont c’est la spécialité.
Par conséquent : Formez-vous si nécessaire à la lecture du bilan et à l’analyse financière pour échanger utilement avec votre expert-comptable et vos partenaires financiers. Mettez en place les outils de pilotage qui vous permettront de prendre les bonnes décisions le plus tôt possible (tableau de bord, situation intermédiaire, prévisionnel, contrôle de gestion, comparaison sectorielle) et faites-les évoluer au fur et à mesure du développement de votre entreprise. Arrêtez rapidement votre bilan et transmettez-leur dans les meilleurs délais. La production de votre bilan dans les deux à trois mois de la fin de votre exercice sera jugée comme un plus par rapport à ce qui est pratiqué par la majorité des entreprises, à savoir quatre à six mois. Vous marquerez ainsi des points vis-à-vis de vos interlocuteurs et leur démontrerez votre souci de pilotage réactif de votre entreprise.
2.3. Consolidez vos fonds propres et limitez votre recours au crédit
Statistiquement, plus une entreprise a de fonds propres, plus elle est solide financièrement et plus le risque est faible pour vos banquiers, qui en sont conscients. Le tronc commun des entreprises en dépôt de bilan est un niveau de fonds propres représentant moins de 10 % du total de bilan.
Le bon niveau se situe entre 25 et 35 %, si vous souhaitez être indépendant financièrement et rassurer vos banquiers.
Limitez votre recours à l’emprunt moyen terme à deux fois vos fonds propres, afin de partager le risque financier avec vos banquiers dans des proportions raisonnables et conserver une capacité d’emprunt complémentaire en cas de besoin.
Évitez de tomber dans la dépendance au crédit court terme. La cessation de paiement est l’incapacité à faire face à ses engagements financiers exigibles avec sa trésorerie disponible. Des utilisations de crédit court terme ponctuelles en cours de mois ou d’année à hauteur de quinze à trente jours de chiffre d’affaires dans le B to B , ne posent pas de problème. Par contre, une utilisation permanente de crédit court terme supérieure à trente jours de chiffre d’affaires, est le signe d’une fragilité qui ne pourra qu’inquiéter vos partenaires financiers.
2.4. Répartissez vos crédits entre plusieurs banques et donnez-leur de bonnes garanties
En répartissant vos crédits court et moyen terme entre plusieurs banques (deux à trois selon la taille de votre entreprise), vous réduirez d’autant le risque pris par chacune. Elles conserveront ainsi une plus grande capacité à vous prêter en cas de besoin.
Donnez-leur au fur et à mesure des crédits mis en place de bonnes garanties (en dehors de votre caution personnelle dans la mesure du possible) afin de limiter leur risque. N’oubliez pas ce qui a été mis en évidence plus haut : le crédit n’est pas rentable pour un banquier, a fortiori lorsque le crédit est mal garanti. Les garanties alternatives à la caution personnelle sont présentées au chapitre 3 (lire page 79 ).
2.5. Soyez cohérent et irréprochable dans votre comportement
Répartissez vos flux financiers (débit/crédit) entre vos banques au prorata des crédits accordés par chacune. C’est ce qui leur permettra de rentabiliser la relation nouée avec votre entreprise et justifiera le risque pris lors de l’octroi du crédit. Le fonctionnement du compte leur permettra également d’avoir un retour d’informations en cours d’année, sur l’évolution de l’entreprise.
Tenez impérativement vos engagements écrits ou oraux lorsque vous en prenez (régularisation de découvert, apport en compte courant, augmentation de capital, etc.). Les banquiers accordent beaucoup d’importance à la parole donnée. La relation banque-entreprise est avant tout une relation d’homme et de confiance...
Adoptez une politique de rémunération et un train de vie (voiture, maison, vacances, etc.) cohérents et compatibles avec la situation financière de l’entreprise. Vos banquiers ne sont pas là pour financer vos pertes, surtout si elles sont le fait de prélèvements excessifs de votre part. Dans le cas contraire, ils perdront vite confiance et patience.
2.6. Gérez votre entreprise à la suisse et conservez des marges de manœuvre
Maîtrisez votre croissance : un développement trop rapide génère en règle générale des dysfonctionnements internes, qui se traduisent par des problèmes de qualité et de rentabilité. Ils nécessitent également très souvent des investissements et des besoins de trésorerie complémentaires liés à la croissance du besoin en fonds de roulement (BFR), qui nécessiteront l’intervention de vos banquiers. Ils sont donc bien placés pour savoir qu’une croissance trop rapide comme la baisse d’activité importante sont synonymes de difficultés financières à court terme.
Ne mettez pas toutes vos économies dans votre entreprise dès l’origine. En cas de difficultés, vous aurez besoin de montrer à vos banquiers que vous y croyez toujours en complétant votre apport initial, qui conditionnera pour une large part leur soutien financier.
Faites entrer des investisseurs dans votre capital ( business angels et capital-risqueurs) assez tôt si votre projet est ambitieux, de façon à pouvoir bénéficier de leur soutien financier au côté des banques si besoin. Une levée de fonds est toujours longue à réaliser (six mois minimum) et très difficile à réussir en cas de difficultés financières.
2.7. Entourez-vous de bons conseils
Les bons conseils (experts-comptables, avocats, conseils financiers, notaires, etc.) sont connus sur une place. Ne faites pas l’erreur de prendre les moins chers. C’est, dans ce domaine comme dans beaucoup d’autres, un mauvais choix. Les bons conseils vous feront économiser et gagner plus d’argent qu’ils ne vous en coûteront et rassureront vos partenaires financiers, qui les connaissent et apprécient leur sérieux.
3. Quelles sont les dix erreurs les plus courantes à ne commettre à aucun prix ?

3.1. N’avoir qu’une seule banque et la même à titre personnel et professionnel
Pratique et simple quand tout va bien, cette situation est ingérable et très désagréable en cas de difficultés financières. Si le crédit est coupé, il le sera globalement et d’un coup, vous privant de toute marge de manœuvre, aucun banquier n’entrant en relation d’affaires avec un nouveau client s’il rencontre des difficultés financières.
