Consultants, bâtissez votre offre !
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Description

Entrepreneur, un métier, une vie
Le consulting séduit un nombre croissant d'hommes et de femmes, illustrant ainsi les grandes mutations économiques.
Pour se muer en succès, cette vocation nécessite d'engager une démarche entrepreneuriale. Ce livre

Entrepreneur, un métier, une vie


Le consulting séduit un nombre croissant d'hommes et de femmes, illustrant ainsi les grandes mutations économiques.


Pour se muer en succès, cette vocation nécessite d'engager une démarche entrepreneuriale. Ce livre propose des pistes concrètes pour déterminer son offre, puis savoir la vendre. Enrichi de témoignages et d'exemples vécus, fort d'outils simples et efficaces, ce guide pratique accompagne le lecteur dans sa démarche.



  • Avant de se lancer, quelles questions faut-il se poser ?

    • Qu'est-ce qu'un consultant ?

    • Quelles qualités mettre en avant pour réussir comme consultant ?

    • Comment gérer mon activité ?

    • Sur quel marché ?


  • Bâtir une offre de compétences

    • Quel est le marché de l'offre de compétences ?

    • Comment construire votre "CV Compétences" ?

    • Quelle tarification proposer ?


  • Bâtir une offre de services

    • Pourquoi bâtir une offre de services ?

    • Comment bâtir une offre de services ?


  • Vendre ses offres de compétences et de services

    • Utilisez judicieusement votre réseau

    • La démarche commerciale classique : la "triple entretien"

    • L'entretien de mission, étape cruciale de la vente d'une offre de compétence

    • Les autres sources de missions

    • Epilogue - et si c'était à refaire ?


Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 07 juillet 2011
Nombre de lectures 120
EAN13 9782212150773
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0105€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait


  • Quelle tarification proposer ?


  • Bâtir une offre de services

    • Pourquoi bâtir une offre de services ?

    • Comment bâtir une offre de services ?


  • Vendre ses offres de compétences et de services

    • Utilisez judicieusement votre réseau

    • La démarche commerciale classique : la "triple entretien"

    • L'entretien de mission, étape cruciale de la vente d'une offre de compétence

    • Les autres sources de missions

    • Epilogue - et si c'était à refaire ?


