Améliorer la gestion du changement dans les organisations : Vers de nouvelles connaissances, stratégies et expériences
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Description

Les organisations d’aujourd’hui sont appelées à entreprendre de nombreux changements simultanés, complexes et de grande envergure. Parallèlement, une idée revient invariablement dans le discours des spécialistes du sujet, soit que ces changements n’entraînent pas toujours les résultats escomptés et présentent en plus des effets néfastes pour les individus qui les vivent. Ces difficultés s’expliquent notamment par le faible degré d’appropriation des destinataires ou par le caractère parfois intuitif des interventions liées à la gestion du changement.
Dans le but de renouveler notre conception des principes de la gestion du changement et d’améliorer notre compréhension des mécanismes qui la régissent, le présent ouvrage tente de répondre aux questions suivantes: Quelles sont les tendances qui façonnent ce champ d’études et d’intervention? Quelles sont les nouvelles stratégies de gestion du changement et quelles en sont les retombées possibles? Quels effets ont ces transformations sur le vécu des acteurs du changement?
Les auteurs offrent plusieurs éléments de réponse à ces questions afin de contribuer à la recherche dans ce domaine et à l’accroissement des connaissances, et de faciliter le transfert vers les milieux de la pratique. Pour ce faire, ils font ressortir trois aspects, soit les nouveaux sujets qui caractérisent l’évolution de cette discipline, les nouvelles connaissances qui améliorent sa pratique ainsi que les récentes expériences qui illustrent la façon dont les acteurs vivent le changement.

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 03 décembre 2019
Nombre de lectures 4
EAN13 9782760550438
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0100€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Am liorer la gestion du changement dans les organisations
Presses de l Universit du Qu bec Le Delta I, 2875, boulevard Laurier bureau 450, Qu bec (Qu bec) G1V 2M2 T l phone: 418 657-4399 - T l copieur: 418 657-2096 Courriel: puq@puq.ca - Internet: www.puq.ca

Diffusion / Distribution:
CANADA
Prologue inc., 1650, boulevard Lionel-Bertrand Boisbriand (Qu bec) J7H 1N7 - T l.: 450 434-0306 / 1 800 363-2864
FRANCE ET BELGIQUE
Sof dis, 11, rue Soufflot 75005 Paris, France - T l.: 01 53 10 25 25
Sodis, 128, avenue du Mar chal de Lattre de Tassigny 77403 Lagny, France - T l.: 0160 07 82 99
SUISSE
Servidis SA, chemin des Chalets 7 1279 Chavannes-de-Bogis, Suisse - T l.: 022960.95.25

Diffusion/Distribution (ouvrages anglophones):
Independent Publishers Group, 814 N. Franklin Street Chicago, IL 60610 - Tel.: (800) 888-4741

La Loi sur le droit d auteur interdit la reproduction des uvres sans autorisation des titulaires de droits. Or, la photocopie non autoris e - le "photocopillage - s est g n ralis e, provoquant une baisse des ventes de livres et compromettant la r daction et la production de nouveaux ouvrages par des professionnels. L objet du logo apparaissant ci-contre est d alerter le lecteur sur la menace que repr sente pour l avenir de l crit le d veloppement massif du "photocopillage .
Am liorer la gestion du changement dans les organisations
Vers de nouvelles connaissances, strat gies et exp riences
Pr face de Pierre Collerette

Sous la direction de Martin Lauzier et Nathalie Lemieux
Catalogage avant publication de Biblioth que et Archives nationales du Qu bec et Biblioth que et Archives Canada
Lauzier, Martin, 1977-, auteur
Am liorer la gestion du changement dans les organisations: vers de nouvelles connaissances, strat gies et exp riences / Sous la direction de Martin Lauzier, Nathalie Lemieux.
Comprend des r f rences bibliographiques.
Publi en formats imprim (s) et lectronique(s).
ISBN 978-2-7605-5041-4 ISBN 978-2-7605-5042-1 (PDF) ISBN 978-2-7605-5043-8 (EPUB)
1. Changement organisationnel. I. Lemieux, Nathalie, 1969-, auteur. II. Titre.
HD58.8.L38 2018
658.4 06
C2018-942040-5 C2018-942041-3

R vision
Audrey Ducharme Duhaime
Correction d preuves
H l ne Ricard
Conception graphique
Julie Rivard
Mise en page
Le Graphe
Image de couverture
iStock
D p t l gal: 4 e trimestre 2018
Biblioth que et Archives nationales du Qu bec
Biblioth que et Archives Canada
2018 - Presses de l Universit du Qu bec
Tous droits de reproduction, de traduction et d adaptation r serv s
Imprim au Canada
D5041-1 [01]
Pr face

Plusieurs id es ou approches r pandues dans le domaine du changement organisationnel sont issues de travaux et publications ancr s dans la p riode 1960-1990. En plus du fait que ces travaux reposent rarement sur des bases empiriques solides, et qu en cons quence leur socle soit fragile, il faut bien admettre qu ils proposaient des r ponses aux d fis et aux pr occupations de cette poque, caract ris e entre autres par un d veloppement conomique assez soutenu et une certaine pr visibilit dans les march s.
Depuis les ann es 1990, la conjoncture des organisations s est grandement modifi e, voluant vers une plus grande impr visibilit , une plus grande complexit externe comme interne, sur un fond de fortes pressions la performance. Bref, les d fis et les pr occupations dans les organisations ont chang consid rablement, de sorte qu un certain nombre d id es ou d approches h rit es des d cennies ant rieures, marqu es par moins de turbulence, sont devenues moins bien adapt es la r alit nouvelle de plusieurs organisations. La volatilit du contexte du d but du XXI e si cle exige de la part des dirigeants organisationnels davantage de navigation en temps r el et les strat gies d adaptation organisationnelle doivent de la m me mani re voluer pour r pondre ad quatement une r alit aux contours mal d finis, et souvent en mouvance. Par exemple, plusieurs approches issues de la p riode 1960-1990 visaient mieux ma triser les processus de changement en mettant l accent sur des m thodes structur es de planification des actions. Si cet id al de ma trise des facteurs cl s doit rester une pr occupation importante chez les gestionnaires de changement, ceux-ci doivent aussi pouvoir compter sur des outils d analyse et d intervention qui les aideront r pondre aux imp ratifs de la complexit et de l impr visibilit .
Pour y parvenir, il faut rompre, en partie, avec les conceptions plus traditionnelles du changement organisationnel, m me si cette discipline est encore tr s jeune. Il est en effet n cessaire de lire la r alit avec un prisme permettant de mieux composer avec des aspects qui taient auparavant moins d terminants, mais qui le sont devenus dans un contexte plut t turbulent. Mobiliser efficacement les acteurs, prendre des d cisions rapides dans l action tout en favorisant l adh sion des parties prenantes, entretenir la disposition des personnes changer de fa on r currente leurs pratiques professionnelles et leurs proc d s de travail, mettre en place des formules organisationnelles novatrices tout en assurant un d veloppement continu de comp tences chez le personnel, retrouver son quilibre promptement dans les situations de fusions et d acquisitions successives, viser l excellence avec des ressources limit es: voil autant de probl matiques qui figuraient peu dans les pr occupations des ann es 1960-1990, mais qui, depuis les ann es 1990, colorent le quotidien des gestionnaires et des intervenants. Ces exigences cr ent l obligation de penser "out of the box .
Ce volume apporte une contribution pertinente cet essentiel recadrage de la fa on de traiter les dynamiques du changement organisationnel. En effet, la plupart des chapitres attirent l attention du lecteur sur des lacunes des modes de pens e dominants dans le domaine du changement organisationnel ou encore sur des zones peu explor es, et proposent de nouvelles fa ons de s adapter aux facteurs l uvre durant un processus de changement organisationnel. Ces caract ristiques en font un ouvrage de grande actualit .
Le lecteur ne doit pas y chercher un mod le avec une articulation bien huil e entre les contributions des auteurs, mais plut t une vari t de lunettes d approche qui invitent examiner les d fis du changement organisationnel sous divers angles, pour mieux prendre en compte sa complexit et ainsi tre apte agir plus efficacement. Cette perspective clat e sur les diverses facettes du changement organisationnel a en outre l avantage de mettre en relief des dynamiques que les mod les structur s, forc ment r ducteurs de la r alit , laissent dans l ombre, alors que ces dynamiques peuvent avoir une influence importante sur l issue des changements. Les ph nom nes associ s au changement organisationnel ne sont pas lin aires et la facture de cet ouvrage en est le reflet. Pour accro tre le taux de succ s des initiatives de changement, une telle d marche ne peut qu tre b n fique.
Bon nombre de chapitres proposent une r flexion ou une conceptualisation qui s appuie sur des donn es empiriques, et c est l une autre valeur ajout e de l ouvrage. C est une pratique cultiver si l on veut en arriver des donn es probantes qui pourront guider les praticiens dans l action et les chercheurs dans leur qu te de la connaissance.
Sur le terrain, on assiste toutes sortes d exp riences visant piloter autrement les projets de changement, ou encore favoriser le d veloppement des organisations par des approches innovantes. Certains chapitres ouvrent une fen tre sur ces pratiques en pleine mergence qui vont forc ment faire voluer les conceptions et les approches dans le domaine.
Bref, il s agit d un ouvrage ax sur des d fis tr s actuels pour les praticiens comme pour les th oriciens du changement organisationnel, qui tant t remet en question, tant t recadre les id es re ues, et qui propose aussi des rep res pour guider l action.

