Le plan d actions du commercial
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Description


Dans ce 11e livre Pascal PY propose et développe de nombreux modèles afin de concevoir et rédiger un Plan d'Actions Commerciales cohérent. L'auteur détaille 64 actions majeures, pertinentes et à l'efficacité prouvée, à mener auprès de vos clients :




  • 7 techniques de ciblage, qui permettent de définir sur quels clients et prospects agir ;


  • 15 actions de conquête, pour accroître le nombre de vos clients ;


  • 16 actions de fidélisation, pour renforcer les liens avec vos clients ;


  • 4 actions sur la satisfaction, afin d'intensifier l'attachement des clients ;


  • 5 actions de sécurisation, pour vous protéger contre des concurrents prédateurs ;


  • 5 actions de rétention, afin d'endiguer les velléités de départ de clients ;


  • 5 actions de stimulation des achats des clients, permettant d'accroître vos ventes ;


  • 7 actions de stimulation des efforts de vos clients, accomplis à votre profit et à celui de votre entreprise, pour faciliter votre métier et augmenter votre confort au travail.



Clair et pragmatique, ce livre expose en 7 étapes, comment concevoir puis rédiger votre PAC de façon structurée, et bénéficier ainsi d'un vrai levier pour votre réussite commerciale.




  • Le ciblage


    • Le ciblage en fonction de la rentabilité de vos contacts


    • Le ciblage en fonction de la maturité de vos clients


    • Le ciblage en fonction du poids relatif de vos clients


    • Le ciblage en fonction du potentiel comparé de vos clients


    • Le ciblage en fonction du niveau de pénétration


    • Le ciblage à partir de la fidélité de vos clients




  • Concevoir vos actions commerciales Le ciblage des bons prospects


    • Les 15 actions de conquête ou de reconquête de clients


    • Les actions pour intensifier la satisfaction de vos clients


    • Les actions d'entretien de votre clientèle


    • Les actions de stimulation de vos clients




  • Concevoir et rédiger votre PAC


    • Assignez des objectifs d'efforts à vos clients


    • Déterminez votre stratégie globale de contacts


    • Arrêtez votre plan annuel de contacts par client et prospect


    • Rédigez votre Plan d'Actions Commerciales en 7 étapes



Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 02 octobre 2014
Nombre de lectures 356
EAN13 9782212283488
Langue Français
Poids de l'ouvrage 1 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,0127€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Dans ce 11 e livre Pascal PY propose et développe de nombreux modèles afin de concevoir et rédiger un Plan d’Actions Commerciales cohérent. L’auteur détaille 64 actions majeures, pertinentes et à l’e“cacité prouvée, à mener auprès de vos clients : 7 techniques de ciblage , qui permettent de définir sur quels clients et prospects agir ; 15 actions de conquête , pour accroître le nombre de vos clients ; 16 actions de fidélisation , pour renforcer les liens avec vos clients ; 4 actions sur la satisfaction , afin d’intensifier l’attachement des clients ; 5 actions de sécurisation , pour vous protéger contre des concurrents prédateurs ; 5 actions de rétention , afin d’endiguer les velléités de départ de clients ; 5 actions de stimulation des achats des clients , permettant d’accroître vos ventes ; 7 actions de stimulation des e†orts de vos clients , accomplis à votre profit et à celui de votre entreprise, pour faciliter votre métier et augmenter votre confort au travail.
Clair et pragmatique, ce livre expose en 7 étapes, comment concevoir puis rédiger votre PAC de façon structurée, et bénéficier ainsi d’un vrai levier pour votre réussite commerciale.

Pascal Py , dirige ForVentOr, cabinet spécialisé dans l’accroissement des performances commerciales. Docteur ès Sciences Économiques, auteur de nombreux ouvrages commerciaux réputés, il est reconnu comme l’un des meilleurs spécialistes en matière commerciale et marketing. Avec son équipe, il conseille, perfectionne et recrute, les dirigeants commerciaux et leurs forces de vente. AFNOR Certification, a fait appel à son expertise pour définir le référentiel de l’excellence commerciale ISO 17024.
Pascal PY
Le Plan d’Actions du Commercial

À Catherine Ratajezak, consultante Forventor, en remerciement pour son dévouement sans faille.
Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris cedex 05
www.editions-eyrolles.com
D U MÊME AUTEUR
C HEZ LE MÊME ÉDITEUR
Le Responsable commercial et son Plan d’Actions Commerciales, 2014.
Savoir vendre ou mourir − Les règles du jeu de la compétitivité hors-prix , 2013.
Faire signer ses clients − Le Closing , 6 e éd., 2012.
Faire accepter son prix à ses clients , − Le Pricing Power , 3 e éd., 2012.
Conquérir de nouveaux clients − New Business , 3 e éd., 2008.
Le Plan d’Actions Commerciales du Vendeur − Le concevoir, le rédiger ..., 2006.
Concevoir et piloter un Plan d’Actions Commerciales − Le break concurrentiel , 2005.
Manager ses clients , 2001.
Gérer son secteur de vente et son portefeuille de clients , 1994.
C HEZ M AXIMA
Les commerciaux descendent de Cupidon et leurs clients de Vénus , 2008.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2014 ISBN : 978-2-212-55986-6
Sommaire

