Agir sur la qualité de vie au travail
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Description


La Qualité de Vie au Travail véhicule des pratiques diverses allant de l'hygiène de vie à l'outillage gestionnaire (lean...) en passant par des notions philosophiques (le bonheur...) ou encore des nouveaux "modèles" (l'entre-prise libérée...). Elle apparaît comme une notion fourre-tout. Il importe de faire le tri et donner des repères clairs aux acteurs de l'entreprise.



Prenant appui sur de nombreux retours d'expériences d'entreprises, cet ouvrage propose de centrer les démarches de Qualité de Vie au Travail sur le développement conjoint de la performance collective et de l'engagement individuel.



Pour mettre en oeuvre un changement en profondeur de nos manières de travailler, l'ouvrage fournit des outils et des savoirs pratiques pour chacune des étapes-clés :




  • Concevoir la démarche : identifier les enjeux et sensibiliser les acteurs ;


  • Poser un diagnostic : analyser les indicateurs et produire un état des lieux ;


  • Rechercher des solutions par l'expérimentation : impliquer et outiller les salariés ;


  • Déployer et pérenniser la démarche : inscrire les objectifs QVT dans le fonctionnement de l'entreprise.




  • La QVT, de quoi s'agit-il ?


    • Les principes de la QVT


    • La QVT, quelles stratégies ?




  • La QVT, quelle démarche ?


    • Le cadrage stratégique


    • Le diagnostic


    • Expérimenter de nouvelles conduites de projets


    • Conclusion : la QVT, une occasion de renouveler le dialogue social



Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 22 juin 2017
Nombre de lectures 1
EAN13 9782212169430
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0600€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

La Qualité de Vie au Travail véhicule des pratiques diverses allant de l’hygiène de vie à l’outillage gestionnaire ( lean… ) en passant par des notions philosophiques (le bonheur…) ou encore des nouveaux « modèles » (l’entreprise libérée…). Elle apparaît comme une notion fourre-tout. Il importe de faire le tri et donner des repères clairs aux acteurs de l’entreprise.
Prenant appui sur de nombreux retours d’expériences d’entreprises, cet ouvrage propose de centrer les démarches de Qualité de Vie au Travail sur le développement conjoint de la performance collective et de l’engagement individuel.
Pour mettre en œuvre un changement en profondeur de nos manières de travailler, l’ouvrage fournit des outils et des savoirs pratiques pour chacune des étapes-clés : Concevoir la démarche : identifier les enjeux et sensibiliser les acteurs ; Poser un diagnostic : analyser les indicateurs et produire un état des lieux ; Rechercher des solutions par l’expérimentation : impliquer et outiller les salariés ; Déployer et pérenniser la démarche : inscrire les objectifs QVT dans le fonctionnement de l’entreprise.