Pierre Collerette
Professeur honoraire, Universit du Qu bec en Outaouais
Remerciements

Toute publication n cessite un investissement important. Lorsqu il s agit d un collectif, l ampleur de la t che constitue rapidement un d fi de taille. Appel communication, r ception des chapitres, processus d valuation l aveugle, r visions, coordination entre les chapitres ne sont que les principales tapes du processus d dition ayant men la production de cet ouvrage. Tout cela a t possible gr ce un travail d quipe! Nous reconnaissons donc qu un tel ouvrage n aurait pu exister sans la contribution de nombreuses personnes, que nous tenons remercier.
D abord, nous remercions les assistants de recherche du Centre d tudes et de recherches en psychologie industrielle et comportement organisationnel (CERPICO), plus particuli rement monsieur Benjamin Lafreni re-Carrier pour son soutien la coordination de l ensemble de cet ouvrage, en ayant assur avec la plus grande attention un r le de vigile, et ce, tout au long du projet. Nous remercions aussi madame Karine C t pour son aide la r vision et la mise en forme des diff rents chapitres qui constituent cet ouvrage.
Nous adressons galement des remerciements aux auteurs des diff rentes contributions, qui ont accept avec enthousiasme notre invitation en proposant des contributions originales qui nous m nent vers de nouvelles avenues. Nous voulons souligner, par ailleurs, leur engagement continuel et leur r ponse rapide nos multiples demandes. Nous ne saurions aussi passer sous silence l incroyable travail de r vision produit par chacun des valuateurs anonymes. Par vos commentaires constructifs et bienveillants, vous avez contribu rehausser la qualit des contributions. Merci tous!
Nous tenons galement remercier les organismes et les institutions ayant contribu la r alisation de cet effort collectif: l Universit du Qu bec en Outaouais (UQO), l Institut du Savoir Montfort (ISM), l Universit du Qu bec Montr al (UQAM) ainsi que les Presses de l Universit du Qu bec (PUQ).
Enfin, nous tenons reconna tre l apport de monsieur Pierre Collerette, professeur honoraire l Universit du Qu bec en Outaouais, qui a accueilli favorablement, d s le premier jour, notre invitation produire une pr face pour accompagner ce livre. Consid r par plusieurs comme un pionnier de la gestion du changement au Qu bec, il est l auteur d crits qui ont permis de former et d accompagner nombre d tudiants et de gestionnaires travers les ann es, et ce, tant au Qu bec qu ailleurs. Son appui repr sente donc un grand honneur pour nous.
Table des mati res
Pr face Pierre Collerette
Remerciements
Liste des encadr s, figures et tableaux
Liste des sigles
Introduction
Chapitre 1 / Des r flexions sur l volution de la connaissance en changement organisationnel
Alain Rondeau et Nathalie Lemieux
Id es centrales de ce chapitre
D abord, un peu d histoire
Le changement sous l angle de son contexte - le Pourquoi
Le changement sous l angle de son contenu - le Quoi
Le changement sous l angle des processus d ployer et du r le des acteurs - le Comment
Le changement sous l angle des effets - les R sultats
Une perspective renouvel e dans la fa on de consid rer le changement
Une perspective sp cifiquement processuelle - tudier le "changer plut t que le changement
Une perspective fond e sur l quivoque - Opter pour un dispositif sophistiqu
Une perspective orient e objet - Mobiliser des connaissances et des capacit s nouvelles
Une perspective interpr tative - Soutenir sp cifiquement l effort identitaire
Conclusion
R f rences
Chapitre 2 / Entre changement et innovation: les d fis de la quatri me r volution industrielle
Adalgisa Battistelli et Carlo Odoardi
Id es centrales de ce chapitre
Les d finitions des concepts "innovation et "changement
L innovation
Le changement
Les caract ristiques de la quatri me r volution industrielle
Les technologies et leurs effets sur le travail et les organisations
La robotique
La manufacture additive
Les deux d fis des organisations relativement la quatri me r volution industrielle
La conception des t ches
Les comp tences et l apprentissage
Vers de nouvelles approches pour la recherche
Conclusion
R f rences
Chapitre 3 / Le changement et ses raisons: entre lib ration et mancipation
Fanny Fox et Fran ois Pichault
Id es centrales de ce chapitre
Du changement rationnel au changement polyphonique
La "lib ration des entreprises comme processus de changement
Une notion qui reste floue
Une gestion du changement par incantation
La m thodologie: une tude de cas dans une administration belge
La pr sentation des r sultats: la lib ration d une administration publique
L origine du changement
L autonomie: une libert d initiatives g om trie variable
La coh rence et le respect: une gestion du changement en demi-teinte
Un processus de lib ration sous l gide du panoptisme
Une contextualisation opportuniste
Une probl matisation restreinte
Un enr lement plusieurs vitesses
Des points de passage oblig mat riels
Un rallongement incertain
Conclusion
R f rences
Chapitre 4 / Les dilemmes thiques lors de changements organisationnels multiples et simultan s
Nathalie Lemieux, Benoit Cherr , Genevi ve Hervieux et Mariline Comeau-Vall e
Id es centrales de ce chapitre
Les dilemmes thiques
Les gestionnaires aux prises avec des dilemmes thiques en contexte de changements
Vers un leadership authentique sartrien: les caract ristiques de l authenticit selon Sartre
La premi re caract ristique: une conscience lucide
La deuxi me caract ristique: une acceptation de ses responsabilit s
La troisi me caract ristique: une reconnaissance et un respect de la libert d autrui
La pr sente tude
Les r sultats
La nature des dilemmes thiques voqu s
Les gestionnaires de changements ayant une conscience lucide
Les gestionnaires de changements acceptant leurs responsabilit s
Les gestionnaires de changements reconnaissant et respectant la libert d autrui
Discussion
L influence des changements simultan s sur le quotidien des gestionnaires
L expression du leadership authentique sartrien
Conclusion
R f rences
Chapitre 5 / Pleins feux sur la phase d veil: une analyse r trospective et prospective de sa raison d tre, ses conditions d terminantes et ses effets sur les destinataires d un changement
Martin Lauzier, Dorra Annabi, Benjamin Lafreni re-Carrier et Louis Mbani Atangana
Id es centrales de ce chapitre
Le volet r trospectif
Vers un portrait des connaissances sur la phase d veil auxquelles sont expos s les praticiens
La m thodologie
Les r sultats
Discussion pour le volet r trospectif
Le volet prospectif
La m thodologie
Les analyses et les principaux constats
Discussion pour le volet prospectif
Discussion g n rale et mise en commun
Diagnostiquer et r aliser des analyses pr alables
D velopper et communiquer la vision du changement
D finir la strat gie d implantation du changement
Les limites et les avenues de recherche possibles
Conclusion
R f rences
Chapitre 6 / Pratiquer le changement autrement: le changement agile
David Autissier et Isabelle Vandangeon-Derumez
Id es centrales de ce chapitre
Les grands paradigmes du changement
Le paradigme sociologique
Le paradigme instrumental
Le paradigme manag rial
Le paradigme strat gico-organisationnel
Le paradigme exp rientiel: vers le changement agile
Le d veloppement des m thodes agiles en informatique
Vers un mod le de changement agile int grant l exp rimentation
Appliquer le mode agile la conduite du changement
Vers un nouveau mod le de conduite du changement: le changement agile
L exp rimentation au c ur du changement agile
Les apports du changement agile
Conclusion
R f rences
Chapitre 7 / Changer la culture par l tablissement d un nouveau profil de valeurs organisationnelles: le cas d une organisation du secteur municipal au Qu bec
Murielle Laberge, Martin Lauzier et Andr Durivage
Id es centrales de ce chapitre
La culture organisationnelle
La culture comme source d avantages concurrentiels
La culture comme levier de la performance de l organisation
Les changements de culture
Les valeurs organisationnelles comme point de d part au changement de culture
L ad quation entre les valeurs individuelles et organisationnelles et ses effets
Le diagnostic comme outil d valuation de la compatibilit entre les valeurs actuelles et d sir es
Une tude de cas
Le contexte
La d marche
Conclusion
Les principaux constats
Les le ons apprises et les consid rations futures
R f rences
Chapitre 8 / Comprendre les r sultats des tudes en gestion du changement sans savoir ce qui a chang : un regard critique sur les articles publi s depuis les ann es 2000
Martin Lauzier, Nathalie Lemieux, V ra-Line Montreuil et Caroline Nicolas
Id es centrales de ce chapitre
Les crit res pouvant faciliter l interpr tation des r sultats des tudes en gestion du changement
Les crit res relatifs au changement entrepris par les organisations
Les crit res relatifs l implantation du changement
Les crit res relatifs au contexte organisationnel
La m thodologie
La strat gie d chantillonnage et la constitution de l chantillon
L laboration et le calibrage de la grille de codification
Les proc dures de codification et d analyse des diff rents articles
Les caract ristiques m thodologiques des tudes comprises dans l chantillon
Les analyses et les interpr tations des principaux constats observ s
Les crit res relatifs au changement entrepris par les organisations
Les crit res relatifs l implantation du changement
Les crit res relatifs au contexte organisationnel
Les autres crit res jug s pertinents
Discussion
Conclusion
Annexe A: Crit res ayant servi la codification des articles scientifiques compris dans l chantillon
R f rences
Chapitre 9 / Les destinataires des changements organisationnels dirig s: proposition d un cadre d analyse de leurs attitudes et de leurs r actions
Roland Foucher
Id es centrales de ce chapitre
Les attitudes des destinataires du changement
La r sistance au changement
L engagement envers le changement
Les r actions des destinataires du changement
La nature et les effets des r actions exprim es par les destinataires
L influence de dispositions individuelles sur les r actions
L influence de facteurs organisationnels sur les r actions
La gestion des projets de changement: son influence sur leurs destinataires
La justice et le respect dans la conduite du changement
L aide et le soutien apport s aux destinataires du changement
La participation des destinataires au processus de changement
Les communications avec les destinataires du changement
Les comp tences requises pour g rer les changements dirig s
Conclusion
R f rences
Chapitre 10 / Le cynisme en contexte de changement organisationnel: vers un mod le de comportements et de leurs intentions
Andr anne Nadeau-Leclerc et Nathalie Lemieux
Id es centrales de ce chapitre
Le cynisme organisationnel et les concepts aff rents
La d finition des concepts
Les ant c dents du cynisme en contexte de changement
Les cons quences du cynisme en contexte de changement
La m thodologie
La pr sentation des r sultats
Les comportements de cynisme en contexte de changement
Le mod le des comportements de cynisme en contexte de changement
Les objectifs des comportements
Les effets positifs des comportements de cynisme en contexte de changement
Les recommandations de pratiques de gestion du changement
Conclusion
R f rences
Chapitre 11 / Le leader authentique: un acteur incontournable de la gestion des contradictions en contexte de changement
Joanne M. Roch
Id es centrales de ce chapitre
Le changement planifi et le changement mergent
La coordination gr ce au sens
Le r le des cadres interm diaires dans la cr ation de sens
La cr ation de sens et l arbitrage des contradictions
Les caract ristiques des leaders en contexte de gestion des contradictions
Le style de leadership: transformationnel et authentique
L importance de la conscience de soi et le concept de "flexibilit fonctionnelle
tre attentif la r alit int rieure et ext rieure
Conclusion
R f rences
Chapitre 12 / Quand l ordinaire de l organisation est le changement: l importance de la dimension constitutive de la communication
Sylvie Grosjean, Frederik Matte et Ivan Ivanov
Id es centrales de ce chapitre
Penser la communication comme constitutive du changement dans les organisations
Le changement organisationnel: un processus continu
Une vision constitutive de la communication
Une recherche ethnographique au c ur d une organisation en mouvement: M decins sans fronti res (MSF)
L ethnographie organisationnelle: observer et filmer les acteurs en situation
pisode 1: Quand la situation ne fait plus sens, la s curit des d placements est en jeu
pisode 2: Ma triser l quivocit des r gles, tre un "donneur de sens et produire un texte autoritatif
Conclusion
R f rences
Conclusion g n rale
Comprendre les changements organisationnels: des contextes multiples qui voluent
Am liorer la gestion des changements: des strat gies qui s adaptent de fa on continuelle
Comprendre les acteurs de changements: de nouvelles r alit s prendre en consid ration
Notices biographiques
Liste des encadr s, figures et tableaux Encadr s
6.1 /
Un exemple de projet de changement qui s inscrit dans le cadre d une d marche Agile
6.2 /
Le changement agile de la Soci t g n rale
7.1 /
Qu est-ce que le Test de valeurs organisationnelles?
8.1 /
Un exemple d une mise en contexte d un changement, de son implantation et de l environnement au sein duquel il s inscrit
12.1 /
pisode 1 - Une discussion entre les deux responsables MSF sur le mode de gestion des d placements des personnels MSF
12.2 /
pisode 2 - Une r union d quipe MSF anim e par le coordonnateur
Figures
1.1 /
Le cycle de gestion du changement organisationnel
5.1 /
Le proc d de rep rage et la constitution de l chantillon l tude
5.2 /
Les quatre fa ons de communiquer selon les objectifs de la phase d veil
6.1 /
Les cinq paradigmes de la conduite du changement
6.2 /
Le mod le du changement agile
7.1 /
La comparaison des valeurs jug es importantes: gestionnaires versus hauts dirigeants
8.1 /
La proc dure de rep rage et la constitution de l chantillon l tude
9.1 /
Le mod le des facteurs influen ant la r sistance et l engagement des individus relativement un changement dirig et en rupture
10.1 /
Le mod le des comportements de cynisme en contexte de changement organisationnel
11.1 /
Le mod le de cr ation et de diffusion de sens
11.2 /
L volution des interpr tations collectives en contexte de changement
Tableaux
1.1 /
Les d terminants tudi s en changement organisationnel
1.2 /
Les caract ristiques de chaque d terminant du changement
1.3 /
Quatre perspectives contemporaines d analyse du changement organisationnel
2.1 /
Les principales bases distinctives entre innovation et changement
5.1 /
Un r sum des connaissances sur l veil disponibles dans les 24 ouvrages retenus pour le volet r trospectif
7.1 /
Les liens entre l ad quation PO et les attitudes et comportements prosociaux au travail
7.2 /
Une comparaison entre les nonc s de mission (ancien vs nouveau) de la Ville
8.1 /
Un r sum des principaux constats pour chacun des crit res retenus
10.1 /
Les ant c dents du cynisme en contexte de changement organisationnel
10.2 /
Les cons quences du cynisme en contexte de changement organisationnel
10.3 /
Les comportements de cynisme en contexte de changement organisationnel
11.1 /
Les tensions organisationnelles contradictoires
11.2 /
Une comparaison entre les styles de leadership transformationnel et authentique
12.1 /
Les visions du changement, de l organisation et de la communication
12.2 /
Le d roulement g n ral de l change
Liste des sigles
ADKAR
Acknowledgement, Desire, Knowledge, Aptitude et Reinforcement
CCO
Communicative Constitution of Organizations
CETO
Centre d tudes en transformation des organisations
JCM
Journal of Change Management
JOCM
Journal of Organizational Change Management
LEGG
Laboratoire d exp rimentation en gestion et en gouvernance de la sant et des services sociaux
MSF
M decins sans fronti res
NFOT
Nouvelles formes d organisation du travail
OD
Organization Development
PO
Personne-Organisation
RDC
R publique d mocratique du Congo
SG
Soci t g n rale
SPF
Service public f d ral
TVO
Test de valeurs organisationnelles
Introduction

