Réussir sa création d entreprise sans business plan
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Description



"Nous n'avons pas de plan à cinq ans, ni à deux ans, pas plus à un an. Nous avons une mission et une stratégie. La mission est d'organiser l'information du monde. La stratégie est de le faire à travers l'innovation."

Eric Schmidt - P-DG de Google



"L'instinct, le courage et la créativité de l'entrepreneur ne sont pas quantifiables dans un business plan. Imagination, action, incarnation, voilà les variables fondamentales qu'aucun curseur ne peut modifier."

Jacques-Antoine Granjon - P-DG et fondateur de vente-privee.com




Avec un million d'entrepreneurs de plus, en moins de trois ans, la France a rattrapé une densité entrepreneuriale présente à l'international. Pourtant, les créateurs d'entreprise ont de grandes réticences à se lancer, tant le processus leur paraît complexe. D'ailleurs, les plus grands succès viennent des entrepreneurs qui maîtrisent avec brio la conception d'opportunité et qui n'ont pas forcément bâti un business plan.



Dans cet ouvrage, un ensemble d'outils sont mis à la disposition du créateur pour l'aider dans sa démarche et le conduire vers le succès. Les approches suggérées font appel autant à ses capacités créatives qu'analytiques pour transformer la compréhension des besoins du marché en opportunités d'affaires. Dans cette perspective, l'approche SynOpp suggère une démarche innovante pour soutenir la création d'opportunité du futur entrepreneur, tandis que l'approche IDéO offre des paramètres structurants pour l'aider à définir des scénarios pour passer à l'action. L'ouvrage propose une vision globale des actions à mener. Il a été conçu comme un fil conducteur qui offre au créateur des repères pour ses prises de décision. Il favorise l'organisation cohérente de ses activités, en fonction de l'avenir qu'il souhaite construire.



Ont collaboré à cet ouvrage : Franck Barès (HEC Montréal), Jean-Pierre Béchard (HEC Montréal), Cândido Borges (Universidade Federale de Goias), Denis Grégoire (Syracuse University), Julien Husson (université de Lorraine), Edmilson Lima (Universidade Nove de Julho, São Paulo), Marie-Ange Masson (HEC Montréal), Sybil Persson (ICN Business School, Nancy), Patrick Valéau (université de la Réunion).



Ce livre a été retenu dans la liste des ouvrages en sciences de gestion labellisés en 2014 par le Collège de Labellisation de la FNEGE.




  • Penser différemment la création d'entreprise


    • L'intuition, l'écoute et le modèle mental en vue de l'action


    • La création d'entreprise : un processus complexe


    • Le business plan remis en question


    • Créer son futur pour agir au présent


    • Une opportunité entrepreneuriale, ça ne se trouve pas, ça se crée




  • Une alternative au business plan


    • L'approche SynOpp


    • La méthode Idéo


    • Les thèmes clés du démarrage d'entreprise


    • Le dossier d'opportunité


    • La compréhension de son secteur


    • Présenter sa démarche de démarrage




  • Evaluer un projet de création d'entreprise


    • Accompagner les démarches liées aux opportunités


    • Accompagner le porteur d'une opportunité


    • Le coaching


    • Le partage de la vision et l'entreprise naissante


    • Quelques conseils pour mieux réussir la création de son entreprise




Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 08 novembre 2012
Nombre de lectures 504
EAN13 9782212178005
Langue Français
Poids de l'ouvrage 4 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,0127€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait


Eric Schmidt - P-DG de Google



"L'instinct, le courage et la créativité de l'entrepreneur ne sont pas quantifiables dans un business plan. Imagination, action, incarnation, voilà les variables fondamentales qu'aucun curseur ne peut modifier."

Jacques-Antoine Granjon - P-DG et fondateur de vente-privee.com




Avec un million d'entrepreneurs de plus, en moins de trois ans, la France a rattrapé une densité entrepreneuriale présente à l'international. Pourtant, les créateurs d'entreprise ont de grandes réticences à se lancer, tant le processus leur paraît complexe. D'ailleurs, les plus grands succès viennent des entrepreneurs qui maîtrisent avec brio la conception d'opportunité et qui n'ont pas forcément bâti un business plan.



Dans cet ouvrage, un ensemble d'outils sont mis à la disposition du créateur pour l'aider dans sa démarche et le conduire vers le succès. Les approches suggérées font appel autant à ses capacités créatives qu'analytiques pour transformer la compréhension des besoins du marché en opportunités d'affaires. Dans cette perspective, l'approche SynOpp suggère une démarche innovante pour soutenir la création d'opportunité du futur entrepreneur, tandis que l'approche IDéO offre des paramètres structurants pour l'aider à définir des scénarios pour passer à l'action. L'ouvrage propose une vision globale des actions à mener. Il a été conçu comme un fil conducteur qui offre au créateur des repères pour ses prises de décision. Il favorise l'organisation cohérente de ses activités, en fonction de l'avenir qu'il souhaite construire.



Ont collaboré à cet ouvrage : Franck Barès (HEC Montréal), Jean-Pierre Béchard (HEC Montréal), Cândido Borges (Universidade Federale de Goias), Denis Grégoire (Syracuse University), Julien Husson (université de Lorraine), Edmilson Lima (Universidade Nove de Julho, São Paulo), Marie-Ange Masson (HEC Montréal), Sybil Persson (ICN Business School, Nancy), Patrick Valéau (université de la Réunion).



Ce livre a été retenu dans la liste des ouvrages en sciences de gestion labellisés en 2014 par le Collège de Labellisation de la FNEGE.




  • Penser différemment la création d'entreprise


    • L'intuition, l'écoute et le modèle mental en vue de l'action


    • La création d'entreprise : un processus complexe


    • Le business plan remis en question


    • Créer son futur pour agir au présent


    • Une opportunité entrepreneuriale, ça ne se trouve pas, ça se crée




  • Une alternative au business plan


    • L'approche SynOpp


    • La méthode Idéo


    • Les thèmes clés du démarrage d'entreprise


    • Le dossier d'opportunité


    • La compréhension de son secteur


    • Présenter sa démarche de démarrage




  • Evaluer un projet de création d'entreprise


    • Accompagner les démarches liées aux opportunités


    • Accompagner le porteur d'une opportunité


    • Le coaching


    • Le partage de la vision et l'entreprise naissante


    • Quelques conseils pour mieux réussir la création de son entreprise




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R sum
A vec un million d’entrepreneurs de plus, en moins de trois ans, la France a rattrapé une densité entrepreneuriale présente à l’international. Pourtant, les créateurs d’entreprise ont de grandes réticences à se lancer, tant le processus leur paraît complexe. D’ailleurs, les plus grands succès viennent des entrepreneurs qui maîtrisent avec brio la conception d’opportunité et qui n’ont pas forcément bâti un business plan.
Dans cet ouvrage, un ensemble d’outils sont mis à la disposition du créateur pour l’aider dans sa démarche et le conduire vers le succès. Les approches suggérées font appel autant à ses capacités créatives qu’analytiques pour transformer la compréhension des besoins du marché en opportunités d’affaires. Dans cette perspective, l’approche SynOpp suggère une démarche innovante pour soutenir la création d’opportunité du futur entrepreneur, tandis que l’approche IDéO offre des paramètres structurants pour l’aider à définir des scénarios pour passer à l’action. L’ouvrage propose une vision globale des actions à mener. Il a été conçu comme un fil conducteur qui offre au créateur des repères pour ses prises de décision. Il favorise l’organisation cohérente de ses activités, en fonction de l’avenir qu’il souhaite construire.
Biographie auteur


Louis Jacques Filion
est professeur et titulaire de la chaire Rogers-J.-A.-Bombardier, HEC Montréal.

Claude Ananou
est entrepreneur et maître d’enseignement à HEC Montréal.

Christophe Schmitt
est professeur et titulaire de la chaire Entreprendre de l’Université de Lorraine.
→ Ont collaboré à cet ouvrage : Franck Barès (HEC Montréal) , Jean-Pierre Béchard (HEC Montréal) , Cândido Borges (Universidade Federale de Goias) , Denis Grégoire (Syracuse University) , Julien Husson (université de Lorraine) , Edmilson Lima (Universidade Nove de Julho, São Paulo) , Marie-Ange Masson (HEC Montréal) , Sybil Persson (ICN Business School, Nancy) , Patrick Valéau (université de la Réunion) .
« Nous n’avons pas de plan à cinq ans, ni à deux ans, pas plus à un an. Nous avons une mission et une stratégie. La mission est d’organiser l’information du monde. La stratégie est de le faire à travers l’innovation. »
Eric Schmidt P-DG de Google
« L’instinct, le courage et la créativité de l’entrepreneur ne sont pas quantifiables dans un business plan. Imagination, action, incarnation, voilà les variables fondamentales qu’aucun curseur ne peut modifier. »
Jacques-Antoine Granjon P-DG et fondateur de vente-privee.com
www.editions-eyrolles.com
Louis Jacques Filion Claude Ananou Christophe Schmitt
Réussir sa CRÉATION D’ENTREPRISE
Sans business plan
• En construisant son opportunité
• En travaillant son intuition
• Avec les approches IDéO et SynOpp
Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2012 ISBN : 978-2-212-55512-7
Table des matières
Avant-propos
Préface
De l’intuition à l’action entrepreneuriale
Introduction
La création d’une entreprise : une démarche intuitive et imaginative
La création d’entreprise pour se réaliser
L'essentiel de l’apprentissage en trois parties
Partie 1
Penser différemment la création d’entreprise
• Chapitre 1
L’intuition, l’écoute et le modèle mental en vue de l’action
1.1 Introduction
1.2 La valeur de l’intuition comme moteur de pensée
1.3 Quelques éléments de définition de l’activité entrepreneuriale
1.4 La capacité de lire, d’interpréter et de transcrire son intuition
1.5 L'observation et l’écoute comme outils de renouvellement
1.6 La puissance du modèle mental comme élément déterminant des activités entrepreneuriales
1.7 Conclusion
1.8 Bibliographie
• Chapitre 2
La création d'entreprise : un processus complexe
2.1 Un monde à découvrir
2.2 Les caractéristiques des entrepreneurs
2.3 Les facteurs de succès liés à la création d'entreprise
2.4 Les principales difficultés des créateurs d'entreprises
2.5 L’importance des apprentissages
2.6 Le projet d'entreprise
2.7 Apprendre à structurer des processus d’activités