L’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact) a pour vocation de fournir aux acteurs de l’entreprise, salariés et directions, des méthodes et outils éprouvés pour améliorer les conditions de travail en agissant sur l’organisation et les relations sociales.
OUVRAGE DE L’ ANACT COORDONNÉ PAR JULIEN PELLETIER
AGIR SUR…
LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL
Cet ouvrage est un projet. Sa concrétisation est le fruit d’un travail collaboratif mené au sein du réseau Anact-Aract.
Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-eyrolles.com
Création de maquette et composition : Hung Ho Thanh
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2017 ISBN : 978-2-212-56754-0
Sommaire
Présentation de l’ouvrage
La QVT, de quoi s’agit-il ?
Les principes de la QVT
Un principe général : l’optimisation jointe
Un principe d’action : la cohérence
Un principe de méthode : l’expérimentation QVT
La QVT, une nouvelle grammaire de l’action
La QVT, quelles stratégies ?
La stratégie « dispersée »
La stratégie d’accompagnement
La stratégie de l’engagement
La stratégie intégrée
La QVT, un véhicule de transition
La QVT, quelle démarche ?
Le cadrage stratégique
La sensibilisation
L’identification des enjeux
Le système d’action
L’accord de méthode
Le diagnostic
L’enquête par questionnaire
L’usage des données sociales
L’évaluation des accords collectifs et plans d’action
L’analyse du travail
Mesurer n’est pas évaluer
Expérimenter de nouvelles conduites de projets
Le choix des expérimentations
« L’évaluation embarquée »
L’exercice d’évaluation
Le déploiement
Du groupe de travail à l’espace de discussion sur le travail
Du comité d’évaluation transverse à l’observatoire QVT
Outiller les acteurs et les projets
De l’accord de méthode à l’accord unique
Conclusion : la QVT, une occasion de renouveler le dialogue social
Au niveau de la démarche
Au niveau de l’objet
Au niveau de la dynamique
Au niveau du résultat
Annexes
Modèle d’accord de méthode
Le questionnaire QVT (exemple)
Les éléments d’ingénierie de différents types d’espace de discussion
Fiches outils pour évaluer l’organisation du travail et/ou les changements
Une étude de cas
Au-delà des clichés : améliorer les situations de travail avec le Diagphoto
Le Diagphoto permet d’immortaliser des situations de travail
Un diagnostic pertinent établi à l’issue des réunions de travail
Table des figures et tableau
Index
Présentation de l’ouvrage
Longtemps résistante à l’acclimatation dans l’Hexagone, la qualité de vie au travail (QVT) fait désormais l’objet d’une attention soutenue. La multiplication d’observatoires et d’enquêtes sur le sujet, l’apparition du thème dans l’agenda de la négociation sociale et dans certaines dispositions législatives et réglementaires, et la constitution d’une offre de conseil en direction des entreprises témoignent de la structuration d’un nouveau champ de pratiques qui présentent des risques et autant d’opportunités. Au stade actuel, le risque majeur réside dans la tentation de réduire la qualité de vie au travail à une vague notion de bien-être au travail, de confort qui serait atteint via des programmes ciblés de « promotion de la santé » ou de facilitation de la vie des salariés. Les opportunités résident dans le plein développement du potentiel d’efficacité, d’innovation, de renforcement de la prévention et de renouvellement du dialogue social dans l’entreprise que porte la notion de qualité de vie au travail. Pour le dire autrement, il importe de s’intéresser au travail : activité, organisation et contenu et non simplement à ses effets psychologiques sur les personnes.
Le fait que les partenaires sociaux, au travers de l’accord interprofessionnel de juin 2013, aient pris l’initiative de porter la notion de QVT – plutôt que le monde académique ou les pouvoirs publics – n’est pas neutre. La conception de la QVT portée par les signataires de l’accord 2013 est une conception ambitieuse – certains ont dit « utopique ». Elle vise à construire un nouveau compromis social pour répondre, entre autres, aux questions lancinantes de l’égalité professionnelle, des risques psychosociaux (RPS) et des réorganisations incessantes en valorisant le travail (et non seulement le marché) comme moteur de l’action stratégique et managériale. Cette vision de la QVT est ainsi une façon de réinvestir la question du travail concret et de ses transformations dans un contexte macroéconomique où les enjeux de l’emploi pourraient la faire oublier.