Avertissement
Introduction
Partie 1
Le ciblage
1. Le ciblage en fonction de la rentabilité de vos contacts
Dressez le bilan de l’efficacité de vos contacts passés
Les Squelettes
Les Contactivores
Les Vaches à lait
Les Poules aux œufs d’or
Évaluez la sensibilité de vos clients à des contacts répétés
Calcul du coefficient d’élasticité
Comment exploiter le coefficient d’élasticité ?
Premier composant de stratégie pour cibler vos clients
Les Squelettes
Les Contactivores
Les Poules aux œufs d’or
Les Vaches à lait
2. Le ciblage en fonction de la maturité de vos clients
Les 4 phases de la maturation d’un client
L’enfance ou la phase de démarrage (D)
L’adolescence ou la phase de croissance (C)
L’âge adulte ou la phase de maturité (M)
La vieillesse ou la phase de vieillissement (V)
L’analyse de la maturation permet un éclairage spécifique client par client
Comment examiner la maturation de vos clients
Pourquoi cet examen ?
Comment l’effectuer ?
L’examen de la maturation par famille de produits
À quel stade de la maturation les clients consomment-ils les produits d’une famille ?
Quels sont les modes de consommation des clients aux divers stades de leur maturation ?
L’approche multiportefeuille
Sachez bâtir une stratégie de contacts à partir de la maturation
La maturation ascendante (ou montante)
La courbe en U
La configuration descendante ou rajeunissante
3. Le ciblage en fonction du poids relatif de vos clients
La méthode des « 20/80 » ou classement ABC
La méthode des interquartiles pour hiérarchiser vos clients
Le principe de la méthode
Illustration du calcul des interquartiles
Le ciblage par le « R » de vos clients
4. Le ciblage en fonction du potentiel comparé de vos clients
Méthodes et astuces pour apprécier le potentiel de vos clients
Hiérarchisez le potentiel de vos clients avec l’indicateur « P »
La technique de ciblage par le « P » des clients
5. Le ciblage en fonction du niveau de pénétration
Évaluez la pénétration des clients à l’aide de leur « PR »
La très efficace technique du « P-R » pour cibler vos clients
Exemple de ciblage des clients à partir de leur « P-R »
6. Le ciblage à partir de la fidélité de vos clients
Déterminez l’engagement de vos clients à demeurer fidèles
Les produits FiFo
Les produits FiLo
Les produits LiFo
Les produits LiLo
Les enseignements à tirer des achats de vos clients
Le risque de perte de chiffre d’affaires
Le risque de perte de clients
Définir votre ciblage au vu de l’engagement de vos clients
Quels produits proposer selon le type de contacts
Apprécier la nécessité de « suivre » un client
Trois autres techniques pour repérer l’engagement de vos clients à être fidèles
7. Le ciblage des bons prospects
La règle de la pertinence
La règle de la crédibilité
La règle de « la double attractivité »
Partie 2
Concevez vos actions commerciales
8. Les 15 actions de conquête ou de reconquête de clients
Les 6 actions de conquête proactives
Le porte-à-porte
Les actions d’ outdoor
L’intégration à des réseaux et cercles
Les propositions visant à un engagement partiel
L’offre d’essai aux prospects
Le parrainage
Les 6 actions de conquête réactives
Les salons, foires et expositions
Sponsoring et mécénat
L’événementiel
Les actions d’intensification du trafic clients
L’achat de contacts
Les journées portes ouvertes
Les 3 actions de reconquête des clients perdus
Le constat écrit d’insatisfaction et son mode opératoire
Le courrier personnalisé en 7 points
Le contact direct, déroulé en 8 étapes
9. Les actions pour intensifier la satisfaction de vos clients
L’action sur la conformité, pour conjurer le mécontentement
L’action sur la pertinence, pour réduire le gâchis
L’action d’ajustement, pour combattre les frustrations
L’action d’innovations, créateur de développement
10. Les actions d’entretien de votre clientèle
Comment accroître la fidélité des clients
Seize actions pour fidéliser vos clients
Quels sont vos moyens pour favoriser l’attraction objective ?
Quels sont les moyens pour favoriser l’attraction émotionnelle ?
Cinq actions pour sécuriser votre clientèle
La « contractualisation » de vos relations
Les actions de contournement des décideurs
Les actions de traitement du mécontentement ponctuel des clients
L’exploitation individuelle des enquêtes d’insatisfaction
Les protections contre le benchmark des clients
Les différentes actions de rétention des clients sur le départ
La demande de formalisation
L’appel à l’aide
Faites en sorte de les rendre redevables
Jouez sur le registre de la culpabilité
11. Les actions de stimulation de vos clients
Les 5 actions de stimulation des achats
Les actions promotionnelles avec primes
Les actions de promotion tarifaire
L’essayage
Le cross selling
L’ up selling
Les actions de stimulation des efforts de vos clients
Clients et commerciaux conjuguent leurs efforts
Pourquoi stimuler les efforts de vos clients ?
Pour optimiser vos contacts ayez conscience de leurs coûts
Huit moyens pour stimuler les efforts accomplis par vos clients
Élevez votre discours
Asseyez votre pouvoir par la confiance et le respect
Agrandissez les bases de votre relation
Développez un lien amical et affectif
Soyez omniprésent
Saisissez toutes opportunités pour prendre un bon contact
« Obligez vos clients »
Revendiquez leur fidélité
Partie 3
Concevez et rédigez votre PAC
12. Assignez des objectifs d’efforts à vos clients
Que voulez-vous précisément obtenir de vos clients ?
Objectifs d’efforts de nature qualitative
Objectifs d’efforts de nature quantitative
Améliorer son rang dans le portefeuille
Améliorer son P-R
Être moins Contactivore
Gagner en maturité
Être plus engagé, plus fidèle
Sachez évaluer et contrôler les efforts de vos clients
La maturation
Le « R » des clients
L’indicateur « P-R »
Le degré d’engagement des clients
La productivité des contacts
Exemples de grille de scoring des efforts de clients
Application à votre entreprise
13. Déterminez votre stratégie globale de contacts
Prévoyez votre somme de contacts annuels possibles
Distribuez vos contacts par type d’actions commerciales
Croissance interne ou croissance externe ?
La clientèle actuelle est-elle suffisante pour atteindre les objectifs de votre PAC ?
La pyramide des degrés de maturation est-elle équilibrée ?
Quelle part réserver aux turbo visites ?
Quelle part réserver aux contacts d’entretien ?
Évaluer le nombre de visites à allouer à vos actions de stimulation
14. Arrêtez votre plan annuel de contacts par client et prospect
Comment concevoir votre plan de contacts par client
Comment concevoir votre plan de contacts par prospect
Évaluez les efforts « Ep » de vos prospects
Déclinez le score d’efforts des prospects en plan de contacts
15. Rédigez votre Plan d’Actions Commerciales en 7 étapes
1 re étape − Rappelez les objectifs convenus avec votre entreprise
Quelques règles d’or pour discuter et comprendre vos objectifs
Exemple de rédaction des objectifs par secteur d’activité pour une saline
2 e étape − Résumez votre diagnostic concernant vos clients
3 e étape − Exposez les grandes orientations de vos actions commerciales
4 e étape − intégrez les actions commerciales prévues par votre entreprise
Précisez l’objet et le type d’action
Décrivez les cibles retenues
Détaillez les objectifs commerciaux de chaque action
5 e étape − Présentez votre stratégie globale de contacts par plateforme d’actions commerciales
6 e étape − Planifiez les différentes actions commerciales de l’année
7 e étape − Énoncez les conditions du succès de vos actions
Le référentiel des exigences managériales
Vos résolutions personnelles
Quelques additifs annotés de vos commentaires
Conclusion
Annexe 1. Faites certifier ISO 17024 vos compétences commerciales
Annexe 2. Votre savoir-faire commercial est-il perfectible ?
Annexe 3. Êtes-vous au top en management commercial ?
Avertissement
Ce livre reprend les principaux thèmes développés dans l’ouvrage Le Plan d’Action Commercial du Vendeur . Les ingénieurs commerciaux, les technico-commerciaux, les chargés de clientèle y trouveront des modèles performants pour cibler leurs clients et leurs prospects, et savoir quelles actions commerciales entreprendre pour développer leur fonds de commerce. Ils disposeront également d’un modèle rédactionnel pour ordonner, planifier, présenter et assurer le suivi de leur Plan d’Actions Commerciales.