2.8 Conclusion
2.9 Bibliographie
• Chapitre 3
Le business plan remis en question
3.1 Introduction
3.2 Un outil pas assez adapté aux contingences du démarrage d'entreprise
3.3 Le business plan ne forme pas aux activités entrepreneuriales
3.4 Un exercice standardisé pouvant empêcher l’intention d’entreprendre
3.5 Le business plan ne pose pas les bonnes questions au créateur d'entreprise
3.6 Conclusion
• Chapitre 4
Créer son futur pour agir au présent
4.1 Introduction
4.2 Entreprendre, c’est aussi envisager un futur
4.3 D’un futur donné à un futur construit par l'entrepreneur autour d’une opportunité
4.4 Les spécificités du futur
4.5 Le rôle du futur dans l'opportunité entrepreneuriale : l’importance des scénarios et des experts
4.6 L’intégration du futur dans les opportunités : de nouveaux concepts à intégrer
4.7 Conclusion
4.8 Bibliographie
• Chapitre 5
Une opportunité entrepreneuriale, ça ne se trouve pas, ça se crée
5.1 Introduction
5.2 La construction d’une opportunité : un travail d’artisanat
5.3 La construction d’une opportunité : un travail de terrain
5.4 La construction d’une opportunité : une stratégie sans cesse actualisée
5.4 La construction d’une opportunité : une voie possible
5.5 La création d’une opportunité face à l’inertie
5.6 Conclusion

Partie 2
Construire son projet autour d’une opportunité : pour une alternative au business plan
• Chapitre 6
L’approche SynOpp : intégrer les particularités de l’activité entrepreneuriale dans son projet de création d'entreprise
6.1 Introduction
6.2 L'entrepreneur : toute personne possède une graine entrepreneuriale
6.3 Le démarrage d'entreprise : une démarche holistique
6.4 Provoquer la synchronicité : un atout pour faciliter le démarrage d'entreprise
6.5 Réfléchir, décider et agir itérativement (RDA)
6.6 Concevoir un projet de démarrage d'entreprise : créer une opportunité entrepreneuriale à partir d’une intuition
6.7 Conclusion
• Chapitre 7
IDéO © : une méthode pour aider l'entrepreneur à concevoir un scénario à partir d’une opportunité
7.1 Introduction
7.2 Entreprendre, c’est concevoir un scénario en problématisant et en traduisant
7.3 La méthode IDéO © : présentation d’une démarche pour concevoir un scénario à partir d’une opportunité
7.4 Conclusion
7.5 Bibliographie
• Chapitre 8
Approche SynOpp : les thèmes clés d’un cheminement de démarrage d'entreprise
8.1 Introduction
8.2 Détecter un besoin
8.3 Cibler la clientèle adepte du besoin détecté : la niche
8.4 Construire une solution motivante avec un avantage prépondérant : mieux satisfaire le besoin que les concurrents
8.5 Apprivoiser l’incertitude et comprendre ce que l’on est prêt à perdre pour son projet
8.6 Amorcer le projet : définir la cellule-souche du projet

8.7 Déployer le projet
8.8 Conclusion
• Chapitre 9
Le dossier d’opportunité : des points de repère pour démarrer son entreprise
9.1 Introduction
9.2 L’utilisation des fiches
9.3 Conclusion
Fiche 1 Reconnaissance du besoin
Fiche 2 Solution préférentielle
Fiche 3 Avantage prépondérant
Fiche 4 Adeptes
Fiche 5 Sensibilités et incertitude
Fiche 6 Amorçage
Fiche 7 Déploiement
Fiche de suivi Votre démarche entrepreneuriale
• Chapitre 10
La compréhension de son secteur
10.1 Pourquoi faire une note sectorielle ?
10.2 Comment structurer une note sectorielle ?
10.3 Temps 1 : l’identification et la description des intervenants
10.4 Temps 2 : l’analyse du fonctionnement du secteur
10.5 Temps 3 : le positionnement
10.6 Comment chercher de l’information pour continuer à progresser dans son analyse sectorielle ?
10.7 Conclusion
• Chapitre 11
Présenter sa démarche de démarrage via un journal de bord
11.1 Introduction
11.2 Quel état d’esprit adopter pour présenter son projet ?
11.3 Les arguments pour « vendre » son projet à ses interlocuteurs
11.4 Comment présenter un projet ?
11.5 Conclusion

• Chapitre 12
Évaluer un projet de création d'entreprise selon l’approche SynOpp
12.1 Introduction
12.2 Quels sont les points forts et les faiblesses influençant le potentiel de l'opportunité (tableau 12.1) ?
12.3 Quels sont les points forts et les faiblesses de la démarche de l'entrepreneur (tableau 12.2) ?
12.4 Quels sont les points forts et les faiblesses de la présentation et de la communication de l'entrepreneur (tableau 12.3) ?
12.5 Quelle est l'évaluation globale du projet de l'entrepreneur (tableau 12.4) ?
12.6 Utiliser les tableaux
12.7 Conclusion
Partie 3
Accompagner les démarches liées aux opportunités
• Chapitre 13
Le rond-point, le chameau et le facilitateur : accompagner le porteur d’une opportunité entrepreneuriale
13.1 Introduction
13.2 L'invention du rond-point
13.3 Un conte saharien
13.4 Accompagner : réparateur versus facilitateur
13.5 Quelques enseignements
13.6 Les apports et les enjeux de l’accompagnement de l'opportunité entrepreneuriale
13.7 Conclusion
13.8 Bibliographie
• Chapitre 14
Le coaching au service du créateur en voie d’entreprendre
14.1 Introduction
14.2 Le coaching du créateur d'entreprise
14.3 Conclusion
14.4 Bibliographie
14.5 Quelques sites Internet utiles

• Chapitre 15
Le partage de la vision et l'entreprise naissante
15.1 Introduction
15.2 Quelques préalables au partage d’une vision
15.3 Le partage d’une vision
15.4 Se familiariser avec la pratique visionniste et le partage de la vision grâce à la conversation stratégique
15.5 Partager et perfectionner la vision au fil du temps : maîtriser l’art de la conversation stratégique
15.6 Conclusion
15.7 Bibliographie
• Chapitre 16
Quelques conseils pour mieux réussir la création de son entreprise
16.1 Introduction
16.2 Structurer son modèle mental entrepreneurial
16.3 Établir ses critères de succès, se fixer des objectifs et savoir s’organiser en vue de l’action
16.4 Connaître et comprendre son secteur, les besoins, écouter et être axé sur le client
16.5 Bien mettre en valeur l’opportunité créée et savoir choisir les moments propices ( timing )
16.6 Contribuer à une innovation et se différencier : modèle entrepreneurial, choix du nom et prix
16.7 Se donner des outils de réflexion
16.8 Mobiliser le plus tôt possible son réseau, voire des relations de soutien et des contacts d’affaires
16.9 Bien définir son « espace de soi », ainsi que les espaces des collaborateurs et savoir déléguer
16.10 S’entourer d'entrepreneurs : partenaires, mentor, coach et comité consultatif
16.11 Se préparer à la polyvalence et savoir persévérer
16.12 Conclusion
Conclusion
La réalisation de soi et celle des autres
Épilogue
L'entrepreneuriat et la société
L'entrepreneur et les activités entrepreneuriales

Bibliographie
Remerciements
Les contributeurs
Liste des tableaux
Liste des figures
Liste des encadrés
Index
Avant-propos 1
Ce livre vise à préparer à créer une entreprise, à démarrer une activité entrepreneuriale, qu’elle soit à but lucratif ou non. Traditionnellement, cette préparation a été axée sur la rédaction d’un business plan. Cet ouvrage met plutôt l’accent sur une compréhension plus approfondie de l’opportunité autour de laquelle le projet entrepreneurial sera construit. En fait, ce livre suggère des voies pour articuler sa démarche entrepreneuriale sous la forme d’un dossier d’opportunité.
La mise en place d’un projet entrepreneurial par la création d’une entreprise fait appel à de nombreuses dimensions et ressources de l’entrepreneur. Ce dernier réfléchit de façon créative et intuitive comme analytique. Alors que les approches de la création d’entreprise sont le plus souvent analytiques, ce livre met l’accent sur la pensée intuitive, créative et imaginative, afin de poser les problèmes de manière méthodique. Ainsi, ce livre a été conçu pour que le lecteur se concentre non seulement sur la compréhension des données financières, mais avant tout sur le cœur du projet entrepreneurial, c’est-à-dire la mise en valeur, de manière à la fois créative et méthodique, d’une opportunité. Les auteurs ayant participé à la rédaction de ce livre sont des experts dans leurs domaines respectifs. La majorité d’entre eux a développé une grande expertise en création d’entreprise. Leurs activités portent aussi sur l’étude des entrepreneurs et des créateurs d’entreprises, ainsi que sur l’enseignement dans le domaine de la création d’entreprise.
Cet ouvrage intègre donc à la fois la recherche dans le domaine ainsi qu’une expertise reconnue pour l’enseignement de la création d’entreprise, le conseil et l’encadrement des créateurs d’entreprises. Il se situe au confluent de la recherche et de la pratique. Un effort particulier a été fait pour qu’il soit facile à aborder, à comprendre et à mettre en pratique.
Bonne lecture !
Louis Jacques Filion,
Claude Ananou et Christophe Schmitt
18 janvier 2012