Parmi plusieurs propositions, sur lesquelles nous reviendrons dans cet ouvrage, l’accord interprofessionnel de 2013 suggère de renforcer la cohérence des négociations dans l’entreprise au moyen d’un accord unique qui permettrait de regrouper plusieurs thématiques dans le cadre d’un seul accord, plutôt qu’une série de négociations annuelles obligatoires. L’objectif poursuivi vise à renforcer le dialogue social et à donner plus de portée et d’effectivité aux fruits des négociations. Cette possibilité expérimentale est devenue la norme pour les entreprises dans la loi relative au dialogue social et l’emploi du 17 août 2015.
Dans la foulée, État et partenaires sociaux, ensemble cette fois, reprennent la notion de qualité de vie au travail pour en faire un des axes majeurs du Plan de santé au travail lancé en mai 2016, qui fixe la feuille de route de l’ensemble des acteurs de la prévention. La démarche QVT, parce que globale et stratégique, est bien perçue comme ayant un fort potentiel de développement de la prévention primaire tout en étant un vecteur de performance pour les entreprises.
Parallèlement, l’offre de conseil sur la QVT devient pléthorique : la plasticité de la notion permet de la « mettre à toutes les sauces ». Elle devient le véhicule des pratiques les plus diverses allant de l’hygiène de vie (sport, lutte contre le tabagisme, diététique…) à l’outillage gestionnaire (lean …) ; tantôt associée à des notions philosophiques (le bonheur…), tantôt à des aspects plus terre à terre (open space…), ou encore à des nouveaux « modèles » (l’entreprise libérée…). On aboutit à une situation paradoxale où les acteurs dans les entreprises souffrent, à la fois, d’une surabondance d’informations sur le sujet, qui risque de devenir une promesse incantatoire avec un grand risque de désenchantement à la clé, et d’un manque de repères clairs et stabilisés pour agir efficacement.
Du côté des entreprises, la concertation et la négociation sur ce thème indiquent que les acteurs ont pris conscience que les maux du travail ne trouveront pas de réponse seulement avec la prévention classique, et que les nouveaux équilibres socio-économiques ne pourront être atteints simplement avec les méthodes habituelles d’accompagnement du changement. La qualité de vie au travail se présente, aux yeux des négociateurs les plus avertis, comme une voie permettant d’innover sur trois registres. En premier lieu, celui de la formulation des enjeux : quel sens donner au travail ? Quels liens établir entre l’engagement des salariés et la performance collective ? Comment articuler les trajectoires marchande (dans un contexte concurrentiel incertain et labile), organisationnelle (flexibilité, rationalisation…) et professionnelle (métier, engagement, employabilité…) alors que ces trajectoires n’obéissent pas aux mêmes règles ni aux mêmes temporalités ? Répondre à ces questions suppose d’agir sur le registre du dialogue professionnel plus que sur celui du dialogue social traditionnel : espace de discussion sur le travail, décloisonnement entre les concepteurs et les opérationnels, débats entre les opérationnels et les organisateurs. Des apprentissages collectifs seront nécessaires ici. Ils nécessiteront d’innover sur un troisième registre, méthodologique cette fois : avec des méthodes, un outillage, des savoirs pratiques. C’est à quoi cet ouvrage vise à contribuer en particulier.
Son objectif n’est pas, évidemment, de décrire pour prescrire, mais une invitation à l’expérimentation : transformer pour innover dans les manières de travailler et non simplement pour s’adapter.
La QVT, de quoi s’agit-il ?

LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL DANS LE QUOTIDIEN DES CAISSIÈRES DES HYPERMARCHÉS

La question des plannings, des horaires, de l’affectation aux postes de travail est une question souvent compliquée aujourd’hui : il faut faire face aux aléas dans la production, à l’absentéisme de dernière minute, aux fluctuations de la demande sans compter les problématiques des salariés liées au temps de transport, à la conciliation vie professionnelle et personnelle, à la durée du travail, etc. Maîtriser cette question suppose de s’appuyer sur différents modes de régulation : la technique, le management et l’autonomie des collectifs.
Hyper 1 – Le poids de la technique
Le responsable des systèmes informatiques a l’idée d’utiliser un logiciel pour affecter le personnel aux caisses. Cet outil intègre quelques paramètres (le temps de travail, les horaires et les flux de clients) et optimise l’affectation aux caisses (maîtrise des heures supplémentaires, taux de présence en fonction des flux clientèle). Les caissières reçoivent par écrit des informations leur précisant les temps de travail et la durée de présence prévue à chaque caisse.
Ce système donne une certaine visibilité aux caissières. Cependant, il donne aussi le sentiment d’être piloté de manière impersonnelle et sans possibilité de réguler ni d’intégrer les aléas personnels (enfant malade…). Le résultat est une démotivation, une faible loyauté à l’entreprise et une croissance du turnover et de l’absentéisme, qui entraînent des surcoûts pour l’entreprise. Sans oublier une dégradation de la relation client (« On me traite comme un numéro et, donc, je me comporte de la même manière avec le client »).
Hyper 2 – Le poids de la hiérarchie
L’affectation aux caisses est gérée par la chef caissière, qui a une longue expérience et qui négocie avec chacune des caissières les horaires de présence et les postes d’affectation.
Ce système éveille cependant de la méfiance ou de la suspicion parfois. On soupçonne la chef caissière d’« avoir ses préférées » à qui elle accorderait les postes et les horaires les plus favorables. En fait, la chef caissière ne « triche pas », mais elle tient, de temps en temps, à récompenser les caissières les plus disponibles en leur accordant certaines « souplesses ». Elle montre ainsi de la reconnaissance et maintient leur motivation. Les caissières les moins disponibles pour toutes sortes de raisons (mère en situation monoparentale, parents âgés dont il faut s’occuper, temps de trajet élevé…) ont un sentiment d’injustice. Il apparaît donc des tensions et conflits au sein du collectif et dans les relations hiérarchiques. Avec des effets sur la qualité de la relation client, l’absentéisme et le turnover.
Hyper 3 – Le poids du collectif de travail
Les affectations aux caisses et les horaires de travail sont gérés de manière décentralisée au sein des équipes de caissières à qui on donne un cadre général avec l’objectif de le respecter tout en définissant elles-mêmes le planning.
Dans la mesure où les caissières ont des contraintes temporelles différentes (suivi d’études, jeunes enfants à charge, couple au travail ou non, temps de trajet, temps partiel ou non, etc.), mais complémentaires, elles parviennent généralement à trouver les bons équilibres temporels. La responsabilisation collective permet de développer un sentiment de cohésion et de solidarité au sein du collectif. Et, par-delà, elle rejaillit positivement sur la loyauté à l’entreprise et réduit le turnover et l’absentéisme, avec un effet positif sur la qualité de la relation client. Cependant, dans certaines situations, le collectif peine à trouver les compromis dans la conciliation des temps, ce qui génère de longues files d'attentes devant les caisses et du stress pour les caissières, car le bien-être au travail dépend aussi de la qualité de service et de la relation client.
On retrouve dans cette illustration plusieurs des éléments de ce qui caractérise la QVT : conciliation des temps, technologie, relation managériale, autonomie, relation client, symptômes comme l’absentéisme, le turnover, la motivation, etc. Aucune des trois variantes organisationnelles (gestion par la technique, par la hiérarchie et par le collectif) ne pointe de faute. Chacun des protagonistes (responsable informatique, chef caissière, salariées) vise à bien travailler et à trouver le bon système. Mais chaque système s’appuie sur des critères d’efficacité et d’efficience plus ou moins différents : heures supplémentaires à éviter et taux de présence aux caisses dans un cas ; reconnaissance de l’engagement de chacune et maîtrise des horaires dans un autre ; conciliation des temps et cohésion du collectif dans le dernier. Il ne s’agit donc pas de privilégier a priori un acteur (l’expert, la hiérarchie ou le collectif), ou un modèle de normes du « travail bien fait » parmi d’autres, mais plutôt de les combiner et de débattre des critères de jugement à mobiliser afin de trouver la bonne organisation du travail.
Cet exemple illustre parfaitement ce que nous entendons par « qualité de vie au travail » : un compromis équilibré entre les logiques technique, gestionnaire, organisationnelle et sociale qui se construit avant tout à travers une mise en débat de la réalité du travail dans toutes ses dimensions (organisation, contenu, conditions, résultats). À défaut de tenir cet équilibre, les entreprises risquent de voir apparaître différents signes symptomatiques d’une perte de performance dans la mobilisation de leur capital humain : hausse de l’absentéisme, du turnover et surtout comportements de désengagement de la part des salariés.
L’un des facteurs explicatifs de la situation réside dans l’intensité des transformations organisationnelles et leur caractère quasi continu dans les entreprises, les plus grandes en particulier, mais pas seulement : un nombre croissant de salariés sont chaque année confrontés à des changements de poste, de fonction, de direction, de propriétaire et doivent s’adapter à des réorganisations dont le rythme s’accélère. Ainsi, selon la baromêtre annuel réalisé par Malakoff Médéric, un tiers des salariés sont chaque année confrontés à des restructurations et 15 % à un changement imposé de poste ou de fonction et doivent s’adapter à des réorganisations dont le rythme s’accélère.

