Veille anticipative : une autre approche de l intelligence économique
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Veille anticipative : une autre approche de l'intelligence économique , livre ebook

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Description

L'objet de la veille anticipative, pour les entreprises et les collectivités, est la gestion de l'information de leur environnement extérieur afin d'anticiper les changements importants actuels et futurs pour leur devenir. Cet ouvrage synthétise l'état des recherches sur la veille anticipative et met en évidence leurs limites. Il expose les problématiques auxquelles les entreprises et les collectivités sont confrontées dans leurs démarches de veille et apporte les éléments théoriques et méthodologiques pour aider les praticiens dans leur réflexion sur la mise en place, l'optimisation et l'évaluation de leurs pratiques. Construit comme un dialogue entre la pratique et la théorie, ce livre permet de s'approprier de façon concrète les concepts théoriques et les méthodologies de veille et s'interroge sur de nouveaux axes de recherche.
Introduction. Chapitre 1. Un monde en pleine effervescence. La mondialisation. La logique financière. Les nouveaux marchés et les nouveaux concurrents. Les recentrages, les délocalisations et les externalisations. Les transferts de technologie et de savoir-faire. L'accélération du temps. La complexité. La turbulence. Les discontinuités et les ruptures. Les surprises stratégiques. L'incertitude. L'ambiguïté. Les infractions économiques. Chapitre 2. L'intelligence économique. Quel est le projet de l'intelligence économique ? Les objectifs de défense et de protection. Les réseaux. Les stratégies d'influence. La maîtrise de l'information. Chapitre 3. Anticiper hier ou demain. Qu'est-ce-que l'anticipation ? Qu'est-ce qu'une information d'anticipation ? Pourquoi être attentif aux signaux de l'environnement ? Pourquoi être attentifs aux signes de l'environnement ? Quelles informations d'anticipation privilégier ? Chapitre 4. La veille : plus qu'un métier, une compétence. Qu'est-ce que la veille ? La veille… laquelle ? La veille… à quoi ça sert ? La veille… qui en fait ? La veille… peut-on en faire son métier ? La veille… qui est concerné ? Les concepts de veille et intelligence économique sont-ils synonymes ? Chapitre 5. Les phases de la veille. Quelle partie de l'environnement surveiller ? La phase de "ciblage". Information documentaire ou de terrain ? La phase de recherche. Pour quelles informations pertinentes ? La phase de sélection. L'information de veille est-elle utile à d'autres personnes dans mon entreprise ? Les phases de circulation et de diffusion. Comment garder trace des informations de veille ? La phase de stockage. Comment donner de la valeur aux informations de veille ? La phase d'exploitation. Comment pérenniser l'activité de veille ? La phase d'animation. Chapitre 6. Design du processus de veille. Quel modèle "référentiel" du processus de veille ? Quels axes d'analyse du processus de veille ? Quelles instanciations contingentes du processus de veille ? Quel produit d'anticipation ? Quelle cohérence entre les objectifs recherchés et les informations exploitées ? Peut-on externaliser ou déléguer la veille ? Chapitre 7. Coûts et performances du processus de veille. Quelles sont les ressources à mobiliser pour faire de la veille ? Pour quel coût et pour quel retour sur investissement ? Quels sont les facteurs-clés de succès et d'échecs de la veille ? Conclusion. Bibliographie. Index.

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 29 septembre 2006
Nombre de lectures 101
EAN13 9782746242364
Langue Français
Poids de l'ouvrage 3 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,0488€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait








Veille anticipative





















.














© LAVOISIER, 2006
LAVOISIER
11, rue Lavoisier
75008 Paris

www.hermes-science.com
www.lavoisier.fr

ISBN 2-7462-1459-8


Le Code de la propriété intellectuelle n'autorisant, aux termes de l'article L. 122-5, d'une part,
que les "copies ou reproductions strictement réservées à l'usage privé du copiste et non
destinées à une utilisation collective" et, d'autre part, que les analyses et les courtes citations
dans un but d'exemple et d'illustration, "toute représentation ou reproduction intégrale, ou
partielle, faite sans le consentement de l'auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est
illicite" (article L. 122-4). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce
soit, constituerait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles L. 335-2 et suivants du
Code de la propriété intellectuelle.
Tous les noms de sociétés ou de produits cités dans cet ouvrage sont utilisés à des fins
d’identification et sont des marques de leurs détenteurs respectifs.

Printed and bound in England by Antony Rowe Ltd, Chippenham, October 2006.






Veille anticipative


une autre approche

de l’intelligence économique







Nicolas Lesca
Marie-Laurence Caron-Fasan













COLLECTIONS SOUS LA DIRECTION DE NICOLAS MANSON



Collection Management et Informatique
Collection Etudes et Logiciels Informatiques
Collection Nouvelles Technologies Informatiques
Collection Synthèses Informatiques CNAM


La liste des titres de chaque collection se trouve en fin d’ouvrage.
TABLE DES MATIÈRES
Préface ........................................... 9
Alain JUILLET
Préambule ........................................ 13
Introduction ....................................... 17
Chapitre 1. Un monde en pleine effervescence .................. 23
1.1. La mondialisation................................ 23
1.2. La logique financière .............................. 25
1.3. Les nouveaux marchés et les nouveaux concurrents............ 29
1.4. Les recentrages, les délocalisations et les externalisations ........ 31
1.5. Les transferts de technologie et de savoir-faire............... 32
1.6. L’accélération du temps ............................ 33
1.7. La complexité .................................. 36
1.8. La turbulence................................... 39
1.9. Les discontinuités et les ruptures ....................... 42
1.10. Les surprises stratégiques........................... 45
1.11. L’incertitude 47
1.12. L’ambiguïté 49
1.13. Les infractions économiques ......................... 52





6 Veille anticipative

Chapitre 2. L’intelligence économique ....................... 61
2.1. Quel est le projet de l’intelligence économique ? ............. 62
2.2. Les objectifs de défense et de protection .................. 68
2.3. Les réseaux .................................... 80
2.4. Les stratégies d’influence ........................... 94
2.5. La maîtrise de l’information .......................... 100
Chapitre 3. Anticiper hier ou demain ........................ 105
3.1. Qu’est-ce-que l’anticipation ? ......................... 107
3.2. Qu’est-ce qu’une information d’anticipation ? ............... 111
3.2.1. Typologies de l’information....................... 111
3.2.2. Information de profil ........................... 113
3.2.3. Information de potentiel 116
3.2.4. Information d’anticipation........................ 118
3.3. Pourquoi être attentif aux signaux de l’environnement ? ......... 121
3.3.1. Ce qu’on nous dit et ce que nous entendons ............. 121
3.3.2. Ce qu’on nous dit et qu’on veut nous faire savoir .......... 123
3.3.3. Ce qu’on nous dit et qu’on veut nous faire croire 127
3.3.4. Ce que nous voudrions savoir mais qu’on ne veut pas nous dire . 129
3.3.5. Ce qu’on veut que nous sachions mais qu’on ne nous dit pas
explicitement ................................... 130
3.3.6. Signal faible ou signal fort ? ...................... 132
3.4. Pourquoi être attentifs aux signes de l’environnement ? ......... 135
3.4.1. Les acteurs laissent derrière eux des traces involontaires
de leurs actions et de leurs comportements.................. 135
3.4.2. Ces traces sont des signes du changement pour l’observateur
qui les perçoit 137
3.4.3. Ces traces n’ont de signification que celle qu’on leur donne . . . 138
3.4.4. L’interprétation des signes, un bouclage d’association d’idées . . 141
3.4.5. Les signes d’alerte précoce ....................... 145
3.5. Quelles informations d’anticipation privilégier ?.............. 150
Chapitre 4. La veille : plus qu’un métier, une compétence............ 153
4.1. Qu’est-ce que la veille ? ............................ 153
4.2. La veille… laquelle ?.............................. 155
4.2.1. Démarches locales de veille....................... 156
4.2.2. Démarches transverses de veille .................... 158
4.3. La veille… à quoi ça sert ?........................... 164
4.4. La vequi en fait ? 170
4.5. La veille… peut-on en faire son métier ? .................. 175