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    Benoît Duchange
    Consultants, bâtissez votre offre !
    Consultants en activité, auto-entrepreneurs…
    Éditions d’Organisation
    Groupe Eyrolles
    61, bd Saint-Germain
    75240 PARIS Cedex 05
    www.editions-organisation.com
    www.editions-eyrolles.com
    Vous pouvez contacter l’auteur :
    benoit.duchange@organovia.com
    Site : www.organovia.com
    Blog : http://organovia.blogspot.com/
    Le code de la propriété intellectuelle du 1 er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans les établissements d’enseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée.
    En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans l’autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
    © Groupe Eyrolles, 2011
    ISBN : 978-2-212-54844-0
    Sommaire
    Introduction
    Partie 1 - Avant de se lancer, quelles questions faut-il se poser ?
    Question 1 - Qu’est-ce qu’un consultant ?
    « Consultant », un terme à géométrie variable
    Quelle définition choisir ?
    Question 2 - Quelles qualités mettre en avant pour réussir comme consultant ?
    Des ressources intellectuelles
    Des compétences techniques
    Des qualités humaines et professionnelles
    Question 3 - Comment gérer mon activité ?
    La structure et le statut, c’est bien, une marque, c’est mieux !
    La gestion financière
    « La gestion du temps, une ardente obligation ! »
    Question 4 - Sur quel marché ?
    Qui sont les acteurs du marché sur lequel je vais intervenir ?
    Quels sont les motifs d’achat d’une prestation de conseil par un client ?
    Faut-il modifier la perception de ce que l’on pense apporter aux clients ?
    Les tendances de fond du marché du consulting et l’impact de la crise économique
    Définir ses offres : une ardente obligation !
    Partie 2 - Bâtir une offre de compétences
    Chapitre 1- Quel est le marché de l’offre de compétences ?
    Le marché de la compétence est lié à celui de l’emploi des cadres
    La demande du client : l’externalisation de certaines compétences techniques
    Chapitre 2 - Comment construire votre « CV Compétences » ?
    Première étape : partir d’un CV chronologique
    Deuxième étape : faire un bilan professionnel complet, voire un travail sur soi
    Troisième étape : déterminer les cibles à partir des goûts et compétences
    Quatrième étape : préparer une biographie par cible
    Cinquième étape : formaliser plusieurs « CV Compétences »
    Sixième étape : créer une base des références
    Chapitre 3 - Quelle tarification proposer ?
    La régie
    Le forfait
    La régie plafonnée
    Le « success fee »
    Partie 3 - Bâtir une offre de services
    Chapitre 1 - Pourquoi bâtir une offre de services ?
    Illustration : le « cas Coffe »
    Les trois avantages de l’offre de services 1
    Comment mon offre de services sera-t-elle rentable et durable ?
    Chapitre 2 - Comment bâtir une offre de services ?
    Étape 1 : trouver une innovation
    Étape 2 : tester l’idée
    Étape 3 : documenter (le « kit d’offre ») 1
    Étape 4 : la première mission
    Étape 5 : le retour d’expérience et la capitalisation des connaissances
    Partie 4 - Vendre ses offres de compétences et de services
    Chapitre 1- Utilisez judicieusement votre réseau
    Le réseau, encore le réseau, toujours le réseau !
    Plus que jamais, hommes et femmes de réseaux, paroles de consultants et d’autres
    Chapitre 2 - La démarche commerciale classique : le « triple entretien »
    La démarche : cinq étapes, dont trois entretiens
    La proposition de services : quelques règles de base
    Comment rédiger une proposition de services ?
    Les 9 commandements de l’entretien commercial
    Chapitre 3 - L’entretien de mission, étape cruciale de la vente d’une offre de compétence
    Le point de rencontre du consultant avec son prospect…
    Le déroulement de l’entretien de mission
    La stratégie de l’entretien de mission
    Chapitre 4 - Les autres sources de missions
    Le développement de la récurrence
    Le partenariat commercial
    Les actions de développement de la notoriété
    Le développement de relations professionnelles
    Épilogue - Et si c’était à refaire ?
    Annexes
    Exemple de démarche projet : le diagnostic
    Démarche construction d’une offre de services : synthèse
    Proposition de services : exemples de formules pour la partie financière
    Index
    Introduction
    « Vois-tu un homme habile dans son travail ? Il sera au service des rois. » (Livre des Proverbes, 22,29)
    Ce livre est né d’un constat et d’une conviction profonde.
    Le constat , c’est que je rencontre depuis dix ans un grand nombre d’hommes et de femmes qui se lancent ou sont tentés par la création d’une activité de consultant , en indépendant, en association dans une petite structure et éventuellement en rejoignant un réseau, et depuis peu en auto-entrepreneur. Cette tendance est la conséquence d’un monde en pleine mutation, d’un contexte économique difficile, du chômage massif des cadres, et d’une forte prise de conscience que nous devrons travailler plus et plus longtemps. C’est également le fruit d’une vague sans précédent de l’esprit entrepreneurial comme le montrent le public fourni qui arpente les travées des salons dédiés à la création d’entreprise et aux PME/ TPE, et le succès rencontré par le statut d’auto-entrepreneur.
    De mes plus de vingt années d’expérience de consulting au cours desquelles j’ai connu à peu près toutes les configurations possibles — cabinet anglo-saxon, SSII (société de service informatique), cabinet de taille moyenne puis création de mon propre cabinet et appartenance à deux réseaux —, ma conviction profonde est qu’ un consultant exerce un véritable métier et, s’il veut en vivre et développer son activité, doit impérativement se considérer comme un entrepreneur comme les autres . Au même titre que dans les activités de production et de distribution, créer ou développer une activité de consulting nécessite, fondamentalement, de respecter les règles d’une démarche entrepreneuriale : des offres déclinées en produits qui doivent répondre à la demande des clients et être correctement marketées pour bien se vendre .
    Même s’il existe déjà de nombreux ouvrages et dispositifs pour les aider dans le choix et le montage d’une structure, ces nouveaux consultants se trouvent trop souvent démunis pour déterminer ce qu’ils vont offrir à leurs clients et comment le vendre. Pour cela, ils doivent au préalable se poser quelques questions fondamentales sur les caractéristiques intrinsèques du consultant et les pré-requis nécessaires à l’exercice de ce métier (partie 1).
    Ensuite ils pourront déterminer leur offre de prestation autour de deux grands modèles : le premier, l’offre de compétences (partie 2), pour vendre les expertises issues de leur expérience professionnelle ; le second, l’offre de services (partie 3) qui dépasse cette expertise pour aller jusqu’au bout de la logique entrepreneuriale. Enfin, une fois leurs offres déterminées, ils seront prêts à les vendre à des clients (partie 4).
    Les consultants étant des hommes et des femmes pragmatiques, ce livre est illustré de nombreux témoignages de mes clients rencontrés lors des missions et projets qu’ils m’ont confiés, de créateurs d’activités que j’ai accompagnés, de collègues et de partenaires avec qui j’ai eu le plaisir de travailler. Qu’ils soient tous remerciés pour la confiance qu’ils continuent de m’accorder.
    P ARTIE 1
    A vant de se lancer, quelles questions faut-il se poser ?
    « Il existe deux sortes de prophètes… Le premier explique aux hommes ce qu’ils doivent faire pour que s’accomplissent leurs rêves ; le second explique ce qu’ils doivent faire pour éviter la catastrophe. »
    Jacques Attali ( Dictionnaire amoureux du Judaïsme , coll. « Dictionnaire amoureux », Plon, 2009, p. 257)
    Lorsqu’on exerce ou que l’on se lance dans un métier, il est bon de se poser la question de savoir ce qu’il recouvre exactement. Il s’avère important pour soi, et encore plus pour communiquer sa passion aux autres, de comprendre concrètement ce que ce métier recouvre et quelle place il occupe par rapport aux autres professions.
    Avant d’expliquer comment développer une activité de consulting sur le marché, voici quelques éléments de réponse à quatre questions importantes. Nous commencerons par celles relatives à l’« individu-consultant », c’est-à-dire l’homme et la femme qui exercent ce métier :
    • qu’est-ce qu’un consultant ?
    • quelles sont les caractéristiques, les qualités indispensables pour réussir comme consultant ?
    Puis nous nous interrogerons sur le consultant en tant qu’acteur économique :
    • comment gère-t-on une activité de consultant ?
    • sur quel marché intervient un consultant ?
    Question 1
    Qu’est-ce qu’un consultant ?
    Paris, lundi 26 avril 2010 à 19 heures, au Théâtre de l’Atelier, Fabrice Lucchini lit Philippe Muray : « Un bataillon d’agents de développement du patrimoine ouvre la marche, suivi presque aussitôt par un peloton d’accompagnateurs de détenus, puis arrivent en rangs serrés les compagnies d’agents de gestion locative, d’agents polyvalents, d’agents d’ambiance, d’adjoints de sécurité, de coordinateurs petite enfance, d’agents d’entretien d’espaces naturels, d’agents de médiation, d’aides éducateurs en temps péri-scolaire, d’agents d’accueil des victimes et j’en passe énormément. Ferme le cortège un petit groupe hilare d’accompagnateurs de personnes dépendantes placées en institution, talonné par des re-découvreurs de l’histoire des villes et des promoteurs des ressources touristiques en direction des pays émergents. » Comme l’ensemble du public, avec ma famille nous sommes hilares. « Vous ne devriez pas vous esclaffer ainsi ! », me souffle ma belle-mère. « L’auteur a oublié les consultants dans sa liste ! » J’apprécie beaucoup ma belle-mère, et sa saillie n’est pas dénuée de bon sens. Car autant il est facile de formaliser la fiche de poste d’un directeur financier, d’un agent commercial, d’un ingénieur de production, d’un responsable de service après-vente, d’un chef de rayon dans la distribution, d’un géomètre-arpenteur, d’un huissier, et pourquoi pas d’un « raton laveur », la tâche s’avère plus ardue pour un « consultant ».