Aujourd hui plus que jamais, les organisations sont appel es changer. Les changements auxquels elles doivent s adapter les obligent repenser leurs fa ons de faire, ce qui bouscule les attitudes et comportements de leurs membres, ainsi que la culture organisationnelle. Tour tour, les organisations se lancent dans la grande valse du changement, une valse dont le rythme s acc l re et s intensifie au fil des ann es, et nul ne saurait en pr voir la fin!
Bien que le changement ne soit pas un ph nom ne nouveau, force est de constater que les organisations d aujourd hui sont appel es int grer de nombreux changements simultan s, complexes et de grande envergure. Ne laissant personne l abri, cette tendance produit plusieurs effets sur les diff rents acteurs touch s par ces transformations. cet gard, les r cents travaux dans le domaine montrent que si les employ s et les gestionnaires ne sont pas accompagn s et bien pr par s vivre ces multiples changements, il peut en r sulter des attitudes d fensives, de la r sistance, du stress, du cynisme organisationnel, ainsi que bien d autres comportements contre-productifs. Parall lement, ces travaux soulignent aussi que les destinataires sont souvent n glig s tout au long du projet de changement et insistent sur la pertinence de les consid rer tout au long du processus (c est- -dire de la p riode d veil celle de la ritualisation), et ce, afin d assurer la p rennisation du changement au sein de l organisation.
Afin de surmonter ou d viter ces difficult s, les approches dans le domaine de la gestion du changement sont de plus en plus orient es vers la collaboration, le dialogue, l agilit et l innovation. Or, la force des organisations d aujourd hui en mati re de gestion du changement r side plut t dans leur capacit adapter leurs pratiques pass es, et ce, afin de mieux tirer profit de leur potentiel lors d interventions dans un environnement d fini comme volatil, incertain, complexe et ambigu (VICA).
Consid rant ce qui pr c de, l objectif de ce livre est de pr senter de nouvelles connaissances, pratiques et exp riences qui ont contribu enrichir le paysage de la gestion du changement au cours des quelques derni res ann es. Les chapitres compris dans cet ouvrage sont organis s en trois grappes, la fois compl mentaires et distinctes, chacune constitu e de quatre chapitres. Ces grappes traitent successivement des tendances modernes qui fa onnent le champ d tudes ( chapitres 1 4 ), des strat gies de gestion du changement et de leur volution ( chapitres 5 8 ), ainsi que des exp riences que vivent les diff rents acteurs touch s par le changement ( chapitres 9 12 ).
La premi re grappe aborde des th mes comme les grands d terminants de l volution de la gestion du changement comme champ d tudes, la quatri me r volution industrielle, la notion d "entreprise lib r e , ainsi que la prise de d cision thique en contexte de changement. Le chapitre de Rondeau et Lemieux vient compl ter les exercices de classifications pass es (le classique Contenu-Contexte-Processus-R sultats) par de nouvelles fa ons de consid rer les d terminants du changement. En outre, les auteurs proposent d tudier le changement selon quatre perspectives: processuelle, quivoque, orient e objet et interpr tative. Le chapitre de Battistelli et Odoardi traite quant lui des transformations qui bouleversent actuellement les milieux organisationnels en mettant l accent sur les effets qu entra nent la quatri me r volution industrielle et les innovations technologiques. Pour leur part, Fox et Pichault explorent le processus de lib ration de l entreprise. Mobilisant la th orie de l acteur-r seau, ces auteurs d crivent une tude de cas r alis e dans le secteur public belge, un contexte o la forte influence syndicale constitue une r alit souvent n glig e par les partisans de l entreprise lib r e. Enfin, le chapitre de Lemieux, Cherr , Hervieux et Comeau-Vall e s int resse la prise de d cision thique en contexte de changement. Cette contribution illustre d abord les dilemmes thiques que posent les situations ambigu s dans un tel contexte. Elle montre ensuite comment il est possible de mieux les appr hender en contexte de changements multiples travers le regard des gestionnaires.
La deuxi me grappe regroupe des contributions qui s int ressent l volution des pratiques en mati re de gestion du changement. Les fa ons de conscientiser les acteurs organisationnels l exercice du changement, le recours aux mod les agiles, les changements culturels ou encore l usage que font les praticiens des connaissances scientifiques sont au nombre des sujets trait s. Le chapitre de Lauzier, Annabi, Lafreni re-Carrier et Mbani Atangana examine la phase d veil (ou d cristallisation), qui m ne reconna tre les certitudes et les incertitudes propres la r alisation de cette phase, aussi bien que les conditions favorables son accomplissement. Le chapitre d Autissier et Vandangeon-Derumez, pour sa part, discute des mod les agiles et souligne les nouveaux enjeux de la conduite du changement. Ancr s dans un paradigme exp rientiel, les auteurs proposent un mod le qui privil gie des boucles d exp riences et d apprentissages multiples afin de d velopper la capacit changer de l organisation. Laberge, Lauzier et Durivage, pour leur part, pr sentent les r sultats d une recherche-action ayant permis de faciliter un changement de culture au sein d une municipalit du Qu bec. Sur la base de leur exercice, les auteurs proposent des le ons visant guider les travaux de recherche futurs et les interventions sur la conduite de changements culturels. Enfin, le chapitre de Lauzier, Lemieux, Montreuil et Nicolas jette un regard critique sur l usage des connaissances scientifiques par les praticiens, lequel permet de relever les facteurs qui limitent l utilisation pratique des connaissances issues de la recherche.
La troisi me grappe se concentre sur le r le et l exp rience des diff rents acteurs vivant le changement. Ces contributions abordent, entre autres, les th mes de la r sistance et du cynisme relativement au changement, du r le des leaders en contexte de tensions et de contradictions, ainsi que celui de la communication en temps de changement. Le chapitre de Foucher propose un cadre int grateur des recherches sur les destinataires des changements dirig s et en rupture, un type de changement qui a t le sujet de nombreuses recherches et qui est toujours d actualit , entre autres pour les transformations technologiques et structurelles. La contribution de Nadeau-Leclerc et Lemieux, quant elle, traite du cynisme en analysant celui-ci du point de vue des gestionnaires et des employ s impliqu s dans des projets de changements successifs. En outre, les auteures de ce chapitre laborent un mod le qui propose des pratiques de gestion pour pr venir le cynisme, ou encore pour intervenir dans un contexte o celui-ci est pr sent. Fond sur les nouvelles approches en mati re de leadership, le chapitre de Roch propose une analyse des caract ristiques requises par les leaders pour assurer leur r le dans un contexte empreint d incertitudes et d ambigu t s. L auteure pr sente le concept de "cr ation de sens et certaines activit s comme des leviers utiles pour r duire les tensions et les contradictions. Enfin, le chapitre propos par Grosjean, Matte et Ivanov traite de la dimension constitutive de la communication en contexte de changement organisationnel. Pour illustrer leur propos, les auteurs prennent appui sur une recherche ethnographique men e aupr s de l organisation M decins sans fronti res (MSF).
Dans ses diff rents chapitres, l ouvrage sugg re aux lecteurs un renouvellement des connaissances, des pratiques et des exp riences en gestion du changement. Il semble plausible qu une lecture de chacune des contributions permettra, et ce, tant aux praticiens qu aux chercheurs, de trouver l inspiration pour mener leurs interventions ou orienter leurs travaux de recherche futurs.
CHAPITRE 1 /
Des r flexions sur l volution de la connaissance en changement organisationnel
Alain Rondeau et Nathalie Lemieux

