Développer la performance de l'entreprise

Christian Maisonneuve

Description

Dans un monde de complexité et d’incertitude croissantes, qu’est ce qui fait la différence entre une équipe aux résultats médiocres et une équipe dont les membres sont capables ,avec bonheur, de parvenir à une performance exceptionnelle de façon pérenne ?L’entreprise a besoin de plus d’engagement, plus de coopération, plus de créativité ;les personnes recherchent plus de transparence, plus d’autonomie, plus de sens. Les managers doivent alors, à la fois, répondre à des impératifs de performance et insuffler une âme à leur leadership.Fruit d’une longue expérience dans différents groupes internationaux, enrichie d’une pratique de coach de dirigeants d’entreprise, ce livre propose des solutions concrètes à cette problématique complexe.Par des allers-retours très clairs et didactiques entre pratique et théorie, en partant de situations réelles, ce livre permettra à tout manager de bien identifier « l’essence managériale » de ses actions et comportements. Il l’aidera de façon pragmatique à tirer parti de sa personnalité et du contexte propre à son action. Il le guidera alors dans une métamorphose grâce à laquelle tous, les personnes, le client, l’entreprise et, bien sûr, le manager lui-même, seront gagnants.

Informations

• Publié par: Studyrama Editions
• Date de parution: 01 janvier 2022
• Nombre de lectures: 48
• EAN13: 9782759041671
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 6 Mo

Extrait

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EFFICACITÉ PROFESSIONNELLE

DÉVELOPPER LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE

FÉDÉRER LES ÉQUIPES AUTOUR DU BIEN COMMUN RELATIONNEL

e 2 édition

Christian MAISONNEUVE

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« Le plus grand des gâchis dans les entreprises est l’inaptitude à utiliser les capacités de toutes les personnes (…) ; et aussi à apprendre quelles sont leurs frustrations et les contributions qu’elles souhaiteraient apporter. » Edwards DEMING

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PRÉFACE DE FRANCK RIBOUD

INTRODUCTION

SOMMAIRE

Les biens communs : une tragédie ? Des biens communs de différentes natures De protecteur passif à contributeur proactif Le bien commun, la personne, la communauté Le bien commun relationnel : un besoin de tous dans l’entreprise Nourrir le bien commun relationnel La confiance, une notion encore trop étrangère à l’entreprise eqénUnocauitexe,omplsoldesoitucsnrcnosetè’asuypptan sur des exemples réels

PARTIE 1 Construire une Haute Performance Pérenne

1. La performance pérenne, un objectif multidimensionnel Les quatre piliers de la performance À propos dulean management Une double démarche managériale : technique et relationnelle Les initiatives convergentes, produit essentiel de l’engagement de tous Méthodes et évolutions relationnelles progressent de concert Un guide de compréhension et d’action : le « triangle des trois P » 2. La capacité de coopération et d’initiative : confiance et autonomie La coopération ne va pas de soi Une expérience éloquente : le synergomètre Aux origines de la méfiance Actualiser le contexte sociétal el:deelationnadcnealdpéneeirrustonCrnummocneibnu à l’interdépendance Les applications en entreprise Progresser vers un système managérial puissant

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3. La confiance, fondation essentielle du bien commun relationnel Évaluer la confiance dans le contexte de l’entreprise Pistes pratiques de diagnostic Confiance et coopération Éclairages théoriques et pistes pratiques pour bâtir la confiance Synthèse pratique pour le manager Construire la confiance et la performance par étapes

PARTIE 2 Poser les bases de la confiance : respect, équivalence

1. L’attention portée au travail réel Un premier outil simple :avant/maintenant Des effets systémiques Projet chargé de sens ? Chacun peut apporter une compétence ? Chacun est considéré comme fiable et honnête ? Communication ouverte ? Logique de don et contredon ? Prise de risque de la part du manager Relation au temps Relation au travail luimême Relation manager/managé Bienvenue aux problèmes et droit à l’erreur Deux points complémentaires importants Le standard, contrainte ou levier de progrès Trois références pour un seul processus Les « processbis » Le standard porteur de confiance

2. L’écoute, les vraies conversations professionnelles L’ancrage dans le réel :san gen shugi Des interactions quotidiennes et fécondes avliaccteltarotidiennompliqu:tnemeéveenidRdren le management visuel Le « rouge – jaune – vert – jaune – rouge »