Table des matières 7
4.6. La veille… qui est concerné ?......................... 178
4.7. Les concepts de veille et intelligence économique
sont-ils synonymes ? ................................. 182
Chapitre 5. Les phases de la veille.......................... 187
5.1. Quelle partie de l’environnement surveiller ? La phase de « ciblage » 187
5.2. Information documentaire ou de terrain ? La phase de recherche .... 194
5.3. Pour quelles informations pertinentes ? La phase de sélection...... 197
5.4. L’information de veille est-elle utile à d’autres personnes
dans mon entreprise ? Les phases de circulation et de diffusion ....... 201
5.5. Comment garder trace des informations de veille ?
La phase de stockage................................. 204
5.6. Comment donner de la valeur aux informations de veille ?
La phase d’exploitation ............................... 205
5.7. Comment pérenniser l’activité de veille ? La phase d’animation .... 210
Chapitre 6. Design du processus de veille ..................... 217
6.1. Quel modèle « référentiel » du processus de veille ? ........... 218
6.2. Quels axes d’analyse du processus de veille ? ............... 221
6.3. Quelles instanciations contingentes du processus de veille ?....... 223
6.4. Quel produit d’anticipation ? ......................... 226
6.5. Quelle cohérence entre les objectifs recherchés et les informations
exploitées ? ...................................... 227
6.6. Peut-on externaliser ou déléguer la veille ?................. 229
Chapitre 7. Coûts et performances du processus de veille............ 235
7.1. Quelles sont les ressources à mobiliser pour faire de la veille ?..... 237
7.1.1. Les ressources humaines......................... 237
7.1.2. Les ressources technologiques ..................... 240
7.1.3. Les ressources organisationnelles ................... 245
7.1.4. Les ressources informationnelles.................... 247
7.2. Pour quel coût et pour quel retour sur investissement ? .......... 249
7.2.1. Les coûts de la veille........................... 249
7.2.2. Contrôle et rétroaction .......................... 251
7.3. Quels sont les facteurs-clés de succès et d’échecs de la veille ?..... 254
7.3.1. FCS organisationnels 254
7.3.2. FCS matériels ............................... 255
7.3.3. FCS humains 255















8 Veille anticipative

Conclusion........................................ 259
Bibliographie ...................................... 267
Index ........................................... 283
PRÉFACE
L’information utile est largement disponible mais encore faut-il relever plusieurs
défis. Le premier est celui de la trouver dans une économie de l’information
globalisée. Le second est celui de la recouper, compte tenu des informations
faussées, mensongères et des actions de désinformation ayant cours dans les médias
ou sur Internet. Le troisième est celui de l’analyse des fruits de la recherche afin
qu’elle corresponde aux besoins de l’utilisateur final. Par conséquent, le cycle de
l’information est un enjeu pour toutes les organisations soucieuses d’être attentives
et réactives à leur environnement.
Les Etats, comme les entreprises, ont pris conscience du bouleversement apporté
par l’utilisation des nouvelles technologies de l’information. Ils ont besoin de
trouver de nouveaux repères, de définir de nouvelles méthodes, et d’utiliser des
moyens modernes et adaptés pour faire face aux conséquences de la mondialisation.
Pour ne pas subir, il faut maîtriser l’information utile permettant d’agir dans la
conquête des parts de marché, la protection du patrimoine et des savoir-faire, la
détection des concurrents de tous ordres, car la concurrence est multiforme.
L’usage des technologies de l’information est indispensable pour celui qui veut
mener la bataille concurrentielle planétaire avec quelques chances de succès. De
même qu’est tout aussi nécessaire l’usage de l’information informelle fournie par les
hommes de terrain. C’est d’autant plus nécessaire que les meilleurs concurrents
européens, américains ou asiatiques sont très habiles dans ces domaines.
Depuis la création de la mission du Haut responsable chargé de l’intelligence
économique, un des objectifs majeurs a été de sensibiliser nos entreprises sur
l’importance de la veille dans le processus décisionnel. Le cœur de l’action en
intelligence économique est bien là : être capable d’être toujours en veille afin de 10 Veille anticipative