Introduction
L’essentiel des moyens dont dispose un commercial pour gérer son portefeuille de clients ou son secteur de vente dans le but d’atteindre ses objectifs de résultats, relève de trois éléments : des contacts ciblés , sous la forme de visites sur le terrain, d’échanges téléphoniques, de courriels ou de mailing. des actions commerciales, à mener concrètement auprès de ces cibles, et qui visent aussi bien à vendre des produits ou services à la clientèle de son secteur qu’à prospecter de nouveaux clients, à fidéliser les anciens ou à récupérer ceux volages, voire perdus. un discours à tenir aux clients, pour mettre en œuvre et concrétiser les actions commerciales prévues dans le but d’atteindre les objectifs de résultats demandés.
Élaborer un PAC consiste donc pour le responsable d’un secteur ou d’un portefeuille de clients, à définir quelles actions commerciales mener : pour obtenir quoi (objectifs et discours) ? de la part de quels clients (ciblage) ?
Cela nous conduit à une première approche globale de la définition d’un Plan d’Actions Commerciales : c’est transformer un objectif de résultats assignés par sa direction en un ensemble cohérent d’actions, de contacts et de discours.
Cette définition nous conduit à organiser ce livre en trois parties.
La première partie est entièrement consacrée à la présentation d’outils destinés à cibler les clients et prospects sur lesquels il est nécessaire ou intéressant d’agir, et ceux, a contrario , qui nécessitent un moindre investissement de votre part.
En votre qualité de responsable de clientèle, vous n’avez, en effet, pas le loisir de contacter autant de fois chacun de vos clients en portefeuille qu’il serait nécessaire de le faire pour obtenir 100 % de votre marché. Votre capital de contacts est limité alors que le nombre de vos clients et prospects ne l’est, en théorie, pas. Cela vous impose de répartir votre effort . Prendre en compte la réciprocité des efforts fournis par vos clients en réponse aux vôtres, va ainsi constituer le fil directeur d’un ciblage efficace et pertinent.
La deuxième partie vous invite à définir vos actions commerciales à partir d’un catalogue détaillé d’actions proposées.
Les actions commerciales obéissent aux cycles de la vie des clients ; ceux-ci naissent, se développent et disparaissent. Ici seront détaillées les actions de conquête et de reconquête de clients, les actions portant sur leur satisfaction, celles relevant de l’entretien de la relation pour la pérenniser et la sécuriser. Néanmoins, conquérir des clients, les satisfaire et les fidéliser ne constitue pas une fin en soi. Il est nécessaire d’augmenter leur chiffre d’affaires, et de les inciter à se prendre en charge pour vous libérer du joug d’un effort permanent et coûteux. Les actions de stimulation des achats et des efforts de vos clients vont répondre à cet impératif.
La troisième partie vous aide à concevoir et à rédiger votre PAC.
Concevoir votre PAC oblige d’abord à s’interroger sur ce que vous voulez obtenir de vos clients. Autrement dit, quels objectifs d’efforts allez-vous assigner à chacun d’entre eux ? Quel discours tenir pour les inciter à fournir cet effort ? Et quel système de suivi et de contrôle allez-vous mettre en place afin de vous garantir de l’efficacité de vos actions ?
Ensuite, il faut penser à la répartition de ces éléments. Quelle part de votre capital de contacts allez-vous allouer à vos différentes actions pour la conquête, la satisfaction/l’entretien de la relation et l’intensification des achats de vos clients ?
Partie 1
Le ciblage
Définir les clients et prospects sur lesquels il faut agir en priorité
Chapitre 1
Le ciblage en fonction de la rentabilité de vos contacts
Un commercial contacte ses clients en leur rendant visite, en les recevant, en leur téléphonant ou encore en leur adressant un courriel ; en réponse ceux-ci lui passent des commandes qui lui procurent un chiffre d’affaires et une marge.
Ainsi, les efforts du vendeur peuvent être appréciés en termes de nombre de contacts effectués. Quant à ceux accomplis en réponse par ses clients, ils peuvent l’être en termes de chiffres d’affaires ou de quantité vendue ou de marge produite, ou tout autre critère représentatif de l’activité des clients. Disons qu’il s’agit d’une sorte de dialogue par lequel l’un émet un message en la forme de contacts et l’autre en réponse produit plus ou moins de commandes.
Deux approches complémentaires, riches d’enseignements, concourent à la découverte de l’efficacité relative des différents contacts : La première est d’essence bilantielle . Elle rapproche, à un instant donné, le chiffre d’affaires des clients (ou tout autre critère) et le nombre de contacts dont a fait l’objet chacun d’eux. La seconde appréhende les variations de flux . Elle rapporte la variation de la production des clients à la variation du nombre de visites.
Autrement dit, la première est une photographie (un instantané) alors que la seconde observe les variations de chiffres réalisées individuellement par les clients en réponse à l’augmentation du nombre des contacts dont ils ont été la cible.
Dressez le bilan de l’efficacité de vos contacts passés
Partant du nombre de contacts dont les clients font l’objet (au cours d’une même période) et des réponses de ceux-ci (en termes de chiffre d’affaires), portons ces deux variables sur un repère graphique. L’axe des abscisses représentera les visites effectuées ou contacts pris. Sur celui des ordonnées seront portés les chiffres d’affaires obtenus (ou toute autre grandeur qui représente le travail de vos clients en écho à vos sollicitations). Au carrefour, chaque point correspondra à un client, repéré par son chiffre d’affaires (ou autre) et le nombre de visites reçues.
On obtient ainsi un nuage de points plus ou moins concentré. Afin de donner sa signification à ce nuage de points, on divise les abscisses et les ordonnées par des droites représentant les moyennes de contacts et de chiffre d’affaires des clients en portefeuille. La surface du graphique est divisée ainsi en 4 parties ( figure 1 ). Il s’en dégage une typologie des clients du portefeuille en fonction de leurs réponses aux contacts. Quatre catégories bien distinctes apparaissent :
Les Squelettes
Appartiennent à cette catégorie, les clients dont le chiffre d’affaires est relativement modeste. À l’image des os, sans doute offrent-ils peu à ronger. Il est vrai, en revanche, qu’ils ont été peu contactés.
Les Contactivores
À en juger par leur chiffre d’affaires, les clients Contactivores ne diffèrent pas des Squelettes . Plus préoccupant est le nombre de visites et contacts dont ils ont fait l’objet. Est-ce en raison de faux espoirs nourris par le chargé de clientèle ou par le jeu de leurs demandes incessantes et stériles ? Il reste que cette cible est la plus coûteuse du portefeuille et la moins rentable. Cette catégorie est à mettre sous haute surveillance et les visites qu’elle consomme forment un nid d’inefficacité.
Les Vaches à lait
Le Larousse désigne ainsi les choses à rendement continuel. Les clients de cette catégorie sont de grands consommateurs de visites. Exigence de leur part ou affection du commercial ? Toujours est-il qu’en retour, les efforts de celui-ci sont largement récompensés. Ils constituent son pain quotidien. Auprès d’eux, il trouve réparation des atteintes et froissements que d’autres lui imposent. De là peut-être sa légère propension à « passer les voir » plus souvent que de raison. C’est quelquefois regrettable car il pourrait, en les rencontrant moins, en faire des Poules aux œ ufs d’or .
Les Poules aux œufs d’or
Ce sont des clients de rêve, toujours trop peu nombreux. Ceux-là jouissent d’une grande autonomie pour passer leurs ordres. Ils font un important chiffre d’affaires et se contentent de peu de contacts. Ils forment ensemble une clientèle à haut rendement qui « rapporte » au vendeur plus qu’elle ne lui coûte d’efforts.