3.2. Retenir comme critère de choix de sa ou ses banques la proximité
Il est vrai que c’est tentant d’un point de vue pratique. Et pourtant, on attend bien d’autres choses d’une banque, que la simple facilité de remise des chèques et espèces. Ce qui compte, c’est en réalité la cohérence du choix de la banque par rapport à son entreprise, sa taille, ses besoins. Sa proximité culturelle plus que géographique, l’étendue de ses services par rapport à vos besoins. Si vous travaillez dans le secteur de la pêche, le Crédit Maritime sera un incontournable. Si vous êtes agriculteur, le Crédit Agricole s’imposera naturellement comme l’une de vos banques. Si vous intervenez dans le secteur du bâtiment, la BTP Banque spécialisée dans ce domaine sera un bon interlocuteur. Si vous faites de l’international, il faudra choisir une banque dont l’expérience et le réseau international sont importants, par exemple BNP Paribas ou la Société Générale.
3.3. Limiter son apport en capital et les fonds propres de l’entreprise au maximum
Dans une telle optique, la confiance des banques, assureurs crédit et fournisseurs ne pourra pas s’établir et la caution personnelle du dirigeant sera demandée systématiquement lors de la mise en place de crédits.
L’entreprise restera fragile et ne disposera pas de moyens financiers permettant son développement et la création de valeur de revente à moyen terme. À la première difficulté, l’entreprise sera en danger, l’entrepreneur risquant de perdre le fruit de son travail de plusieurs années et une partie de son patrimoine personnel du fait de sa caution.
La bonne formule consiste donc à bien capitaliser son entreprise au démarrage (un capital de 1 000 euros pour une société d’exploitation n’est évidemment pas crédible) et à augmenter son capital et ses fonds propres au fur et à mesure du développement de l’entreprise, afin de pérenniser l’entreprise.
La pensée du banquier en la matière est la suivante : « Montrez-nous que vous y croyez en capitalisant bien votre entreprise et l’on vous accompagnera à court et moyen terme si besoin » . On retrouve ici la nécessité de dégager des résultats pour renforcer les fonds propres de l’entreprise et gagner la confiance des partenaires extérieurs.
Si l’on crée une société à responsabilité limitée, ce qui est souhaitable lorsqu’on entreprend, ce n’est pas pour se porter caution. C’est pour distinguer le patrimoine professionnel du patrimoine privé. Donner sa caution par manque de fonds propres revient à annuler le bénéfice de la séparation des patrimoines, ce qui est évidemment dramatique en cas de difficulté.
3.4. Avoir pour principe de ne pas vouloir payer d’impôt pour protéger sa trésorerie
Pour répondre à cette ambition qui est un peu un sport national, les moyens sont multiples (minimisation des stocks, décalage de facturation, anticipation de frais généraux, provisions de toutes sortes, primes exceptionnelles, premier loyer majoré sur contrat de crédit-bail, etc.).
En réalité, tous ces moyens sont dangereux et contre-productifs par rapport aux vrais objectifs d’un entrepreneur : réussir sa création ou reprise d’entreprise, générer de la rentabilité à court terme pour embaucher, investir et développer l’entreprise le plus possible, la céder à terme au meilleur prix, éviter d’être caution, passer les crises ponctuelles avec sérénité et sécurité...
Pour répondre à ces divers objectifs, il n’y a qu’un seul moyen : dégager de la rentabilité. De la vraie, au niveau du résultat d’exploitation et ce de manière durable. Ce qui implique nécessairement d’accepter de payer de l’impôt. Il s’agit d’un mal nécessaire ou plus exactement d’un signe positif qui vient matérialiser la réussite de l’entreprise. Les banquiers ne s’y trompent pas et ne prêtent (sans caution personnelle) qu’aux entrepreneurs qui démontrent, par leur rentabilité, leur capacité de remboursement des crédits qui pourraient leur être consentis.
Sans rentabilité, pas de confiance, par conséquent pas de crédit.
Sans rentabilité, pas de consolidation des fonds propres, par conséquent pas de capacité financière de développement de l’entreprise et de création de valeur à terme.
Outre le fait de priver l’entreprise de crédit, de diminuer sa valeur de cession et de faire courir un risque de redressement fiscal, le « maquillage » des comptes présente également l’inconvénient d’occulter progressivement la réalité de la situation financière de l’entreprise. Après quelques années, la comparaison et la lecture des comptes ne veulent plus rien dire.
Difficile dans ces conditions pour le dirigeant de prendre les bonnes décisions et de manière réactive, lors d’une crise. Difficile pour les banquiers, lorsqu’ils comparent les chiffres de l’entreprise aux normes sectorielles d’y retrouver leurs petits, d’avoir confiance et de défendre le dossier vis-à-vis d’un comité de crédit...
3.5. Financer le développement de l’entreprise par du crédit court terme permanent
C’est à la fois dangereux et coûteux. Une entreprise saine financièrement se caractérise par une trésorerie positive. Des besoins de trésorerie ponctuels correspondent ni plus ni moins, à des excès de température qui ne sont pas graves s’ils sont limités en montant. Les banquiers sont habitués à « faire » les fins de mois... à pallier les décalages de règlement clients ou à financer les surstockages ponctuels, liés à des opportunités ou nécessités d’approvisionnement.
Le financement de besoins de trésorerie pouvant aller jusqu’à trente jours de chiffre d’affaires TTC ponctuellement ne pose en règle générale pas de problème, notamment dans le B to B où les créances clients sont mobilisables.
Il en va tout autrement en cas de besoin de trésorerie supérieur et permanent. L’entreprise devient dépendante de ses banques à court terme et se voit très vite proposer des modes de financement plus coûteux et plus contraignant, comme l’affacturage. La bonne solution devrait résider dans le renforcement du fonds de roulement de l’entreprise, par le biais d’un apport de l’actionnaire (capital ou compte courant) et/ou par la mise en place d’un crédit moyen terme garanti par une société de caution mutuelle.
Cette solution, moins coûteuse, permettra de surcroît de redonner au dirigeant une autonomie financière et à l’entreprise les moyens financiers de son développement.
3.6. Mettre le banquier devant le fait accompli d’une décision d’investissement prise et solliciter un crédit moyen terme après coup
Le banquier n’est ni un pompier, ni un idiot. Il risque fort de profiter de sa position de force (vous avez besoin de lui) pour vous faire payer le prix fort, en taux et garantie, le crédit dont vous avez besoin. Ceci, d’autant plus que vous serez pressé. L’anticipation, dans ce domaine comme dans beaucoup d’autres, doit être la règle.