Id es centrales de ce chapitre
1 Les connaissances en changement organisationnel sont r guli rement synth tis es sous la classification Contenu-Contexte-Processus-R sultats issue notamment des travaux d Armenakis et Bedeian (1999). Prenant appui sur divers travaux r cents en changement organisationnel, ce chapitre vient enrichir les l ments de cette classification en proposant quatre perspectives contemporaines d analyse du changement organisationnel: la perspective sp cifiquement processuelle, la perspective fond e sur l quivoque, la perspective orient e objet et la perspective interpr tative.
2 Bien que l on reconnaisse l importance de bien comprendre les acteurs et les forces en pr sence lors d un changement, la perspective sp cifiquement processuelle renforce le caract re dynamique, complexe et impr visible du changement organisationnel, et incite les chercheurs inclure le temps comme variable critique d un bon diagnostic.
3 La perspective fond e sur l quivoque met un accent neuf sur la multiplicit et la diversit des sources d influence d un changement, et milite en faveur de l utilisation de dispositifs plus sophistiqu s pour comprendre ad quatement le contexte.
4 La perspective orient objet d note qu il n est pas suffisant de ma triser le processus de changement pour fournir un accompagnement: il faut aussi poss der une comp tence propre l objet du changement pour tre en mesure de mobiliser de nouvelles connaissances, de contribuer de fa on l gitime la solution m me qu apporte le changement d ploy .
5 La perspective interpr tative d montre l importance de soutenir sp cifiquement l effort identitaire de tous les acteurs en mettant de l avant la diff rence entre la transition (caract re formel et objectif) et la transformation (r interpr tation subjective des aspects identitaires).
Le champ d tude en gestion du changement constitue l une des plus importantes productions documentaires en management avec au-del de 27 000 titres publi s sur le sujet depuis 1957, et plus de 21 000 pour la seule p riode de 1998 2010 (Johnson, 2013). Pourtant, force est de constater que cette connaissance n volue pas de fa on syst matique et ordonn e, mais plut t comme une vaste mosa que qui progresse dans toutes les directions la fois. Aujourd hui, de nouveaux enjeux monopolisent l volution des pratiques et de la pens e en changement. preuve, l ouvrage de Demers (1999a) rapporte 17 m ta-perspectives faisant appel de multiples mod les th oriques distincts.
Ce chapitre propose, dans un premier temps, une analyse structur e des quatre d terminants consid r s comme classiques pour rendre compte de la connaissance en changement organisationnel. Dans un deuxi me temps, la connaissance autour de ces d terminants est rehauss e par diverses perspectives issues de quelques avanc es r centes dans les tudes en changement organisationnel, et notamment de travaux r alis s au Centre d tudes en transformation des organisations (CETO) de HEC Montr al. Ce texte construit donc une r flexion sur quelques ramifications que conna t l volution de la connaissance et des pratiques en changement organisationnel.
D abord, un peu d histoire
En 1999, Armenakis et Bedeian proposaient une revue des th ories et des recherches en changement organisationnel de la derni re d cennie. Leur apport le plus important a t de structurer les publications, non pas en fonction de th mes (tels le leadership ou la culture organisationnelle), mais selon des dimensions propres tout changement organisationnel: le contenu du changement, le contexte dans lequel il se d roule (certains auteurs pr f rent utiliser le terme de "conditions ), le processus selon lequel il se produit, ainsi que les r sultats qu il entra ne.
Depuis, cette fa on d organiser la recherche en changement organisationnel a t utilis e de nombreuses reprises, notamment comme variables du changement (Langley et Denis, 2008), comme typologie (Giraud et Autissier, 2013), ou comme vecteurs de recherche (Jacob, Rondeau et Luc, 2002). Des mod les d intervention sont galement structur s autour de ces th mes, dont celui de Damschroder et al . (2009). Ces d terminants co ncident galement avec les trois dimensions du changement mobilis es ant rieurement dans les travaux de Pettigrew (1985) ainsi que de Pettigrew et Whipp (1991), soient le contenu , le contexte et le processus .
leur tour, Giraud et Autissier (2013) ont utilis la nomenclature propos e par Armenakis et Bedeian (1999) afin d tudier la distribution des articles de la revue Journal of Organizational Change Management pour la p riode de 1995 2011. Il ressort que les articles portant sur les processus demeurent les plus importants (environ 55 des articles). Les articles portant sur le contexte deviennent, peu peu, moins populaires, allant de 23 pour la p riode de 1995-2000 16 pour la p riode 2007-2011. En contrepartie, les articles portant sur les r sultats ont grimp de 5 13 au fil des ann es. Finalement, les tudes sur le contenu sont pass es de 11 (p riode 1995-2000) 22 (p riode 2001-2006), puis 15 (p riode 2007-2011).
Dans une perspective similaire, Jacob et al . (2002) organisent les travaux et les recherches du CETO autour de cinq vecteurs inspir s d Armenakis et Bedeian (1999), en ajoutant un accent particulier sur les acteurs impliqu s dans les changements organisationnels. Chacun de ces vecteurs est associ l exploration de grandes questions de recherche propres au domaine du changement organisationnel. Ainsi, les travaux se basant sur le contenu des changements cherchaient r pondre des questions telles que: Pourquoi et vers quoi cherche-t-on se transformer? Comment l orientation strat gique choisie influence-t-elle la d marche de transformation qui s en suit? De m me, les recherches portant sur les conditions (ou le contexte ) du changement visent clarifier les multiples l ments situationnels susceptibles d influencer la mise en uvre du changement. La recherche sur les processus de changement s int resse, quant elle, aux m canismes par lesquels se produisent les changements. On cherche essentiellement r pondre des questions de ce type: Quelle est la dynamique de progression d un changement? Qui transforme l organisation et comment cela se r alise-t-il? Enfin, toute la l gitimit du changement tient aux r sultats qu il produit. C est pourquoi ce vecteur de recherche a comme objectif de r pondre des questions comme: R ussit-on se transformer? Quelles sont les cons quences d une transformation sur le fonctionnement de l organisation et son efficacit ?
Enfin, plus r cemment, et en s appuyant sur de solides bases th oriques et empiriques, Damschroder et al . (2009) ont alli th orie et pratique afin de proposer un cadre de r f rence consolid pour l implantation de changements dans le secteur de la sant . Fait noter, leur cadre de r f rence est constitu de cinq domaines d intervention (d terminants) fortement reli s cette m me nomenclature propos e par Armenakis et Bedeian (1999). Le tableau 1.1 pr sente une synth se comparant l utilisation faite de la structure propos e par Armenakis et Bedeian (1999) par ces diff rents auteurs.
TABLEAU 1.1 / Les d terminants tudi s en changement organisationnel

* R partition approximative des articles selon le principal sujet trait dans le Journal of Change Management de 1995 2011.
Au CETO, cette puissante nomenclature s est r v l e une source importante d int gration des divers travaux r alis s. En traitant chaque l ment de cette nomenclature comme une phase du cycle de gestion du changement (Rondeau, 2016) ( figure 1.1 ), cette formulation a permis de d velopper un corps de connaissances riche de sens pour prendre en compte les diverses avanc es de la recherche en changement organisationnel.

FIGURE 1.1 / Le cycle de gestion du changement organisationnel

Source: Inspir de Armenakis et Bedeian (1999) et de Pettigrew (1985).
Ainsi, dans une perspective fonctionnaliste, le changement est consid r comme r sultant d un effort organisationnel plus ou moins volontaire pour s ajuster un environnement perturb . Au fil des ann es, le CETO (notamment Bernier, Bareil et Rondeau, 2003; Rondeau et Bareil, 2010) a d abord cherch comprendre ce qui amenait les organisations changer (le Pourquoi ), et les orientations qu elles adoptaient pour implanter ce dernier (le Quoi ). La combinaison de ces deux l ments met en lumi re une pr occupation organisationnelle plus ou moins articul e de l gitimation de leurs changements.
Le Comment a t associ au processus de r alisation du changement, c est- -dire la compr hension de la d marche mise en uvre pour produire le changement et des divers r les adopt s par les acteurs concern s. Enfin, Rondeau et ses collaborateurs ont aussi cherch explorer un processus de consolidation du changement, c est- -dire tudier dans quelle mesure le changement a produit des effets organisationnels plus ou moins positifs compte tenu des intentions de d part (le Pourquoi ).
Finalement, les travaux r alis s ont aussi cherch d gager plus particuli rement la nature de chaque d terminant et de leur utilit , et ce, pour mieux comprendre comment se produit le changement. C est d ailleurs la synth se de ces caract ristiques que pr sente le tableau 1.2 .
TABLEAU 1.2 / Les caract ristiques de chaque d terminant du changement