Figure 1 − Le bilan des efforts respectifs clients/vendeur

À la vue de ce modèle, on pourrait s’interroger longtemps sur ce qui est cause ou conséquence. Quels sont les facteurs qui prédisposent un client à appartenir à un type ou à un autre ? Cette appartenance est-elle provisoire ou définitive ? Comment se partage la responsabilité de cet état de fait entre vendeur et acheteur ? Etc. Mais ce serait se perdre en conjectures que de vouloir trouver réponse à ces interrogations. L’avantage de cette approche est ailleurs.
Chaque acheteur doit être observé sous l’angle de sa « production » et du nombre judicieux de contacts que celle-ci nécessite. Le type Poules aux œ ufs d’or vous demande peu d’efforts et en produit généreusement. À l’opposé le Contactivore , absorbe beaucoup et offre peu. Ici, le facteur ciblage va doper votre réactivité.
Parvenus à ce stade nous comprenons désormais mieux ce que manager un portefeuille de clients signifie. Aidés de ce modèle, vous êtes à même de considérer votre clientèle dans son ensemble. Elle est composée, par exemple, de 30 % de Vaches à lait , de 17 % de Squelettes , de 17 % de Poules aux œ ufs d’or et de 36 % de Contactivores . Il en découle la possibilité pour vous d’agir utilement. Votre Plan d’Actions Commerciales doit intégrer la nécessité de faire opérer à certains clients une mutation et changer de « type » ( figure 2 ).
Par exemple, en invitant vos Contactivores à produire davantage, vous tenterez de les élever au statut de Vaches à lait . Pour cela, il ne faut pas craindre de leur faire valoir que la régularité de vos passages sera maintenue sous réserve de pouvoir les rentabiliser. À défaut d’être compris et d’obtenir un changement de régime, vous arbitrerez en faveur de visites à des clients plus réceptifs à vos efforts. Le Contactivore , imperméable à cet argument d’efforts, sera rendu aux Squelettes , ce qu’au fond il n’aurait jamais dû cesser d’être...
Pareillement, gérer vos efforts, c’est tenter de réduire (avec précaution) ceux accomplis en faveur des Vaches à lait . Cette tentative, sous surveillance, peut révéler quelques Poules aux œ ufs d’or et libérer ainsi un précieux capital de contacts dont il est possible de faire meilleur usage.
Ce modèle donne un sens complémentaire aux échanges que vous avez avec vos clients et prospects. Rencontrer ces derniers, n’a pas pour unique objet d’obtenir une commande ou de simplement les visiter parce que cela fait longtemps que vous ne les avez pas vus. C’est plus sûrement l’occasion de mettre en cause les efforts respectifs de chacun dans un souci commun de rentabilité. En votre qualité de gestionnaire de portefeuille, il vous appartient d’y veiller pour assurer la vôtre.
La figure 2 résume les mouvements de conversion que votre PAC doit envisager de faire opérer, dans un souci de bonne gestion, à vos clients.