prévenir les crises et détecter les opportunités. Si la veille est maintenant devenue
une activité qui requiert de la connaissance et des savoir-faire, elle est avant tout un
état d’esprit.
Dans un monde ou l’hypercompétitivité conditionne nos entreprises à être en
avance de phase, la veille anticipative décrite par Marie-Laurence Caron-Fasan et
Nicolas Lesca est une démarche fondamentale. En effet, la veille anticipative invite
les entreprises et l’Etat à ne plus être seulement en phase de réaction mais en phase
de pro-action. La veille ne doit plus être considérée comme un acte passif de recueil
d’information mais comme un des outils d’aide à la décision permettant de détecter
le fameux signal faible.
Ceci est particulièrement vrai pour tout ce qui touche à la collecte des données,
l’analyse des informations et l’utilisation des renseignements nécessaires au
responsable soumis à l’accélération du processus de décision. La construction de la
réussite et le niveau de performance repose désormais sur la capacité d’extraction,
de sélection, de traduction, d’analyse des données pertinentes, et de réalisation de
synthèses partielles. Il faut parfois savoir chercher à l’autre bout du monde le
renseignement qui donnera la clé d’une opportunité ou d’une menace non identifiée.
Sa possession devient parfois la garantie du succès car c’est un avantage
concurrentiel majeur tant sur le plan offensif que défensif.
Le responsable politique ou économique doit apprendre à anticiper pour
répondre très vite aux manœuvres de déstabilisation par l’image, la rumeur, ou la
désinformation. Il faut devenir réactif pour être capable, dans un délai de plus en
plus réduit, de construire, mettre en œuvre, adapter ou modifier sa stratégie. Il faut
être également conscient que c’est la détection des signaux faibles qui donne
l’avantage sur l’adversaire. Or tout ceci n’est possible que par un recours, d’une
part, aux nouvelles technologies de traitement avancé de l’information, dont la
qualité, les potentialités, et l’efficacité progressent sans cesse, et d’autre part, aux
remontées d’information des « hommes du terrain ». Pour gagner il faut inventer les
circuits du futur dans un monde où le trafic Internet double tous les cent jours.
Aujourd’hui plus de 90 % de l’information utile se trouve dans des sources
ouvertes. Le problème n’est plus de trouver l’information mais bien de
l’authentifier, de la valider et de la traiter. La construction de la réussite et la
performance reposent désormais sur la capacité de sélection, d’interprétation,
d’analyse, de réalisation de synthèses opérationnelles. Cela est rendu davantage
possible grâce aux nouvelles technologies de traitement avancé de l’information
dont la qualité, les potentialités, et l’efficacité progressent sans cesse. Dans ce
domaine, la recherche française est bien placée sur le marché mondial, mais
beaucoup reste encore à faire. Préface 11
La formation et la recherche dans le domaine de l’intelligence économique sont
au cœur de la politique publique conduite en France. Sur ces deux axes,
inséparables, l’Ecole doctorale des sciences de gestion et le Centre d’étude et de
recherche appliquées à la gestion (CERAG) de Grenoble, dont sont issus les auteurs
ont acquis des lettres de noblesse. Les enseignants-chercheurs de cette Ecole ont
démontré leurs capacités d’initiative, d’imagination et de rigueur. Ce livre, incitera
également les PME à percevoir leurs besoins et leurs capacités dans le domaine de
l’intelligence économique. L’ouvrage, après d’autres, contribue à une prise de
conscience. Il pose avec un ton et une franchise qui ne manqueront pas d’être
remarqués, les vraies questions sur des aspects peu courants de l’IE : image,
instantanéité, signification des mots et signal faible. L’intérêt de la veille
anticipative stratégique réside dans le doute salutaire posé par les auteurs sur la
relation entre la connaissance et la décision. Ma propre expérience rejoint le regard
aiguisé de Marie-Laurence Caron-Fasan et de Nicolas Lesca sur le processus
décisionnel. Les mystères de cette fameuse boîte noire ne leur ont pas échappé…
Mesurer la part de subjectif et d’irrationnel dans un système d’intelligence
économique revient à entrer dans le cœur du cœur du sujet. Le livre s’adresse à des
acteurs privés et publics, il ouvre des pistes de recherches illustrées de nombreux
exemples. Sous forme de dialogue, il incite le lecteur à mettre en place son propre
dispositif d’intelligence économique. Compte tenu des risques et des menaces de
l’environnement mondial actuel, il revient donc à tout décideur de veiller les
tendances, mais aussi les ruptures, et les informations susceptibles de produire des
effets sur son organisation dans le but d’alerter et de prévenir le plus tôt possible.
L’une des solutions pour maîtriser la surabondance d’information est de recourir,
certes à l’appréhension du cycle de l’information, et de plus en plus, lorsque cela
présente une utilité, à des outils logiciels de veille ou encore de traduction. Ces
outils sont un des facteurs de réussite mais l’état d’esprit, l’anticipation et la culture
d’intelligence économique dans l’entreprise, attributs de l’homme, sont d’autres
facteurs cruciaux : ils requièrent une démarche organisée pour répondre aux
exigences de la compétitivité mondiale. Ce livre contribue donc, sans aucun doute, à
faire avancer et progresser l’intelligence économique dans notre culture où
l’information a besoin de se faire une place de référence. J’espère qu’il suscitera de
nombreuses recherches de la part des universitaires et le désir de passer à l’action de
la part des acteurs économiques.

Alain JUILLET
PRÉAMBULE
En janvier 2004, l’Association des diplômés de l’institut d’administration des
entreprises de Grenoble (ADIAE) nous demandait d’écrire un article sur la veille.
Un article de plus. Il y en a déjà tellement… « La veille, peut-on encore s’en
passer ». Peut-on répondre de façon catégorique à une question nécessairement
contingente ? Et que dire de nouveau pour contribuer à vos réflexions sans vous
faire ressentir la lassitude de la répétition ? Nous avions pris alors le parti de
raconter l’histoire d’une entreprise que nous venions de rencontrer quelques mois
auparavant. Cette histoire n’est ni une success story, ni vraiment une échec story.
Elle soulève toutefois un ensemble de questions au cœur de ce livre. Voici cette
histoire.
Nous sommes en train de finaliser un nouveau produit innovant de haute
technicité, qui, nous en avons la conviction, devrait nous procurer un avantage
concurrentiel important dès son lancement. Pour créer la surprise, et garder une
longueur d’avance sur nos concurrents, il est très important que notre secret ne
s’ébruite pas. Aucun signal ne doit être émis sur le marché : ni communiqué de
presse, ni présentation officielle, pas davantage d’annonce officieuse à nos
principaux clients pour leur mettre l’eau à la bouche, et en dire le moins possible aux
fournisseurs... Trop dangereux. Un concurrent bien organisé pourrait intercepter l’un
de ces signaux, deviner nos intentions et la nature de notre innovation, et réagir
rapidement pour adapter sa gamme de produits par exemple. Pis encore, un signal,
même faible, intercepté et bien exploité, pourrait le mettre sur la voie d’autres
innovations auxquelles nous n’avons pas pensé nous-mêmes. Il prendrait ainsi une
longueur d’avance sur nous, avant que nous ayons eu le temps de rentabiliser nos
investissements en R&D, et d’exploiter notre innovation et notre avance sur le
marché. Ce serait une vraie catastrophe. Alors nous cultivons le silence. 14 Veille anticipative