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Un pilotage simple de la performance quotidienne Le zoning courlleSIMtouitamànotniavreLni’a (pourshort interval management)

3. Le cadre du travail quotidien quesrisdseitnovénearpD’alailetuaavtrucésétirdrobal psychosociaux Un cadre matériel simple et clair : les « 5 S » nefUiononctegtnméreel«e:HOC» (pourchief happiness officer)

PARTIE 3 Donner du sens au travail de chacun

1. L’ambition, la vision partagée Construire une vision partagée Un travail collectif Une logique systémique Passer de la vision à l’action La vision derrière l’action Définir des visions-étapes

2. Les valeurs collectives Vision et valeurs : construire un tout cohérent Valeurs et stratégie : un ensemble cohérent et puissant Une démarche collective Cohérence avec l’éthique Adapter, pour mieux les adopter, les « valeurs officielles » Strict sur la vision et les valeurs, souple sur le chemin Priorité à la finalité de l’activité, ou aux règles ? Sanctionner les hors-jeux

3. L’engagement sincère et fort du manager Manager le présent à partir du futur Inviter le futur dans le présent Passion pour le produit ou service, et pour les personnes

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Théorie affichée, théorie pratiquée L’évaluation du personnel Faire évoluer la culture d’entreprise

PARTIE 4 Adopter une attitude positive et attentive

1. Célébrer les succès, même petits et quotidiens Reconnaissance du travail quotidien et des actions de progrès Reconnaissance du travail quotidien Reconnaissance « au carré » des initiatives convergentes Authenticité managériale Reconnaissance individuelle et aussi collective Comment tuer une dynamique de progrès Quel partage des gains obtenus ensemble ? Feedbackpersonnel et spécifique des succès marquants

2. Bienvenue aux problèmes et droit à l’erreur Accueillir positivement les difficultés et les confrontations Bienvenue à nos difficultés de fonctionnement collectif Bienvenue aux points de vue contradictoires L’arrêt au premier défaut, un exemple d’apprentissage collectif Accorder un droit à l’erreur et encourager les prototypes Encourager les prototypes Feedbackpersonnel et spécifique des échecs

3. Développer les personnes et les fonctionnements collectifs Organiser des étapes de progrès pour chacun Utiliser toutes les méthodes de performance comme support de développement Structurer la délégation Promouvoir le rôle de formateur des fonctions support Enrichir aussi les fonctionnements collectifs Tirer profit des réunions pour propager l’esprit de coopération Coopérer par le « codéveloppement » Quelques autres pistes…

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4. Pratiquer le « télémanagement » Ce que la crise a révélé du management Être seul et se sentir en équipe Rendre visible et positif le lien managérial

PARTIE 5 Activer sa propre transformation

1. Comprendre les effets systémiques des actions et des comportements Une réponse rationnelle peut renforcer une difficulté Une bonne solution peut se transformer en problème Un ingrédient essentiel de l’évolution des systèmes : le temps L’évolution du système peut être orientée, mais non planifiée eUnmadéerutanedtselleonnelatitreeuenhqitcecreh systémique

2. Prendre conscience de la puissance des modèles mentaux Le langage construit notre perception du monde steelmèedRomcsonneeesrutatesc’,uxtaenmegrhcna notre relation au monde Le dialogue permet la convergence des modèles mentaux Les modes de fonctionnement reflètent les modèles mentaux Synthèse opérationnelle

3. Transformation bien ordonnée commence par soimême Rendre visible ma propre évolution par des actions concrètes Rendre visible l’agenda bleu Les échecs sont rares… L’engagement du top management égcmoemcneaprleadershippartaeLlundeeahirsp personnel fort

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CONCLUSION À L’ADRESSE DU MANAGER

Ralliez-vous à la métamorphose sociétale hercmadéiqhnect,euitesFahciolenuex’d mais d’abord relationnelle Imaginez une possibilité de «Flow» Portez une ambition de bien commun relationnel rapnoiicosenucoetrvonsherémpchissezEnriceptoperion émotionnelle Adoptez un leadership relationnel et positif emtnanegeameulpoin(«2»«•)»2teRocnniasszeq reste d’abord un management des personnes Associez réflexion et actions L’état actuel du management : nous sommes à une bifurcation L’entreprise comme bien commun relationnel

CHRISTIAN MAISONNEUVE

Note biographique

REMERCIEMENTS

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