Figure 2 − Les mutations à faire opérer aux différents types de clients pour optimiser leurs efforts

Le modèle d’analyse des consommations des contacts, pour intéressant qu’il soit, n’en est pas moins quelque peu statique. Cette approche bilantielle a le mérite d’indiquer l’adéquation entre les visites effectuées et la production des clients. En revanche, ce modèle ne donne aucune indication sur les réponses (en termes de CA) que feraient les acheteurs à une modification du nombre de contacts qui leur serait alloué. Le fait pour un client d’appartenir au type Squelette ne préjuge en rien de sa potentialité à changer de type. Autrement dit, augmenter le nombre de contacts fera-t-il de lui un Contactivore ou une Vache à lait ? L’approche par les flux , plus dynamique, répond à cette interrogation.
Évaluez la sensibilité de vos clients à des contacts répétés
Si vous prenez contact avec un client, c’est dans l’espoir avoué d’augmenter le chiffre d’affaires réalisé par celui-ci. L’accroissement du nombre de vos contacts noués avec un interlocuteur provoque-t-il une augmentation de son chiffre d’affaires (ou tout autre critère de mesure de sa réponse) ? Si oui, dans quelle proportion ? C’est ce que mesure l’approche par les flux que nous allons ici développer.
Calcul du coefficient d’élasticité
L’approche par les flux met en rapport les variations de deux grandeurs au cours d’une même période. La résultante de ce rapport est appelée coefficient d’ é lasticit é. Son calcul est aisé. Il revient à faire le simple rapport des taux de croissance des deux grandeurs mesurant l’effort de l’ingénieur commercial et celui de ses clients (sur la même période), soit 1 :


Pour illustrer, prenons un exemple. Si au cours d’une année, on soumet un client à une augmentation des contacts de 10 %, cinq possibilités de réponses de sa part peuvent être enregistrées :
1. Il peut augmenter son chiffre d’affaires dans la même proportion, soit 10 %. L’élasticité sera alors de 0,1/0,1, soit égale à 1. Les mathématiciens disent que le chiffre d’affaires est, dans ce cas, inélastique. On préférera dire que la réponse est conforme . Cela prête moins à confusion et convient mieux en matière commerciale pour exprimer une réponse proportionnelle. Cela signifie (toutes choses égales par ailleurs) qu’à toute augmentation de contacts, le client concerné répond par une augmentation de chiffre d’affaires ou de marge, ou encore de volume, dans les mêmes proportions.
2. L’augmentation de son CA (ou tout autre critère de production) peut être plus faible, par exemple de 5 %. Dans ce cas e sera égal à 0,05 :
0,05/0,1 =0,5
Autrement dit, le client se montre peu sensible à un supplément de contacts. Son chiffre d’affaires se développe moiti é moins vite .
3. A contrario , une élasticité supérieure à 1 est l’indice de la grande sensibilité d’un client à des efforts supplémentaires du commercial. Son chiffre d’affaires augmente plus que proportionnellement.
4. Une élasticité égale à zéro, signifie que les contacts complémentaires n’ont été suivis d’aucun effet.
5. Une élasticité négative démontre que les contacts n’ont pas suffi à endiguer une fatale baisse d’activité du client concerné. À moins qu’ils n’aient eu un effet contraire à celui recherché.
Ainsi que nous le remarquions précédemment, pour cibler efficacement une clientèle, il est indispensable de mettre en perspective chaque client de votre secteur par rapport à n’importe quel autre et par rapport à la clientèle considérée dans son ensemble. Ainsi, pour vous convaincre de la plus ou moins grande sensibilité (élasticité) d’un client à vos efforts commerciaux, il est intéressant de rapprocher celle-ci de la sensibilité moyenne enregistrée par votre portefeuille :