Source: Inspir de Armenakis et Bedeian (1999) et de Pettigrew (1985).
Le changement sous l angle de son contexte - le Pourquoi
Les tudes portant sur l analyse du contexte s int ressent surtout au caract re conjoncturel du changement (Armenakis et Bedeian, 1999; Armenakis et Harris, 2009; Buchanan et al ., 2005; Giraud et Autissier, 2013). On essaie ainsi d en arriver une compr hension fine des contraintes et des besoins inh rents au changement. On veut mettre en lumi re la fois les sources du changement et les enjeux inh rents sa mise en place. Le changement doit-il tre impos ou sera-t-il mergent? Le changement sera-t-il d cid ou circonstanciel? L organisation doit-elle tre innovante ou adaptative? Le changement sera-t-il controvers ou accept ? Quel que soit le contexte, cette compr hension permet d tablir un tat des lieux du changement et de mieux comprendre le sens qui va lui tre attribu par les diverses parties prenantes. Explorer le Pourquoi du changement n cessite une d marche rationnelle et structur e. Celle-ci vise mettre un diagnostic le plus complet possible des variables tant perceptuelles que r elles qui influencent la mise en uvre du changement.
Le changement sous l angle de son contenu - le Quoi
Les tudes portant une attention particuli re au contenu prennent souvent un caract re strat gique afin de pr ciser: a ) l tat organisationnel vis par le changement; b ) la situation souhait e la suite de cet effort de changement; ou c ) la strat gie souhait e par ce changement (Armenakis et Bedeian, 1999; Buchanan et al ., 2005; Giraud et Autissier, 2013). Ax es sur l objet du changement ou la condition ventuellement d sir e, ces tudes visent d terminer le type de changement appropri pour r pondre au Pourquoi . En d autres mots, les tudes sur ce d terminant cherchent cerner le type de changement qui va produire les r sultats escompt s: L organisation doit-elle revoir sa vision ( orientation )? Doit-elle modifier son alignement ( int gration )? Doit-elle actionner des leviers diff rents pour am liorer la performance? Doit-elle mettre en place de nouveaux m canismes ( l ments )? Les recherches autour de ce d terminant mettent souvent l accent sur l importance d une d marche d terministe o l on vise centrer l attention des acteurs sur quelques buts bien pr cis et viter ainsi la dispersion des efforts (Armenakis et Bedeian, 1999; Buchanan et al ., 2005; Giraud et Autissier, 2013).
Le changement sous l angle des processus d ployer et du r le des acteurs - le Comment
Comme le soulignaient Giraud et Autissier (2013), les crits portant sur le processus de changement regroupent au-del de 55 des publications en changement organisationnel. Cela illustre bien l int r t des chercheurs et des praticiens mieux comprendre la mise en uvre du changement: Comment faire pour r pondre aux besoins identifi s ( contexte ) et parvenir au but fix ( contenu )? S int resser ce d terminant, c est tudier le caract re dynamique du changement et chercher comprendre comment s effectue la transition enclench e par le changement. Les travaux dans ce domaine visent mieux saisir le jeu des acteurs et des forces en pr sence: Par qui et comment s exercent le pouvoir et l influence (r le du leadership , de l autorit )? Qu est-ce qui am ne les acteurs s impliquer dans le changement ou, au contraire, y r sister? Quelles tapes doivent tre r alis es et quel rythme? Nombre de travaux dans ce secteur se caract risent par une d marche positiviste visant mobiliser les acteurs et canaliser les nergies vers la r ussite du changement (Armenakis et Bedeian, 1999).
Le changement sous l angle des effets - les R sultats
Les tudes portant sur les effets du changement s int ressent aux cons quences du changement organisationnel, soit la mani re dont il g n re les r sultats escompt s et produit r ellement de la valeur (Armenakis et Bedeian, 1999). On value notamment dans quelle mesure le changement pr sente un caract re durable. Pour ce faire, on adopte une d marche cumulative et progressive ax e sur le monitorage et la mesure (Jick et Sturtevant, 2017). Ces travaux visent tudier jusqu quel point le changement se traduit par une meilleure adaptation de l organisation son environnement. Cette adaptation a-t-elle amen des apprentissages, d velopp de nouvelles connaissances? L organisation progresse-t-elle comme pr vu, ou des ajustements sont-ils n cessaires? terme, y aura-t-il institutionnalisation de nouvelles routines, de nouvelles fa ons de fonctionner? Ce d terminant vise donc mieux comprendre ce qui contribue ou complexifie la p rennisation des effets du changement.
tudier le changement l aide de ces d terminants permet donc d tablir une synth se int ressante de la connaissance consid r e comme classique en changement organisationnel. Une analyse structur e d un changement donn requiert donc de prendre en compte chacun de ces d terminants afin de construire une intervention appropri e.
Toutefois, nombre de travaux majeurs plus r cents sont venus enrichir cette conception classique dans la conduite du changement organisationnel. C est ce qui fera l objet de la prochaine section.
Une perspective renouvel e dans la fa on de consid rer le changement
La recherche contemporaine propose de nouvelles perspectives dans la fa on de consid rer le changement organisationnel. Certes, il est impossible de faire tat ici de tous les travaux significatifs qui font voluer ce corps de connaissances. Nous avons retenu quatre perspectives contemporaines majeures qui viennent bonifier la compr hension des d terminants classiques pr sent s pr c demment. Le tableau 1.3 en pr sente une synth se.
TABLEAU 1.3 / Quatre perspectives contemporaines d analyse du changement organisationnel