    « C onsultant », un terme à géométrie variable…
    Que nous apprennent les dictionnaires ?
    Ouvrons les dictionnaires…
    Même si cet exercice est un peu scolaire, commençons par consulter le dictionnaire. À tout seigneur, tout honneur, le Dictionnaire de l’Académie Française (9 e éd.) définit le consultant ainsi : « XVI e siècle. Participe présent de consulter. Personne qui demande une consultation à un médecin, un avocat, un juriste, etc. “Les consultants se pressaient dans la salle d’attente.” Personne qui donne des consultations, qui fait autorité par sa compétence particulière. Recourir à un consultant juridique, scientifique, technique. Un consultant en organisation, en gestion. Un avocat consultant, qui donne des conseils sur un cas litigieux, mais ne plaide pas. Un médecin consultant, que le médecin traitant appelle en consultation au chevet du malade. »
    Le petit Larousse reprend les deux significations : « Personne qui donne des consultations, des avis circonstanciés : un consultant en gestion. Personne qui demande une consultation : les consultants d’un avocat. »
    Le Petit Robert (édition 1976) n’en garde qu’une seule : « Personne qui donne des consultations. V. Conseil. “Avocat consultant. Médecin consultant ” que l’on appelle en consultation (opposé à médecin traitant). »
    Portail du CNRTL (Centre national de ressources textuelles et lexicales)
    Créé par le CNRS, le portail du CNRTL apporte des précisions intéressantes :

    – Avocat consultant. Avocat qui donne des conseils sur un cas litigieux, mais ne plaide pas. […]
    – Médecin consultant. Médecin, souvent spécialiste ou (et) renommé, appelé par le médecin traitant ou avec son accord à venir conférer avec lui au chevet d’un malade pour examiner un cas difficile ou diagnostiquer une maladie grave. Anton. Médecin traitant.
    – Sage-femme consultante. Celle qui donne des consultations aux femmes enceintes, mais ne pratique pas l’accouchement. »
    Quels enseignements en tirer ?
    Fermons nos dictionnaires et nos moteurs de recherche et tirons-en déjà quelques enseignements.
    L’édition de 1976 du Petit Robert ne mentionne pas l’utilisation courante du mot consultant pour l’entreprise et les organisations. Il s’agit donc d’un usage récent de moins d’une trentaine d’années.
    Contrairement aux médecins, les professionnels du consulting n’utilisent jamais le mot « consultant » pour désigner la personne qui consulte, mais « client », qu’il s’agisse d’une entreprise, d’une administration, d’une organisation ou même d’un individu.
    Si l’on reprend les métaphores des métiers juridiques ou médicaux, le consultant est celui qui délivre des consultations. Il est comparable à un avocat « qui donne des conseils sur un cas litigieux mais qui ne plaide pas », à un médecin « souvent spécialiste… et appelé par un confrère traitant pour examiner un cas difficile ou diagnostiquer une maladie rare », et à une sage-femme.
    « Client », « spécialiste », « diagnostiquer », « maïeutique/accouchement » : retenons ces termes que nous retrouverons lorsque nous étudierons la construction des offres.