3.7. Promettre et ne pas tenir ses engagements ou mentir par omission ou excès d’optimisme
Une parole donnée doit être tenue. Il en va de votre crédibilité et du capital confiance qui vous est accordé au-delà de l’analyse de votre bilan. Si vous vous êtes engagé à régulariser un dépassement d’autorisation de découvert sous huitaine, il est impératif que vous respectiez votre engagement, à défaut de quoi votre banquier ne tolérera pas de dépassement la fois suivante. De même, si vous avez pris l’engagement de bloquer vos comptes courants pendant la durée d’un crédit, vous perdriez toute crédibilité et engageriez votre responsabilité personnelle en cas de retrait totale ou partielle de ceux-ci avant l’échéance convenue.
Dans le même ordre d’idée, lorsque vous communiquez en cours d’année sur l’évolution de l’entreprise, ne racontez pas d’histoire, ne cachez rien, ne mentez pas. Si les affaires vont mal, dites-le à vos banquiers, faites-leur part des actions que vous envisagez de prendre et de celles qui ont d’ores et déjà été prises. Vos banques vous en sauront gré et rechercheront avec vous les solutions financières les mieux adaptées.
Si vous construisez un prévisionnel à destination des banques, soyez prudent et en retrait par rapport à vos ambitions réelles et internes. Vous éviterez ainsi d’apparaître comme un doux rêveur en cas d’écart important sur l’atteinte de vos objectifs. Les banquiers sont conservateurs et comparent toujours les prévisionnels avec les réalisations. Le capital confiance qu’ils accorderont à vos futurs prévisionnels et annonces verbales dépendra largement de la réalisation de vos prévisions passées. Personne ne vous en voudra si vous faites mieux... Dans le cas contraire, c’est toujours plus difficile.
3.8. Retenir le taux d’intérêt comme critère prioritaire de choix de financement
La priorité doit être donnée, à mon sens, à la répartition des crédits entre vos banques afin de toutes les engager à moyen terme dans votre entreprise. Elles seront d’autant plus enclines à vous soutenir en cas de besoin court terme qu’elles auront des engagements à moyen terme. Cela vous permettra de renforcer votre indépendance en ne dépendant d’aucune, tout en conservant chez chacune une capacité de prêt complémentaire.
3.9. Négocier trop dur au niveau des taux et des frais
Une banque est une entreprise comme une autre. Elle doit à la fois dégager un résultat positif pour couvrir ses charges d’exploitation et éviter l’impayé pour ne pas perdre au niveau financier ce qu’elle aura dégagé comme résultat au niveau de l’exploitation.
Autrement dit, un banquier est sensible, comme tous les chefs d’entreprises, au couple risque-rentabilité d’une relation commerciale. S’il n’a plus rien à gagner dans le cadre d’une relation commerciale ou si la rentabilité est trop faible en regard du risque pris, il dénoncera ses concours court terme et interrompra toute relation avec l’entreprise.
Attention par conséquent à ne pas aller trop loin. Restez dans le cadre d’une négociation gagnant-gagnant et posez-vous toujours la question de savoir si votre banquier gagne sa vie sur votre compte, de façon à pouvoir compter sur lui en cas de besoin.
3.10. Déléguer les relations bancaires à son responsable administratif quand tout va bien et reprendre la main quand tout va mal
Très peu de chefs d’entreprise ont des bases solides en matière de gestion et de finance. N’étant pas à l’aise avec les éléments financiers et par souci d’efficacité, un certain nombre d’entre eux délègue à leur responsable administratif la relation bancaire. Ce dernier étant jugé en partie sur les économies qu’il fait faire à l’entreprise a tendance à limiter le nombre de banques et à négocier fortement les taux et les garanties lorsque tout va bien. Ce qui va à l’encontre des intérêts long terme de l’entreprise et de sa sécurité financière.
Par ailleurs, l’absence de contact avec le dirigeant ne permet pas au banquier de se forger une opinion sur l’homme qui dirige l’entreprise, ce qui est fondamental pour accompagner une entreprise en période de crise. Les relations de confiance qui auront été nouées durant les bonnes années seront fort utiles en cas de difficulté. N’abandonnez donc pas cette relation stratégique à votre responsable administratif, mais faites-vous accompagner par lui.
4. Faut-il autofinancer ou emprunter ?

4.1. Le piège de l’autofinancement
L’autofinancement en montant (non-recours au crédit ou financement partiel) ou en durée (amortissement du crédit plus rapide que le bien financé) est une erreur fréquente de beaucoup de chefs d’entreprises, qui par souci de bonne gestion pensent qu’il ne faut pas être endetté. Cela revient au contraire à fragiliser l’entreprise en réduisant son fonds de roulement et sa marge de manœuvre de trésorerie.
4.2. L’endettement moyen terme créateur de valeur pour l’actionnaire
Le recours au crédit moyen terme permet d’augmenter mécaniquement le taux de rendement interne (TRI) des fonds propres des actionnaires et de mieux valoriser l’entreprise lors de sa future cession. Cela renforce également la marge de manœuvre de l’entreprise, en engageant les banquiers à moyen terme aux côtés des actionnaires, qui conservent la capacité de remettre en compte courant la trésorerie distribuée.
En pratique

L’entreprise A dispose de 1 100 euros de fonds propres et a toujours autofinancé ses investissements (500) et son BFR (500) en conservant une légère trésorerie positive (100). Son résultat net annuel étant de 100, elle a dégagé l’an passé un TRI de 10 % (100/1 000 de capitaux laissés à l’entreprise par ses actionnaires en début d’exercice). Dans une optique de cession, si l’entreprise est valorisée sept fois sur son résultat net, les actionnaires percevront 700 euros en tout et pour tout, en dégageant un badwill de 400 (700 de prix de cession pour des fonds propres de 1 100 euros).
L’entreprise B, pour sa part, bénéficie d’un montant de fonds propres plus faibles (600) du fait de distributions régulières de dividendes à ses actionnaires. Ayant toujours eu recours au crédit pour financer ses investissements, ses fonds propres couvrent son BFRE (500 euros) et lui permettent de disposer d’une trésorerie également excédentaire de 100.