Par exemple, comparée à une sensibilité moyenne de 0,63, la sensibilité d’un client à 0,95 apparaît relativement élevée.
Le coefficient d’élasticité permet-il d’appréhender parfaitement l’efficacité (ou l’intérêt) d’un supplément de contacts à l’endroit d’un client ? En théorie, oui. Force est de reconnaître qu’un acheteur dont l’élasticité s’est avérée nulle, n’aura pas répondu favorablement (en euros) au supplément d’efforts dont il a fait l’objet. De même, une élasticité de 1 représente bien l’exacte proportionnalité entre les suppléments d’efforts du vendeur et la production du client. Toutefois, ce raisonnement est valable « toutes choses égales par ailleurs ». Autrement dit, sous la réserve que tout autre facteur susceptible d’influer sur la réponse de l’acheteur soit invariant. Ici, résident les limites du modèle. Les facteurs influençant le montant des achats sont multiples, complexes et ne sauraient en rien se limiter au seul nombre des contacts acheteur/vendeur. Les prix, la concurrence, la publicité, l’image de marque, la profondeur de gamme, l’adéquation des produits aux besoins des utilisateurs, leurs qualités, les délais de livraison, le SAV, etc., sont autant de paramètres à prendre en considération.
Est-ce à dire que le calcul d’élasticité est inopérant ? Certes pas. Il constitue simplement un excellent indicateur de tendance . Cet indicateur ne garantit pas la juste mesure de la sensibilité des clients aux contacts. Il identifie (et c’est déjà beaucoup) les clients plutôt réceptifs, réagissant positivement à vos sollicitations, et ceux moins sensibles à votre assiduité.
Comment exploiter le coefficient d’élasticité ?
Dans la mesure où l’élasticité est davantage un indicateur de tendance qu’un instrument de mesure, ce coefficient est mieux adapté au simple repérage de grandes catégories de réactions en réponse à un supplément d’efforts de contacts. On peut distinguer ainsi les clients qui se montrent plutôt sensibles et ceux, au contraire, qui le sont peu. Mais qu’un client appartienne à l’une ou l’autre de ces catégories ne préjuge en rien du supplément de contacts qu’il a effectivement reçu. Plus précisément, un client très sensible a pu recevoir peu de visites supplémentaires alors qu’un autre, moins sensible, a pu en recevoir beaucoup.
Le rapprochement de ces deux aspects nous renseigne sur le plus ou moins bon usage qu’a pu faire le chargé de clientèle de son effort additionnel. Une représentation graphique éclaire convenablement ce point ( figure 3 ). Si nous portons en abscisse les suppléments de contacts alloués aux clients et en ordonnée l’élasticité dont leurs productions (chiffres d’affaires, marges, etc.) font preuve, le graphique identifie quatre catégories d’allocation de visites : clients sensibles mais insuffisamment contactés ; clients sensibles et davantage contactés ; clients peu sensibles mais trop contactés ; clients peu sensibles et peu contactés.

Figure 3 − Adéquation et inadéquation des suppléments de visites

Premier composant de stratégie pour cibler vos clients
Nous disposons désormais d’un ensemble d’éléments qui vous permettent d’effectuer les arbitrages nécessaires à une première stratégie de contacts à prévoir dans votre PAC. L’approche bilantielle a en effet identifié quatre catégories de clients selon leur consommation de contacts et le chiffre d’affaires réalisé en retour. L’approche par les flux a mis à jour la sensibilité dont ont fait preuve les mêmes clients en réponse à un supplément de contacts.
En croisant ces deux critères, nous obtenons un tableau à double entrée. Cette matrice discerne huit segments comportementaux différents selon que, sensibles ou non, les clients appartiennent au type Contactivore , Squelette , Vache à lait ou Poule aux œ ufs d’or ( figure 4 ). Par exemple, un Contactivore a pu s’être montré sensible aux visites qui lui sont rendues alors qu’un autre s’est révélé insensible.
Ainsi, en partant de l’allocation de contacts passés vous pouvez arrêter, pour chaque segment du tableau de la figure 4 , la conduite à tenir à l’avenir : augmenter, maintenir ou diminuer le nombre de vos contacts, pour tenter de faire opérer une mutation à vos clients, dans la catégorie qui vous semble la plus adéquate. Dans l’exemple précédent, le Contactivore sensible recevra davantage de sollicitations de votre part que le Contactivore peu sensible qui en mérite beaucoup moins...
Passons en revue les options stratégiques proposées par le tableau de la figure 4 .

Figure 4 − Réallocation des visites à partir des résultats de visites passées (les flèches dirigées vers le haut = augmentation des visites) − (flèches dirigées vers le bas = diminution des visites) − (flèches horizontales = maintien des visites) − (la pointe des flèches indique la catégorie espérée pour le client)

Les Squelettes Sensibles aux contacts . Leur sensibilité sera-t-elle suffisante pour que le développement de leur CA les conduise à prendre place parmi les Vaches à lait ? Pour le savoir, une augmentation temporaire de vos contacts s’impose. Vous veillerez toutefois à ne pas en faire des Contactivores . Peu sensibles . Il s’agit de Squelettes probablement destinés à le demeurer. Le maintien, voire la baisse, des contacts vous évitera d’inutiles pertes de temps.
Les Contactivores Sensibles . Malgré le nombre de sollicitations dont ils font l’objet, leur sensibilité à celles-ci n’a pas entraîné une augmentation suffisante de CA pour les faire entrer dans la catégorie des Vaches à lait . Il est possible de maintenir le nombre de contacts (voire l’augmenter). Mais l’important investissement que vous avez fait nécessite de maintenir sous haute surveillance l’accroissement de leur activité. Peu sensibles . Il est impératif de diminuer fortement le nombre de contacts avec ces clients. En réalité nous avons affaire ici à des Squelettes devenus Contactivores par le jeu d’un excès de sollicitations.
Les Poules aux œufs d’or Sensibles . C’est bien rare ! Si c’est le cas, une allocation supplémentaire de contacts est nécessaire au risque évident d’en faire provisoirement des Vaches à lait . Peu sensibles . Ce qui a réussi, réussira ! Les forces de vente doivent éviter une augmentation inutile du nombre de contacts, et consentir à reconnaître être pour peu de chose dans le succès rencontré avec ce type de clients. Elles peuvent se contenter d’une veille de satisfaction et de quelques parcimonieux contacts (pas de client orphelin).
Les Vaches à lait Sensibles . L’intensification de l’effort s’impose. À cela rien d’anormal : à rendement élevé, travail élevé. Peu sensibles . Ces clients sont-ils parvenus à leur sommet ? Ont-ils simplement atteint l’autonomie nécessaire pour se passer en partie de vos contacts ? Quoi qu’il en soit, le temps est venu pour vous de les visiter moins fréquemment et de tenter d’en faire des Poules aux œ ufs d’or .
Avant de poursuivre notre raisonnement, deux questions doivent être posées : Quel est le degré d’efficacité de ce modèle de ciblage ? Quelles sont les limites de son éventuel emploi ?
Ce modèle de ciblage est une méthode dont l’esprit est heuristique . Autrement dit, il ne prétend pas déterminer une optimisation des efforts de contacts commerciaux, mais une amélioration d’un état existant. Chaque année, à partir du résultat des contacts effectués, une nouvelle stratégie sera décidée. Ainsi, par itérations successives vous approcherez, empiriquement au fil du temps, de l’optimum recherché. Du bon usage de ce modèle sortira une amélioration sensible de votre performance, par le jeu d’une meilleure allocation de votre capital de contacts.
Mais cette démarche connaît des limites. Celles-ci résident dans la seule prise en compte du résultat que produisent vos sollicitations à l’endroit de vos clients. D’autres données existent. Il y a d’autres formes d’efforts à prendre en compte pour assurer un judicieux ciblage. Parmi celles-ci, le niveau de maturité de chacun de vos clients évalue leur capacité à fournir des efforts. C’est à ce type de ciblage que nous allons consacrer le prochain chapitre.