1 . Ce livre reprend en partie une publication antérieure : Filion, L. J., Ananou, C., et al. , De l’intuition au projet d’entreprise , Les Éditions Transcontinental, 2010.
Préface
D E L’INTUITION À L’ACTION ENTREPRENEURIALE
Le thème de la création d’entreprise, à l’instar de celui de l’emploi, a considérablement évolué au cours des dernières années.
Après une période de perplexité sur l’importance à accorder au phénomène de la création d’entreprise, l’idée qu’il est l’un des éléments moteurs d’un combat pour un pays fort, fier de ses initiatives et à l’économie croissante, paraît aujourd’hui acquise.
Il est vrai que partout, entrepreneuriat et création d’emploi apparaissent comme une motivation légitime, comme l’est également l’espoir créé par de jeunes créateurs confrontés à toute forme d’exclusion sociale et économique.
Les initiatives en faveur de l’entrepreneuriat fleurissent et fort légitimement, la mobilisation de chacun doit venir conforter, dans un consensus attendu, ceux qui, depuis toujours, se battent pour être reconnus dans leur domaine économique, entendons les créateurs d’entreprises.
De toute évidence, l’idée même de la création d’entreprise a fait son chemin, même si, ici et là, les réalités semblent parfois plus lentes à se produire. Pendant très longtemps, la France n’a pas échappé à cette règle, mais de toute évidence, elle a engagé une révolution en 2009 en instaurant le statut d’autoentrepreneur. Désormais salué par 75 % des Français 1 , ce régime est révélateur d’une aspiration de liberté professionnelle. Nous passons doucement d’un esprit de clochers, apanage des statuts, à un esprit de chariots, privilège des découvreurs.
Avec un million d’entrepreneurs de plus, en moins de trois ans 2 , la France a rattrapé une densité entrepreneuriale présente dans de très nombreux pays européens et outre-Atlantique.
Pourtant, l’aventure ne fait que commencer et il nous faut désormais aller au-delà d’une aspiration afin que partout entrepreneur rime bientôt avec employeur et croissance. Les entreprises ont besoin de grandir, car elles sont au final les seules créatrices de richesses et d’emplois. Or, la croissance ne se décrète pas, pas plus d’ailleurs que l’esprit d’entreprise. Mais les besoins des hommes sont si nombreux qu’ils doivent trouver pour y répondre une volonté d’entreprendre et un appétit de l’initiative.
Cependant, de pétitions de principes en idées reçues, trop de freins retardent encore aujourd’hui partout les efforts de tous ceux qui veulent faire de l’acte d’entreprendre une démarche tout simplement naturelle. Cet ouvrage est justement là pour nous rappeler que l’action entrepreneuriale est incroyablement logique, voire intuitive.
Les auteurs nous rappellent que derrière des théories qui peuvent apparaître complexes, l’entrepreneuriat est finalement le produit de l’apprentissage d’un créateur qui laisse libre cours à son sens intuitif, son imagination, et surtout sa capacité à comprendre les opportunités qui l’entourent.
Je souhaite que tous ceux qui liront ces lignes les comprennent comme une nouvelle façon d’appréhender l’esprit d’initiative. Il n’est finalement pas besoin de grandes théories économiques pour déceler que l’entrepreneuriat est universel.
Comme les auteurs, j’ai la conviction que tous les Hommes ont un talent, à condition que l’on veuille bien leur donner une chance de l’exprimer.
Ce livre y contribue, car il participe à la démocratisation du projet entrepreneurial.
J’invite tous ceux qui ont envie d’entreprendre et tous ceux qui accompagnent ces envies à laisser libre cours à l’imaginatif, à l’intuitif et l’ingéniosité et surtout à conserver à l’entrepreneuriat une qualité essentielle d’accessibilité.
François Hurel, Président du forum de l’entrepreneuriat de l’OCDE

1 . Enquête Opinion Way pour le Salon des entrepreneurs 2011.
2 . Source : INSEE.
Introduction
L A CRÉATION D’UNE ENTREPRISE : UNE DÉMARCHE INTUITIVE ET IMAGINATIVE
Par Louis Jacques Filion, Claude Ananou et Christophe Schmitt

« On naît. On meurt. C’est mieux si entre les deux on fait quelque chose »
Francis Bacon
La création d’entreprise pour se réaliser
Chaque année, la diversité des entrepreneurs va en augmentant, dans des secteurs variés : industrie, services (en forte hausse), biotechnologies et technologies de l’information, sans oublier les domaines émergents tels que les jeux électroniques. On compte aussi parmi ces entrepreneurs, des travailleurs individuels, des autoentrepreneurs, des entrepreneurs dans le domaine des arts, de la culture, des industries créatives et du cirque, dans le secteur agricole et alimentaire, coopératif, etc.
Nous remarquons un intérêt de plus en plus marqué pour l’« écopreneuriat », c’est-à-dire l’entrepreneuriat et le développement durable, l’entrepreneuriat responsable, l’entrepreneuriat social, philanthropique et à but non lucratif. La création de nouvelles entreprises augmente chaque année, et de plus en plus de projets se positionnent sur le marché global, c’est-à-dire qu’ils s’adressent dès le démarrage au marché international. Nous entrons dans une ère où l’entrepreneuriat se présente comme une activité professionnelle à part entière, à l’image d’une grande porte ouverte à la réalisation de soi et de ses rêves. En ce sens, créer son entreprise, c’est aussi accéder à plus de liberté. Cette liberté ne doit cependant pas être envisagée comme une utopie, et encore moins comme une injonction, au risque de faire souffrir les porteurs de projet.

L’information publique entourant la création de nouvelles entreprises n’est pas toujours accessible, et quand elle l’est, n’est pas toujours positive. Par exemple, on entend souvent dire que certaines nouvelles entreprises ne seront en activité que dans une proportion de 20 %, 25 % ou 30 % après cinq ans. Or, ce n’est pas tout à fait exact.
En effet, les entrepreneurs qui créent une entreprise à partir d’une approche rigoureuse, telle que celle suggérée dans ce livre – celles et ceux qui auront suivi nos recommandations pour réussir un projet d’entreprise et se seront bien entourés, en particulier d’un mentor et d’un coach – seront encore en activité dans une proportion de plus de 80 % après cinq ans. Il est à noter que les autres n’auront pas nécessairement fait faillite, mais la majorité de ces entreprises aura été vendue ou cessera son activité parce que leurs créateurs auront décidé de faire autre chose. Il est vrai que celles et ceux qui ont monté une entreprise du jour au lendemain, sans préparation, dans un secteur qu’ils ne connaissaient pas, seront moins de 25 %, après cinq ans, à être encore en activité. Avec cet ouvrage, nous souhaitons montrer qu’entreprendre nécessite de la méthode. Et ne s’improvise pas.
Un certain nombre de facteurs permettent de prédire le succès d’un entrepreneur : son expérience du monde des affaires et des organisations ; sa connaissance et son expérience du secteur d’activité ; son expérience en gestion, en particulier de projet ; enfin, le fait qu’il travaille avec un mentor, un coach et un comité consultatif, c’est-à-dire qu’il sache s’entourer de gens d’expérience. « C’est en forgeant qu’on devient forgeron », mais on le devient plus rapidement et plus efficacement si l’on a su bien s’entourer pour générer une solide culture d’apprentissage. Il faut commencer quelque part, et notre expérience nous démontre que, chemin faisant, même dans un domaine qui nous est un peu familier, il est toujours utile de s’entourer de personnes expérimentées.
Les entrepreneurs qui en sont à leur deuxième création d’entreprise consacrent plus de temps au marché, aux ventes, au choix de leurs clients et aux relations avec les fournisseurs, et moins de temps à chercher des subventions et à remplir des formulaires bureaucratiques pour devenir éligibles à divers programmes de soutien. Ils travaillent plus méthodiquement et accordent beaucoup d’attention au recrutement du personnel et à la sélection des collaborateurs. Ils sont aussi plus transparents et communiquent mieux sur leurs projets et ce qu’ils souhaitent accomplir. Ils ont compris l’importance de générer de l’enthousiasme à propos de tous leurs projets. Ils choisissent un sujet qui pourrait les passionner, ce qui les motive à toujours continuer à apprendre. Ils obtiennent ainsi de meilleurs résultats. Entreprendre est avant tout une affaire de personnes et donc une aventure humaine. Entreprendre, c’est une façon d’être, de penser et de vivre. Entreprendre ne se décrète pas, mais se construit. Entreprendre nécessite une approche holistique, systémique et « projective », et visant à obtenir des résultats précis sur des projets bien ciblés.
L’essentiel de l’apprentissage en trois parties
Ce livre comprend seize chapitres répartis en trois grandes parties. Cette introduction ne vise pas à introduire chaque chapitre en détail, mais plutôt à préciser de façon succincte comment le présent ouvrage a été conçu et élaboré.
Dans la première partie, l’implication dans un projet de création d’entreprise est présentée au lecteur. Elle vise à le préparer à un modèle mental qui lui permettra d’être à la fois souple, créatif, intuitif, imaginatif, projectif et facilitera son apprentissage, tout en étant cohérent et rigoureux. En fait, ce livre a été conçu pour amener le lecteur à mieux comprendre l’environnement dans lequel s’inscrit la création d’entreprise, non seulement globalement, mais aussi sous des facettes plus précises. En outre, nous nous efforçons de montrer de façon sous-jacente que la place occupée par les clients est capitale : une entreprise sert d’abord et avant tout à satisfaire des clients. Sans clients, l’entreprise n’existe pas, et sans clients qui restent satisfaits, elle disparaît.
La deuxième partie peut être abordée de plusieurs façons. Elle offre des perspectives nouvelles et innovatrices en mettant au centre de notre réflexion la notion d’opportunité. Il s’agit de mieux comprendre l’importance vitale de l’opportunité dans le projet d’entreprise. En effet, l’identification, la création, le développement, puis la mise en valeur de l’opportunité jouent un rôle essentiel dans l’activité entrepreneuriale et fondamental pour la création d’une entreprise. Cette deuxième partie propose une démarche complète pour créer une entreprise, à partir de méthodes qui ont fait leurs preuves, et dont les résultats peuvent être présentés sous la forme d’un dossier d’opportunité ou d’un journal de bord.
La troisième partie et l’épilogue visent enfin à préparer l’entrepreneur en devenir à démarrer son projet d’entreprise, puis à exercer son métier d’entrepreneur. Si les clients s’avèrent essentiels pour assurer la survie d’une entreprise naissante, le choix des fournisseurs est tout aussi capital. Les chapitres de cette partie permettent de réfléchir sur le savoir-faire entrepreneurial, en particulier lors du démarrage d’entreprise. Créer une entreprise nécessite aussi l’apprentissage de nombreux nouveaux rôles, notamment en termes de gestion et de stratégie, qui se greffent sur les rôles entrepreneuriaux. Se lancer dans l’entrepreneuriat ouvre la porte à un continuum où l’on évolue de projet en projet. Cela suppose de relever des défis, mais offre aussi le plaisir de continuer à apprendre, à évoluer, à découvrir, à s’améliorer et à continuer à grandir.
Un livre sur la création d’entreprise peut difficilement couvrir toutes les dimensions d’apprentissage requises pour suivre un processus aussi complexe. Nous avons dû faire des choix et tenter de présenter l’essentiel des apprentissages nécessaires. Ces choix sont basés sur plusieurs années d’enseignement du sujet. Il n’existe pas de « génération spontanée » en création d’entreprise. La méthode « un pas à la fois » demeure toujours pertinente et conduit à la réussite si l’on sait bien travailler, c’est-à-dire méthodiquement et intelligemment. Par exemple, il est conseillé de débuter en écrivant le scénario de l’entreprise qu’on souhaite créer. Ce petit texte donnera un point d’ancrage, car il permettra de se référer à ce que l’on ressent au fond de soi et à ses motivations profondes. Il servira de référent pour élaborer un scénario cohérent autour du projet d’entreprise, de même que pour apprendre à déterminer précisément ce que l’on souhaite réaliser. Il permettra de se concentrer autour d’un but précis et d’éviter de s’éparpiller.
Pour conclure, nous souhaitons que ce livre suscite chez vous une profonde et fructueuse réflexion, qu’il facilite votre route et vous permette d’aller au fond des choses, de vous réaliser par vos projets. Nous espérons que vous éprouverez autant de plaisir à le lire que nous en avons eu à le rédiger.
Partie 1
PENSER DIFFÉREMMENT LA CRÉATION D’ENTREPRISE
« Être entrepreneur, c’est avoir le goût d’inventer sa vie »
Alain Bouchard
1 L’intuition, l’écoute et le modèle mental en vue de l’action
2 La création d’entreprise : un processus complexe
3 Le business plan remis en question
4 Créer son futur pour agir au présent
5 Une opportunité entrepreneuriale, ça ne se trouve pas, ça se crée
1
L’ INTUITION, L’ÉCOUTE ET LE MODÈLE MENTAL EN VUE DE L’ACTION
Par Louis Jacques Filion