    Conseil, conseiller, auditeur ou coach…
    Conseil et conseiller
    Le terme « conseil » est très ambivalent en langue française. Une personne dont l’activité principale est de « délivrer des conseils » devient un « conseiller », c’est-à-dire « une personne qui en assiste une autre dans la direction de ses affaires » (dictionnaire Le Petit Robert). Au sommet, c’est le « conseiller du Prince » ou « l’homme de l’ombre », modèles du consultant pétri de culture historique : le Père Joseph (Mazarin), Jean Jardin (Pierre Laval, puis Maurice Couve de Murville), Jean Monnet, Marie-France Garaud et Pierre Juillet (Georges Pompidou), Pierre Nora (Jacques Chaban-Delmas), Jacques Attali (François Mitterrand), etc. Toutefois, grande question presque métaphysique, le consultant donne-t-il des conseils ?

    Parole de pro

    Jean-François Carminati , consultant en communication actionnariale : « Le consultant ne donne pas, mais il tient conseil ! Il fournit à son client tous les éléments de prise de décision, mais c’est toujours le client qui doit décider… Il ne doit jamais dire à son client “si j’étais vous, je ferais… ”. S’il le faisait, ce serait comme s’il prenait lui-même la décision, et ce n’est absolument pas son rôle ! »
    Pour Jeswalde W. Salacuse (L’art du conseil, Seuil 1998), « le conseil est une communication faite par une personne à une autre, dont le propos est d’aider cette dernière à déterminer une action afin de résoudre un problème particulier ». Stricto sensu, la « consultation » est à la fois une demande et une délivrance de conseil. Le client est un « consulté », et le délivreur de conseil un « consultant ». Néanmoins, cette définition est bien trop restrictive pour être retenue dans l’analyse d’une activité économique de conseil, et ce pour deux raisons. D’une part, le terme de consultant est devenu une sorte d’anglicisme directement issu du mot anglais « consulting ». D’autre part, le consultant très souvent ne se borne pas à délivrer des recommandations, mais doit s’impliquer dans la mise en œuvre et la mesure des résultats.
    Auditeur
    En revanche, un « auditeur comptable » ne peut pas être qualifié de « consultant », car si un conseil peut ne pas être appliqué par celui qui le reçoit, les préconisations d’un « auditeur comptable/ commissaire aux comptes » doivent être observées sous peine d’une sanction (le refus de certifier les comptes ou la certification avec réserves). L’utilisation du mot « audit » pour un « diagnostic d’organisation » entraîne des confusions, car il s’agit d’une prestation de conseil qui n’est pas prévue par des textes législatifs et réglementaires.
    Bien avant l’affaire Enron, la législation et le respect de la déontologie obligeaient les cabinets d’audit et de conseil à bien distinguer leurs activités d’audit comptable, de conseil juridique et fiscal et de consulting ; ainsi, la branche consulting s’interdisait en principe d’intervenir sur des systèmes informatiques audités par leurs confrères de l’audit. Depuis cette affaire qui a provoqué le démantèlement d’Arthur Andersen, pourtant la référence de ce modèle, les grandes firmes d’audit ont vendu leurs sociétés de consulting (PriceWaterhouseCoopers à IBM Global Services par exemple) et distinguent les clients « Channel 1 », dont ils sont auditeurs, des clients « Channel 2 », pour lesquels ils peuvent intervenir, par exemple dans le cadre de projets.
    Coach
    Quant aux différences et convergences entre conseils et « coachs », cela commence à ressembler à une vieille querelle. Si les conseils s’obligent à trouver une solution juste à un problème donné, les coachs aiment se distinguer par la « posture » ; certains, les coachs purs et durs, pourraient presque citer l’Hortensius de Cicéron : « Comme il n’y a rien de certain, et s’il ne convient pas au sage de conjecturer, le sage n’approuvera jamais rien. »
    Le terme « coach » est issu du football américain. Dans ce sport, l’équipe comporte cinquante-trois joueurs fortement spécialisés, dont onze seulement sur le terrain. Le coach demeure, certes, au bord du terrain, mais dépasse le simple rôle d’un entraîneur sportif, car il est le véritable stratège de toute l’équipe et décide des remplacements qui, contrairement à notre football, ne sont pas limités.
    En réalité, aujourd’hui, la distinction coach/consultant est de plus en plus artificielle ; on retrouve bon nombre de « consultants-coachs » sur le marché, et de toutes les manières, l’approche du marketing d’offre est tout à fait pertinente pour cette profession.
    Q uelle définition choisir ?
    Un consultant est un intervenant externe qui apporte des solutions à une problématique de son client. L’ambivalence provient du fait que le mot « consultant » est un anglicisme qui est entré peu à peu dans le vocabulaire commun.