Son résultat net est légèrement inférieur (87 au lieu de 100) du fait des frais financiers induits par le recours au crédit (base 4 % soit 2,67 % nets d’impôt sur les sociétés). Son TRI de 17 % est malgré tout supérieur (87/513 de capitaux laissés à l’entreprise par ses actionnaires en début d’exercice) du fait des fonds propres moins importants dont dispose l’entreprise, ce qui constitue un meilleur placement pour les actionnaires. Dans une optique de cession, si l’entreprise est valorisée sept fois son résultat net, les actionnaires percevront 609 (7 x 87) en plus des 500 qu’ils se sont déjà distribués. Soit un gain global de 1 109 contre 700 pour les actionnaires de l’entreprise A, qui leur permet de dégager un goodwill de 509 (1 109 de montant encaissé pour des fonds propres de 600).
5. Faut-il renégocier ses emprunts et comment s’y prendre ?

Que penseriez-vous d’une banque qui remettrait en cause les termes d’un contrat de prêt signé ? Qui augmenterait votre taux d’intérêt unilatéralement alors même que votre contrat de prêt prévoit un taux fixe, au motif que les taux d’intérêt actuels sont plus élevés...
Inimaginable me direz-vous, puisque vous bénéficiez d’un contrat de prêt à taux fixe qui engage la banque sur toute la durée de votre prêt. Et pourtant, c’est ce qu’un grand nombre d’emprunteurs font, lorsque les taux baissent, en faisant fi de leur engagement écrit, sans se soucier des pertes supportées par leur banque.
5.1. Pourquoi les banques n’apprécient-elles pas les renégociations de taux ?
Tout simplement parce que pour garantir un taux fixe à un client sur une moyenne période, une banque doit se refinancer sur les marchés financiers afin d’assurer sa marge. En effet, en cas de hausse de taux future, la banque ne pouvant pas répercuter la hausse à son client, elle doit figer son coût de refinancement sur les marchés.
En pratique

Un client souhaite emprunter 100 000 euros sur dix ans à taux fixe. La banque va acquérir la ressource nécessaire sur les marchés financiers en fonction des conditions du moment. Par hypothèse, nous retiendrons un coût d’achat de la ressource sur 10 ans de 3,25 %. La banque va proposer au client un taux de 4 % lui assurant une marge de 0,75 %. Afin de bloquer ce taux sur toute la durée du prêt, la banque s’est engagée à régler le taux de 3,25 % à son prêteur (caisse de retraite, compagnie d’assurance, etc.) qui réalise un placement de son côté. Cet engagement, elle ne pourra pas le remettre en cause si elle souhaite conserver sa crédibilité sur les marchés financiers. En cas de renégociation des conditions de taux du prêt par son client, la banque perdra de l’argent, qu’elle accepte la baisse de taux souhaitée par son client ou qu’il la rembourse par anticipation. En effet, en cas de remboursement anticipé, la banque se trouvera dans l’incapacité de prêter de nouveau la somme correspondante au même taux, les conditions du marché ayant changé. En cas de baisse de taux de 1 %, la banque perdra mécaniquement 0,25 % sur le capital et la durée restante. Les éventuelles pénalités prévues au contrat en cas de remboursement anticipé viendront simplement limiter le montant de la perte finale pour la banque.
Renégocier vos taux d’intérêt à la baisse n’est donc pas anodin, puisque cela engendre à la fois une perte pour votre banquier et une perte de confiance dans votre parole donnée. Il va de soit qu’en cas de difficultés futures, son enthousiasme à vous soutenir sera modéré et qu’il aura une tendance naturelle dans vos futures relations à chercher à regagner la marge perdue.
Si malgré tout l’enjeu en vaut la chandelle (baisse de taux supérieure à 1 %, sur un capital important et une durée longue) et que vous souhaitez vous engager dans une telle négociation, vous trouverez ci-après quelques recommandations utiles...
5.2. Comment et quand renégocier ses prêts à taux fixe ?
En premier lieu, votre banquier acceptera plus facilement votre attitude si vous avez pris soin, lors de la mise en place du crédit, de négocier une absence de pénalités en cas de remboursement anticipé. Il a joué, il a perdu, cela fait parti dans son esprit du jeu qui consiste à capter une clientèle.
En deuxième lieu, offrez une contrepartie à votre banquier pour compenser la perte liée à la baisse de taux. Par exemple, la réalisation d’un placement à titre personnel, la souscription d’un nouveau produit, l’augmentation des flux confiés au détriment d’une autre banque, la recommandation auprès d’un ami qui cherche un banquier... Autant de bonnes raisons pour redonner le sourire à votre banquier et l’amener à répondre positivement à votre demande.
En troisième lieu, veillez à négocier à bon escient et au bon moment. Attendez la sortie de votre bilan. S’il est bon (exercice positif et trésorerie excédentaire), vous serez en position de force pour négocier avec votre banque. S’il est mauvais, la priorité sera la négociation du maintien de vos autorisations court terme et non la renégociation du taux de vos crédits.
Enfin, dans tous les cas, mettez-y les formes, évitez les menaces. On obtient toujours plus avec le sourire. N’oubliez pas que vous devez inscrire votre relation avec vos banques dans le temps et dans une optique « gagnant-gagnant ».
6. Faut-il loger l’immobilier et son aménagement intérieur à l’actif de l’entreprise ?

Il s’agit là, à mon sens, d’un mauvais choix, tant pour vous que pour votre entreprise et vos banquiers. Si vous êtes contraint de déposer votre bilan dans quelques années, vous perdrez à la fois votre entreprise et l’immobilier logé à l’actif du bilan, même si ce dernier est complètement payé.
En logeant l’immobilier au sein de l’entreprise, vous augmentez votre endettement bancaire en réduisant votre autonomie financière (ratio fonds propres/total de bilan). Vous limitez ainsi votre capacité d’emprunt pour de l’investissement matériel ou de la croissance externe. Autrement dit, vous freinez votre capacité de développement.
Par ailleurs, lorsque vous serez amené à céder votre entreprise, vous aurez du mal à bien valoriser l’immobilier logé à l’actif de l’entreprise. Les crédits de reprise étant le plus souvent limités à sept ans ne permettront pas au repreneur de payer l’immobilier à son juste prix.
Enfin, si vous pensiez rassurer vos banquiers en plaçant l’immobilier professionnel dans la société, c’est en réalité l’effet inverse qui se produit. En cas de difficultés financières et de dépôt de bilan, les créanciers privilégiés que sont l’État, l’administrateur judiciaire et les salariés passeront avant les banques lors de la cession du bien immobilier, même si les banques ont inscrit une hypothèque. Il en va tout autrement lorsque l’investissement est fait en dehors de l’entreprise par le biais d’une société immobilière distincte ou directement par le chef d’entreprise.