« Il faut agir en homme de pensée et penser en homme d’action »
Henri Bergson
1.1 Introduction
Ce premier chapitre présente des éléments de base qui préparent mentalement à entreprendre une démarche de création d’entreprise. Le champ de l’entrepreneuriat étant vaste, on y retrouve nombre de concepts et de pratiques. Il importe de pouvoir identifier les repères qui permettront de mieux progresser et qui faciliteront cette double démarche d’innovation, c’est-à-dire créer un nouveau produit/service tout en mettant en place une organisation nouvelle. Pour ce faire, le créateur aura intérêt à transformer sa façon de penser, de faire et d’agir. Ce premier chapitre introduit donc à ce monde nouveau. C’est en entreprenant qu’on apprend à devenir entrepreneur, et la création d’entreprise représente l’un des actes entrepreneuriaux par excellence.
Les éléments retenus ici sont généralement peu abordés dans les livres préparant à la création d’entreprise, car ces derniers sont souvent très ciblés sur l’élaboration d’un business plan. Compte tenu des diverses perspectives abordées dans ce livre, dont, essentiellement, l’accent sur la compréhension des besoins et la démarche de mise en valeur de l’opportunité, il nous est apparu utile d’introduire le sujet en mentionnant l’importance de l’intuition, de l’observation et de l’écoute. Ces éléments jouent un rôle capital dans le façonnement du modèle mental et de ce qui s’ensuit, c’est-à-dire la sélection, ainsi que la création de l’opportunité, puis la conception du projet entrepreneurial dans son ensemble.
Enfin, on ne le dira jamais assez, l’un des éléments majeurs qui caractérise l’entrepreneur réside dans cette constante qui consiste à savoir passer à l’action. En effet, le créateur d’entreprise apprend à développer une façon d’être et de penser qui fait de lui un entrepreneur, c’est-à-dire une personne innovatrice qui ne cesse d’apprendre et de réfléchir, mais en vue de passer à l’action.
1.2 La valeur de l’intuition comme moteur de pensée
Les entrepreneurs sont considérés comme étant intuitifs. Lorsque l’on demande à nos étudiants quelles sont les caractéristiques des entrepreneurs, l’intuition, la passion du secteur d’activité, l’engagement, la ténacité, l’esprit créatif et l’imagination reviennent le plus souvent.
Au cours de centaines d’entretiens tenus, au fil des ans, avec des entrepreneurs, nous avons observé que ce sont là des caractéristiques qu’ils ont été amenés à développer. Certaines personnes semblent présenter des prédispositions entrepreneuriales plus marquées que d’autres. Certains auront évolué dans des contextes où la culture entrepreneuriale est plus développée et les modes d’expression entrepreneuriale plus nombreux.
Chacun atteindra un niveau différent non seulement en fonction de ses capacités et des contextes dans lesquels il évolue, mais aussi de ses efforts d’apprentissage. Par ailleurs, les entrepreneurs apprennent par des cycles d’intensité variable, liés aux circonstances de l’exercice de leur métier. Par exemple, les besoins, tout comme les contacts avec des éléments stimulateurs, agissent comme des catalyseurs de cet apprentissage.
Les entrepreneurs ne sont pas nés passionnés par leur secteur d’activité : ils l’ont découvert, puis apprivoisé graduellement. Ils en ont souvent exploré différentes facettes avant de se concentrer sur celle que, finalement, ils adopteront et perfectionneront. Par exemple, l’entrepreneur québécois Guy Laliberté 1 a découvert le monde du cirque lorsqu’il était jeune. Cet ancien cracheur de feu a su rassembler les différentes pièces du puzzle : réussir à faire travailler ensemble des personnes aux cultures et aux métiers divers. De plus, il a osé proposer des approches nouvelles et différentes 2 .
Voilà plusieurs années, alors que j’enseignais dans une autre institution, j’avais préparé un cours sur les compétences entrepreneuriales, notamment l’intuition. Au cours d’une séance de trois heures consacrée à cette compétence, nous avons échangé sur des résultats de recherches et discutions des études de cas. Les participants devaient aussi présenter une de leurs expériences intuitives. Or, les expériences présentées par les étudiants correspondaient bien à ce que démontrent les recherches sur le sujet : on est généralement intuitif dans ce qu’on connaît.
Par exemple, un participant a rapporté qu’il avait créé une entreprise de location d’appartements dont il est le propriétaire ; il gérait aussi la location de logements appartenant à d’autres. Au début, il ne savait pas comment distinguer le « bon » du « mauvais » locataire, c’est-à-dire une personne qui endommage l’appartement, ne respecte pas des voisins ou ne paie pas son loyer. Il nous a alors expliqué comment il avait appris, par expérience, à identifier rapidement ce qu’était un « bon locataire ». En fait, il était obligé d’apprendre à faire cette distinction capitale, car il louait des dizaines d’appartements à de nouveaux locataires chaque année. Il a commencé par élaborer des grilles d’analyse pour essayer de rationaliser ses critères et ses points de référence pour sélectionner les « bons » locataires, et ce à partir de sa propre expérience de propriétaire-bailleur. Après cinq ans d’expérience et d’apprentissage, preuves à l’appui, son intuition lui permet de déterminer en quelques minutes à peine si une personne fera ou non un « bon » locataire.
Ce participant a aussi appris à identifier les bons endroits pour construire ses futurs logements. Lorsqu’il visite un quartier, il sait intuitivement quels endroits se loueront le plus facilement. Mais avant d’y arriver, il lui a fallu d’abord apprendre.
Nous avons entendu des récits de nombreuses expériences semblables, de gens issus du domaine de la vente qui disent qu’ils ont appris par expérience et que leur intuition leur dit à présent très rapidement si leur interlocuteur achètera ou non.
Comment l’expliquer ? Il semble que l’intuition se développe au fur et à mesure que l’entrepreneur manifeste un intérêt marqué, continu, voire un regard critique, pour un sujet donné : il observe, écoute, note, réfléchit et essaie de comprendre ce qui se passe. Il se constitue alors graduellement un modèle mental lui permettant de mieux cibler et identifier l’information dont il a besoin, d’apprendre et de progresser sur ce sujet. Toute cette démarche vise à s’organiser et à mieux se préparer à passer à l’action.
En tant qu’entrepreneur, je deviens sensible à tout ce qui touche à l’intuition. J’aime en explorer divers angles. Ce n’est pas qu’un intérêt théorique d’acquisition de connaissances ; il s’agit d’un intérêt pour quelque chose qui me touche personnellement, pour un sujet sur lequel j’aurai à intervenir de façon concrète. Cette dynamique est présentée à la figure 1.1 ci-après :


Figure 1.1 : L’expression intuitive
L’analyse et le raisonnement relèvent de l’hémisphère gauche du cerveau, c’est-à-dire celui de la rationalité. L’intuition dépend, pour sa part, de l’hémisphère droit du cerveau, c’est-à-dire celui de la créativité. Dans la démarche entrepreneuriale, on observe une interaction intense entre les parties gauche et droite du cerveau.

Cette combinaison exprime l’une des particularités de la façon de penser de l’entrepreneur : relier entre elles des données factuelles de manière à voir des ensembles présentant des configurations nouvelles et différentes. Il s’agit là d’une démarche d’analyse intuitive, combinée à une capacité d’expression imaginative.
1.3 Quelques éléments de définition de l’activité entrepreneuriale
Au début d’un cours sur l’entrepreneuriat ou sur la création d’entreprise, les étudiants demandent presque toujours : « Pouvez-vous nous dire, en quelques mots, ce qui est particulier aux entrepreneurs ? » Il existe pourtant bien des particularités, car chaque entrepreneur est différent et aime faire les choses à sa façon.
L’activité entrepreneuriale porte sur la conception et la mise en valeur d’innovations : savoir produire des choses nouvelles et différentes à forte valeur ajoutée. Cela implique de pouvoir comprendre des besoins et imaginer des produits ou services pour les satisfaire. C’est là où se situe la démarche opportune qui se place au centre de l’activité de l’entrepreneur et dont il est grandement question dans ce livre.
L’analyse des besoins conduit l’entrepreneur à essayer d’imaginer comment y répondre. C’est là que la démarche opportune s’amorce pour développer, façonner, créer et mettre en valeur des opportunités, puis concevoir la place que l’on désire occuper sur le marché, ainsi que l’ensemble des activités nécessaires pour y parvenir. Ce processus nécessite d’apprendre à utiliser judicieusement ses ressources et à cultiver le jugement pour minimiser les risques dans la prise de décision, dans la façon de gérer ce processus et d’y évoluer.
Il est bien important de comprendre la différence entre une idée et une opportunité. On ne peut avoir d’opportunité sans un besoin à satisfaire. On peut avoir de très bonnes idées, mais si elles ne servent pas à combler un besoin, elles ne présentent pas de potentiel opportun et risquent de ne pas mener loin. Ainsi, un système d’activités entrepreneurial est un processus conçu pour répondre à un besoin.