L’ACCÉLÉRATION DU CHANGEMENT


* Source : étude annuelle Santé et Bien-être des salariés, Malakoff Médéric – 3 500 salariés représentatifs du secteur privé français, 2016.
Ces « restructurations à bas bruit » affectent la qualité de l’engagement dans le travail comme l’indique le tableau suivant : les comportements de désengagement (baisse de vigilance, envie de s’absenter, diminution de l’engagement) augmentent de manière significative avec l’arrivée du changement.
En fait, le rythme des changements semble avoir un effet sur la qualité de l’engagement et sur les capacités d’innovation dans l’entreprise puisque les salariés font de plus en plus « de la présence pour la présence » et « cherchent de moins en moins à améliorer leur façon de travailler ». Cette dégradation de la qualité de l’engagement atteint toutes les catégories de salariés avec même en 2016 un cadre sur quatre qui a « envie de prendre un arrêt maladie même sans être malade ».

* Source : étude annuelle Santé et Bien-être des salariés, Malakoff Médéric – 3 500 salariés représentatifs du secteur privé français, 2016.


Le niveau d’engagement des salariés français serait un des plus faibles des pays d’Europe d’après l’institut Gallup 1 . La France occupe la 18 e place sur les 19 pays européens sondés avec seulement 9 % des salariés disant se sentir engagés dans leur entreprise. De plus, c’est la France qui a le plus haut taux de « désengagés actifs » (sentiment négatif ou d’opposition à leur entreprise) avec 26 %. Déjà, en 2008-2009, Gallup mettait en évidence deux principes clés à travers une étude réalisée sur 230 000 salariés venant de 142 pays (et confirmés dans leur nouvelle étude sur un panel identique) : le succès financier d’une entreprise et la satisfaction client sont directement en lien avec l’engagement des salariés ; ce sont les salariés engagés qui portent l’innovation et qui dopent l’économie d’une entreprise.
Quelles sont les conditions de l’engagement au travail ? Pour le dire simplement, le salarié va s’engager dans le travail s’il le juge intéressant à réaliser. L’engagement au travail ne peut dépendre que de la prescription ou du système carotte/bâton. La nature de l’activité avec ses caractéristiques 2 est en elle-même une manière efficace de donner de la valeur au travail accompli et de susciter l’engagement. S’engager sans qu’on nous y oblige, simplement par une activité qui fait sens, sera toujours supérieur à une contrainte externe.