    Parole de pro

    Éric Chreiki , fondateur de Victoya : « Ce qui est souvent reproché aux consultants, c’est qu’ils délivrent seulement des conseils, mais n’apportent pas des solutions. Le consultant doit avoir une éthique : les solutions proposées doivent être des solutions que lui-même aurait pu mettre en œuvre s’il était à la place du client. C’est une chose primordiale que j’ai apprise auprès de mes clients dirigeants de PME. Et il faut donc être prêt à vous engager auprès du client et à l’accompagner sur le chemin de la mise en œuvre. »

    Aujourd’hui, on peut définir le consultant de la façon suivante. D’une part, c’est un intervenant externe qui en principe n’appartient pas à l’entreprise ou à l’organisation de son client… Notons que si de grands groupes ont mis en place des équipes de consultants « internes », les personnels dédiés à cette activité sont déchargés des contraintes opérationnelles ; ils ont donc un positionnement « externe » vis-à-vis de leurs clients « internes ». D’autre part, il aide à résoudre une problématique de l’entreprise ou de l’organisation de son client en délivrant des préconisations et en participant, si le client le lui demande, à leur mise en œuvre. Ainsi, un vrai consultant ne rend pas des oracles, car ses préconisations sont le fruit de travaux préalables d’analyse (revues documentaires, enquêtes, interviews, groupes de travail, benchmark, etc.).
    Question 2
    Quelles qualités mettre en avant pour réussir comme consultant ?
    « Si la substance l’emporte sur la forme, nous avons le sauvage ; si la forme l’emporte sur la substance, nous avons le pédant ; si la substance et la forme se complètent l’une l’autre, nous avons
    l’homme de bien. » (Confucius, Entretiens VI-18)
    Comme le consultant est un intervenant extérieur, il doit donc vendre ses prestations à un client. Que cette action de vente s’exerce via un intermédiaire — le commercial, un partenaire, etc. — ou directement par le consultant lui-même, in fine , c’est la personne même du consultant qui est « vendue ».
    Pour respecter les fondamentaux d’une démarche entrepreneuriale, il paraît judicieux de présenter le consultant comme un produit, le « produit consultant ». Bien entendu, c’est un produit d’un type un peu particulier, car il s’agit d’une personne, un homme ou une femme, et non une simple marchandise . C’est pourquoi nous qualifierons le « produit consultant » de « produit HIT » (qualités H umaines, ressources I ntellectuelles, compétences T echniques).


    Le consultant ne peut faire aucune impasse sur les trois composantes de son positionnement en tant que produit.
    D es ressources intellectuelles
    Une tête bien pleine…
    Prestataire intellectuel, le consultant a suivi des études supérieures : grandes écoles d’ingénieur, de commerce, grades universitaires, troisièmes cycles, MBA, etc. Il n’est pas nécessaire d’insister sur ce point. Si le « parchemin » n’est certes pas le gage d’une intelligence supérieure, une bonne formation générale donne des outils intellectuels et une vision qui dépasse celle du pur technicien. Dans la pratique, le niveau d’études devient un pré-requis pour intégrer un cabinet, répondre à des appels d’offres, etc., ou tout simplement rassurer le client.

    La tendance à l’inflation des diplômes est accentuée dans le conseil. Il est désormais courant de demander à des bac + 5 de paramétrer des logiciels informatiques, tâches pour lesquelles des connaissances techniques et des expériences métiers seraient largement suffisantes. Dans une économie globalisée, il est indispensable de pouvoir communiquer en une ou plusieurs langues étrangères (l’anglais notamment).
    Enfin, il existe des formations spécifiques aux métiers du conseil (mastères, options dans certaines écoles), voire des écoles ou des cabinets de conseils dédiés aux consultants. Les cabinets de portage salarial organisent également des formations, hélas de valeur inégale. Les meilleures formations restent celles réalisées en interne dans des cabinets : communication écrite et orale, négociation, gestion de projet, diagnostic, résolution de problèmes, montage d’offres de conseil, démarche commerciale, etc.
    … une tête bien faite…
    Michel Gauthier, ancien P-DG de Steria, disait volontiers qu’un consultant est un « inventeur de simplicité ». Il résumait bien la nécessité de réunir chez une même personne les qualités d’ analyse pour étudier dans le détail toutes les composantes d’un problème, et de synthèse pour en dégager les grandes lignes directrices et déterminer des pistes de solutions. Au même titre que ce que le chef d’orchestre argentin et israélien Daniel Barenboim admirait chez son ami le théoricien littéraire, critique et intellectuel palestinien Edward Saïd : « Il s’intéressait aux détails. À vrai dire, il comprenait parfaitement que le génie musical ou le talent musical exige une immense attention aux détails. Le génie est attentif au détail comme si c’était la chose la plus importante. En agissant ainsi, il ne perd pas de vue le tableau d’ensemble ; il parvient plutôt à retrouver ce tableau d’ensemble. En effet, le tableau d’ensemble, en musique comme en pensée, doit être le résultat de la coordination de petits détails. Pour cette raison, lorsqu’il écoutait de la musique ou qu’il en parlait, il concentrait son attention sur les petits détails que beaucoup de professionnels n’ont pas même découverts. » 1
    Je me souviens d’une mission dans un grand groupe publicitaire où le directeur général a demandé à l’associé de mon cabinet de supprimer de l’équipe un consultant expert des problématiques comptables particulièrement complexes dans ce métier. « Vous comprenez, cher Monsieur, votre consultant rase comme un bison 20 mètres carrés d’herbage, alors que c’est toute la prairie qu’on lui demande d’arpenter ! »
    Au sein de la même équipe se trouvait un jeune et brillant consultant aux capacités de synthèse impressionnantes. Il était capable d’intégrer à toute vitesse une foule d’informations pour en tirer une synthèse juste. Tellement vite qu’il n’arrivait pas toujours à expliquer à des esprits plus lents comment il en était arrivé à cette conclusion. Lors de son entretien annuel d’évaluation, notre manager lui donna la consigne suivante : « Tu dois être capable de plonger sur un problème précis, l’analyser dans le détail. » Il lui donna deux gros classeurs sur un générateur d’états du progiciel comptable avec comme objectif de sortir en une semaine un simple état de gestion. « Ce fut une bonne leçon qui m’a bien fait progresser dans ma vie professionnelle », m’a-t-il confié lors d’un déjeuner plus de dix ans après…
    … qui sait écrire…
    Les produits intermédiaires et finis d’une mission de conseil sont matérialisés par du papier. C’est dire l’importance de la maîtrise parfaite de la communication écrite. Et n’oublions jamais que « les écrits restent ! » Profitons-en pour livrer quelques petits conseils pratiques.