Et si nos concurrents font de même ? Si eux aussi ont l’intention de surprendre le
marché avec un produit innovant, et que, comme nous, ils cultivent le silence sur
leurs projets, serions-nous capables de percevoir suffisamment tôt leurs intentions et
leurs manœuvres ? Est-ce important pour nous de les entrevoir avant qu’ils ne les
fassent volontairement connaître tout en restant dans la légalité et conformes à notre
code éthique ? Cela nous serait-il utile ? Serions-nous alors capables d’agir ou de
réagir ?
Récemment, nous avons pris conscience que nous n’avions qu’une connaissance
très partielle de notre marché. Les clients historiques, nous les connaissons. Mais les
nouveaux clients potentiels, c’est plus difficile de les identifier. Il y a certes nos
prospects qu’on connaît assez bien, et avec lesquels on garde le contact. Mais les
autres, qui sont-ils ? Nos principaux rivaux, nous savons également qui ils sont, et
nous les gardons à l’œil. Mais les nouveaux entrants ? Dans le passé, nous avons vu
surgir des concurrents de nulle part. Certains, nous les avons découverts alors qu’ils
nous piquaient un client sous le nez… A l’avenir, nous aimerions bien éviter de
telles mauvaises surprises ! Et si encore il n’y avait que cela : surveiller les clients et
les concurrents. Mais il faut encore garder un œil sur les fournisseurs, la technologie,
la législation, les normes… Il faut se tenir informé sur l’ensemble de notre
environnement commercial et concurrentiel. Mais notre environnement est tellement
complexe. Etre présent sur un marché global ne simplifie pas non plus les choses.
Nous voudrions bien exercer une surveillance méticuleuse sur l’ensemble de nos
marchés, mais comment nous y prendre ? Et, puis, nous ne sommes qu’une
trentaine, dont la moitié en production. Nous n’avons pas le temps de faire ça.
L’opérationnel et le quotidien occupent tout notre temps.
Nous avons demandé conseil à un expert extérieur, qui nous a tout d’abord
interrogés sur la véritable finalité de notre démarche. Nous étions bien embêtés pour
répondre. Notre problème nous semblait très clair entre nous, mais au moment de
l’expliquer et de le formaliser, c’est apparu beaucoup plus complexe qu’on ne le
pensait. Nous avons pris conscience que notre demande dissimulait en fait trois
besoins complémentaires renvoyant chacun à des méthodes distinctes qu’il nous
faudrait d’abord acquérir et apprendre.
Paul, notre business manager, pense que nous devrions actualiser la
connaissance de notre marché mondial et en construire une cartographie aussi
exhaustive et actuelle que possible. Mais qui va faire ça ? Et où chercher
l’information ? Aujourd’hui, c’est vrai, il y a Internet. Ca nous facilite bien l’accès à
l’information. Quand on sait ce qu’on cherche, ce n’est pas trop difficile, mais où
chercher l’information sur les prospects et les concurrents potentiels ? Nous ne
sommes pas non plus nombreux dans l’entreprise, et nous n’avons pas beaucoup de
temps à consacrer à ce projet. Pour cette raison, nous aimerions un outil
(informatique ?) clé en main et performant pour nous aider dans cette tâche, et si Préambule 15
possible, pour en automatiser une (bonne) partie. Nous n’avons pas non plus
beaucoup d’argent à consacrer à ce projet de veille, et nous voulons un bon retour
sur investissement.
Pierre, responsable de la R&D, pense qu’on devrait davantage capitaliser les
savoirs individuels des employés sur nos marchés. D’après lui, nous devrions mettre
en œuvre des outils de gestion des connaissances. Mais comment s’y prendre ? Et
quels outils mobiliser ? Nous avons d’abord pensé créer une base de connaissances
sous la forme d’un forum où chacun pourrait publier ce qu’il sait sur nos marchés et
le rendre accessible à tous. Pour choisir l’outil, nous avons fait un peu de
benchmarking auprès d’entreprises avec lesquelles nous entretenons de bonnes
relations. Beaucoup nous ont dit être déçues par leurs expériences des forums et des
outils de KM. L’outil ne ferait pas tout ? Il faut encore le choisir en adéquation avec
nos besoins – donc les connaître – savoir s’en servir, et avoir envie de s’en servir.
Un animateur judicieusement choisi semble indispensable. Mais comment le
choisir ?
Moi, marketing manager, je pense que nous devrions plutôt concentrer nos
efforts sur la détection des signes annonciateurs de changements futurs possibles
(opportunités ou menaces) pour, si possible, anticiper les intentions et les manœuvre
des acteurs-clés de l’environnement (les concurrents par exemple), imaginer de
nouvelles innovations, ou créer de nouvelles opportunités ? Etrangement, ce besoin
d’anticipation n’est pas toujours bien perçu par mes collègues qui semblent
davantage préoccupés par des questions opérationnelles et actuelles. Pourtant,
lorsque nous nous appliquons à dissimuler au marché les signaux annonciateurs de
nos projets d’innovation en cours, c’est bien pour éviter que des concurrents
anticipent nos intentions et nos projets. De même, lorsque nous nous interrogeons
sur nos concurrents et sur les nouveaux entrants, c’est bien pour anticiper leur
arrivée et leur impact possible sur les dynamiques du marché et sur notre propre
performance commerciale… Mais comment faire ? Qu’est-ce qu’une information
d’anticipation ? Où la rechercher ? Comment la percevoir ? Comment la
comprendre ?
Nous avons pris conscience aussi que nous ne pouvons pas tout faire en même
temps. Les trois projets ne peuvent peut-être pas être menés de front. Nous le disons
nous-mêmes : nous n’avons que peu de temps et d’argent à consacrer à ces
démarches qui ne sont pas directement créatrices de valeur. Chaque projet fait à lui
seul l’objet d’un apprentissage individuel et collectif. Il serait raisonnable de
commencer par un projet pilote de dimension volontairement modeste pour
apprendre chemin faisant. Cela semble difficilement compatible avec la recherche
de résultats et de retours sur investissement rapides et visibles. 16 Veille anticipative

Finalement, devant l’étendue du chantier et nos divergences d’opinions quant à
nos priorités, nous n’avons rien fait. Nous continuons de gérer au rétroviseur. Parmi
nos connaissances, certaines comme nous, n’ont finalement pas franchi le pas.
D’autres qui l’avaient franchi ont fini par abandonner... Pourtant, nous restons
convaincus que dans notre cas, la veille pourrait nous être très utile, et il pourrait
également être très dangereux de nous en passer.
INTRODUCTION
L’objet central de ce livre est la veille. La veille est une composante de
l’intelligence économique. C’est un processus par lequel l’entreprise s’informe de
façon volontariste et organisée sur l’évolution de son environnement en vue de
mieux s’adapter aux changements de celui-ci [KOE 97].
La veille dont il est question dans ce livre est d’un type particulier car
délibérément tourné vers l’anticipation. Elle a pour objectif de déceler les faits
porteurs, de les relier entre eux en une vision anticipative et, face à celle-ci, non plus
réagir, mais préagir [KOE 97]. Sa particularité est la valorisation d’informations
d’origine terrain ; informations le plus souvent informelles, relationnelles et
sensorielles, collectées au grès des discussions et rencontres avec les acteurs
extérieurs, de découvertes fortuites d’éléments surprenants, mais aussi
d’observations attentives…
Ce livre fait également une place importante à l’exploitation de ces informations
terrain ; exploitation qui demande, en plus des mécanismes, voire des logiciels,
couramment utilisés, la mobilisation des savoirs tacites des individus sur leur
environnement.
En privilégiant cette approche, nous souhaitons combler une lacune et proposer
une alternative aux approches classiques de type « veille technologique ».
Développées depuis de nombreuses années, ces dernières sont souvent perçues par
les décideurs comme incomplètes et insatisfaisantes. Elles occultent souvent les
informations non structurées de type signal faible et signe d’alerte précoce. Ce livre
vise un double objectif :
– fournir aux jeunes chercheurs académiques un ensemble cohérent de bases
théoriques concernant la veille, partie de l’intelligence économique, et un éventail 18 Veille anticipative