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CHOISIR ET GÉRER SES BANQUES
1. Qu’est-ce qui différencie les banques les unes des autres ?

De nombreux critères permettent de distinguer les banques les unes des autres : l’importance de leur chiffre d’affaires, la capitalisation boursière, la présence territoriale, la nature de leur actionnariat, le type de statut – public ou privé – capitalistique ou mutualiste, leur spécialisation ou non, la clientèle visée...
La combinaison de ces différents critères nous a amenés à classer les banques qui s’adressent aux entreprises sur le territoire français en sept catégories.
1.1. Les banques françaises de dimension internationale
Il s’agit de BNP Paribas, de la Société Générale, qui se caractérisent toutes les deux par un actionnariat privé, une cotation en Bourse, une présence territoriale forte en France et à l’étranger, une offre de services complète, de la TPE à la grande entreprise, et une solidité financière reconnue.
Leur indépendance financière et leur diversification à l’étranger en font des banques exigeantes vis-à-vis de la qualité et du comportement de leur clientèle. L’une comme l’autre n’hésitent pas à dénoncer leur concours à court terme, lorsque la situation financière de l’entreprise ou le comportement du dirigeant leur paraît faire défaut. Cette attitude, qui peut paraître dangereuse, me semble au contraire utile au dirigeant, afin de lui permettre de prendre conscience rapidement de difficultés financières et de réagir pendant qu’il est temps. Leur présence dans un pool bancaire est par conséquent perçue comme un signe positif par les autres établissements de crédit.
Ce type de banque s’adresse en priorité aux entreprises à implantations multiples sur le territoire national ou à vocation internationale. Leur expérience sur le marché de l’entreprise depuis le XIX e siècle et leur image de rigueur et de qualité en font des partenaires financiers recherchés.
Le recrutement de leur personnel commercial dédié aux entreprises est principalement réalisé auprès des grandes écoles et les rémunérations offertes sont parmi les plus fortes du secteur bancaire. La contrepartie est la mobilité fonctionnelle et géographique des collaborateurs, qui se traduit par une rotation du personnel plus élevée que dans les banques régionales et mutualistes.
1.2. Les banques françaises de dimension nationale
On dénombre dans cette catégorie le Crédit Lyonnais et le Crédit du Nord. Toutes deux disposent d’un réseau national important, de centaines de collaborateurs dédiés au secteur de l’entreprise et d’une présence sur le territoire national très ancienne. Leur savoir-faire dans ce domaine est donc incontestable et historique.
Ces deux banques se caractérisent par le fait d’être filiales de grands groupes bancaires. Le Crédit Lyonnais est filiale du Crédit Agricole et le Crédit du Nord de la Société Générale.
Du fait de leur couverture exclusivement nationale, les entreprises concernées par ces banques sont principalement les TPE et PME intervenant au niveau régional ou national. Leur capacité à accompagner leurs clients à l’international et sur les grosses opérations est par définition moindre que les banques d’affaires et les deux majors citées précédemment, à savoir BNP Paribas et la Société Générale.
Leur culture interne et leurs règles du jeu sont assez proches des banques de la première catégorie.
Les rotations du personnel sont plus fréquentes que chez les mutualistes et les banques régionales du fait de l’importance du nombre d’agences. Comme pour BNP Paribas et la Société Générale, les décisions en matière de crédit remontent progressivement jusqu’au siège en fonction des encours et des natures de crédit. Ceci à tendance à rallonger les délais de traitement des dossiers et à déshumaniser les décisions de crédit sur les gros dossiers.
1.3. Les banques françaises de dimension régionale
Elles sont encore très nombreuses malgré la concentration opérée ces dernières années.
À l’exception de la banque Martin Maurel, qui est indépendante, toutes les autres banques régionales sont des filiales de grands groupes bancaires français.
Le Crédit Mutuel détient les six entités régionales du CIC, à savoir le CIC Île-de-France, le CIC Est, le CIC Ouest, le CIC Nord Ouest, le CIC Société Bordelaise et le CIC Lyonnaise de Banque.
La Société Générale, via le Crédit du Nord, détient la Société Marseillaise de Crédit, la banque Rhône-Alpes, la banque Laydernier, la banque Nuger, la banque Kolb, la banque Courtois et la banque Tarneaud.
Le groupe Banque Populaire a racheté en 2008 les filiales régionales du groupe HSBC, à savoir la Banque de Savoie, la banque Pelletier, la banque Chaix, la banque Dupuy de Parseval, le Crédit Commercial du Sud-Ouest et la banque Marze.
La BNP possède enfin 100 % de la Banque de Bretagne.
Les disparités de taille sont importantes. À titre d’exemple, La banque Marze détient onze agences et emploie soixante-quinze salariés, tandis que le CIC Lyonnaise de banque a quatre cent soixante-neuf agences pour quatre mille trois cents salariés. Toutes restent cependant de taille modeste au regard des dimensions de leurs maisons mères, qui comptent des agences par milliers et des collaborateurs par dizaines ou centaines de milliers.
La stratégie de différenciation de ces banques est clairement l’ancrage régional. L’histoire des banques régionales, indépendantes et familiales à l’origine, remonte très souvent au XIX e siècle, ce qui leur confère une large représentation et notoriété locales.
Dans ces banques, on se connaît et on est connu, ceci d’autant plus que la dimension de la banque est petite. On y joue la carte de la proximité. La clientèle est généralement très fidèle et les relations commerciales anciennes. Les comptes professionnels et personnels de la famille s’y côtoient donc bien souvent, avec les avantages et désavantages d’une approche globale et patrimoniale de la relation bancaire.
Difficile pour la banque de se désengager lorsqu’il le faudrait. À l’inverse, la confidentialité n’est pas toujours facile à protéger, clients et banquiers partageant durablement les mêmes lieux, les mêmes loisirs et les mêmes relations.
La rotation du personnel est plus limitée du fait d’un nombre d’agences plus restreint, favorisant des relations souvent plus humaines. Ces banques sont en revanche dotées de moyens limités en matière d’opérations internationales et d’ingénierie financière.