1 La formulation mathématique développée, dans laquelle n et n-1 désignent les années, est la suivante :
Chapitre 2
Le ciblage en fonction de la maturité de vos clients
Il n’est pas rare d’entendre un commercial qualifier tel ou tel de ses clients de « vieux client ». Ce n’est bien sûr pas à son âge qu’il s’intéresse. C’est à l’ancienneté et à la fidélité des relations que ce client entretient avec le vendeur ou son entreprise. Parler d’« ancien client », de « nouveau client », de « vieux client », de « bon client », comme le font tous les vendeurs, c’est avoir de façon rudimentaire une perception subjective de la plus ou moins grande maturit é de ceux-ci . C’est aussi avoir l’intuition que, derrière ce concept, se cache un paramètre déterminant pour les relations que l’on entretient avec eux.
Là, réside l’intérêt d’examiner la maturation de sa clientèle.
Examiner la maturation d’une clientèle, revient à hiérarchiser les clients qui la composent en fonction de leur maturité respective. Cette hiérarchisation doit s’opérer sur des critères objectifs. Elle conduit à classer la population d’un portefeuille en 4 stades de maturité. Cette classification autorise deux choses. La première permet d’observer la clientèle d’un point de vue d é mographique (elle vieillit ou rajeunit, se renouvelle ou non, etc.). Cette observation éclaire l’avenir et invite les commerciaux à réfléchir sur l’orientation générale à donner à leurs actions commerciales (prospecter ou fidéliser). La seconde, qui découle de la première, procure une idée assez précise de la bonne dose de contacts à allouer à chaque client en portefeuille, selon le stade de maturation auquel celui-ci est parvenu.
Regardons tout cela de plus près.
Les 4 phases de la maturation d’un client
À l’image des femmes et des hommes qui composent une population dont on souhaite tracer la pyramide des âges, la maturation d’une clientèle passe par 4 stades : l’enfance ou la phase de démarrage ; l’adolescence ou la phase de croissance ; l’âge adulte ou la phase de maturité ; la vieillesse ou l’âge des vétérans.
L’enfance ou la phase de démarrage (D)
L’enfance est la période durant laquelle un client peut être considéré par son fournisseur comme un « nouveau client ». Le point de départ de ce stade est aisément repérable. La première commande, la première livraison effectuée, la date d’ouverture du compte pour une banque, la signature du contrat d’assurance pour l’assureur ou enfin la date de la première facture sont les critères les plus habituels permettant d’objectiver le moment de son entrée dans le portefeuille d’un chargé de clientèle. En revanche, celui où il n’a plus à être considéré comme nouveau client est davantage sujet à discussion.
En effet, traversant ce stade, un client est à rapprocher du nouveauné. Très fragile, il nécessite soins et attentions. Son autonomie est faible et se « débrouiller » seul lui est difficile. Il ne connaît ni les références des articles ni toutes les potentialités que recèle la gamme de son nouveau fournisseur. C’est pourquoi il a besoin d’une assistance permanente de la part du chargé de clientèle et de son service commercial. À ce stade, le taux de « mortalité » est relativement élevé en raison de la moindre erreur, du plus petit retard ou délai de livraison excessif. C’est dire que sa fidélité est chancelante, tant le lien qui le relie à son fournisseur est ténu. C’est aussi dire le poids de cette phase dans la répartition de l’effort du vendeur.
Hormis ces aspects qui le singularisent parmi les autres, l’enfant (client en phase D) 1 se particularise par un chiffre d’affaires souvent modeste. A contrario , la première année, il se singularise par un développement rapide. L’année suivante, sa croissance se maintient à un niveau artificiellement élevé, en raison du phénomène communément appelé des « tracteurs russes » 2 .
Ce phénomène explique que le logiciel STRAGEOR 3 retient le délai d’un minimum d’une ann é e enti è re comme critère de sortie de phase D. Ainsi, tout client entré entre janvier et décembre d’une même année sera considéré comme étant en phase de démarrage jusqu’au 31 décembre de l’année qui suit. Une année pleine se sera alors écoulée. Ce mode de détermination peut paraître arbitraire. En vérité, il est modulable au gré de chacun. Tout particulièrement, il doit être tenu compte de la longueur du cycle commande/fabrication/livraison. L’exécution d’un bâtiment industriel ou la conception de systèmes informatiques entraînent des délais qui nécessitent l’allongement de la phase de démarrage. Mais dans beaucoup de cas, la bonne formule semble être celle de l’écoulement d’un exercice d’une année entière. Cet intervalle donne suffisamment de recul pour observer le comportement du nouveau venu. Il présente en outre l’avantage de neutraliser les taux de croissance mécaniquement élevés observés en début de cycle.
L’adolescence ou la phase de croissance (C)
Sont considérés traversant cette phase, les membres du portefeuille dont la croissance « tire » celle de l’ensemble. Plus clairement, appartiennent à cette catégorie les clients qui ont une présence d’au moins une année complète révolue (ce qui les exclut de la phase D). En outre, leur taux de croissance doit être, au minimum, supérieur à la moyenne des autres. Par exemple, si le chiffre d’affaires d’un secteur commercial se développe de 8 %, les clients qui auront fait un score de développement supérieur à ce chiffre seront considérés comme adolescents.