Une perspective sp cifiquement processuelle - tudier le "changer plut t que le changement
L une des avanc es scientifiques majeures des derni res ann es dans l tude des changements organisationnels concerne l adoption d une perspective v ritablement processuelle . Bien que l tude classique des processus de changement reconnaisse le caract re dynamique des acteurs et des forces en pr sence, il est devenu vident que ces tudes et interventions organisationnelles ne peuvent d sormais se limiter un traitement ponctuel et statique d une situation de changement.
cet effet, l apport des travaux de Langley, Smallman, Tsoukas et Van de Ven (2013) m rite ici d tre soulign . Selon ces auteurs, les tudes classiques en changement sont essentiellement des analyses de variance qui portent sur des questions comme: "Qu est-ce qui influence le succ s du changement? ou "Qu est-ce qui influence quoi? . Les tudes de variance g n rent donc des connaissances sur la relation potentielle entre diverses variables, sans r ellement en comprendre la dynamique d interaction sous-jacente (le know-what ). leur avis, une tude v ritablement processuelle du changement doit s int resser l ensemble des activit s, des v nements et des choix qui jalonnent le passage d un tat ant rieur un tat ult rieur de l organisation. De cette fa on, ce type d tude produit des connaissances sur la dynamique (le know-how ) du changement. Ce dernier est alors consid r en tant que processus plut t que cause ou cons quence.
Tandis que les tudes de variance sont statiques et font abstraction du temps, les tudes processuelles visent analyser comment le changement se produit. Ces dynamiques sont d ailleurs, encore aujourd hui, mal connues et mal ma tris es. Pour Langley et al . (2013), les tudes processuelles permettent de cerner pourquoi et comment les changements mergent, se d veloppent ou se terminent. Contrairement aux tudes de variance, les tudes processuelles offrent la possibilit d observer les tensions et les contradictions pr sentes tout au long des changements organisationnels (Langley et al ., 2013). Tandis que les tudes de variance sont ax es sur le changement , les tudes processuelles portent sur le changer .
Les tudes processuelles mettent ainsi de l avant une vision dialectique du changement (Langley et al ., 2013), qui prend forme la suite d un choc intrusif (p. ex. une fusion, une restructuration) entrant en interaction avec l existant (Langley et Denis, 2008). travers une s rie d ajustements continus, le changement et l organisation s influencent mutuellement. Il faut alors comprendre que le changement se transforme mesure qu il p n tre l organisation et qu il voluera de lui-m me au fil du temps. terme mergera une organisation volu e mais pas telle qu esp r e ou planifi e. Les tudes processuelles visent donc mieux comprendre cet tat mergent. Avec ce type de d marche, on entre dans l re de la complexit et du paradoxe o les relations de cause effet ne paraissent plus aussi simples.
Langley et al . (2013) affirment qu en accordant de l importance au temps, les tudes processuelles clairent le r le des tensions et des contradictions inh rentes au d roulement du changement. Elles montrent aussi comment des interactions diff rents niveaux contribuent au changement. Ces tudes parviennent galement r v ler l activit dynamique qui sous-tend le maintien et la reproduction d une certaine stabilit (Langley et al ., 2013).
Comment cette perspective processuelle influence-t-elle la formulation plus classique du changement? La vision classique tenait pour acquis qu il tait possible de g rer le changement en adoptant une d marche positiviste et mobilisatrice. Les donn es r centes en recherche tendent toutefois consid rer le changement comme un processus it ratif qui volue selon la perception des acteurs (By, 2005). En d autres termes, on ne consid rera pas comme acquis les r sultats d une analyse du processus ou des acteurs d un changement r alis e un moment donn . Comme il s agit d un processus it ratif, la perception des acteurs va constamment voluer au fil des v nements qui rev teront eux-m mes un caract re plus ou moins impr visible.
Comment alors tenir compte de cette volution constante dans la perception des acteurs? Est-ce que cela signifie que l on ne peut ma triser cette impr visibilit ? La recherche sur ce point semble sugg rer que tout processus d intervention doit plut t respecter le caract re volutif du changement lui-m me. Comme l a d ailleurs montr la m ta-analyse de Young (2009), la seule constante qui se d gage de toute la documentation en changement organisationnel, c est l existence de stades d volution qui caract risent tout changement. l aide de cette m ta-analyse, il se d gage six stades d volution: consid ration, validation, pr paration, engagement, r alisation et r sultat. D un stade un autre, Young (2009) observe que la dynamique des acteurs se modifie. Il tablit par ailleurs des parall les entre ces transformations et divers th mes trait s dans la litt rature sur le changement: apprentissage, changement personnel, changement social, changement situationnel et mergent, relation d aide, approche syst mique, optimisation des processus et leadership. Sous-jacent ces th mes, le point commun est la progression du changement (Young, 2009), voire la qu te de changements continus plut t que l atteinte de l tat d sir (Jick et Sturtevant, 2017).
D autres recherches ont aussi relev de tels stades d volution des changements et font tat de dynamiques diff rentes des acteurs selon le stade (Damschroder et al ., 2009; Rondeau, 1999). De fait, quels que soient la th orie ou le mod le adopt s, la seule constante devient la progression du changement et la dynamique propre des acteurs chaque stade.
Nombre de recherches renforcent aussi le caract re perceptuel du changement dans la perspective processuelle. Les travaux r cents de Johnson (2016) sur la saturation du changement ont montr que les acteurs qui per oivent une saturation plus grande seraient plus susceptibles d puisement professionnel (comme l avait d ailleurs not Collerette en 2008), et leur intention de partir serait plus lev e. Dans ce contexte, la saturation au changement est li e la perception d intensit l gard de trois variables, soit le rythme (la simultan it d pisodes de changement), l tendue (la port e des initiatives sur les r f rents tels que les proc dures et les routines), et l impact (les effets des changements sur la personne, sa t che et sa performance) (Johnson, 2016).
Dans une perspective processuelle, les pr occupations des destinataires d un changement prennent tout leur sens, comme l ont aussi montr les travaux de Bareil (2004). la fois source de r sistance et de soutien l gard du changement, les pr occupations sont propres chaque personne et chaque situation. Vouloir intervenir en situation de changement n cessite donc d en faire une analyse fine, c est- -dire de tenir compte des sources de ces pr occupations tels le manque de clart du r le, la fr quence et l tendue des changements, l historique de mauvaise gestion des changements pass s, ainsi que le manque de leadership transformationnel (Bareil, 2016). Ainsi, comme le soulignent Langley et al . (2013), il importe de tenir compte des dynamiques inh rentes au changement et au maintien du statu quo . Dans ce contexte, une analyse des pr occupations suivie d une mise en uvre cons quente s av rent donc essentielles.
Cela signifie non seulement de se pr occuper du sens per u du changement, mais aussi d adopter une d marche cons quente. ce sujet, les tudes classiques des processus de changement s int ressaient surtout aux d marches positivistes et mobilisatrices. Dor navant, la prise de position est davantage une d marche d observateur o on reconna t que le temps, la dynamique des acteurs et les contradictions inh rentes au processus sont importants (Langley et al ., 2013; Pasmore et Woodman, 2017). Dans ce contexte, on cherche moins g rer le changement, c est- -dire vouloir contr ler ce qui est en train de se produire, mais plut t s int resser l interpr tation des changements et sc nariser autour d une volution du changement.
Une perspective fond e sur l quivoque -Opter pour un dispositif sophistiqu
Une deuxi me perspective veut mettre l accent sur le caract re insaisissable du changement en raison de la multiplicit et de la diversit des changements. On s int resse ici la multiplicit et la diversit des sources d influence en changement. Plus que jamais, les changements sont multiples et s op rent en simultan it et, tel qu il est indiqu plus haut, rev tent un caract re d impr visibilit . Les porteurs de changement ne peuvent s int resser un seul groupe donn ou souhaiter un seul r sultat. La complexit n cessite de favoriser une strat gie de monitoring qui prend en compte les diff rents acteurs, enjeux et pr occupations manifest s, et ce, dans un processus it ratif.
Les travaux du CETO ont d ailleurs montr que l on devait prendre en compte l effet d un changement divers niveaux de l action organisationnelle. En effet, d s 2003, Bernier et al . d notaient l importance de l interrelation entre les niveaux strat gique, fonctionnel et op rationnel lors d un changement majeur. Quelques ann es plus tard, en utilisant ce que Bernoux (2004, p. 259) a d fini comme les "logiques de l action organisationnelle , Rondeau (2008) poursuivait cette m me r flexion. Il montrait qu en situation de changement, les diverses logiques organisationnelles entrent souvent en conflit et doivent tre prises en compte dans toute intervention. Il qualifiait de "logique strat gique le mode de pens e des acteurs qui v hicule l intention de l organisation et l gitime la pertinence du changement. La logique syst mique est, quant elle, la logique des acteurs qui ont c ur l int grit et la coh rence du syst me organisationnel, et qui d fendent la rationalit du fonctionnement organisationnel centr sur le maintien d une fluidit et d une efficacit de ses processus. Pour les tenants de cette logique, le changement appara t souvent comme tant perturbateur. Finalement, la logique op rationnelle est celle des acteurs investis dans l action quotidienne de l organisation et qui leur permet de justifier leurs d cisions et leurs actions. Ceux qui adh rent aux principes de cette logique consid rent le changement comme une contrainte fort loign e de leurs pr occupations quotidiennes.
D un point de vue dynamique, les acteurs ayant un r le strat gique dictent g n ralement l intention de l organisation et veulent, par le changement, faire voluer l organisation vers une conjoncture plus propice ( logique strat gique ). Cette vision est souvent tr s diff rente des acteurs dont la pr occupation est d assurer la coh rence des processus organisationnels ( logique syst mique ), et encore plus de ceux qui sont directement impliqu s dans les actions quotidiennes ( logique op rationnelle ). G rer un changement dans cette perspective n cessite de bien comprendre ces trois logiques d action et d amener les acteurs de l organisation les r concilier. Il est clair que la conduite d une telle activit requiert plus qu une simple gestion de changement. Pour tirer parti de cette complexit , il s av re n cessaire de b n ficier d un dispositif capable d exercer un monitoring sophistiqu d accompagnement du changement.
titre illustratif, le projet de recherche men par le Laboratoire d exp rimentation en gestion et en gouvernance de la sant et des services sociaux (LEGG) a cherch mettre en place un tel dispositif au sein de l Agence de la sant et des services sociaux de la Mont r gie (r gion du sud-est du Qu bec) (Litvak et al ., 2013). Sur une p riode de deux ans, ce projet visait stimuler l innovation et mobiliser les donn es probantes afin de mettre en place cinq initiatives cliniques. S appuyant sur les mod les de Rondeau (2008) et de Denis et Lehoux (2009), le dispositif de gouvernance a pris appui sur trois piliers pour soutenir la transformation du secteur de la sant et des services sociaux de leur r gion (Litvak et al ., 2013).
Le premier pilier consiste mettre en place une d marche structur e de gestion du changement par projets. Le processus de mise en uvre voit ainsi la conception et la conduite des initiatives s lectionn es par le laboratoire, tout en s assurant de s adapter aux diff rentes r alit s du contexte. L adaptation se fait notamment par l exp rimentation des nouvelles pratiques afin d assurer l adoption des nouveaux r les et des collaborations entre les acteurs.
Le deuxi me pilier, explicit dans Litvak et al . (2013), est la mobilisation de connaissances issues de la litt rature scientifique et institutionnelle permettant terme la coproduction de connaissances. Appuy es par des chercheurs, les quipes de projet ont su tirer profit des connaissances accumul es pour structurer et faire avancer leurs projets. Il ressort, toujours selon Litvak et al . (2013), que la mobilisation et la g n ration de nouvelles connaissances se fondent sur l hypoth se qu il ne faut pas simplement convaincre les acteurs de la valeur du changement, mais qu il faut aussi g n rer de nouvelles donn es, fournir des informations additionnelles et mobiliser des connaissances qui permettront aux acteurs de d velopper graduellement une nouvelle perspective du changement en cours.
Finalement, le troisi me pilier consiste en un engagement ferme de la part des hauts dirigeants dans les initiatives. Cet engagement se traduit par une "production d lib r e de changement gr ce une orientation claire, l allocation de capital de risque et une reddition de compte (Litvak et al ., 2013, p. ii). Il s agit alors d insuffler une gouvernance visant la production de changements (Litvak et al ., 2013). Le projet du LEGG, par son dispositif d accompagnement bas sur ces trois piliers, a donc mis en vidence que changer demande un processus complexe et sensible de multiples influences, ce qui rejoint les propos de Pasmore et Woodman (2017) sugg rant de faire appel des mod les plus complexes.
Une perspective orient e objet - Mobiliser des connaissances et des capacit s nouvelles
Cette troisi me observation est directement li e au d terminant du contenu (quoi changer?). L avanc e la plus importante qu ait connue la recherche dans ce domaine a s rement t ce que Demers (1999b, p. 131) a qualifi de passage "de la gestion du changement la capacit changer . Pour cette auteure, l apprentissage fondamental qu a procur l volution de la recherche sur le changement organisationnel est qu il est plut t futile de croire seulement en la valeur d une d marche de changement rigoureuse. son avis, il faut plut t mettre l accent sur l acquisition de nouvelles capacit s pour que l organisation puisse faire face son environnement perturb . Cet enjeu est d ailleurs toujours d actualit et peut prendre plusieurs formes: la capacit g n rale changer, la capacit changer de fa on sp cifique, la capacit g n rale de cr er, et la capacit de cr er dans des domaines sp cifiques (Pasmore et Woodman, 2017).
Ce passage de la gestion du changement la capacit changer laisse d j pr sager qu il faut mettre de c t une gestion purement d terministe et rigoureuse du processus de changement. Il importe plut t de concentrer ses nergies mieux ma triser l objet m me que vise l organisation. En d autres termes, il n est pas suffisant de ma triser le processus de changement pour fournir un accompagnement. Il faut aussi poss der une comp tence propre l objet du changement pour tre en mesure de mobiliser de nouvelles connaissances et de contribuer de fa on l gitime la solution m me qu apporte le changement d ploy . R aliser un changement organisationnel n cessite une ma trise de l objet du changement, une expertise relative au contenu de ce qui change.
Comme l a bien d montr l exp rience du LEGG cit e pr c demment (Litvak et al ., 2013), le fait d apporter de nouvelles connaissances une situation organisationnelle que l on d sire faire voluer va contribuer nergiser les participants au changement et formaliser les nouveaux apprentissages. En d autres termes, les acteurs impliqu s doivent non seulement poss der l expertise n cessaire, mais aussi avoir acc s ce qui va leur permettre de se renouveler et de s ajuster la nouvelle r alit vis e.
cet gard, les travaux de Lemieux (2011a, 2011b) d montrent bien le r le proactif des gestionnaires et l importance d impliquer les diff rents acteurs, de la haute direction aux destinataires. Certes, ces acteurs ne ma trisent peut- tre pas bien le processus de changement, mais leur connaissance de l objet de changement s av re plus directement reli e au succ s du changement. Ils sont les mieux positionn s pour d terminer les zones de changement et de stabilit . Cette observation s av re d ailleurs fort importante en regard de l utilisation de consultants externes lors d un changement. M me si le consultant ma trise le processus de changement, ce n est pas cette expertise qui s av re la plus critique au succ s du changement. Ce succ s serait plut t tributaire de l accroissement de l expertise des acteurs organisationnels selon leur domaine ou leur environnement. En d autres termes, on ne r ussira pas amener un changement au sein d un syst me de sant parce que l on ma trise le processus de changement, mais plut t parce que l on conna t bien le syst me auquel on s attaque et que l on poss de une connaissance fine de la mani re dont ce syst me pourrait fonctionner diff remment. D ailleurs, une telle observation n est pas trang re au constat du besoin de faire appel des bureaux de consultants dans les projets de changement de mani re moins syst matique, et ce, afin de cr er une place plus importante aux acteurs internes (Granger et Renaud, 2012; Jick et Sturtevant, 2017).
Cette notion d oscillation entre les zones de changement et les zones de stabilit a d ailleurs t bien explor e par Langley et Denis (2008) comme source de progression du changement. Cela renforce l importance de fronti res claires au changement. Quelles seront les zones de changement et les zones de stabilit ? Comment organiser le changement autour de zones de stabilit qui permettront de mieux cibler ce que l on cherche faire voluer?
Une perspective interpr tative -Soutenir sp cifiquement l effort identitaire
Cette derni re perspective porte sur la distinction fondamentale entre transition et transformation . Alors que la transition rev t un caract re formel et objectif, la transformation n cessitera une r interpr tation subjective de la part des acteurs concern s. D j , les travaux de Collerette (dont Collerette, Delisle et Perron, 2002; Collerette, Schneider et Legris, 2003) avaient bien distingu , d une part, les aspects formels et structurels de la transition et, d autre part, les aspects identitaires de la transformation. M me lorsqu une organisation est ax e sur l obtention rapide de r sultats tangibles, elle doit accepter que les r sultats aient deux dimensions. Changer, c est d abord un processus de transition "o les gens doivent abandonner les pratiques en vigueur, pour en apprivoiser d autres (Collerette et al ., 2003, p. 40). On peut certes voir le changement travers les aspects structurels qui sont modifi s (p. ex. plan de projet compl t , nouvel organigramme, nouvelles pratiques); toutefois, la v ritable transformation sera li e aux aspects identitaires et aux modifications de sch mes mentaux (Jick et Sturtevant, 2017). Ce sont les personnes qui vont changer, et non pas l organisation. Les personnes vont s approprier le changement essentiellement travers l internalisation d un nouveau r le, d une nouvelle fa on de capter l univers dans lequel elles vont voluer et, dans certains cas, dans lequel l organisation veut les voir voluer.
Ainsi, lors d une transition r ussie, les anciennes habitudes s estompent progressivement, et sont graduellement remplac es par de nouvelles. Cette p riode exige habituellement des efforts importants de la part des gens touch s par le changement, et sa dur e est variable. Si certains la traversent sans difficult , et parfois m me avec s r nit et enthousiasme, en revanche plusieurs en souffrent des degr s divers, et leur nombre est plus lev lorsque le management du changement est absent ou passif.
Tant sur le plan individuel que sur le plan collectif et organisationnel, cette p riode est souvent marqu e par du flottement, de l ambigu t , de la turbulence, des tensions, des conflits, des paradoxes, du d sordre, du m contentement, de l inefficacit et une vuln rabilit de l entreprise. Il n est pas tonnant que dans plusieurs cas, on bloque ce stade et que les gens demandent revenir aux pratiques ant rieures, ajoutant que la direction s est tromp e ou s est mal pr par e (Collerette et al ., 2003, p. 40-41).
L adoption d un nouveau r le dans un environnement en turbulence n est pas une t che simple. On a tendance croire qu il est suffisant de clarifier les r les des personnes plac es dans de telles situations, et c est d ailleurs ce qu elles r clament souvent. Or, l tude relativement r cente de Valentine et Edmondson (2015) portant sur l mergence des r les d montre le caract re progressif de l adoption de r le. Selon cette perspective, il est possible de clarifier un r le, mais il s av re difficile de l imposer. De fait, l adoption de nouveaux r les va plut t se faire de fa on mergente, c est- -dire mesure que la personne concern e se familiarise avec les nouvelles attentes qui lui sont manifest es, les nouveaux apprentissages que cela lui impose, les nouvelles exp riences de succ s qu elle vit. Le nouveau r le merge donc au sein de l action.
La modification des aspects structuraux, pour atteindre les r sultats escompt s, doit s accompagner de l internalisation des nouveaux r les attendus. Ces r les peuvent merger au fil de la transformation, mais peuvent galement tre clarifi s. D abord, tel qu il est mis de l avant dans les travaux de Lemieux et Hervieux (2014), un r le se d finit par un ensemble de comportements attendus qui s labore au rythme des changes et des interactions, notamment en pr sence de confrontations des valeurs, des croyances et des sch mes (Allard-Poesi et Perret, 2005). Cela s ins re dans les processus d internalisation et d institutionnalisation, galement mis de l avant dans les travaux de Lemieux (2013), o l institutionnalisation implique des comportements qui persistent travers le temps (Buller et McEvoy, 1989), amenant le d veloppement de routines organisationnelles (Sillence, Harindranath et Harvey, 2001). Cela s av re possible par un processus ant rieur d internalisation o l appropriation individuelle, la structuration collective et l enracinement des savoirs dans les m moires, les structures et les pratiques organisationnelles se r alisent (Vandangeon et Autissier, 2012).
Cela met galement l accent sur l puisement motionnel, qui prend toute son importance dans un contexte de changements multiples. En effet, les tudes de Johnson (2016) et Bareil (2016) tendent d montrer que l puisement motionnel r duit la capacit changer des individus qui vivent des changements de fa on importante.
Les milieux acad miques et professionnels ont longtemps enseign comment g rer le changement . la lumi re des perspectives que nous venons de d velopper, il y aurait peut- tre lieu d voluer et d enseigner plut t comment changer de fa on int gr e vers la situation souhait e . Cela n cessitera s rement de mettre en place un large ventail de moyens pour en venir poser des actions r ellement porteuses. Et m me l , il faudra nous rappeler que la recherche sur les r sultats du changement d montre que l on aboutit rarement l tat souhait au d part.
Conclusion
Armenakis et Bedeian (1999) ont d velopp une nomenclature utile pour regrouper l ensemble de la production documentaire en changement organisationnel. Cette nomenclature a servi de nombreux chercheurs pour synth tiser la connaissance acquise. Au CETO, cette synth se a pris la forme d un cycle de gestion du changement pour en faire un outil de soutien au diagnostic et l intervention en changement organisationnel.
La recherche continue toutefois de progresser et de nouvelles perspectives viennent enrichir les d terminants relev s par Armenakis et Bedeian (1999). Ainsi, on a cern une perspective plus sp cifiquement processuelle qui apporte un souffle nouveau la recherche sur les processus de changement. Alors que l on reconnaissait d j l importance de bien comprendre les acteurs et les forces en pr sence lors d un changement, cette nouvelle perspective renforce le caract re dynamique, complexe et impr visible du changement organisationnel, et incite les chercheurs inclure le temps comme variable critique un bon diagnostic. En d autres termes, il importe non seulement de tracer un portrait juste des acteurs et des forces pr sentes, mais aussi de le faire en continu ou, tout le moins, aux divers stades d volution du changement.
Une autre perspective nouvelle caract re plus quivoque vient compl ter en quelque sorte ce que les chercheurs sur le contexte de changement sugg raient: l importance de comprendre finement les besoins et contraintes d terminant le changement. Toutefois, cette perspective met un accent neuf sur la multiplicit et la diversit des sources d influence dans un changement, et milite en faveur de l utilisation de dispositifs plus sophistiqu s pour comprendre ad quatement le contexte. Ces dispositifs doivent tre capables de cartographier les multiples points de vue des acteurs en pr sence.
Une troisi me perspective, dite orient e objet , vient recentrer l objet sur le contenu du changement en mettant l accent non plus sur le changement lui-m me, mais sur les capacit s propres qui caract risent l organisation. Selon cette perspective, on a trop souvent fait appel l externe pour g rer la d marche de changement alors que l on aurait int r t mobiliser de nouvelles connaissances et expertises l interne pour accro tre la capacit d une organisation changer.
Une derni re perspective, dite interpr tative , veut donner une impulsion diff rente l analyse des r sultats du changement. En effet, il ressort de plus en plus clairement qu il faut distinguer la transition v cue en situation de changement de la transformation identitaire entra n e chez les acteurs concern s. Alors que la transition se mesure de fa on objective et observable, la r elle transformation produite par le changement s incarne dans l mergence de nouveaux r les et de nouveaux rapports entre les acteurs.
En d finitive, Armenakis et Bedeian (1999) ont construit une structure riche pour comprendre les diverses facettes du changement et cette structure continue de s enrichir par la recherche. Les perspectives d velopp es dans ce chapitre constituent donc de nouvelles avenues de recherche pour pousser plus avant notre compr hension du changement.
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CHAPITRE 2 /
Entre changement et innovation
Les d fis de la quatri me r volution industrielle
Adalgisa Battistelli et Carlo Odoardi