Les engagés : motivés, proactifs, prescripteurs des produits de l’entreprise.
Les désengagés : peu actifs, en quête de sens.
Les désengagés actifs : sentiment négatif ou d’opposition à leur entreprise. L’autonomie accordée au salarié est sans doute le vecteur le plus important de l’engagement. Les leviers sont la responsabilisation, la délégation, la participation, le pouvoir de décision, la disponibilité de moyens d’action. Une activité variée où le salarié peut mobiliser plusieurs compétences (cognitives, relationnelles, techniques, gestuelles…) à la fois donne de la valeur à l’activité. Les leviers sont ici la formation, l’élargissement et l’enrichissement des tâches, la validation des acquis de l’expérience. Une activité globale où le salarié a la maîtrise d’un process ou d’une séquence complète de production (plutôt qu’une tâche parcellisée) accroît l’intérêt au travail. Les leviers sont l’accès à l’information sur le process , la maîtrise des relations avec les unités amont et aval dans la production. La finalité de l’activité où l’action individuelle a un impact significatif sur autrui (client, collègue, service amont ou aval…) ou sur des éléments significatifs (qualité, innovation, valeur ajoutée, sécurité…) donne sens et valeur au travail. Responsabilisation, contact avec le client, retours d’information sur l’activité sont des moyens pour renforcer cet aspect.
Le problème ce n’est pas le changement, mais la manière de le mener et l’organisation du travail qu’il porte. La QVT est une démarche visant à conduire le changement de manière à concevoir une « bonne organisation du travail ».
Les principes de la QVT
Dans ce contexte de transformation fréquente – dont le rythme et la nature varient selon la taille des entreprises et le secteur d’activité –, trouver le bon équilibre entre les logiques techniques, sociales et managériales dans la conduite du changement constitue un facteur clé pour allier performance durable et « travail soutenable ». Faire en sorte que ces logiques se nourrissent mutuellement (plutôt qu’elles se contredisent) suppose d’agir selon trois principes : un principe général, l’optimisation jointe , qui vise à intégrer les finalités économique, technique et sociale dans la conduite des transformations ; un principe de cohérence dans l’action , qui implique d’articuler les différentes dimensions du « champ » QVT ; un principe de méthode, l’expérimentation , comme source d’apprentissage et vecteur des changements dans l’entreprise.
Un principe général : l’optimisation jointe
On trouve les fondements du concept de QVT dans les années 1950, chez Eric Trist, du Tavistock Institute de Londres, dans le cadre de ses recherches mettant au jour les limites du taylorisme (monotonie, déqualification, sentiment d’aliénation, impacts négatifs sur la productivité…). Ces travaux aboutissent à l’idée convaincante que l’efficacité au travail est intimement liée à la qualité de vie au travail et que ce lien dépend d’abord de l’organisation du travail et des méthodes de production. Eric Trist et Ken Bamforth 3 mettent plus particulièrement en évidence l’importance du collectif de travail, de son autonomie, dans sa fonction de soutien aux individus sur les plans psychologique et productif. Autrement dit, la QVT prend sa source dans la capacité de l’entreprise à articuler convenablement les dimensions humaine, sociale et technique du travail.
Aux États-Unis, dans les années 1960, et à la suite des travaux de Maslow et de McGregor sur les « besoins » et les « facteurs de motivation » des salariés, Herzberg 4 place au cœur de son analyse l’idée d’intégrer ces facteurs dans la situation réelle de travail : enrichissement et élargissement des tâches, importance d’un travail valorisant… Il souligne la nécessité de ne pas limiter les politiques RH aux facteurs « extrinsèques » de motivation (rémunération, environnement matériel…). À la même période émerge l’intérêt pour la santé psychologique au travail avec les recherches sur les phénomènes de stress, puis de burn-out (épuisement professionnel), et leurs causes organisationnelles (Karasek 5 , Lawler 6 ). Dans les années 1980, des auteurs comme Hackman et Oldham 7 définissent la QVT comme l’articulation entre les besoins des salariés et le contenu du travail (autonomie, sens du travail, variété des tâches…) qui assure à la fois le bien-être et l’efficacité productive.
En France, même si l’expression QVT n’a guère été utilisée durant la même période, on doit noter cependant que les débats ont été similaires : critique du taylorisme, importance du collectif de travail (« unités élémentaires de travail »), ergonomie participative, autonomie au travail 8 …

L’ÉMERGENCE DU CONCEPT

La première conférence internationale sur la QVT a lieu à New York en 1972 où est prise la décision de créer le Conseil international de la qualité de vie au travail avec comme mandat la construction d’un corpus théorique favorisant la promotion de la recherche dans les domaines de la santé mentale au travail et de la qualité de vie au travail, les deux étant déjà intimement liés. Quelques mois plus tard, en 1973, ce conseil propose une définition de la QVT qui agrège quatre aspects : intégrité physique, intégrité psychique, développement du dialogue social et équilibre entre vie au travail et vie hors travail 9 . La même année est signé le premier accord collectif d’entreprise sur le sujet à la suite des célèbres expérimentations de Tarrytown au sein du groupe General Motor 10 : le site de Tarrytown est en effet marqué lors de ces années par un dialogue social très tendu (des milliers de griefs en cours), un turnover important, des relations conflictuelles entre les équipes de production et la hiérarchie, l’absentéisme chronique, etc. La direction, dans le cadre de la réorganisation en profondeur des lignes de fabrication, décide, avec l’accord des syndicats, d’impliquer les salariés dans la conception des nouvelles lignes. Cette expérimentation donne des résultats au-delà des attentes de chacun (réduction des griefs, qualité des propositions des salariés, etc.) et amène les partenaires sociaux au niveau du groupe GM à négocier un accord « Qualité de vie au travail » (premier accord collectif à utiliser ce terme).
L’expression « QVT », dès ses origines, porte donc explicitement l’idée de l’optimisation conjointe, c’est-à-dire l’articulation de l’économique et du social dans l’entreprise via l’action sur l’organisation du travail. Les résultats de la dernière enquête Conditions de travail de la Dares 11 laissent penser que les entreprises françaises n’ont pas majoritairement adhéré à la conception de « l’optimisation conjointe » et restent dans un schéma d’optimisation unilatérale des critères de performance économique. Cette enquête montre que l’intensification du travail a repris entre 2005 et 2013, phénomène qui apparaît corrélé aux changements organisationnels qui sont plus fréquents que pour la période précédente (1998-2005). Cette refonte des organisations et des processus de production se fait via la création et la recomposition des chaînes de valeur, la modernisation technologique (progiciel, intranet, digitalisation…), les innovations organisationnelles (flux tendu, ISO, lean …), la transformation des structures (réduction de la hiérarchie, organisations matricielles, fusions entre back et front-office, centres de services partagés, appel à la sous-traitance…), et l’outillage gestionnaire et managérial (reporting, pilotage par les objectifs, approche client…).
Les effets de ces innovations ne sont pas systématiquement négatifs : par exemple, la même enquête révèle que les salariés signalent des possibilités de coopération plus importantes avec leurs collègues ou leur hiérarchie, phénomène pouvant atténuer les effets de l’intensification. De même, d’autres travaux de recherche 12 indiquent que les entreprises qui innovent le plus, c’est-à-dire celles qui adoptent, abandonnent, recyclent leur équipement technico-organisationnel à un rythme plus rapide que les autres ou de manière plus intense, sont celles qui sont les plus pérennes. Ce sont aussi ces entreprises plus pérennes qui décentralisent le plus vers les opérateurs et réduisent la ligne hiérarchique plus fortement que les autres entreprises. Ce qui laisse penser que l’innovation porteuse d’autonomie et/ou de responsabilisation est propice à l’apprentissage organisationnel.