d’auteurs ayant publié dans ce domaine dans des revues académiques de
reconnaissance internationale ;
– suggérer aux acteurs des collectivités et des entreprises un type de veille,
complémentaire des pratiques habituelles, délibérément tourné vers l’anticipation.
Il cherche à rendre opératoire la veille anticipative aux yeux des acteurs publics
et privés qui voudraient « passer aux actes », mais aussi aux chercheurs qui
voudraient s’orienter vers un type de recherche : la recherche-action/intervention.
L’ouvrage se propose de les aider à prendre conscience de la pertinence et de la
faisabilité de cette veille. Ce type de veille repose sur un minimum d’organisation et
de bon sens. Il est accessible à tout type d’entreprise car, contrairement à ce qu’on
pourrait craindre, il ne nécessite que peu de ressources. De plus, les ressources
nécessaires sont souvent déjà disponibles en interne, mais elles sont insuffisamment
mobilisées et valorisées.
Ce livre est le complément d’un premier livre, publié en 2003 par le Professeur
Humbert Lesca sous le titre Veille stratégique : la méthode L. E. SCAnning®. Dans
son livre, Humbert Lesca propose une méthode pour guider les acteurs et les
entreprises qui le souhaitent à organiser et mettre en œuvre la veille anticipative.
Cette méthode s’appuie sur son travail de chercheur universitaire, sur la direction
d’une vingtaine de thèses en sciences de gestion dans le domaine de la veille, et sur
trente ans de retours d’expériences au cours desquels chaque fragment de la méthode
proposée a été testé, amélioré et validé dans des contextes réels d’entreprises. Au fil
des ans, plus de cent entreprises de toute taille et de tout secteur ont ainsi collaboré à
la construction de cette méthode en les expérimentant et en les adoptant (en France
et à l’étranger). Notre livre complète le livre de Humbert Lesca en explicitant, en
précisant et en illustrant par de nombreux exemples, les concepts fondateurs de la
veille anticipative ; concepts souvent méconnus ou mal compris et utilisés à mauvais
escient. Il a également pour objet de montrer comment la veille anticipative s’inscrit
dans une problématique plus générale d’intelligence économique et suggère
quelques pistes concrètes pour les acteurs – Etat, collectivités territoriales,
organisations diverses (syndicats professionnels, etc.) entreprises, individus – qui,
chacun à leur niveau, s’interrogent sur l’opérationnalisation de l’intelligence
économique dans leurs contextes spécifiques.
Ce livre est construit comme un dialogue ou une interview, entre les auteurs et
d’imaginaires responsables politiques, de collectivités nationales ou territoriales ou
d’entreprises (ou encore d’autres types d’organisations), chercheurs, étudiants ou
journalistes ou toute autre personne qui se pose des questions sur l’actualité ou ses
propres pratiques de l’intelligence économique et de la veille. Sept principaux
thèmes sont abordés, pour chacun desquels sont traitées des questions maintes fois
soulevées, expliquées, discutées et débattues à l’occasion d’interventions et de
missions de conseil ou de travaux de recherches-action/intervention en entreprises et Introduction 19
auprès de collectivités territoriales, de conférences professionnelles et de congrès de
recherche, ainsi que dans le cadre de programmes d’enseignement auprès
d’étudiants en formations continues et en cycles initiaux (DESS, DEA, masters). Les
éléments de réponses apportés à ces questions se nourrissent de ces discussions avec
les acteurs de l’économie et de la recherche, des expériences racontées par des
responsables d’entreprises ou vécues parfois avec eux à l’occasion de
rechercheaction/intervention, et des retours d’expérience issus de travaux de recherches et
d’expérimentations sur le terrain (en France et à l’étranger), menés dans le domaine
par notre équipe scientifique (Laboratoire CERAG-CNRS) depuis une trentaine
d’années. La recherche-action/intervention est une méthode de recherche dans
laquelle le chercheur n’est pas seulement observateur mais participe activement à la
compréhension d’une situation, à l’identification d’un problème, à la construction
d’une solution ou à l’amélioration d’un système au côté et en interaction directe
avec les praticiens et le terrain [DAV 01a].
La connaissance scientifique sur ces questions et son instrumentation se
construisent progressivement, chemin faisant, dans la pratique pour l’essentiel, et de
façon contingente et « située ». Elle est, de ce fait, a priori disséminée dans
l’expérience de chacun des acteurs individuellement ou collectivement impliqués
dans ces problématiques d’anticipation, d’intelligence économique, de veille, et de
processus de prise de décision. Elle ne peut être véritablement connue que si elle est
vécue, observée, racontée ou écrite. Les travaux de recherche en sciences de gestion
et les publications professionnelles ou journalistiques n’en documentent qu’une
infime partie. Souvent la moins intéressante pour répondre aux questions pratiques
des acteurs aux prises avec des problèmes concrets, ou trop fragmentaires voire non
pertinentes pour véritablement guider leurs pratiques, leurs choix et leurs décisions.
Ce livre n’échappe probablement pas à cette fatalité. Mais il cherche à apporter sa
contribution à un progrès et soulève des questions qui, nous l’espérons,
contribueront à nourrir et approfondir la réflexion des acteurs engagés dans l’action
ou dans la recherche en sciences de gestion, sur la pertinence et les limites de leurs
propres pratiques. Il ouvre des pistes de recherche, d’expérimentation empirique et
d’exploration théorique, et tente d’en fermer d’autres trop souvent empruntées et qui
conduisent à des impasses ou à des non-sens. Nous espérons ainsi susciter l’intérêt
de responsables politiques, d’entreprises ou de collectivité à travailler en
collaboration avec des chercheurs sur la construction de concepts, d’outils et de
méthodes adaptés aux questions qu’ils se posent ou aux problèmes qu’il est de leur
responsabilité de résoudre. Nous espérons également entraîner quelques chercheurs
en sciences de gestion vers des questions de recherche parfois un peu moins
strictement théoriques et un peu plus orientées vers la production et la construction
de connaissances actionnables [ARG 95, AVE 97, CHA 97],
transférables/enseignables et utiles pour la pratique, notamment des entreprises. Sur
ces questions d’intelligence économique, de veille et d’anticipation, entreprises, 20 Veille anticipative