Id es centrales de ce chapitre
1 La 4 e r volution industrielle soul ve de nouvelles questions concernant le management des organisations et les processus d innovation et de changement.
2 Les transformations, tels l innovation ou le changement organisationnel, sont touch s par cette nouvelle r alit technologique bas e sur la connectivit , la virtualit et la robotique.
3 L industrie 4.0 est une cons quence de cette transformation technologique et soul ve un tout nouveau type de fonctionnement organisationnel et de management de ressources humaines.
4 Ce chapitre propose de relever et d analyser les facteurs prendre en compte pour mieux r pondre aux futures exigences qui mergent ou qui appara tront dans les industries 4.0, comme la conception des t ches, laquelle sont li s le syst me de comp tences des employ s et toutes les pratiques connexes (recrutement, formation, r mun ration, r compenses, etc.).
5 Ce chapitre porte sur la question de l innovation et du changement li s aux nouvelles technologies, et met en lumi re l utilit d employer et d adapter les mod les courants de la proactivit pour relever les d fis amen s par la 4 e r volution industrielle. Ce mod le affirme que les organisations se "construisent par l apport cr atif et actif des individus et des groupes et pas seulement par un fa onnement top-down de la part de l organisation.
Si l invention de la machine vapeur et la construction des chemins de fer ont marqu la premi re r volution industrielle (1760-1840), la deuxi me r volution industrielle (fin du XIX e si cle et d but du XX e ) a, quant elle, t marqu e par l lectricit et les cha nes de montage, permettant ainsi la production de masse. C est dans les ann es 1960, correspondant la troisi me r volution industrielle et appel e "r volution informatique ou num rique (Bradley, Madnick et Kim, 2016), que l on peut assister au d veloppement des semi-conducteurs, avec l ordinateur mainframe , ou ordinateur central (ann es 1960), l ordinateur personnel (ann es 1970 et 1980), puis l Internet (ann es 1990).
Nous venons peine de commencer nous rendre compte qu une nouvelle r volution industrielle, appel e "quatri me r volution industrielle (Schwab, 2017), est en train de transformer notre mani re de vivre dans toutes nos situations et activit s humaines (apprendre, travailler, se soigner, s amuser, etc.). Nous sommes en fait d j immerg s dans cette r alit changeante. Cela s observe par l utilisation de nouveaux outils technologiques, mais aussi par les nouvelles mani res d accomplir les t ches quotidiennes au travail ou dans la vie priv e. Bien que l on dispose d j d une certaine ma trise de cette r alit , nous sommes encore loin d appr hender tous les d veloppements possibles et leurs cons quences dans d autres domaines ou activit s, et surtout, son envergure et sa complexit . Par exemple, l utilisation d appareils mobiles capables de connecter les individus ou d offrir un acc s illimit des bases d informations demeure toujours une exception. Les technologies num riques existent depuis longtemps, mais la rupture avec la pr c dente r volution industrielle se situe dans l int gration et la complexit toujours croissante de celles-ci.
Cette r volution a des effets importants sur le monde du travail en modifiant l entreprise en entreprise intelligente ( smart industry ), "o les syst mes virtuels et physiques de production du monde entier coop reront de mani re flexible: on pourra ainsi personnaliser int gralement les produits et cr er de nouveaux mod les de fonctionnement (Schwab, 2017, p. 19).
L objectif de ce chapitre est de proposer des pistes de r flexion autour des transformations activ es au travail et dans les organisations par les technologies de la quatri me r volution industrielle. Il semble important de sp cifier, pour une meilleure lecture du chapitre, que cette proposition n est pas de traiter particuli rement de la gestion du changement ou des fa ons dont l organisation doit g rer le changement. Il cherche plut t laborer une r flexion permettant de stimuler la recherche et approfondir la connaissance susceptible d apporter des l ments cl s, et ce, pour construire des pratiques plus adapt es la gestion du changement.
Pour ce faire, nous allons pr senter certaines technologies et transformations cons quentes d j observables ou pr visibles dans un avenir proche. Les environnements technologiques, organisationnels et sociaux en cours de reconfiguration, en raison des transformations actuelles, remettent en question la recherche et le management des organisations sur deux principaux aspects: la conception des t ches et le syst me des connaissances ou comp tences n cessaires . Avant toute chose, il est essentiel de revenir sur deux domaines de recherche et d intervention, qui constituent des processus fondamentaux concern s de mani re importante dans la vie organisationnelle actuelle: l innovation et le changement. Nous n avons pas la pr tention de d finir ces concepts de mani re exhaustive, mais plut t de sorte qu ils puissent appuyer notre discours tout au long de ce chapitre.
Ce chapitre se divise en trois sections. Premi rement, nous d finirons les concepts d "innovation et de "changement , puis nous pr senterons les principales transformations actuelles voqu es pr c demment. Deuxi mement, nous pr senterons une analyse des typologies, des caract ristiques et des mod les th oriques relev s dans les crits sur les changements produits par les transformations voqu es. Pour conclure, des pistes de recherche seront propos es afin de d velopper les connaissances n cessaires la cr ation de nouvelles strat gies organisationnelles et manag riales. Cette proposition, fond e sur la dynamique de la proactivit , vise faire ressortir la tension entre les processus d adaptation, de transformation, de changement et d innovation. Tout compte fait, ce chapitre a pour but d analyser en quoi les processus d innovation technologique actuels, en raison, principalement, de leurs caract ristiques de connectivit et de virtualit , demandent aux organisations de repenser leur mod le de "gestion du changement et de suivre la perspective de la proactivit . Il est donc n cessaire de consid rer que non seulement les organisations doivent organiser de nouveaux environnements technologiques et humains, en demandant aux individus de s y adapter, mais que les individus et les quipes contribuent de fa on proactive cr er et d finir ces nouvelles r alit s organisationnelles.
Les d finitions des concepts "innovation et "changement
L innovation et le changement sont toujours au c ur des pr occupations des organisations. Bien que les deux processus se croisent et s int grent, ils sont de nature diff rente et ils produisent diff rents effets sur la vie organisationnelle. Afin de bien introduire la r flexion sur le r le de l innovation et du changement dans la quatri me r volution industrielle, il est utile de d finir ces deux processus.
L innovation
Depuis les travaux de West et Farr (1990), la dimension psychosociale de l innovation est devenue un th me cl de la litt rature. Cependant, la suite d une augmentation tr s importante des recherches empiriques, des revues de litt rature (Anderson, De Dreu et Nijstad, 2004; Anderson, Potocnik et Zhou, 2014; Potocnik et Anderson, 2016) ont permis de repositionner le concept d "innovation dans une nouvelle d finition int -grative. Elle propose de recombiner la cr ativit , consid r e comme la g n ration d id es, avec l innovation, consid r e comme l implantation des id es g n r es.
[La] cr ativit et [l ]innovation au travail constituent les processus, r sultats et produits qui visent d velopper et introduire de nouvelles et meilleures mani res de faire les choses. La phase de cr ativit de ce processus concerne la g n ration de l id e, et l innovation concerne la phase subs quente de l implantation de l id e vers de meilleurs proc dures, pratiques ou produits. Cr ativit et innovation peuvent exister aux niveaux de l individu, de l quipe ou de l organisation, ou plusieurs niveaux combin s, mais ils doivent conduire des b n fices identifiables l un ou plusieurs de ces niveaux d analyse [traduction libre] (Anderson et al ., 2014, p. 2).
Dans une revue de litt rature, Battistelli (2014) a mis en vidence que l objectif de dissiper la confusion autour des concepts de "cr ativit et d "innovation n tait pas encore atteint. Afin de permettre une meilleure compr hension de ce chapitre, nous rappelons que:
Le processus d innovation se propose comme objectifs d inventer de nouveaux produits et services, de nouvelles mani res de produire pour augmenter, am liorer et modifier l existant. La cr ativit se diff rencie par sa force id ative, lib r e des contraintes li es l existant, et qui ne se pose pas comme objectif concret de cr er ou d am liorer les performances. Le processus d innovation b n ficie de la cr ativit (soit comme attitude, soit comme performance cr ative), mais reste un processus plus complexe qui n cessite une transformation des id es cr es en produits, services ou proc dures. En contrepartie, la cr ativit n a pas n cessairement cette finalit de traduire les id es en produits concrets (Battistelli, 2014, p. 339).
Le changement
Les organisations sont toujours soumises aux transformations constantes activ es par des conditions macro, souvent externes (technologiques, conomiques, politiques, sociales, etc.), mais aussi internes ( conomiques, technologiques, organisationnelles, sociod mographiques, etc.). Ces transformations visent garder la comp titivit , la croissance, la performance, la qualit des biens et des produits, ainsi que la qualit de vie au travail des acteurs concern s (employ s et employeurs). Les organisations en transformation vivent des bouleversements qui influencent toute la vie organisationnelle, qu elles soient forc es par des pressions externes ou internes, ou que les transformations se g n rent par un "d sir d am lioration qui merge comme une force propulsive (plut t que "r active ). Il est pourtant largement reconnu que si
les organisations mettent en uvre des chantiers toujours plus sophistiqu s o l on veut utiliser les meilleures m thodes de "gestion du changement [ ] les pratiques adopt es pour la conduite des changements complexes [ ] continuent d enregistrer des taux lev s d chec ou de demi-succ s (Rondeau, 2008, p. 1).
Parmi la multitude de classifications que nous utilisons pour d finir le changement, il est important de rappeler les deux types de changements: le changement pisodique et le changement continu . Le premier "d signe des initiatives de changement radicales, clairement d finies et habituellement volontaires, qui visent transformer le fonctionnement d une organisation d une fa on particuli re, et ce, dans un d lai court (Weick et Quinn, 1999, cit dans Langley et Denis, 2012, p. 56-59). Le second voque le caract re volutif et mergent des organisations. Bien qu innovation et changement soient souvent utilis s comme synonymes, il existe des diff rences importantes entre les deux concepts, soit en ce qui concerne les processus psychologiques et sociaux qu ils activent. En l occurrence, le tableau 2.1 pr sente les principales diff rences entre ceux-ci. Le changement, qu il soit pisodique ou continu, de petite taille ou de grande ampleur, radical ou partiel, est souvent con u et planifi . Cela implique une d cision des modifications souhait es, ce qui provoque une recherche de construction des actions pour r aliser ce changement. Quand les r sultats ne se r alisent pas, on recherche la cause en comparant les actions pr vues avec les actions r alis es, ainsi que les attentes de r sultats avec les r sultats r els. On cherche trouver ce qui n a pas fonctionn dans la mise en place du changement. L innovation, quant elle, a pour but de cr er quelque chose de nouveau: une nouvelle mani re de faire, des produits ou des services. On d sire cr er du nouveau, on imagine pouvoir apporter des nouveaut s et on active un processus de g n ration, de promotion, d implantation et de v rification. Contrairement au changement, bien que des r sultats souhait s soient envisag s, ils ne sont pas connus l avance. Toutefois, le processus qui doit tre activ est connu, sans pour autant savoir ce qui va r ellement tre construit et sans que ses r sultats ne soient d finis en amont. En termes psychologiques, les deux processus activent les individus de mani re diff rente. Dans un processus d innovation, on active le d sir, la curiosit , la cr ativit et la capacit imaginer une chose nouvelle qui peut se construire et se croiser d une mani re inattendue avec les connaissances et les exp riences. Devant le processus de changement, il est demand de comprendre les actions mener, les tapes, le parcours faire pour y arriver, et les r sultats accomplir. Il faut galement comprendre le sens et la typologie du changement pour y voir les avantages. Enfin, il est n cessaire d accepter ce changement et d en prendre la responsabilit pour arriver le ma triser et le r aliser. Pour autant, la premi re r action voqu e une demande de changement est la r sistance. Si l innovation fait merger des id es nouvelles travers un processus d activation, le changement demande, quant lui, une analyse d un processus existant pour tre confront au processus en devenir. C est un processus pr figur o la force propulsive, promotionnelle et cr ative de l individu et des quipes existe peu; il est principalement demand de s adapter une id e d j con ue et planifi e par le management. Il faut mettre en vidence qu une innovation impl ment e va produire certainement un processus de changement, mais un effet inverse est galement possible. Par exemple, un changement la suite d une modification d une loi peut activer la n cessit de revoir les pratiques professionnelles pour pouvoir l appliquer.
TABLEAU 2.1 / Les principales bases distinctives entre innovation et changement