    La prise de notes
    Un consultant n’écrit jamais trop, et un interlocuteur ne sera jamais contrarié si vous transcrivez ses propos dans votre cahier. La prise de notes est une technique. Personnellement, j’utilise un cahier qui m’accompagne dans tous mes déplacements. Je ne prends des notes que sur la page de droite, et n’utilise la page de gauche que pour noter avant la réunion, les sujets et les questions que je souhaite traiter (je les « coche » lorsqu’ils ont été abordés), des idées qui me viennent à l’esprit au fil de l’eau ou le verbatim de mes interlocuteurs. J’utilise également, en plus de mon stylo noir habituel, un stylo rouge qui me permet de mettre en exergue les points jugés importants, ce qui est bien utile au moment de rédiger la synthèse.
    Les comptes-rendus de réunion
    Celui qui a le courage d’écrire a le véritable pouvoir dans une réunion. Il ne se met pas en avant (humilité), mais peut orienter les résultats en reformulant. Trop de comptes-rendus de réunion sont écrits en style télégraphique et se contentent de reprendre les opinions de chacun sans grande valeur ajoutée. Il me semble préférable de proposer au client de les transformer en « relevés de décisions ».
    Il est souvent utile de faire des « papiers de travail » qui sont intégrés dans le rapport final ; cela permet d’éviter les allers-retours de validation, tout en permettant à tous les intervenants de valider les résultats dans le rapport final.
    Le rapport final
    Il faut toujours faire un « executive summary », à l’instar des Anglo-Saxons. Remarquons que dans leurs livres techniques, le premier chapitre est un résumé de l’ensemble de l’ouvrage, ce qui évite à l’homme pressé — et qui ne l’est pas ? — de devoir tout lire pour en retirer les principaux enseignements.

    Les annexes sont bien utiles pour intégrer des documents remis par les personnes interviewées ou présenter des analyses détaillées dont les conclusions sont résumées dans le corps même du rapport. Un bon tableau et un schéma évitent souvent de très longs discours. Nous ne sommes plus au siècle de Blaise Pascal qui écrivait avec des phrases ses démonstrations de géométrie ! Enfin, si pour Raymond Queneau, « l’orthographe est plus qu’une mauvaise habitude, c’est une vanité », elle doit tout de même être correctement maîtrisée. Il est judicieux de faire relire par une autre personne tout document avant de le communiquer au client.

    Parole de pro

    Roland Couture , fondateur du réseau Dupont Partners : « Nous nous sommes donné une règle interne dans notre cabinet : tout écrit (proposition de service, présentation, rapport final) doit systématiquement être relu par un autre consultant avant communication au client. Cette règle vaut, et l’expérience montre que c’est très souvent salutaire, pour nos cinq associés. »
    … et communiquer
    Dans le cadre de mes activités associatives d’anciens élèves d’écoles parisiennes, j’ai participé à un groupe informel rassemblant des consultants en informatique et en organisation et des responsables d’agences de communication. L’objectif était d’échanger sur nos métiers respectifs, leurs différences et leurs convergences, et surtout de trouver chez les autres quelques bonnes pratiques (« best practices ») judicieuses. Ce fut passionnant et fructueux. Dans un premier temps, les consultants demandaient aux publicitaires comment ils procédaient pour « vendre du vent » à des tarifs aussi intéressants ; quant aux communicants, ils s’enquéraient de la méthode pour faire remplir des feuilles de temps à leurs troupes ! Puis dans un second temps, nous nous sommes rendu compte que nous rencontrions les mêmes problématiques dans la réponse et la soutenance des appels d’offres (consultants) et les compétitions (publicitaires).
    Le plus intéressant pour moi fut lorsque nous avons abordé notre manière de communiquer… Ainsi, l’un d’entre nous, ancien viceprésident d’un groupe publicitaire, intervenait ponctuellement comme conseil d’une importante SSII pour la soutenance de grands appels d’offres : « Je suis toujours étonné, lorsque je rencontre des informaticiens et des gestionnaires, des lacunes profondes que vous avez lorsque vous communiquez ! Vous avez tout faux ! Lorsqu’un de mes clients éditeurs de progiciel me présente son produit, c’est toujours pareil : il commence par l’architecture technique, les référentiels, le paramétrage, etc., et souvent n’a pas le temps de nous montrer le résultat, le produit fini… C’est très fastidieux, très long, et tout à fait contre-productif. Vous oubliez notamment un principe de base : toujours se mettre à la place de la cible, pas de l’émetteur ! »
    J’ai vécu une véritable révolution professionnelle. En bon expert de l’organisation comptable et des systèmes d’information, j’avais tendance à privilégier le « fond » sur la « forme » et considérais les techniques de communication comme une forme de manipulation. C’est une grande erreur, car lorsque nous sommes « cibles », c’est-à-dire destinataires d’un message, nous réagissons naturellement en privilégiant l’émotion, élément tout à fait prédominant dans la prise de décision.
    Nous y reviendrons lorsque nous aborderons dans les deux dernières parties de cet ouvrage la démarche commerciale de vente des offres. À ce stade, rappelons une règle fondamentale : une communication orale ne se résume pas à un échange entre deux cerveaux via une bouche et deux oreilles, car c’est une véritable relation entre deux personnes pendant une durée déterminée.