collectivités et chercheurs pourraient davantage encore unir leurs efforts et associer
leurs expériences complémentaires dans l’intérêt de chacun et pour l’intérêt de tous.
Vraisemblablement, certains lecteurs ne retrouveront ni les questions qu’ils se
posent, ni les éléments de réponse qu’ils auraient aimé y trouver, tandis que pour
d’autres, certaines questions et leurs développements sembleront bien naïfs,
impertinents, ou mal posés au regard de leurs connaissances, de leur expertise et de
leurs expériences personnelles. Pour tenter d’aller au-devant de ces attentes
multiples et diverses, et permettre à chacun, selon son intérêt personnel, de
construire à sa guise le chemin de sa lecture, ce livre est divisé en sept chapitres,
dont chaque sous-partie esquisse la réponse à une question posée en titre de la
souspartie. Ainsi, un lecteur dont la préoccupation essentielle porterait sur une question
en particulier, pourra immédiatement s’y reporter, sans au préalable lire les pages
qui précèdent. Néanmoins, les chapitres et les questions qui s’y rapportent suivent
une progression logique qui conduira le lecteur qui le souhaite, de la problématique
macro-économique du changement environnemental et de l’intelligence économique
à des questions beaucoup plus micro-économiques et pragmatiques de conception,
de mise en œuvre et d’évaluation des dispositifs de veille anticipative en entreprise.
Les sept chapitres de ce livre s’articulent de la manière suivante. Le chapitre 1
fait un tour d’horizon des principales forces du changement de l’environnement des
entreprises ; forces susceptibles d’avoir un impact significatif sur la compétitivité et
la pérennité des entreprises et de provoquer, dans le futur, des changements
importants que les Etats, les collectivités et les entreprises, chacun à son niveau,
gagneraient à anticiper pour s’y préparer ou pour les influencer, si toutefois ils en
ont la possibilité, les moyens et la volonté.
Le chapitre 2 rappelle les définitions et les objectifs de l’intelligence économique
tels qu’ils ont été formulés par les représentants des pouvoirs exécutifs et législatifs.
Il tente également de montrer que l’intelligence économique est un concept en cours
de construction, faisant intervenir des acteurs fort nombreux. Ses contours et les
pratiques associées ne sont pas encore clairement définis. Ils sont également appelés
à se préciser rapidement et à évoluer avec le temps pour s’adapter aux contingences
en cours d’émergence et par capitalisation des retours d’expérience individuelle et
collective.
Le chapitre 3 précise le sens du concept d’anticipation lorsqu’il est associé à la
veille, ainsi que d’autres concepts connexes. Il tente également de montrer, au
travers de nombreux exemples concrets, comment les signaux et les signes de
l’environnement des entreprises peuvent parfois être porteurs d’anticipation à
condition de mettre en œuvre des savoir-faire pour les percevoir, les questionner
sous divers angles, et les interpréter ; savoir-faire qui nécessite encore bien des Introduction 21
recherches de la part des académiques et des mises en commun de la part des
praticiens.
Le chapitre 4 étudie le concept de veille et ses différentes acceptions. Faire de la
veille est parfois un métier à part entière. C’est plus souvent une activité ou une
pratique informelle et implicite venant s’ajouter au métier principal d’un acteur
individuel (notamment dans les PME-PMI). Elle renvoie alors à un ensemble de
compétences, de sensibilités et de comportements que chaque employé peut être
susceptible de mettre en œuvre dans l’exercice de son travail.
Le chapitre 5 étudie la veille comme un ensemble d’activités distinctes mais
complémentaires. Chaque activité est définie, étudiée et questionnée au regard des
connaissances accumulées dans la pratique et dans les publications scientifiques.
Des éléments de connaissance actionnables sont fournis chemin faisant que de
jeunes futurs chercheurs sont invités à approfondir et à enrichir.
Le chapitre 6 étudie la veille comme un processus. Il propose un modèle
« référentiel » de ce processus et présente quelques instances spécifiques de ce
modèle. Bien entendu ce modèle référentiel n’a pour ambition que de fournir un
guide adaptatif, étant admis (de notre part) que tout dispositif de veille relève
largement du « sur-mesure » et non pas du système standard vendu sur catalogue.
Quelques axes d’analyse et d’approfondissement sont suggérés pour étudier et
questionner les processus de veille dans la pratique (les instances contingentes du
modèle référentiel). Il questionne finalement le rapport entre la nature des
informations en entrée du processus, la nature des livrables attendus en sortie et les
objectifs pour lesquels une organisation fait (ou envisage de faire) de la veille et, par
extension, de l’intelligence économique.
Le chapitre 7 étudie la veille comme un système cybernétique. Il s’interroge sur
les coûts et la mesure de performance du processus de veille, afin de rendre possible
la gouvernance du dispositif de veille et, par voie de conséquence de contribuer à la
gouvernance de l’organisation qu’il est censé servir. Sont abordés les thèmes des
ressources nécessaires pour faire de la veille, le retour sur investissement ainsi que
les facteurs-clés de succès d’une telle activité. Ici encore, des pistes de recherche
académique sont suggérées.
En conclusion, nous questionnons la relation entre la veille et la prise de décision
en montrant que bien souvent ce lien n’existe pas de façon aussi mécanique (et
encore moins automatique) qu’il est dit parfois par des auteurs, voire des
constructeurs de logiciels. Nous suggérons des pistes pour stimuler la réflexion des
acteurs désireux de renforcer le lien entre leurs pratiques de veille et de prise de
décision. C’est finalement la question de la pertinence et l’utilité pratique de la veille
qui est ainsi soulevée.
CHAPITRE 1
Un monde en pleine effervescence
Dans les démarches de planification et de diagnostic stratégique qui sous-tendent
le plus souvent la réflexion stratégique, le management opérationnel, et la conduite
de projet, ont fait souvent l’hypothèse que la structure et les forces de
l’environnement sont relativement stables ou qu’elles changent de façon
incrémentale, progressive et prévisible. Cela conduit l’entreprise à gérer des niveaux
de turbulence faible (voir tableau 1.4) et à chercher dans la structure de
l’environnement présente, les opportunités et les menaces de demain. Or, cette
hypothèse est imparfaite. Les discontinuités et les surprises sont fréquentes
[ANS 75]. Les opportunités, les menaces et les forces de l’environnement de demain
n’ont parfois rien à voir avec la connaissance du présent et de son explication (sur la
base du passé).
Ce chapitre est un tour d’horizon des principales forces du changement de
l’environnement des entreprises, susceptibles d’avoir un fort impact sur la
compétitivité et la pérennité des entreprises – et par voie de conséquence – sur la
compétitivité de l’économie nationale.
1.1. La mondialisation
Personne ne peut nier aujourd’hui qu’il est de plus en plus difficile pour les
acteurs de l’économie nationale d’agir et de survivre isolés du reste du monde, dans
un environnement local ou national parfaitement connu, relativement stable et bien
maîtrisé. Les Etats comme les entreprises – petites ou grandes, récemment créées ou
établies de longue date – interagissent avec des Etats, des entreprises et des marchés
étrangers. La mondialisation est un phénomène majeur de notre économie. 24 Veille anticipative