1.4 La capacité de lire, d’interpréter et de transcrire son intuition
L’activité entrepreneuriale comporte une itération sans cesse renouvelée de ce qui se fait et de ce qui existe déjà, dans le but de le renouveler et de l’améliorer. L’entrepreneur se place dans la position de l’utilisateur, c’est-à-dire le client ou le client du client, selon le contexte. Il se pose des questions telles que : comme utilisateur de ce produit ou service, qu’est-ce que j’aimerais de mieux qui n’existe pas encore ? De quelle amélioration les utilisateurs de ce produit ou service aimeraient-ils bénéficier ? Que pourrait-on faire pour améliorer, simplifier ou rendre plus économe cette façon de faire dans ce secteur d’activité ? En somme, quel est le véritable besoin à combler ?
L’entrepreneur américain Thomas Edison a inventé et commercialisé plusieurs centaines de produits. Il a créé de nombreuses entreprises, dont le géant industriel General Electric. Il demeure un des plus grands entrepreneurs de l’histoire : son nom est gravé au temple de la renommée entrepreneuriale pour toujours. Il l’a souvent répété : le travail de l’entrepreneur comporte 1 % d’inspiration et 99 % de transpiration.
Comme entrepreneur, il faut certes savoir travailler méthodiquement pour donner suite à ses conceptions de produits ou services, mais il faut avant tout avoir l’intuition de ce sur quoi on souhaite travailler. De plus, cette part d’intuition doit s’appliquer à tout ce que l’on fait. Autrement dit, l’entrepreneur doit garder son cerveau constamment en alerte et apprendre à travailler avec son imagination, en utilisant sans cesse son intuition.
En fait, nous pouvons évoquer les capacités intuitives de l’entrepreneur de plusieurs façons et sous bien des angles. Certains aiment illustrer le flair de l’entrepreneur par toutes sortes d’exemples. Mais il faut insister sur le fait que plus les entrepreneurs connaissent un secteur d’activité, plus ils semblent en mesure de repérer le bon filon avec précision. Or, il faut un certain temps pour explorer un domaine d’activité, être capable de s’y repérer efficacement et d’en percevoir les niches.
Un entrepreneur m’a dit : « J’ai fait ceci et cela, parce que mon petit doigt me disait que… » Cette perspicacité, ce sixième sens, cette clairvoyance à pressentir, cet instinct ou ce que certains appellent cette intelligence du cœur, l’entrepreneur les a graduellement éveillés en lui, appris, puis intégrés à ses façons de penser et de faire. Cette intuition, qui nourrit la capacité de discernement et de jugement, s’est développée par le questionnement et la réflexion en vue de l’action. Cela ne s’est pas produit tout seul, par hasard.
L’une des questions qui reviennent souvent chez l’entrepreneur en apprentissage est la suivante : comment puis-je développer et utiliser au maximum mon écoute intuitive ? Réponse : chacun doit élaborer sa propre méthode. Cela dit, il existe une caractéristique commune à tous ceux qui y arrivent : ils ont accumulé une quantité impressionnante d’informations et d’expertises au sujet du domaine d’activité qu’ils ont choisi.
Ils ont observé ce qui se fait ailleurs et discuté avec plusieurs professionnels de ce secteur. Ils ont laissé libre cours à leur curiosité. Ce faisant, en analysant le sujet sous plusieurs angles, puis en se réservant des moments pour faire le point, ils ont acquis une compréhension globale fine, une image riche de leur secteur. Mais cela aurait été impossible sans le conseil de personnes d’expérience, c’est-à-dire un mentor, un coach ou d’autres « personnes ressources ».
En somme, les entrepreneurs sont des intuitifs qui ont appris à lire, à interpréter, mais aussi à transcrire ce qu’ils ressentent au sujet de ce qu’ils pourraient apporter de nouveau dans le secteur choisi. Ils savent rester en observation et à l’écoute, mais en vue de l’action.
Il faut trouver des mécanismes de validation de ses intuitions. Pour ce faire, il importe d’identifier une ou plusieurs personnes de confiance, reconnues pour leur bon jugement et à qui l’on peut se confier. Félix Leclerc, le grand poète et chansonnier québécois 3 , confiait à une journaliste lors d’un entretien radiophonique : « Une idée pour une chanson, c’est comme une petite corde fragile qu’il me faut renforcer par les commentaires, conseils, suggestions de quelques personnes créatives en qui j’ai confiance. » Pour l’entrepreneur en devenir, le mentor, le coach ou d’autres personnes d’expérience en qui il a confiance peuvent jouer ce rôle.

1.5 L’observation et l’écoute comme outils de renouvellement
Nous faisons tous, consciemment ou non, de l’observation et de l’écoute sélectives. L’entrepreneur exerce sa pensée intuitive sur les centres d’intérêt qu’il a consciemment identifiés, mais il existe nombre d’autres domaines qui intéressent l’entrepreneur et sur lesquels il emmagasine de l’information, par exemple ses loisirs.
Certains entrepreneurs finissent par développer un intérêt pour un grand nombre de domaines. Au cours de leur vie, ils pourront devenir des propriétaires-dirigeants de plusieurs microentreprises, de TPE et même de PME œuvrant dans des secteurs divers. Par exemple, j’ai rencontré un jour un entrepreneur de Quito, en Équateur, qui était le leader (ou l’un des leaders) dans dix-sept secteurs d’activités différents aussi disparates que les pneus et les bijoux de luxe. Cependant, d’autres entrepreneurs, même s’ils se sont intéressés à plusieurs domaines, finiront par n’en cibler qu’un seul, qui fera leur réussite. Ce fut le cas d’André Citroën et de Louis-François Cartier.
Toutefois, les sujets d’observation et d’écoute des entrepreneurs centrés sur un seul secteur portent sur de nombreux thèmes afférents. Par exemple, Alain Bouchard, P-DG de la société québécoise Alimentation Couche-Tard 4 , l’une des plus grandes chaînes de petits commerces de proximité au monde, s’intéresse aux différents modes de fonctionnement des petits commerces de proximité, ceux proposant des services connexes, les types de produits qui se vendent le plus dans ces établissements, leur localisation, les variances dans les opérations selon les pays, les régions, etc. Il s’intéresse aussi aux modes de paiement dans ces établissements et a même déjà envisagé de lancer sa propre carte de crédit.
Le point à soulever ici est celui de la cible. On ne peut pas tout savoir sur tout. Tout en restant ouvert à ce qui se passe dans l’environnement du secteur d’activité, il faut savoir circonscrire ses intérêts et identifier les cibles sur lesquelles concentrer ses efforts d’observation et d’écoute en vue d’apprendre. Il faut avoir de la suite dans les idées pour devenir un bon entrepreneur. Aucun créateur d’entreprise n’ira loin sans ces deux dossiers dans lesquels il accumule régulièrement informations et réflexions. Dans un premier dossier, il notera ses observations, ce qu’il a appris au fil de ses rencontres, ainsi que ses réflexions. Le second concerne les actions à entreprendre. Le premier dossier sert à nourrir la réflexion sur les activités potentielles de l’entreprise. Ici, il est intéressant de constater que plus le niveau d’« entrepreneuriabilité » est élevé, plus l’entrepreneur sera enclin à se mettre à la place de l’utilisateur de son produit ou service pour mieux comprendre le besoin à combler. C’est dire qu’il sera prédisposé à remettre en cause non seulement ce qui existe déjà sur le marché, mais aussi ce qu’il propose lui-même, en le redéfinissant plusieurs fois de manière différente jusqu’à ce qu’il trouve une formule plus satisfaisante. Le second dossier, lui, consacré aux actions à entreprendre, indique des priorités et des activités à réaliser. La figure 1.2 illustre cette démarche d’observation et d’écoute en fonction des intérêts d’activités.


