Industrialiser, mode d'emploi

Guy Boisberranger

Description

En plein coeur de la crise, un consultant est en mission dans l'entreprise A Raymond, dont le principal marché est le secteur automobile. Les grands constructeurs réduisent leurs productions, les équipementiers subissent. L'auteur est alors témoin de la résistance à cette crise et s'interroge sur ses fondements. Il détecte dans cette entreprise une stratégie industrielle, un type de capital, un système de valeurs, un mode de management, capables d'offrir une chance à l'indsutrialisation.

Sujets

• entreprises
• Gestion
• Économie
• Management

Informations

• Publié par: L'Harmattan
• Date de parution: 01 juillet 2012
• Nombre de lectures: 44
• EAN13: 9782296498358
• Langue: Français

Extrait

Couverture
Titre
Guy Boisberranger






Industrialiser, mode d’emploi

Le modèle d’entreprise « A Raymond »
Copyright

© L’Harmattan, 2013
5-7, rue de l’École-Polytechnique, 75005 Paris
http://www.librairieharmattan.com
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ISBN : 978-2-296-97658-0
EAN : 9782296976580
Avertissement
Le présent ouvrage n’est pas un roman. Les personnages sont bien réels ; les lieux décrits existent ; les événements sont véridiques.
Par contre les analyses, interprétations, présentations de ces personnages, sites, et événements sont le fait de l’auteur, n’engagent que sa responsabilité et ne peuvent en aucune façon être assimilés à une communication officielle faite par l’entreprise A Raymond.
1 INTRODUCTION
1. DÉCOUVERTE
Le cours Berriat à Grenoble n’est pas particulièrement l’expression du progrès et de la réussite économique : petits immeubles vieillots, devantures banales, peu de grandes enseignes, trottoirs étroits, omniprésence du tram qui occupe et neutralise la voie. De même, au 113, rien ne dévoile une réussite industrielle exceptionnelle : une ancienne porte cochère émasculée et garnie d’une barrière ; au fond d’une courte allée de platanes tondus, un fronton d’usine 19 ème avec sur socle un buste noir d’un homme rondouillard et moustachu : le fondateur, Albert-Pierre Raymond.
Je pénètre chez « A Raymond » ce 16 novembre 2007 pour rencontrer la responsable du Système d’Information 1 qui a retenu mon CV en vue d’une courte mission, quarante jours, de direction de projet. Je connais A Raymond, déjà comme tout grenoblois qui a vu survivre puis se développer cette vieille « usine Raymond-Boutons » alors que tant d’autres disparaissaient ou étaient absorbées par de grands groupes multinationaux. Cette entreprise locale est à l’origine des boutons pressions et a essaimé d’autres établissements industriels ici et ailleurs. On ne sait pas toujours ce qu’ils fabriquent. Je connais un peu mieux « A Raymond » de par mon métier de consultant en entreprise et je sais donc qu’elle est devenue un grand équipementier automobile, top 1 mondial dans le domaine des attaches et raccords. Je ne découvrirai que plus tard, en la visitant, sa modernité.
On me conduit dans une sorte d’appendice bétonneux du « château ». Le « château » , c’est l’ancienne maison familiale des Raymond, bâtie par le fondateur en 1889, style demeure bourgeoise, boiseries et modern art, et qui abrite aujourd’hui le QG du Groupe. L’appendice bétonneux, relié au château par un couloir, date des années 1920, et loge dans des bureaux austères et vieillots, la majorité des collaborateurs de la filiale informatique, la société Raynet.
La directrice, Marie-Thérèse King, dame bien mise et souriante, m’accueille et me présente la mission : pour faire simple, il s’agit de manager un programme de gestion collaborative de toutes les activités de conception des produits « A Raymond ». Mission intéressante sur laquelle nous convenons très vite d’un engagement de principe. La semaine suivante je « rentre » chez « A Raymond » comme intervenant extérieur !
2007 : ce n’est pas encore la crise. Mais on sait déjà que la bulle immobilière ne pourra pas grandir indéfiniment ! Tout le monde le dit, tout le monde craint son éclatement. Et en même temps elle produit tellement de valeurs pour chacun qui veut acheter, vendre, participer à cette course en avant vers cet eldorado financier, qu’elle gonfle toujours ! Car on n’a pas encore vraiment compris qu’il s’agit d’une bulle financière plutôt qu’immobilière, c’est-à-dire que du dur, du solide, a été transformé en produits virtuels, par exemple en « subprimes » , valeurs à risques, sans véritable potentiel.