Lorsque la croissance d’une zone géographique et économique telle que la
France ou l’Europe est atone, le développement des entreprises et la richesse des
Etats ne se font plus sur leur seul territoire national. Les marchés prometteurs sont
très souvent identifiés au-delà des frontières nationales ou communautaires. Les
Etats cherchent à augmenter leur taux de croissance, réduire leur dette extérieure et
développer le montant de leurs exportations par rapport à celui de leurs
importations. Les entreprises cherchent l’augmentation de leur chiffre d’affaires, la
réduction de leur coût et finalement l’augmentation de leurs marges dans les pays à
forte croissance comme l’illustre l’exemple de Schneider Electric (voir encadré 1.1)
Les partenaires économiques – les fournisseurs, les producteurs, les logisticiens,
etc. – sont alors de plus en plus mondiaux. La gestion des ressources humaines et
des savoirs n’échappe pas non plus à ce phénomène de mondialisation.
Encadré 1.1
Schneider Electric, une entreprise internationale
…/… En 2005, le groupe français est devenu clairement international. « Pour la
première année, l’Europe représente moins de la moitié de notre chiffre d’affaires,
observe l’actuel directeur général délégué de Schneider. Nous réalisons 44 % de nos
ventes en Europe de l’Ouest, contre 52 % en 2001 ». Un choix délibéré pour
privilégier désormais les zones à forte croissance : la part des pays émergents dans le
chiffre d’affaires est ainsi passée de 18 % en 2001 à 30 % en 2005, avec pour
objectif d’atteindre les 40 % en 2008.
Cet objectif implique un nécessaire rééquilibrage de la production vers ces
régions pour gommer l’effet devise, réduire les coûts de logistique et du travail.
« Nous sommes le deuxième client fret d’Air France et une partie de ce que nous
vendons dans les pays émergents est importée des pays où la main-d’œuvre est plus
chère …/… Nous devons nous rapprocher de nos clients. » D’où les restructurations
en cours dans la zone euro et des investissements dans les régions à forte croissance.
Le rapprochement se joue aussi sur le terrain de la recherche, auquel Schneider a
consacré 5 % de son chiffre d’affaires en 2005. Le groupe a implanté des centres de
R&D en Chine, en Inde, au Mexique, mais aussi dans les pays à haute technologie,
comme les Etats-Unis, le Japon ou l’Allemagne. La France n’est pas en reste, avec
un investissement de 60 millions pour réunir 1 000 chercheurs dans
l’électromécanique à Grenoble …/…
Source : Clémence Dunand, Les Echos du 17/02/2006
Certains voient dans la mondialisation la cause des problèmes économiques et
sociaux actuels des nations. Ils ont parfois la volonté d’essayer de ralentir ce
phénomène, de s’en abstraire ou de s’isoler du reste du monde. D’autres, au
contraire, voient dans la mondialisation un levier de croissance, le moyen de Un monde en pleine effervescence 25
répartir la richesse entre les nations, ou une opportunité pour créer de nouvelles
richesses susceptibles de répondre, en partie au moins, aux problèmes
économiques et sociaux des nations. Ils veulent alors jouer le jeu de la
mondialisation pour en tirer profit. Tous sont conscients que la mondialisation est
également porteuse de risques ; le risque de voir les équilibres d’un jour bousculés
le lendemain par un acteur étranger plus compétitif, plus puissant ou animé par des
motivations différentes des leurs (voir encadré 1.3). Quel que soit notre point de
vue, la mondialisation est un facteur avec lequel les Etats et les entreprises doivent
composer et qu’ils doivent prendre en compte dans leur gestion opérationnelle et
stratégique.
La réflexion opérationnelle et stratégique des Etats et des entreprises qui
agissent dans des environnements mondialisés doit prendre en compte les
stratégies, les motivations, les actions et les décisions d’acteurs multiples
dispersés sur des territoires géographiques parfois très éloignés. Les cultures et les
coutumes de ces acteurs sont souvent très différentes d’un territoire ou d’une
nation à l’autre, et il est souvent difficile de les comprendre et de construire les
bases d’une collaboration durable et équitable. Les systèmes et les contraintes
juridiques et réglementaires n’ont pas toujours de fondements communs d’un
territoire à l’autre. Les intérêts et les relations politiques entre les Etats, souvent
animées par la sécurité de l’économie et des systèmes sociaux locaux, mais aussi
par les aléas de la diplomatie, contribuent parfois à favoriser ou entraver les
initiatives privées des entreprises… Les variables environnementales à prendre en
compte sont ainsi très nombreuses, et leur seule prise en compte ne suffit pas pour
garantir le succès des stratégies des Etats et des entreprises dans les
environnements mondialisés.
L’enjeu pour nos entreprises est d’être capable d’appréhender cette
mondialisation, d’en comprendre suffisamment tôt les contours et d’en tirer des
avantages stratégiques. L’objectif est de gagner en part de marché, tout en restant
au plus proche des marchés, de leurs attentes, et de leurs transformations, sans
perdre de vue les déterminismes financiers qui imposent aux acteurs économiques
de réaliser une certaine performance financière.
1.2. La logique financière
L’année 2005 marque le retour en force des fusions-acquisitions entre
entreprises nationales et transnationales. En 2006, les grandes manœuvres
internationales s’intensifient davantage encore (voir tableau 1.1). 26 Veille anticipative

Entreprise à l’origine de l’OPA Entreprise cible Année Montant
opération Nom Nationalité Nom Nationalité
Logica CMG GB UnilogFrance 2006 0,93 Md€
Nippon Sheet Japan Glass Japon PilkingtonGB 2006 4,4 Md€
Banco Santander Espagne Allied et Leicester GB 2006 13 Md€
Unicredit Italie HVB Allemagne 2006 20 Md€
Lafarge SA France Lafarge North America USA 20063 Md$
Mittal Steel Pays-Bas Arcelor France- 20068 Md
Luxembourg
Dr Reddy’s Inde Betapharm Allemagne 2006 20 Md€
E.ON Allemagne Endesa Espagne 2006 29,1 Md€
Ferrovial Espagne BAA GB 200615 Md£
BNP-Paribas Français BNL Italie 20069 Md€
Holcim Suisse GACL Inde 2006 1,04Md$
Philipps Pays-BasLifeline Systems USA 20060,75 Md$
Carl Icahn USAKTetG Corée du Sud 200610 Md¤
VNU Pays-Bas Blakstone-Carlyle-KKR USA 2006 7,5 Md€
Linde Allemagne BOC GB 200611,7 Md€
Adecco Suisse DIS Allemagne 2006nc
BASF AllemaEngelhard USA2006 5,2 Md$
Telefonica Espagne O2 GB 200626 Md€0
Arcelor Luxembourg Dofasco Canada 20063,95 Md€
Old Mutual Afrique du sud Skandia Suède 2006 6,5 Md£
Pernod Ricard France Allied Domecq GB 2006 10,9 M
Crédit Agricole France EAB Egypte 2006 0,42 Md€
Saint-Gobain France BPB GB 2005 5,7 Md€
Suez France Electrabel Belgique 2005 11,2 Md€
France Télécom France Amena Espagne 2006 10 Md€
Gaz de France France SPE Belgique 2005 nc
Star GT Acquisition USA Taittinger France 2005 2,8 Md€
Total France Deer Creek Energy Canada 2005 0,91 Md€
Teva Pharmaceutical Israël Ivax USA 2005 7,4 Md€
USG Pays-Bas SolvusBelgique 2005 0,75 M€
Lufthansa Allemagne Swiss Suisse 20050,46MdFS
Sanofi FranceAventis Allemagne 200515,5 Md€
EDF France Edison Italie 2005 nc
ABN AMRO Hollande AntonVeneta Italie 2005 7,2 Md€
Telefonica Espagne Cesky Telecom Rép. Tchèque 2005 5 Md€
ISS Danemark 2005 22 Md€
Quicksilver USA Rossignol France 2005
Ciments Français France Suez Cement Egypte 20050,36 Md€
SAP Allemagne Retek USA 20050,5 Md
PPR France Gucci Italie 2005 2,6 Md€
Li Ka-shing Chine Marionnaud Holcim France2005 0,9 Md€
Tableau 1.1. Liste des principales OPA internationales impliquant des entreprises
européennes entre 2005 et février 2006 Un monde en pleine effervescence 27
Après des années parfois difficiles, passées à restaurer leurs marges, les grands
groupes ont retrouvé les moyens de la croissance externe. Leurs bilans sont épurés,
leurs gains de productivité réalisés, leurs endettements réduits, etc. Pour accélérer
leur développement, consolider leurs positions dominantes, parfois aussi pour se
protéger de la convoitise d’acquéreurs potentiels et garantir leur autonomie, les
grands groupes, confortés par des bénéfices record, des capacités d’autofinancement
colossales et des taux d’intérêt à long terme très faibles, ont recours à la croissance
externe en acquérant certains de leurs rivaux. On assiste ainsi à un mouvement sans
précédent de fusions et d’acquisitions entre des groupes de taille mondiale qui
contribuent notamment à accélérer la concentration de certains secteurs, et modifient
les leaderships. Les groupes français participent activement à ces mouvements de
concentration. Ils sont parfois la cible de groupes étrangers. Mais ils acquièrent plus
souvent encore (en nombre d’acquisitions et en montant cumulé des transactions)
leurs rivaux étrangers.
Les grands groupes industriels et de services ne sont pas les seuls à disposer
d’importantes réserves de liquidités. Les fonds d’investissements (retraites, private
equity, ou hedge fund purement spéculatifs), américains notamment, sont dotés de
capacités d’investissements considérables, sans commune mesure avec celles des
industriels. Leurs énormes ressources financières rendent toute cible d’une OPA,
même géante, potentiellement vulnérable.
Jusqu’à présent les OPA étaient surtout le fait d’entreprises occidentales cotées
en bourse. Mais la mondialisation progresse rapidement sur le marché des OPA.
Pour la première fois, en 2005, des groupes industriels des pays à bas coûts
convoitent de grands groupes du vieux monde, et les acquièrent lorsque les
gouvernements ne s’y opposent pas. On assiste ainsi à la naissance d’un phénomène
nouveau qui entame la fracture classique entre pays riches et pays pauvres. Des
entreprises dont les cultures, les business models, les stratégies industrielles et les
valeurs sociales sont très différents, fusionnent. La progression de la mondialisation
sur le marché des OPA soulève des interrogations nouvelles et leur lot d’inquiétudes
pour les dirigeants politiques, soucieux de maintenir la compétitivité, l’emploi et
leur modèle économique et social.
On assiste simultanément au grand retour des OPA hostiles transnationales et du
patriotisme économique. Face aux poids lourds financiers qui recherchent la
plusvalue la plus rapide possible avec des appétits parfois insatiables ; face aux géants
américains, et à l’entrée en scène de nouveaux groupes forts issus des pays
émergents, les champions français et européens sont souvent mal défendus, et leur
capitalisation ne pèse pas lourd. Hormis les entreprises familiales (Peugeot, BPR,
LVMH par exemple) et les groupes encore tenus par l’Etat (Areva par exemple),
rares sont ceux qui disposent d’un capital verrouillé susceptible de s’opposer
efficacement à une OPA (voir tableau 1.2). La majorité de leurs actions est plus 28 Veille anticipative