Figure 1.2 : L’observation et l’écoute au regard des intérêts, des cibles et des priorités
1.6 La puissance du modèle mental comme élément déterminant des activités entrepreneuriales
Cette observation et cette écoute en relation avec un secteur ciblé finiront par façonner le modèle mental de l’entrepreneur et constituer le prisme au travers duquel celui-ci percevra la réalité ; elles nourrissent sa façon de penser et de voir. Sans que l’entrepreneur s’en rende toujours compte, une grande quantité de nouvelles informations appelle sans cesse, de sa part, de petits ajustements qui créent et modifient sa façon de penser et de voir. Les modèles mentaux sont très différents d’un secteur à un autre. Certains parlent d’« affinités de métier » : en effet, ceux qui évoluent dans un secteur donné finissent souvent par avoir des modèles mentaux qui se ressemblent.
Cela dit, cette observation et cette écoute, qui sont surtout utilisées auprès de clients actuels et de prospects, forment la base à partir de laquelle seront graduellement constitués le modèle mental de l’entrepreneur, puis la culture qu’il distillera dans son entreprise par la suite.
Qu’est-ce qu’un modèle mental ? Comment se constitue-t-il ? Quel est l’intérêt de ce concept pour la pratique entrepreneuriale ? Voilà trois questions fréquentes auxquelles nous allons tenter de répondre en quelques mots.
1.6.1 Le modèle mental : l’arrière-plan du mécanisme de filtrage de l’information
On peut illustrer un modèle mental de bien des façons. Par exemple, pensons à des militants de différents partis politiques et circonscrivons l’ensemble des valeurs et des croyances qui en font des militants types de chaque parti. Quelle façon de penser caractérise et différencie les membres de chacun de ces partis ?
Chacun de nous connaît sans doute une personne qui participe activement à la vie d’un parti politique et a le profil type du militant. De fait, ces militants ne perçoivent pas tous la réalité de la même façon selon qu’ils adhèrent à un parti ou à un autre. D’ailleurs, chacun se bat pour imposer son modèle mental aux autres, et, au cours des campagnes électorales, essaie d’imposer aux autres la logique issue de son modèle mental lors d’âpres débats.
Dans le monde de l’entreprise, le modèle mental de l’entrepreneur fondateur est extrêmement puissant, d’autant qu’il lui a généralement fallu plusieurs années pour l’établir. Ce modèle mental marque profondément les façons de penser, de voir et de faire de son entreprise. L’influence de certains fondateurs continue d’influencer l’entreprise qu’ils ont créée pendant plusieurs générations. Pensez à Henry Ford, par exemple. Ce phénomène se vérifie d’autant plus dans les entreprises familiales, comme c’est le cas pour Ford.
Prenons un autre exemple d’entreprise très connue et en activité depuis longtemps : McDonald’s. L’entrepreneur américain Ray Kroc a développé cette chaîne de fast-food à partir d’un modèle mental caractérisé par plusieurs éléments, notamment :
• un emplacement facile d’accès et favorisant la fréquentation, ainsi que le stationnement à proximité ;
• une ligne de produits limitée ;
• la standardisation des produits ;
• des toilettes convenables ;
• la propreté des lieux ;
• une formation standardisée et adéquate du personnel.
Cette liste est loin d’être exhaustive.
Au cours des années où McDonald’s a pris son envol, peu de fast-foods étaient propres et offraient l’accès aux toilettes. L’offre de produits était généralement importante, et les produits eux-mêmes non standardisés : on ne savait pas d’une fois sur l’autre si la quantité et la qualité seraient les mêmes, ou si le produit serait disponible tous les jours. Et cela sans compter les nombreuses intoxications alimentaires… On a alors littéralement assisté à une révolution dans la restauration rapide. Ainsi, dans la foulée du géant McDonald’s, de nombreuses chaînes de fast-food ont été créées. Le phénomène décrit ici est le même que celui observé au sein de milliers de PME qui réussissent très bien dans leur secteur.
Nous n’avons donné ici que des explications et des exemples très sommaires pour illustrer ce qu’est un modèle mental et de quelle façon il peut influencer les comportements au sein des organisations. Pour approfondir ce sujet, n’hésitez pas à consulter les publications de Peter Senge, professeur au MIT et l’un des auteurs ayant le plus écrit sur ce sujet, dont l’ouvrage le plus connu (et le seul traduit en français), devenu un classique, s’intitule La Cinquième Discipline – L’art et la manière des organisations qui apprennent (First Éditions, 1992).
1.6.2 Le modèle mental entrepreneurial, reflet des activités et de la réflexion sur une cible donnée
Comment chaque entrepreneur est-il arrivé au modèle mental qui lui a permis de mettre en place, puis de développer une entreprise offrant des produits différenciés ? La réponse à cette question peut présenter bien des facettes, mais parmi celles-ci, il y a certainement l’écoute des clients, l’observation des valeurs et des tendances de l’environnement, le tout en vue de comprendre les besoins latents, émergents.
Pendant plusieurs décennies, Ray Kroc a vendu des petits verres en carton à des acteurs de la restauration rapide. Il a passé de nombreuses années à observer et à discuter avec les propriétaires de ces fast-foods de ce qui pourrait être fait pour se différencier dans le secteur et y développer une entreprise prospère. Il lui a fallu des années d’observation et d’écoute pour constituer un modèle mental cohérent et différencié, répondant aux besoins émergents des nouvelles générations de son époque.
Les enseignements sont clairs : il faut s’informer, donc observer et écouter, puis réfléchir pour bien comprendre les besoins et développer son opportunité, avant de concevoir une organisation cohérente et différenciée. Par la suite, des décisions seront prises en vue de l’action, notamment pour se lancer commercialement dans ce secteur. Ainsi, l’Américain Subway 5 est arrivé sur le marché avec une offre très différenciée de celle de McDonald’s. Le modèle mental de ses créateurs est régi par le souci d’une alimentation plus qualitative, dénuée de friture. Ils ont bien compris le nouveau besoin émergent d’une alimentation plus saine.
Dans les deux cas que nous venons d’évoquer, les deux entreprises reflètent bien l’évolution du modèle mental des créateurs concernés ; mais chaque modèle mental s’est formé à des époques et dans des contextes différents. Fred DeLuca et ses associés ont créé Subway pour offrir une alternative à McDonald’s et à d’autres chaînes avec une carte semblable. Ils ont su proposer un choix différencié qui semble correspondre mieux aux besoins de l’époque, où les consommateurs sont de mieux en mieux informés des effets de l’alimentation sur la santé et où la bataille contre le fléau de l’obésité fait rage.
1.6.3 Une démarche entrepreneuriale mieux structurée grâce au modèle mental
Chaque entrepreneur doit concevoir un projet innovateur et différencié là où il existe déjà une grande diversité d’approches et de façons de procéder. Or, que trouve-t-on à la base des systèmes entrepreneuriaux qui percent sur le marché, qui sont performants ? Proposer quelque chose de nouveau et de différent qui répond à un besoin.
Comment cela se produit-il ? En entrepreneuriat comme dans d’autres secteurs d’activités, il faut un modèle mental différencié, c’est-à-dire une manière de voir différente qui apporte une nouveauté, une innovation dans un domaine. Un modèle mental entrepreneurial se développe lors de la création d’un processus entrepreneurial qui porte sur la compréhension du besoin à combler, sur le façonnage de l’opportunité, suivi de la conception et de la mise en œuvre de la vision. Cela permet de concevoir des projets entrepreneuriaux proposant des façons de faire nouvelles et différentes.
Ainsi, les frères Lemaire ont bâti le groupe québécois Cascades, devenu un géant du papier recyclé 6 , selon un modèle mental qui encourage les gestionnaires à faire confiance aux employés. Cascades emploie une proportion moins grande de cadres et de gestionnaires que ses concurrents. Les collaborateurs y sont davantage responsabilisés.
L’entreprise a connu une croissance continue depuis sa création, devenant l’un des leaders dans de nombreux secteurs dans plusieurs pays 7 . Ses profits ont permis de poursuivre un programme d’acquisitions exceptionnel pendant de nombreuses années. Retenons surtout que son innovation n’a pas porté d’abord sur ses produits, mais sur un système de gestion où l’accent a été mis sur la responsabilisation du personnel : cette belle innovation organisationnelle a généré de nombreuses innovations produites par la suite.
1.7 Conclusion
Ce premier chapitre visait à montrer le rôle capital que joue l’intuition dans le processus entrepreneurial. En effet, l’entrepreneur doit être un chasseur à l’affût en développant son sixième sens et en aiguisant son instinct quant à ce qu’il veut accomplir.

L’entrepreneur a besoin d’outils différents de ceux des autres acteurs organisationnels qui œuvrent soit en gestion, soit dans diverses opérations de l’entreprise. On trouve dans cette boîte à outils d’abord l’observation et l’écoute afin d’élaborer puis de maintenir un modèle mental bien articulé, cohérent, personnalisé et différencié. Ce modèle sera utile pour comprendre les besoins, puis façonner une opportunité et, par la suite, élaborer une vision cohérente d’une activité entrepreneuriale différenciée à déployer.
La pratique entrepreneuriale nécessite des façons particulières d’être, de penser et de faire, où l’imagination joue un rôle clé. Il faut être à l’écoute de soi quant à la façon d’interpréter son environnement. Chaque entrepreneur en devenir est invité non seulement à peaufiner ses outils d’apprentissage et à cultiver la pensée projective au sujet de scénarios potentiels sur ce qui pourrait se produire dans le secteur convoité, mais aussi à réfléchir en vue de l’action, pour mieux articuler ses projets. Pour réussir cette démarche, rien de tel que l’interaction avec des personnes d’expérience, comme un mentor ou un coach. Il faut apprendre à cultiver l’écoute de soi, mais en questionnant et interagissant avec des personnes de son entourage avec lesquelles s’est développée une certaine complicité et qui peuvent comprendre cette logique intérieure en ébullition. Cela permettra à l’entrepreneur de développer sa confiance en soi. Concrètement, cela le stimulera pour développer son sens de la curiosité et de l’écoute, atténuera sa peur de foncer et lui donnera l’élan pour convaincre de la valeur potentielle de ses projets.
1.8 Bibliographie
Filion, L. J., « Defining the Entrepreneur: Complexity and Multi-Dimensional Systems », in Dana, L.-P. (Ed.), World Encyclopedia of Entrepreneurship , Cheltenham, UK et Northampton, MA, USA, Edward Elgar, 2011, pp. 41-52.
À télécharger gratuitement : expertise.hec.ca/chaire_entrepreneuriat/ Cahier de recherche n° 2008-03, HEC Montréal, Chaire d’entrepreneuriat Rogers – J.-A.-Bombardier.
Senge, P., La Cinquième Discipline – L’art et la manière des organisations qui apprennent , First Éditions, 1992.

1 . Fondateur du Cirque du Soleil ( www.cirquedusoleil.com/fr/welcome.aspx ).
2 . Nos propos s’inspirent ici de la rencontre de Guy Laliberté avec des étudiants et professeurs d’HEC Montréal, le 6 novembre 2007. Par ailleurs, les exemples présentés dans ce chapitre concernent de grands entrepreneurs. Ils ont été retenus parce qu’ils impliquent des personnes connues. Cependant, l’expérience de milliers d’autres entrepreneurs dirigeants de microentreprises, TPE et PME, semble similaire.
3 . www.felixleclerc.com/
4 . www.couche-tard.com/fr/accueil/accueil.aspx .
5 . www.subwayfrance.fr/
6 . www.cascades.com/home .
7 . Voir Cartonnerie La Rochette, Cascades La Rochette (Savoie).
2
L A CRÉATION D’ENTREPRISE : UN PROCESSUS COMPLEXE
Par Louis Jacques Filion et Cândido Borges