1.4. Les banques mutualistes et coopératives
On dénombre dans cette catégorie trois grands groupes bancaires : le Crédit Agricole, le Crédit Mutuel et la BPCE (Banque Populaire – Caisse d’Épargne).
La BFCC (Banque Française du Crédit Coopératif) fait partie en tant que Banque Populaire à part entière du groupe BPCE. Le Crédit Maritime dépend étroitement du même groupe dans la mesure où les Banques Populaires du Littoral sont leurs actionnaires de référence.
Sous des aspects de colosses comparables au groupe BNP Paribas et à la Société Générale, les bannières communes des mutualistes cachent en réalité une multiplicité de caisses régionales indépendantes, de taille régionale, aux stratégies et situations financières variables, concurrentes bien souvent les unes des autres.
À titre de comparaison, le produit net bancaire de BNP Paribas était de 40 milliards d’euros en 2009 contre 0,2 milliard d’euros pour l’une des caisses régionales du Crédit Agricole. Les résultats nets comparés étaient de 5,8 milliards d’euros contre 0,06 milliard d’euros, les effectifs de deux cent un mille contre mille deux cents salariés et le nombre d’agences de six mille contre quatre-vingt-dix. Soit des chiffres comparables à ceux d’une banque régionale comme la Société Marseillaise de Crédit ou la banque Tarneaud.
Créées et détenues par leurs sociétaires, les stratégies et vocations des banques mutualistes sont avant tout régionales. Ces groupes, composés de caisses locales et régionales, ont des comptes à rendre à leurs sociétaires qui sont des particuliers et des entreprises locales, pour lesquels le retour sur fonds propres et le montant des dividendes à venir n’est pas la priorité. À ce titre, ils se distinguent profondément des banques privées, cotées en Bourse.
Compte tenu de leurs implantations régionales, ces banques se rapprochent dans leur comportement des banques régionales. Cela se traduit par une moindre rotation du personnel que dans les banques nationales, un relationnel souvent plus humain et un plus grand soutien financier en cas de difficultés financières, compte tenu de leur statut et de leur terrain d’action plus limité. Il leur est d’autant plus difficile de dénoncer leurs concours que les comités d’engagement des caisses locales sont composés pour une part de sociétaires, autrement dit de clients...
Leur force réside dans l’importance de leur présence locale qui permet de répondre en priorité aux besoins des TPE et PME. Le Crédit Agricole par exemple dispose de onze mille cinq cents agences en France contre deux mille pour la BNP et quatre cents pour HSBC. Leur présence internationale est en revanche beaucoup moins forte que les deux premières banques françaises ou HBSC.
« Inopéables » et venus plus tardivement sur l’entreprise, les mutualistes sont les grands gagnants de la réorganisation du paysage bancaire qui s’est opérée depuis la libéralisation du crédit. Grâce à leur regroupement progressif et à la mise en place de sociétés de moyens et de levées de fonds communes, ils ont pu améliorer sensiblement leur rentabilité du fait des gains de productivité et acquérir des groupes bancaires de première importance comme le Crédit Lyonnais ou le CIC.
1.5. Les banques d’affaires
On dénombre dans cette catégorie, deux poids lourds : Natixis, filiale de la BPCE, et CA CIB (ex-CALyon-Indosuez), filiale du Crédit Agricole, qui s’adressent l’un et l’autre aux grosses PME (+ 80 millions d’euros de chiffre d’affaires) et grands groupes. Ces deux banques disposent d’équipes spécialisées dans les financements et les opérations structurées et d’un solide réseau international.
Elles traitent de nombreuses opérations périphériques pour le compte de leur groupe d’appartenance, telles que la gestion de l’épargne salariale, la gestion d’actifs, le conseil et la gestion des opérations de haut de bilan, l’assurance et divers services financiers.
Ces deux grandes banques sont en réalité directement concurrentes des départements « grandes entreprises » des groupes BNP Paribas, Société Générale et HSBC, qui ont conservé en interne ces activités.
Leur histoire récente a été compliquée (nombreuses fusions et changements de nom) et leurs résultats négatifs en 2009 pénalisent leur image.
On trouve également dans cette catégorie deux autres banques s’adressant aux PME de plus de 15 millions d’euros de chiffre d’affaires. La Palatine, filiale de la Caisse d’Épargne, présente sur tout le territoire national avec une cinquantaine d’agences, et la BCME, filiale du Crédit Mutuel, présente sur l’ouest et le quart sud-est de la France avec une vingtaine d’agences.
Très spécialisées sur le marché des « belles PME », elles offrent l’une et l’autre des services de qualité à leur clientèle, avec un très bon niveau de réactivité, du fait d’un fort niveau de délégation de pouvoirs et d’un nombre de clients limité.
1.6. Les banques spécialisées
On trouve dans cette catégorie la BTP Banque, filiale de la BFCC, spécialisée dans le secteur du bâtiment et des travaux publics, qui dispose d’un réseau de trente-neuf agences sur le plan national. Outre le financement court et moyen terme des entreprises de toutes tailles de ce secteur, elle intervient beaucoup dans la délivrance de cautions bancaires liées à ce domaine d’activité (caution de retenue de garantie, caution de restitution d’acompte, etc.). Son expertise est plus particulièrement reconnue et recherchée dans ce domaine.
La banque Themis, filiale du Crédit Lyonnais, fait également partie de cette catégorie. Elle est spécialisée pour sa part dans le financement des entreprises en redressement judiciaire. Elle est présente au niveau national au travers de dix délégations.
L’une comme l’autre disposent d’effectifs restreints (cent quatre-vingt-cinq salariés pour la BTP banque et cent quatre pour la banque THEMIS) et dégagent des résultats positifs, preuves d’une saine gestion et d’une situation pérenne.
1.7. Les banques étrangères
Nombreuses sont les banques étrangères qui ont cherché à s’implanter sur le territoire national depuis 1985 et à y exercer le métier de banque d’entreprise. Aucune n’a réussi à s’y maintenir en créant son propre réseau, compte tenu de la concurrence et des conditions de marché.
HSBC est la seule banque étrangère qui soit présente aujourd’hui de manière significative sur tout le territoire (quatre cents agences) grâce au rachat du CCF en 2000. Elle se positionne auprès des TPE et PME et vise une clientèle moyen-haut de gamme. Elle intervient également auprès des grandes entreprises et bénéficie du premier réseau d’agences sur le plan international (huit mille agences dans quatre-vingt-sept pays).