    Classiquement, les psychologues nous préviennent que sa qualité dépend :
    • pour 7 % des mots (le contenu, le « fond ») ;
    • pour 38 % du ton de la voix et du débit vocal ;
    • pour 55 % du langage corporel (présentation physique, tenue vestimentaire, etc.).
    Ils insistent sur la forte déperdition du contenu d’un oral : quand tout va bien, 60 % du discours sera entendu, 40 % compris et seulement 20 % restituable par la cible ! Attention par exemple aux tics de langage pouvant totalement polluer une prestation par ailleurs de qualité. J’ai suivi une formation technique pour le paramétrage d’un progiciel où le formateur ponctuait sans cesse son propos par « au jour d’aujourd’hui ». Au bout d’une demi-journée, la moitié des participants s’amusaient à en noter le nombre.

    En pratique

    Tout consultant se doit de suivre une fois par an une formation en communication orale. C’est un investissement indispensable aussi bien pour la production (missions) que pour la vente des offres !
    Prestataire intellectuel, le consultant ne doit pas oublier l’importance de sa présentation physique et de sa tenue vestimentaire. Sans prendre à la lettre et dans une optique manipulatoire les analyses de Pierre Bourdieu dans La distinction (Les Éditions de Minuit, 1979), il faut convenir que la présentation physique est une source d’émission de signaux au sujet desquels il convient d’être vigilant.
    En voici quelques exemples. Ainsi, dans un important établissement financier de ma connaissance, l’ensemble du personnel connaissait par avance l’état d’esprit de sa directrice générale : si elle portait un tailleur vert, la journée serait bonne. Si elle avait choisi son tailleur rouge, au moins un cadre serait licencié ! Par ailleurs, votre interlocuteur peut juger, comme la rockeuse américaine Patti Smith (Le Monde du 8 mars 2008), que « les chaussures racontent comment les gens se voient, se représentent ». Attention également à votre cartable ! Enfin, un bruit de bracelet sur une table au cours d’un entretien commercial peut parfois agacer souverainement votre interlocuteur !
    Dans son « Portrait-robot du consultant idéal », Jean Hoepffner, ancien dirigeant de plusieurs grands cabinets de conseil internationaux, propose les caractéristiques physiques suivantes :
    • apparence soignée, sans être trop élégant, avec un minimum de prestance physique ;
    • à l’aise dans son corps et dans ses mouvements ;
    • constamment en bonne forme physique ;
    • menant une vie saine, et si possible non fumeur.
    Par conséquent, le consultant cherchera à adopter une présentation « conformiste légèrement décalée ».
    Cet optimum peut être atteint en arbitrant entre les deux axiomes de base de la tenue vestimentaire en entreprise : « l’habit fait le moine », car en entreprise, l’original est considéré comme un déviant ; et « qui se ressemble, s’assemble », car le consultant ne doit pas se trouver en porte-à-faux par rapport à ses clients.

    En pratique

    Pour les dames, un maquillage agressif, des bijoux peu discrets ou une tenue affriolante sont rarement ressentis comme des signes de professionnalisme. Pour les messieurs, il est préférable de porter une cravate et de garder sa veste en réunion, quitte à la retirer si tous les participants en font autant.
    De plus, la présentation sera « légèrement décalée » quand une équipe de consultants d’un même cabinet sait se différencier de ses clients par des signes discrets.