« Rêve de grandes choses ; cela te permettra d’en faire au moins de toutes petites »
Jules Renard
2.1 Un monde à découvrir
La création d’une nouvelle entreprise est un processus plus complexe qu’on ne le pense généralement. Il s’agit de concevoir et de mettre en œuvre un ensemble d’activités interreliées et à composantes multiples. On peut comparer cette activité à la conception et à la réalisation d’un projet ou d’un événement. Il existe toutefois des dimensions plus profondes, d’abord en ce qui a trait à l’engagement personnel et aux conséquences sur l’organisation de la vie du créateur ; sans compter que la création d’une nouvelle entreprise implique de déployer une organisation qui sera soumise à l’épreuve du temps.
En effet, l’entreprise créée implique une dynamique sociale qui devient l’extension de soi et qui devra sans cesse s’adapter. Pour ceux qui s’y prêtent pour la première fois, cet exercice exigeant comporte l’apprentissage d’un nouveau métier, celui d’entrepreneur. Ainsi, la création d’une nouvelle entreprise figure parmi les projets les plus cruciaux de la vie d’une personne. Du moins, c’est le moment par excellence pour exprimer sa liberté, réaliser un rêve, devenir son propre patron, faire ce que l’on aime et, en plus, engranger des bénéfices.
Pour certains, l’activité entrepreneuriale s’inscrira dans la continuité de leur culture familiale. Pour d’autres, elle constituera un virage important et nécessitera beaucoup de changements dans leurs habitudes, voire dans leurs façons d’être, de vivre et de faire. Par exemple, presque toutes les activités commerciales sont cycliques, ce qui impose un mode de vie différent à ceux qui ont été habitués à un rythme de vie régulier, en particulier quant aux horaires de travail. De plus, les rentrées d’argent sont aussi cycliques.
En création d’entreprise, la frontière qui sépare le rêve du cauchemar peut s’avérer mince. Les créateurs d’entreprises investissent souvent leurs économies et celles de leurs proches, ainsi que d’autres ressources, sans compter tout le temps qu’ils y consacrent. Certains s’engagent à fond dans leur projet d’entreprise, parfois avec beaucoup d’émotion, car ils l’abordent comme un tournant majeur de leur vie.
Comme les athlètes qui participent à une compétition, il importe de se préparer. En fait, en raison d’une préparation insuffisante, la moitié des entrepreneurs n’arrive pas à mener à bien la création de leur entreprise et à la consolider. Pourtant, la réussite des créateurs d’entreprises et la préparation et l’encadrement sont liés. Dans toutes les activités humaines, l’une des clés du succès réside dans la rigueur et la cohérence de la préparation. L’entrepreneuriat ne fait pas exception à cette règle.
2.2 Les caractéristiques des entrepreneurs
On trouve quatre composantes à la base de la création d’entreprise : l’entrepreneur, l’environnement, le processus de création de l’entreprise proprement dit, enfin la nouvelle entreprise qui en résultera. Le processus de création d’une nouvelle entreprise peut être défini comme l’ensemble des activités qu’un entrepreneur réalise pour concevoir, mettre en place et démarrer une entreprise 1 .

Le tableau 2.1 ci-après complète les réflexions amorcées sur les caractéristiques de l’entrepreneur au chapitre précédent. Ce tableau présente les caractéristiques fréquemment attribuées aux entrepreneurs dans la littérature de recherche. Cela ne signifie pas que tous les entrepreneurs présentent toutes ces caractéristiques, mais que certaines d’entre elles ont été observées chez certains entrepreneurs.
Tableau 2.1 : Caractéristiques fréquemment attribuées aux entrepreneurs 1. Initiative 2. Intuition 3. Contrôle de sa destinée et des événements 4. Passion 5. Prévoyance et vision 6. Polyvalence 7. Prise de risques modérés/jugement 8. Tolérance à l’ambiguïté et à l’incertitude 9. Besoin d’autonomie/indépendance 10. Besoin d’accomplissement 11. Capacité d’apprentissage 12. Connaissance de soi 13. Détermination, persévérance et énergie 14. Flexibilité 15. Capacité sociale (communication, relations) 16. Imagination/créativité
Les recherches sur le sujet indiquent que plus de 80 % des entrepreneurs créent une entreprise pour être indépendants. Il s’agit pour eux de contrôler leur destinée par la façon de gagner sa vie : pouvoir faire ce que l’on a envie de faire, à sa façon, et être rémunéré en fonction de ce que l’on a accompli.
Plusieurs chercheurs, y compris les auteurs de ce chapitre, ont observé que les grands entrepreneurs se voient comme des entrepreneurs comme les autres. En fait, la plupart croient qu’ils pourraient faire encore beaucoup mieux. Nous avons aussi observé un phénomène intéressant chez les grands entrepreneurs : ils calculent et évaluent constamment la profitabilité probable d’activités potentielles. L’homme d’affaires québécois Marcel Dutil, qui a créé le Groupe Canam 2 , a entraîné d’abord ses enfants, puis ses petits-enfants au calcul mental. Alain Bouchard, lui, s’est donné de nombreux repères pour évaluer le potentiel d’affaires et de profitabilité de plusieurs produits ou services dans divers secteurs.
Daniel Lamarre, le président et chef de la direction du Cirque du Soleil, nous a confié qu’en côtoyant et travaillant avec Guy Laliberté, qu’il imaginait d’abord et avant tout comme un artiste, l’une de ses grandes surprises a été de découvrir un homme d’affaires avisé, qui sait évaluer avec beaucoup de précision le potentiel d’un projet d’affaires. Il nous a rapporté ceci à titre d’exemple : « Quand on va au restaurant, Guy examine l’ensemble du menu, compte le nombre de places assises, évalue la localisation, puis établit le chiffre d’affaires et de profitabilité de l’entreprise. On invite ensuite le patron à discuter avec nous. Guy lui soumet alors ses chiffres et, à chaque fois, le patron nous confirme que les estimations sont étonnamment proches des chiffres réels » 3 .
Si la majorité des créateurs d’entreprises est composée d’hommes âgés de vingt-cinq à quarante-quatre ans, depuis 2000, nous vivons une augmentation marquée de la création d’entreprises partout sur la planète 4 . Le nombre des créateurs est en croissance dans toutes les catégories sociales et tous les groupes d’âges, tant chez les hommes que les femmes. En fait, les femmes créent désormais des entreprises dans tous les secteurs et même dans ceux traditionnellement réservés aux hommes.
2.3 Les facteurs de succès liés à la création d’entreprise
Plusieurs chercheurs se sont penchés sur les facteurs de succès et d’échec des nouvelles entreprises. Quelques-uns de ces facteurs sont mentionnés dans le tableau 2.2 ci-après.
Il existe de nombreux autres facteurs d’échec. Mentionnons, entre autres, la segmentation inadéquate du marché, les faiblesses dans la compréhension du marché, l’établissement inadéquat du prix de vente des produits/services, le manque de discipline et l’incohérence dans l’organisation personnelle du créateur (particulièrement en ce qui concerne la gestion du temps et des priorités), les contrôles insuffisants et le manque de soutien.
Plusieurs autres facteurs de succès peuvent être ajoutés à ceux mentionnés ci-dessus : savoir passer à l’action sans trop attendre lorsque le moment propice survient, bien s’entourer, développer un bon réseau relationnel, conserver un niveau d’endettement faible, limiter les dépenses et réinvestir les profits, enfin s’engager à fond dans le projet.

Tableau 2.2 : Les facteurs favorisant le succès ou l’échec d’une nouvelle entreprise 5 Facteurs de succès Facteurs d’échec Liés à l’entrepreneur : Liés à l’entrepreneur : Parents entrepreneurs Manque d’expérience Capacité d’apprentissage Manque de compétences Contrôle de la situation Manque de motivation Affaire bien définie Formation insuffisante Gestion efficace du temps Liés à l’environnement : Liés à l’environnement : Niche stratégique impropre Étude de marché Diversification insuffisante Utilisation de professionnels (suivi) de la clientèle Gestion efficace de l’information Stratégie de distribution inadaptée Développement de réseaux (partenariat) Difficulté de ciblage de la clientèle Pénétration énergique du marché Gamme de produits trop étroite. Liés aux ressources financières : Liés aux ressources financières : Prise de risques modérés Capitaux propres insuffisants Obtention de capitaux en quantité Crise de liquidités suffisante Liés à l’organisation : Liés à l’organisation : Équipe inefficace Spécialisation des employés Manque d’esprit d’équipe Délégation, participation à la prise Manque de cohésion de décisions
Source : Sammut (2001), p. 65-66.
2.4 Les principales difficultés des créateurs d’entreprises
L’analyse et la compréhension du marché constituent le problème le plus souvent mentionné par les créateurs d’entreprises. Ajoutons ici qu’une des dimensions particulièrement importantes de la maîtrise de la connaissance du marché réside dans la compréhension du besoin à combler. Le moyen privilégié pour y parvenir consiste à chercher de l’information auprès de clients actuels et de prospects. Par ailleurs, le temps considérable que passent les néocréateurs à remplir des rapports et de la paperasse. Ceux qui en sont à leur deuxième création d’entreprise et ceux qui sont le plus expérimentés ont compris l’importance de la vente : ils y consacrent 25 % de temps en plus que les jeunes créateurs.

Tableau 2.3 : Difficultés lors du processus de création d’une entreprise et raisons d’abandon du projet 6 Auteurs Principales causes d’abandon du projet Principales difficultés rencontrées (pour ceux qui sont encore en train de démarrer leur entreprise) Gasse, Diochon et Menzies (2002) – Autre emploi 76 % – Trouver un meilleur 67 % équilibre entre le travail et les autres aspects de la vie – Le projet demande trop 45 % d’efforts et de temps – Le projet ne suscite plus 31 % le même intérêt chez les entrepreneurs – Problèmes financiers 21 % – Manque de temps 16 % Projet en repos – Manque de temps 39 % – Raisons personnelles 16 % – Manque de clients 11 % – Problèmes financiers 6 % Projet en démarrage – Clientèle/marketing 63 % – Problèmes financiers 18 % – Recrutement d’ouvriers 18 % qualifiés Gelderen, Bosma et Thurik (2001) – Autre ou meilleur 25 % emploi en vue – Marché/risque 18 % – Finances 17 % – Raisons personnelles 13 % – Autres 27 % – Finances 27 % – Questions juridiques 18 % – Marché/risque 13 % – Localisation 13 % – Manque de temps 8 % – Raisons personnelles 6 % – Autres 16 % APCE (2003) Concernant l’entrepreneur – Le manque de motivation par rapport à la démarche même d’entreprendre – L’incapacité à se créer un réseau d’aide – Le manque d’apports financiers personnels – Un environnement familial défavorable – La mésentente entre associés – Une faible propension à prendre des risques Concernant le rapport entre l’entrepreneur et son projet – Le manque de créativité et l’incapacité à faire évoluer le projet – Le manque de compétences ou d’expérience professionnelle – Le manque de crédibilité face aux financiers – Une équipe incomplète ne réunissant pas les compétences nécessaires Concernant le rapport entre le projet et son environnement – L’inadéquation entre le produit et le marché, ou entre l’activité et son implantation – La concurrence – La conjoncture défavorable