Elle se place au deuxième rang au niveau mondial en termes de capitalisation boursière et de ses effectifs (trois cent trente-cinq mille salariés) et constitue à ces divers titres un excellent partenaire financier pour les entreprises à vocation internationale, notamment en Asie et aux États-Unis.
La petite taille de son réseau Français et la qualité de ses équipes en font une banque destinée à une clientèle de qualité. Compte tenu de son positionnement et de sa dimension internationale, HSBC a la réputation d’être rigoureuse en termes d’octroi de crédit et de suivi du risque. Elle constitue à ce titre, comme BNP Paribas et la Société Générale, une banque de référence dans un pool bancaire.
2. Comment constituer et gérer votre pool bancaire ?

Le plus souvent le choix de la ou des banques de l’entrepise est le fait : de la facilité : « C’était la plus proche de l’entreprise... » ; de la simplicité : « C’était ma banque à titre personnel, ils me connaissaient... » ; du hasard : « Ce sont eux qui m’ont contacté dans le cadre d’une campagne de prospection... »
C’est rarement, en matière de TPE et PME, le résultat d’une démarche réfléchie partant des besoins de l’entreprise. Ce qui explique bien souvent l’inadéquation des réponses du banquier aux besoins du chef d’entreprise.
2.1. De quel type de banquier avez-vous besoin ?
Un banquier qui comprend votre métier, votre type d’entreprise : TPE ou PME – entreprise traditionnelle ou technologique – régionale ou internationale...
Un banquier réactif (vous l’appelez, il vous rappelle) qui répond rapidement à vos demandes...
Un banquier qui dispose d’un capital confiance en interne et défend votre dossier en cas de besoin...
Un banquier conseil qui vous explique comment il analyse votre bilan, quel type de financement correspond le mieux à vos besoins, comment couvrir votre risque de change...
Un banquier « sympa » qui ne vous demande pas systématiquement votre caution lorsqu’un besoin de crédit se fait sentir...
2.2. Combien de banques faut-il avoir ?
Jamais une seule.
Chacun aura remarqué que nos interlocuteurs banquiers changent fréquemment. Trop souvent au goût des clients et des chargés d’affaires, mais il s’agit là d’une double nécessité. Cette mobilité s’explique à la fois par la nécessité de limiter les risques de collusion entre conseillers et clients – notion de maîtrise des risques – et par la nécessaire promotion du personnel qui passe en règle générale dans les banques par un changement de poste.
Or, le capital confiance que vous avez réussi à construire avec votre banque dépend en grande partie de la qualité relationnelle que vous avez su établir avec votre conseiller. Son départ comme l’arrivée d’un nouveau directeur d’agence signifie « remise à zéro » de la partie irrationnelle de votre relation avec votre banque, la plus importante, celle qui s’appuie sur l’appréciation personnelle de la qualité de votre dossier...
Chaque départ de conseiller clientèle fragilise la relation banque-entreprise, en étant bien conscient dans le contexte économique actuel que c’est vous qui avez le plus à y perdre.
Les banques elles-mêmes ne sont pas à l’abri de rencontrer des difficultés financières qui ne leur permettent plus d’exercer leur métier de prêteur, la crise financière de septembre 2008 nous l’a démontré. Par conséquent, votre autonomie financière passe en premier lieu par le fait d’avoir au moins deux banques et ce quelle que soit la taille de votre entreprise.
Combien de banques faut-il avoir au final en fonction de la taille de son entreprise et sa situation financière ? deux au minimum ; trois si votre niveau de chiffre d’affaires dépasse 1,5 million d’euros et que vos besoins de crédit augmentent ; quatre et plus si votre situation financière s’est dégradée et que vos besoins de crédit court terme sont permanents, dans un souci d’indépendance et de répartition des risques.
2.3. Peut-on avoir la même banque à titre personnel et professionnel ?
Non, car il convient de ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier.
Prendre la même banque à titre personnel et professionnel est une fausse bonne idée. Pratique et facile à court terme (on se connaît, les portes s’ouvrent plus vite), cette solution peut être dangereuse et pénalisante à moyen terme pour le chef d’entreprise.
En pratique, dans le cadre de l’analyse et de la maîtrise de ses risques, le banquier consolide les crédits qu’il vous consent à titre personnel et professionnel. Sa délégation de pouvoirs, ainsi que celle de son directeur, sera d’autant plus vite atteinte que vous cumulez tous les risques dans une seule banque. Le dépassement des délégations de pouvoirs de vos interlocuteurs locaux va avoir trois conséquences pénalisantes sur votre dossier : l’allongement de son délai de traitement, du fait de son transfert au comité de crédit du siège ; la dépersonnalisation de son analyse, les analystes du siège ne vous connaissant pas ; le durcissement de l’appréciation du risque, les membres du comité de crédit n’ayant pas d’objectifs commerciaux.
Enfin, dans le cadre d’une relation bancaire unique et globale, en cas de difficultés rencontrées à titre personnel (divorce par exemple) ou professionnel (exercice en perte), la position de frilosité de votre banque sera globale et vous mettra rapidement dans une position difficile, sans marge de manœuvre.
Le fait que la banque connaisse par ailleurs l’étendue de votre patrimoine personnel pourra l’amener plus facilement à vous demander des apports complémentaires dans votre entreprise ou votre caution personnelle, si elle est solvable.
Or, si vous avez créé une société à responsabilité limitée (EURL, SARL, SA ou SAS) pour entreprendre, c’est en grande partie pour protéger et distinguer votre patrimoine personnel et professionnel. Il faut donc aller au bout de la logique, en choisissant de distinguer sa banque personnelle de sa ou plus exactement, ses banques professionnelles.
2.4. Comment choisir ses banques ?
Comment les combiner les unes avec les autres ? Existe-t-il des incompatibilités entre banques ou des complémentarités souhaitables ?
2.4.1 Deux principes
Sept grandes catégories de banques se distinguent comme vous avez pu le découvrir dans le chapitre précédent. Chacune d’entre elles a un comportement, une couverture géographique, une gamme de produits et services différents.
La première idée à retenir est de constituer votre pool bancaire en choisissant des banques de catégories distinctes. Elles se compléteront ainsi par leurs offres et leur attitude.