DES ALTERNATIVES ORGANISATIONNELLES
Variables
% DE SALARIÉS REPONDANT « OUI » PAR CLASSE
Organisation apprenante
Modèle lean
Taylorisme
Organisation simple
Moyenne
Apprendre des choses nouvelles
88,6
90,5
30,5
24,2
67,3
Activités de résolution de problèmes
97,6
95,7
53,6
45,5
80
Tâches complexes
79,4
86,2
22,1
15,4
59,7
Choix des méthodes de travail
83,4
61,1
20,7
37,1
57,7
Choix du rythme de travail (RT)
80,9
62,2
36,9
49,4
62,2
Contraintes horizontales sur le RT
30,5
83,2
66,6
24,7
45,2
Contraintes hiérarchiques sur le RT
23,4
73,8
65
24,5
45,2
Contraintes de normes quanti sur le RT
35,8
83
66
17,5
51,2
Automatisation pesant sur le RT
5,4
44,1
60
8,8
26,7
Travail en équipes autonomes
63,5
77
64,2
48,2
64,8
Rotation des tâches
46,3
60,3
51
36,4
49,3
Normes de qualité
78,6
97,6
89,9
35,5
78
Autocontrôle de la qualité de travail
85,2
92,8
59,5
22,7
71,8
Tâches monotones
27,3
59,6
83,2
43,6
49,4
Tâches répétitives
15,1
36
60,4
17,7
29,7

* Source : Antoine Valeyre et Edward Lorenz, « Working Conditions in the European Union : Work Organisation », Étude pour la Fondation européenne d’amélioration des conditions de vie et de travail (EWCS), 2009.

Les organisations de type apprenante (avec des situations de travail qui sont source de professionnalisation) sont celles où les facteurs favorables à l’autonomie et l’apprentissage, donc à l’innovation et au bien-être au travail, sont les plus présents. Ces facteurs sont aussi présents dans les organisations lean , mais ils coexistent avec de fortes contraintes. Alors que les organisations plus classiques (tayloriennes) montrent la présence de nombreux facteurs de contraintes surtout. Enfin, les organisations « simples » du type PME se caractérisent par une faible présence relative de l’autonomie et de l’apprentissage.
La démarche QVT peut permettre de passer d’une forme simple, classique ou lean à une forme apprenante.
Il apparaît ainsi que la relation entre innovations organisationnelles, performance et intensification du travail est complexe et pas nécessairement univoque. En particulier si l’on fait entrer des facteurs comme la participation des salariés et la qualité du dialogue social dans cette relation 13 : les entreprises qui se caractérisent à la fois par une forte prégnance des inn

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