2.5 L’importance des apprentissages
Il faut insister sur l’importance d’apprendre et de continuer à apprendre lorsque l’on aborde un processus entrepreneurial, en particulier de création d’entreprise. Le créateur d’entreprise développe très rapidement toutes sortes de nouvelles façons d’apprendre, notamment concernant l’observation et l’écoute.
Cet apprentissage doit se faire en tablant sur une information de très bon niveau et comporter une bonne compréhension de ce qui existe dans le secteur concerné, en particulier autour de la niche visée. Cet apprentissage s’intensifiera et se fructifiera en général davantage si les entrepreneurs savent rester proches du terrain, donc des clients actuels et des prospects. Il pourra aussi être stimulé par l’entourage de l’entrepreneur. D’ailleurs, près de 50 % des nouvelles entreprises sont aujourd’hui créées par des équipes et non plus par une seule personne. De plus, le nombre de créateurs d’entreprises croît dans toutes les catégories d’âges et leur niveau d’éducation est de plus en plus élevé. Cette courbe suit logiquement celle de la population en général, car le niveau scolaire ne cesse de s’accroître partout dans le monde.
2.6 Le projet d’entreprise
Nous ne pouvons aborder la création d’entreprise sans évoquer l’élaboration et la présentation du projet d’entreprise. Il convient ici cependant de mentionner que la forme de présentation des projets d’entreprises varie de plus en plus et que le choix du dossier d’opportunité devient de plus en plus populaire, en particulier chez les étudiants. D’ailleurs, rédiger un business plan n’a jamais été considéré comme une activité emballante par la majorité des créateurs d’entreprises. En fait, certains semblent s’y résigner, considérant que c’est obligatoire pour respecter les exigences de leurs partenaires financiers ou des institutions de prêt. Pourtant, plus de 80 % des entreprises sont lancées avec moins de 50 000 euros, que les créateurs investissent en majeure partie eux-mêmes.
Il n’existe pas de lien entre la réussite commerciale et la rédaction d’un business plan ou de quelque autre type de document présentant le projet d’entreprise. Cependant, il est certain que plus on se sera bien préparé et bien entouré, plus les probabilités de succès seront élevées. Le facteur qui permet le mieux de prédire le succès d’un entrepreneur demeure l’expérience. Toutefois, concevoir et travailler à l’élaboration d’un document de préparation permet d’approfondir la réflexion, d’améliorer la cohérence et constitue une forme d’autoapprentissage qui permet d’améliorer la qualité de la démarche. Il importe tout particulièrement de veiller à la bonne compréhension de l’opportunité et de la façon de la mettre en valeur, de savoir penser de façon projective et d’imaginer les scénarios possibles de ce que l’on souhaite réaliser.
Les documents présentant des projets d’entreprise sont de plus en plus courts. La tendance est à la présentation de dossiers brefs, moins formels et qui, pour les créateurs, servent autant d’instruments d’apprentissage que de moyens de communiquer sur ce qu’ils souhaitent réaliser. En effet, la création, le démarrage, puis le développement d’une entreprise et d’une activité commerciale constituent un processus évolutif. Il est rare qu’un plan détaillé soit déployé tel quel, en raison de l’évolution des conditions du marché : le créateur doit sans cesse ajuster ce qu’il fait et la façon de procéder, surtout au cours des premiers mois suivant le démarrage.
De nombreux chercheurs ont montré que rédiger un projet d’entreprise permettait de circonscrire et de formuler plus précisément les décisions à prendre au cours de la création d’entreprise. Toutefois, ceux qui critiquent la rédaction d’un business plan formel pointent souvent du doigt le temps précieux que cela nécessite, qui pourrait plutôt être consacré à des activités vitales à la survie de l’entreprise naissante. Cela dit, il importe de consacrer du temps à bien comprendre le besoin à combler et à concevoir l’opportunité. C’est là la pierre angulaire sur laquelle tout le projet de création de la nouvelle entreprise repose.
2.7 Apprendre à structurer des processus d’activités
Abordons à présent le processus de création d’entreprise en tant que tel. Un des problèmes courants rencontrés à ce moment-là par le créateur est sa complexité, notamment au regard du grand nombre d’activités à réaliser et de la séquence à partir de laquelle celles-ci peuvent être organisées. Le créateur doit donc établir ses propres priorités en fonction du type de projet et des éléments les plus urgents à mettre en place. Cette méthode de travail permettra de peaufiner le processus de préparation, de préciser les activités à réaliser, les apprentissages à acquérir et les ressources requises.
Des études ont été menées en vue de mieux comprendre ces étapes, un peu comme pour l’ensemble d’un système d’activités 7 dans le sport professionnel ou dans la gestion de projets. Elles nous ont permis de dégager une sorte de dénominateur commun reflétant les étapes suivant lesquelles une majorité de créateurs structure et évolue dans leur démarche de création d’une nouvelle entreprise.
L’étude récurrente de centaines de créateurs montre que la majorité d’entre eux établit une « séquence » de cheminement. Si cela se vérifie tout particulièrement chez les ingénieurs et les professionnels formés à la gestion de projets, on le retrouve aussi chez la plupart des créateurs. Cela se comprend, car cela leur permet de poursuivre le projet de création de la nouvelle entreprise avec plus de rigueur.
Élaboré suite à l’étude de plusieurs centaines de créateurs d’entreprises, ce modèle est introduit sommairement au tableau 2.4 ci-après. Il suggère de regrouper les éléments constitutifs de la création d’une nouvelle entreprise en quatre étapes : initiation, préparation, démarrage et consolidation/développement. Il s’agit d’un exemple de modèle à la fois simple et structurant pour mieux se préparer à organiser sa propre séquence d’activités. Notons que ce tableau présente les activités dans l’ordre dans lequel elles sont le plus couramment réalisées pour la plupart des créations d’entreprises. Il existe cependant de nombreuses variantes et cas d’exception.
Si, à l’étape de l’initiation, l’entreprise naissante n’est qu’une intuition et, à celle de la préparation, qu’un projet en élaboration, elle devient plus concrète à l’étape du démarrage. C’est en effet là que les créateurs d’entreprises, ou une partie des membres de l’équipe entrepreneuriale, commencent généralement à se consacrer à temps plein au projet.

Tableau 2.4 : Étapes et activités du processus de création d’une entreprise 8

Dès son enregistrement, l’entreprise existe légalement. C’est à la troisième étape que les installations et les équipements sont aménagés afin de pouvoir démarrer les opérations. Les premières ventes marquent le lancement de la majorité des entreprises classiques, tandis que le financement annonce le début des activités de la plupart des entreprises technologiques.
En général, il se passe environ six mois entre la décision de créer une nouvelle entreprise et les ventes du premier produit. Il importe de bien se préparer à traverser une période souvent plus longue que prévue avant que la nouvelle entreprise prenne vraiment forme et que sa survie soit assurée.
Fait intéressant à observer, il faut compter au moins un an, en moyenne, après la réalisation des premières ventes pour qu’une nouvelle entreprise atteigne le seuil de rentabilité. En réalité, cela peut prendre plus de temps, en particulier pour les entreprises technologiques (plus de trois ans en moyenne). La survie et la consolidation de l’entreprise ne sont généralement acquises qu’après avoir franchi ce seuil crucial. Il faut habituellement compter un à trois ans pour qu’une nouvelle entreprise atteigne une certaine stabilité et que l’on entreprenne, dans certains cas, une véritable étape de développement.
L’idée ici consiste à établir un plan de travail en dressant sa propre liste d’activités à réaliser, à fixer un échéancier pour chacune, enfin à bien évaluer ce qui devra être fait pour réaliser les activités prévues à chacune des quatre étapes du processus de création de son entreprise. La deuxième partie de ce livre aborde de façon plus détaillée l’une des dimensions essentielles de la création d’entreprise : nous y suggérons une approche pour bien concevoir et mettre en valeur son opportunité entrepreneuriale, ce qui constitue la base du développement d’une entreprise.
Il revient à chacun de structurer sa démarche en fonction de ses besoins, de ses ressources et des circonstances entourant le démarrage de son projet. Toutefois, réfléchir à un processus en établissant des séquences et des étapes permet de le peaufiner et de mieux se préparer à agir.
Il est plus facile de s’engager dans un processus si l’on essaie de mieux comprendre et de prévoir là où l’on veut aller. Pour faciliter l’approche, on peut lister les activités à réaliser, puis les regrouper par affinités ainsi que par séquences de réalisation. Les créateurs d’entreprise le font naturellement pour sauver du temps et minimiser l’utilisation de ressources.
Segmenter un processus en plusieurs activités permet non seulement de se concentrer sur les principales composantes, mais aussi de mieux circonscrire les décisions à prendre et préciser les moments propices pour passer à l’action. Cela permet enfin de mieux préciser ce qui a trait à la préparation et aux apprentissages requis pour mieux mener à terme chacune des étapes.
2.8 Conclusion
Ce chapitre visait à enrichir notre réflexion sur le processus de création d’une nouvelle entreprise. Sur ce thème, la recherche est extrêmement abondante. Nous avons tenté d’offrir quelques repères qui, en permettant de structurer ce processus avec plus de raffinement et de rigueur, aident à mieux y évoluer.

On n’insistera jamais assez sur l’importance d’être cohérent avec soi-même et son projet. Il faut apprendre à réfléchir de façon intuitive, imaginative et méthodique pour bien circonscrire les décisions à prendre et ainsi améliorer la capacité de discernement si nécessaire pour un entrepreneur. Trop de créateurs potentiels vivent des périodes de grande anxiété au cours de la démarche de création d’une nouvelle entreprise parce qu’ils n’ont pas suffisamment systématisé ni disséqué les étapes de la démarche à suivre.
Plus on utilisera une méthode pour travailler avec précision, remettre en question la pertinence ainsi que la cohérence de ce que l’on fait, plus cela conférera des racines profondes au projet. Nos points d’ancrage seront mieux arrimés et feront toute la différence lorsque les premières tempêtes se déchaîneront. On aura réfléchi à différents scénarios et on sera beaucoup plus motivé et mieux préparé à traverser vents et marées. Et, le plus important de tout, on se sera donné une méthode de travail et d’apprentissage. En effet, il importe d’être conscient que les créateurs qui se préparent à lancer une entreprise apprennent sans cesse et prennent de nombreuses décisions qui auront des effets sur l’ensemble de leurs activités, voire leur vie.

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