    En pratique

    Dans un grand cabinet anglo-saxon, tout le monde, de la secrétaire à l’associé, obéissait à deux règles strictes : pas de poignée de main et tutoiement systématique. L’application de ces deux règles simples donnait une très grande cohésion à l’équipe par rapport à leurs clients. Par exemple, pour une réunion en début de matinée, les consultants saluaient les clients, mais pas les autres consultants, ce qui pouvait donner l’impression qu’ils s’étaient déjà vus tôt le matin pour préparer la réunion…
    D es compétences techniques
    Les compétences techniques sont le fruit de la formation de base et de la formation permanente, et surtout de l’expérience professionnelle : le savoir-faire, des qualifications, des capacités pour aboutir à un résultat mesurable.
    Pour répondre aux attentes de ses clients, le consultant, surtout s’il travaille en indépendant, doit au moins être un expert confirmé ; sauf pour ceux qui appartiennent à un cabinet, il devient difficile de se vendre comme débutant.
    Se présenter comme un pur généraliste peut s’avérer dangereux, car le client aime rencontrer des spécialistes ou des consultants qui se présentent comme tels.
    Les compétences techniques ont un caractère évolutif, et si elles sont bien entendu propres à chaque nature d’expertise, il en existe au moins une commune à tous ceux qui exercent ce métier : la
    gestion de projets.

    Un domaine, une technique, une fonction, un secteur d’activité…
    Si on applique aux compétences techniques du consultant la typologie proposée par Didier Noyé (directeur chez INSEP Consulting), on distingue d’une part les compétences qui correspondent à la technique professionnelle utilisée (par exemple, le paramétrage d’un progiciel, une étude de marché, la mise en place d’entretiens d’évaluation, etc.) ; d’autre part les compétences transversales qui sont utiles dans différents domaines (par exemple les techniques organisationnelles, l’analyse des activités d’un service, la formation, etc.).
    Dans la pratique, on utilise également la typologie suivante :
    • la connaissance d’un secteur d’activité ou d’un métier (banque, assurance, industrie pharmaceutique, collectivités locales, etc.) ;
    • les compétences fonctionnelles (finance, ressources humaines, commercial, gestion de production, informatique, etc.) ;
    • les outils (informatique, progiciels, outils de reporting, le MBTI, etc.).
    Nous utiliserons cette typologie dans la deuxième partie de ce livre lorsque nous détaillerons les « CV compétences ».
    Un expert et un précurseur
    Pour l’auteur Hervé Sérieyx ( Coup de gueule en urgence , Éditions d’Organisation, 2004), « les chocs de la mondialisation économique, l’irruption des TIC et la mutation des comportements, en se télescopant, posent à toutes les formes d’organisation publiques ou privées, marchandes ou non marchandes, une foule de questions sans réponses connues, de problèmes sans solutions toutes faites et d’énigmes qu’il leur faut résoudre dans l’action sans modèle de référence. Pain bénit pour le conseil qui a précisément pour rôle d’aider les responsables à naviguer dans l’inconnu (…) Le conseil, cet apport d’intelligence, de regard distancié et de connaissance d’autres modèles pour co-imaginer avec des dirigeants des réponses neuves à des questions nouvelles, va devenir de plus en plus indispensable pour affronter un avenir à inventer… (…) Un conseil, c’est un “flou-naute”, quelqu’un qui aide un dirigeant à naviguer dans le flou ; ce qui suppose une capacité à créer une relation de confiance qui ne s’obtient pas sans un solide background d’expériences, de connaissances… et surtout de méthodologies éprouvées… ».
    Le consultant a un profil particulièrement adapté à un monde en mutation. Outre ses connaissances techniques, il doit chercher à se positionner comme un précurseur , c’est-à-dire « une personne dont l’action, l’œuvre, les idées ont ouvert la voie à une autre personne, un mouvement… ».
    Un acteur du changement
    Le sociologue Gérard Mermet qualifie notre société de « mécontemporaine » ( Feuille de route-Quart Monde , n° 357, février 2005) : « En effet, les comportements des Français témoignent de nombreuses angoisses et frustrations… Beaucoup ont peur de se retrouver dans une situation difficile : c’est pourquoi ils cherchent à préserver ce qu’ils possèdent… J’observe une incapacité générale à se projeter dans l’avenir. Les menaces et l’accélération des changements ont une influence importante sur les modes de vie et les attitudes. Le changement est sans doute porteur de progrès pour le plus grand nombre, mais il est vécu de façon très inconfortable. Chacun doit être en état de veille, ce qui exige énormément d’énergie. »
    C’est bien la cause profonde des difficultés de plus en plus importantes pour mener à bien des actions de conduite du changement. Jacques Birol, fondateur de Less & More, explique ainsi les raisons du succès de certaines méthodes : « Comment introduire l’inconnu alors que les clients veulent qu’on balise leur construction ?

    C’est là la force d’une méthode comme Blue Ocean (W. Chan Kim, Renée Mauborgne) de l’avoir compris : aller vers l’inconnu, mais de façon organisée. Mais attention : en faisant son travail, le consultant crée de l’inconfort chez son client, et ne peut le faire que si une confiance totale règne. »
    Au minimum, il faut donc être capable de cadrer les missions via une démarche projet.
    Un créatif capable de gérer un projet
    Selon l’Afnor (X50-105), « un projet se définit comme une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. Il est défini et mis en œuvre pour élaborer la réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données ».
    Dans un projet, comme le disait l’officier

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