En pratique

Exemple : BNP Paribas, banque de dimension internationale, et le CIC, banque de couverture régionale.
Le second point à prendre en compte est évidemment l’indépendance capitalistique entre elles. Constituer un pool bancaire en retenant le Crédit Agricole et le Crédit Lyonnais (filiale à 100 %), ou le Crédit Mutuel et le CIC (filiale à 100 %), ou encore la Banque Populaire et la Caisse d’Épargne (même groupe BPCE) constituerait évidemment une erreur, par rapport à votre objectif : l’indépendance.
Lorsque tout va bien, les banques d’un même groupe n’échangent pas d’informations sur un client. Elles se comportent même comme des concurrentes. En revanche, lorsque les difficultés apparaissent, il est normal que l’intérêt bien compris de leur groupe les amène à communiquer et à adopter, au cas par cas, des positions communes, qui n’iront pas forcément dans votre intérêt (exemple : demande de garanties complémentaires ou refus de nouveaux crédits).
Les banques d’affaires (Palatine, BCME, Natixis, CA CIB, etc.) étant dédiées aux entreprises d’une certaine taille (plus de 15 millions d’euros de chiffre d’affaires en règle générale) et les liens capitalistiques entre banques étant nombreux, votre choix au final se réduira à sept ou huit banques au maximum, selon votre localisation géographique.
2.4.2 Choisir en fonction de la typologie de l’entreprise
Votre objectif premier doit être de choisir des banques adaptées à vos besoins et à votre environnement culturel. Selon la typologie de votre entreprise, votre choix s’imposera de lui-même.
Si vous dirigez une entreprise artisanale ou commerciale de dimension locale ou régionale, les banques régionales et mutualistes répondront pleinement à vos besoins (proximité, simplicité des services et produits, plus grand soutien en cas de difficultés financières).
Si votre entreprise est de dimension nationale et internationale (import-export), les banques couvrant tout le territoire national et implantées à l’étranger vous apporteront un service plus adapté à vos besoins. La gamme des produits et services offerts est plus large, du fait de leur taille et de leur clientèle constituée en partie de grands groupes, exigeants par nature.
Si votre entreprise dépasse les chiffres d’affaires lui permettant d’entrer en relation avec les banques d’affaires, votre choix se portera en premier lieu sur au moins l’une d’entre elles pour des questions de qualité de services, de réactivité (elles ont moins de clients et des délégations de pouvoirs plus élevées) et de compétence (niveau de recrutement élevé, expérience quotidienne des grandes entreprises et de leurs problématiques).
Si votre entreprise est d’un secteur professionnel très typé, vous aurez enfin tout intérêt à inclure dans votre pool bancaire la banque qui s’est spécialisée historiquement dans votre secteur d’activité.
En pratique

Par exemple, le Crédit Agricole pour les agriculteurs, le Crédit Maritime pour les pêcheurs, la BTP Banque pour les entreprises du bâtiment, la Banque Française du Crédit Coopératif pour les entreprises mutualistes et coopératives.
Un pool bancaire étant par nature diversifié, ces premiers choix, même s’ils doivent constituer une priorité, ne devront pas être exclusifs. Ils seront complétés au cas par cas de banques internationales ou régionales, afin de vous permettre de bénéficier des services les plus larges et de faire jouer la concurrence.
2.5. Comment répartir les flux et les crédits entre banques ?
Il est préférable de les répartir de manière inégalitaire. Vos interlocuteurs sont des commerciaux qui ont des objectifs. Leur première mission consiste à développer leur portefeuille et leur volume d’affaires. Une répartition égalitaire des flux reviendrait à figer la part de marché de chacun et limiterait de fait la concurrence entre banques, à votre détriment.
En pratique

À titre d’exemple la répartition des flux entre deux banques pourrait être la suivante : 60/40 ou 70/30, pas au-delà, de façon à conserver un minimum de flux et de crédit à chacun.
La répartition des flux entre trois banques pourrait quant à elle, être la suivante : 50 % pour la première banque, 35 % et 15 % pour les suivantes. Il faut toujours conserver une banque en position de leadership et une en position de nouvelle entrante. Cette dernière a à cœur de développer son volume d’affaires et tire par conséquent les conditions vers le bas.
2.6. Comment organiser la répartition des flux entre banques ?
Gérer la répartition des mouvements débit-crédit entre plusieurs banques n’est pas chose aisée. La qualité des relations établies avec un chargé d’affaires, comme la proximité d’une banque facilitant les remises, peuvent conduire rapidement à un déséquilibre important entre banques.
La ou les banques délaissées, faute d’un volume d’affaires suffisant, risquent de ne pas renouveler leurs autorisations de crédit court terme et de ne pas vous soutenir en cas de difficultés, ne s’étant pas senties partenaires de l’entreprise lorsqu’elle allait bien.
Afin de vous simplifier la tâche et de répartir vos flux de manière quasi automatique, la solution consiste à confier systématiquement les mêmes natures d’opérations par banque en équilibrant dans les grandes masses les flux entrants et sortants. L’objectif étant de limiter les virements de compensation.
En pratique

Remise des encaissements publics sur la banque A, avec en contrepartie les virements de salaires et les charges sociales en fin de mois.
Remise des règlements clients étrangers sur la banque B, avec en contrepartie les paiements de la TVA, de l’impôt sur les sociétés (IS) et des taxes diverses.
Remise des encaissements clients privés France sur la banque C, avec en contrepartie les règlements fournisseurs.
2.7. Proposition de modèle de « Dossier banque »
Recueil d’informations utiles par banque :
Société XXX Date de mise à jour : ../../.... Informations générales Banque XXX Date d’entrée en relation Coordonnées agence Adresse Code postal - Commune Fax Directeur Nom - Prénom Téléphone fixe direct Téléphone portable E-mail Sous-directeur Nom - Prénom Téléphone fixe direct Téléphone portable E-mail Chargé(e) d’affaires Nom - Prénom Téléphone fixe direct Téléphone portable E-mail Contact back-office Nom - Prénom Téléphone fixe direct E-mail

Autorisations de crédit court terme Banque XXX Date d’échéance Découvert Montant Index calcul agios Marge sur index Commission du plus fort découvert Commission d’immobilisation Commission de dépassement Garantie Escompte ou dailly Montant Index calcul agios Marge sur index Commission d’endos Quotité financée

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