Quel est l’intérêt de sérier en un même stade de maturation les clients dont la croissance est supérieure à celle des autres ? Plusieurs raisons y poussent : Les adolescents incarnent la vitalit é de votre portefeuille . Ils portent en eux son développement, son avenir et vos espoirs. Sans eux et leur contribution, le développement de votre fonds de commerce serait grevé. Cela suffit à motiver l’attention particulière dont ils doivent faire l’objet. Attention qui se concrétisera par une allocation conséquente de vos visites. L’observation montre, en règle générale, qu’un client de fraîche date concède tout d’abord seulement quelques tantièmes de ses achats à son nouveau fournisseur. Préalablement à l’ouverture de son compte, il disposait d’autres sources d’approvisionnement. Que ce soit par fidélité, sécurité, mise à l’épreuve ou simple inertie... un temps de latence existe. Tout se passe au fond comme si ce temps de latence n’était autre qu’une période de nécessaire adaptation pour passer au stade de croissance. Ce temps explique que l’ordre logique des choses est ici respecté : nombreux sont les clients en phase de croissance qui proviennent de la phase de d é marrage 4 . Une fois ce délai écoulé, les clients consentent à élargir leur relation avec le nouveau fournisseur. Ils découvrent les potentialités que recèlent ses fabrications. Ils étendent les gammes de leur consommation. Ils ont approfondi leur connaissance du catalogue. Ils évaluent plus justement les avantages compétitifs des produits, leurs qualités et leurs faiblesses. Au niveau des hommes, ils discernent mieux « qui fait quoi » au sein de l’organisation du fournisseur. S’ensuit une hausse appréciable de leur activité à laquelle concourt majoritairement l’attaché commercial. Ces observations militent en faveur d’un suivi « rapproché » de la clientèle en croissance. C’est en effet le stade de maturation au cours duquel l’acheteur est le plus ouvert aux propositions du vendeur. Il le prouve par une croissance plus élevée que les autres. À ce stade tout est possible pour le commercial qui saura maintenir un important effort de visites et d’assistance pour accompagner son client. C’est le moment où jamais de lui faire prendre la place due à son potentiel dans le portefeuille. Plus tard, les jeux seront en partie faits... et les niveaux de consommation, hélas, se figeront ! Enfin, une troisième nécessité oblige à un suivi particulier de cette classe de clientèle : « faire son éducation ». Au stade précédent, le « chasseur » qui est en vous était animé par un légitime souci de conquête. Dans le but d’obtenir les premiers ordres, de séduire et satisfaire, vous avez répondu favorablement à des demandes de dérogation aux conditions générales de vente. Ce fut quelquefois l’occasion de remises exceptionnelles, de délais de paiement inhabituels et de passe-droits inusités. Devenus adolescents, les clients ont moins besoin de soins que les enfants. Mais en revanche, le commercial doit mobiliser son énergie pour éviter le maintien, voire le débordement de conditions « spéciales ». Il doit clairement, dans l’esprit du client adolescent, tracer les frontières du possible et de l’impossible. En ce sens, en votre qualité de chargé de clientèle vous participez largement à l’autonomie future de celle-ci. Plus celle-ci, dans cette phase, sera entraînée à consentir à un minimum « d’efforts », moins vous devrez en supporter la charge ultérieure. À défaut d’y veiller scrupuleusement, vous disposerez d’une clientèle trop absorbante et exigeante une fois parvenue à la phase suivante. Les relations commerciales avec la grande distribution illustrent parfaitement ce problème. Conditions spéciales à l’implantation, achats d’espaces linéaires, ristournes, participations aux anniversaires (plusieurs fois par an), inventaires, étiquetage et mises en rayon des produits, etc., c’est une kyrielle d’efforts de vente dont les demandes répétées et incessantes paralysent partiellement l’action ultérieure des vendeurs. Conscients de ce problème et ne pouvant endiguer ce processus, les fournisseurs en sont venus à employer le service de « merchandiseurs » pour libérer leurs commerciaux de ces tâches subalternes. La vivacité de la concurrence n’est pas la seule explication à ce phénomène. Souvent, l’écho trop favorable que font les forces de vente aux demandes exorbitantes de leurs clients creuse le lit de leurs futures difficultés relationnelles. Gestionnaire averti de votre fonds de commerce, il vous faut avoir à cœur la gestion de vos efforts personnels et mettre à profit le stade de l’adolescence de vos clients pour les soumettre à quelques contraintes, gages de votre productivité.
L’âge adulte ou la phase de maturité (M)
Dans cette phase est réuni le gros du peloton, en nombre et en chiffre d’affaires. Les clients adultes se caractérisent par une croissance plus faible que celle dont fait preuve le portefeuille dans son ensemble. Sont inclus dans cette catégorie tous ceux dont le taux d’augmentation du chiffre d’affaires est égal ou supérieur à la hausse tarifaire pratiquée par l’entreprise. Ainsi, le simple maintien de l’activité en volume est la limite basse pour appartenir à cette classe. Bien évidemment toute autre limite basse peut être retenue 5 . La limite supérieure du taux de croissance des adultes correspond, quant à elle, à celle retenue comme plancher pour l’adolescence (soit l’augmentation moyenne du portefeuille).

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