Mais chez A Raymond, je découvre des hommes – collaborateurs, managers, associés – investis pour le devenir industriel de leur entreprise, son renouveau, ses valeurs. Je découvre une entreprise en pleine santé économique, complètement « en dehors » de cette course financière, de cet artifice.
Finalement ma mission se poursuit tout 2008 et va occuper la majorité de mon temps jusqu’en octobre 2009. C’est une mission précise et claire quant aux objectifs, mais difficile à mener. L’outil informatique choisi vaut ce qu’il vaut, mais là n’est pas la question : l’objectif d’Antoine Raymond, le patron, est d’amener plusieurs centaines de techniciens et d’ingénieurs de conception, de commerciaux, de responsables qualité, méthode, industrialisation et production, à collaborer efficacement dans l’élaboration et la commercialisation des produits. Ces personnes travaillent à travers le monde dans une vingtaine de filiales, de manières différentes basées sur des cultures différentes, donc avec des processus différents. Il faut les amener à partager une vision commune très détaillée de la façon de travailler et l’introduire dans l’outil informatique afin de pouvoir collaborer activement.
Ce n’est pas une mince affaire et cela m’oblige à pénétrer au cœur de l’entreprise, à dialoguer avec les uns et les autres. Sont directement impliqués dans ce programme plus d’une cinquantaine de collaborateurs, surtout allemands et français. Toutes les directions locales et les managers du Groupe sont concernés et doivent quelque part participer aux réunions d’orientation du programme et aux décisions.
Ces années 2008 et 2009 connaissent la crise. Le système financier s’écroule ; l’économie industrielle est ravagée. C’est un désastre socio-économique qui change à jamais l’équilibre mondial.
La crise touche particulièrement le marché automobile, le principal marché de l’entreprise « A Raymond ». Les grands constructeurs réduisent brutalement leurs productions, les équipementiers subissent : il y a des licenciements, des fermetures d’établissements, des faillites. L’entreprise A Raymond subit comme les autres : annulation de commandes, productions réduites, surstockage. Mais le stress et la peur n’ont pas le temps de s’installer. Sans tapage, discrètement, le message distillé, les actes posés rassurent : pas de licenciements. Pour passer la crise sans se séparer de collaborateurs on utilisera le cash prudemment mis en réserve, et le temps partiel à salaire compensé.
Tout ce temps, de par mon travail, je suis témoin de cette résistance à la crise et je vais m’interroger sur ses fondements. Au-delà de mon travail proprement dit je veux comprendre.
Dans ce que je devine et je vois chez A Raymond, y a-t-il une piste, une pratique, un mode de management, un type de capital, capable d’offrir une chance à l’industrialisation ? Y a-t-il là une réponse à un désastre socio-économique à venir ?
L’exemple de la poursuite du programme pour lequel je travaille est lui-même révélateur. Ce programme coûte cher à l’entreprise, sans retour immédiat de l’investissement. La direction se pose la question de son report et conclut qu’il ne faut pas renoncer à une dépense stratégique qui justement permettra d’aborder l’après crise avec une efficacité et une qualité améliorées. Dans ma mission elle-même, au travers des réunions, des documents, des décisions, apparaissent des orientations socio-économiques. Quelques indicateurs se profilent, qui résonnent comme des réponses possibles !
– Le long terme avant le court terme : ne pas se focaliser sur les résultats trimestriels, poursuivre l’objectif.
– Pas de solution imposée : concilier les points de vue, obtenir un consensus. Cela prend du temps, des mois d’explications et de négociations complémentaires, dont chaque jour coûte. Mais il y a volonté d’obtenir la collaboration de tous à une meilleure démarche de conception des produits.
– Une véritable autonomie laissée à l’entreprise par ses propriétaires : pas d’emprise, ni du marché financier, ni des banques. Une direction focalisée sur ses clients et ses collaborateurs.
– Une gouvernance dans la rigueur et la flexibilité. Se poser sans complexe la question d’une remise en cause d’un planning, d’un budget, d’une solution technique : on avait peut-être sous-estimé la difficulté d’un choix.
– Respect et confiance pour les collaborateurs : Si problème, ne pas rechercher à tout prix un coupable