souvent répartie entre les mains de milliers de petits porteurs difficiles, voire
impossibles à fédérer, souvent détenue par des non-résidents, plus sensibles aux
plus-values offertes en cas d’OPA que par les projets industriels, sociaux et
sociétaux des entreprises dont elles sont actionnaires.
Société Capitalisation Répartition du capital Commentaire
(en million d’euros)
au 31/07/2005
RISQUE ELEVE
Alcatel 13 149 Public (80 %), Brande Isolé en cas de fusion Thales-EADS dans la défense, Alcatel deviendrait une
Investment Partners (10 %) cible facile pour l’américain Lucent.
Carrefour 27 457 Public (80 %), Familles Halley et La chute du titre (-50 % en cinq ans) risque d’aiguiser l’appétit de
March (16 %) l’américain Wal-Mart, six fois plus gros, ou du britannique Tesco.
Club Med 762 Public (51 %), Accor (29 %), Kuoni, TUI et Accor convoiteraient le Club Med. Richelieu Finance, qui
Richelieu Finance (20 %) attend un cours intéressant pour vendre, sera l’arbitre.
Eiffage 3 396 Public (71 %), salariés (23 %) Avec un flottant élargi à 71 % depuis mars 2005, rien n’empêche un rival,
notamment espagnol, de racheter le groupe de BTP.
Gemplus 1 262 Public (49 %), Texas Pacific Son principal actionnaire ayant vocation à vendre, Gemplus serait à la merci
Group (26 %) de firmes comme Axalto, IBM ou Safran.
Schneider 14 669 Public (88 %), CDC (4 %), Sa pillule anti-OPA étant peu dissuasive (droits de vote limités en-deça de
Electric salariés (4 %) 66 % du capital), le groupe est vulnérable. Il pourrait intéresser le leader du
secteur, l’américain General Electric dont il représente moins du tiers de la
capitalisation boursière.
Ubisoft 826 Public (48 %), Electronic Arts On voit mal Ubisoft échapper à l’américain Electronic Arts, qui s’est déjà
(20 %) emparé de 20 % du capital en décembre 2005.
Vivendi 28 159 Public (88 %), CDC (2 %), A cause de son capital très émietté, le groupe n’est pas à l’abri de l’anglais
Universal Citigroup (2 %) Vodafone, qui convoite sa filiale SFR.
RISQUE MOYEN
Capgemini 3 637 Public (92 %), Serge Kampf (5 L’incertitude qui pèse sur la réussite de sa restructuration est le seul obstacle
%) à un rachat par un étranger comme HP.
Danone 21 562 Public (86 %), Eurazeo (4 %), Danone est régulièrement au cœur d’une rumeur d’OPA hostile de PepsiCo.
CDC (3 %) Faute de constituer un noyau dur d’actionnaires amis, Danone restera une
proie pour les américains Coca-Cola et PepsiCo.
Groupe Casino 5 589 Public (42 %), Jean-Charles Trop petit pour rester seul, Casino pourrait être cédé par son patron et
Naouri (49 %) principal actionnaire.
Havas 1 887 Public (71 %), Bolloré Médias Gros actionnaire et patron du groupe depuis juillet 2005, Vincent Bolloré
Investissements (22 %) pourrait être tenté de l’embellir avant de le marier.
Saint-Gobain 17 107 Public (85 %), salariés (7 %), En tentant de racheter le britannique BPB, et donc de grossir, Saint-Gobain
CDC (3 %) contribue à éloigner les prédateurs. Toutefois, selon des rumeurs début
2005, des fonds d’investissements se seraient intéressés à Saint-Gobain.
Société 39 693 Public (72 %), salariés (7 %), Seul Bercy serait capable d’empêcher le rachat de la plus séduisante des
Générale Groupama (3 %) banques françaises, très rentable par un groupe américain comme Citigroup.
RISQUE FAIBLE
BNP-Paribas 52 350 Public (84 %), Axa (6 %) L’américain Citigroup ou l’anglais HSBC ont les moyens de se payer la
première banque française, moins attractive que la Société Générale.
Essilor 6 218 Public (90 %), salariés (8 %) Essilor serait une cible idéale pour l’américain Johnson et Johnson. Mais
une capitalisation multipliée par cinq en dix ans rend un rachat peu probable
malgré un capital très éclaté.
L’Oréal 42 885 Public (40 %), Nestlé (26 %), S’il veut mettre la main sur L’Oréal, le suisse Nestlé devra patienter au
Famille Bettencourt moins jusqu’en mai 2007.
Sanofi-Aventis 99 582 Public (72 %), Total (13 %), Grâce à sa taille, le numéro 3 mondial de la pharmacie se sent à l’abri :
L’Oréal (10 %) personne n’a les moyens de le racheter… à part peut-être Pfizer, valorisé à
156 milliards.
Total 130 000 Malgré sa taille, Total reste à la portée d’un Exxon dont la valorisation
atteint 330 milliards.
1Tableau 1.2. Les fleurons de l’économie française menacés à l’étranger

1. « OPA : faut-il protéger nos bijoux de famille ? », Philippe Eliakim, Capital, septembre 2005, p. 12-16.

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