* Le changement peut g n rer de l innovation, et r ciproquement.
Les organisations connaissent continuellement des processus de changement et d innovation. Depuis une trentaine d ann es, l innovation est au c ur de la politique europ enne et mondiale, et continue tre pr sent e comme la strat gie la plus efficace pour favoriser la comp titivit , ainsi que la croissance conomique et sociale (European Commission, 2017). Cette orientation mondiale a contribu g n rer la situation actuelle, o la convergence de plusieurs facteurs d clencheurs a produit un niveau et une ampleur d innovation (principalement technologique) tr s lev s.
Dans toutes les organisations priv es et publiques, dans les institutions et dans les organisations but non lucratif du monde entier, le management exhorte les travailleurs innover les produits, les services, les m thodes et les proc dures de travail. L innovation au travail est un processus travers lequel l individu, au niveau individuel et en quipe, parvient g n rer, diffuser et r aliser des nouvelles id es (Battistelli, 2016, p. 241).
Les technologies actuelles correspondent aux produits des innovations des derni res ann es qui se sont encha n s et int gr s de mani re de plus en plus complexe. L introduction et l utilisation de ces technologies ne semblent pas encore avoir produit les transformations correspondantes n cessaires (dans les mod les organisationnels, l organisation du travail, les ressources humaines et les pratiques manag riales, etc.), et se caract risent par une situation o les pressions toute forme de changement, de transformation et d adaptation sont tr s puissantes et rapides (Cascio et Montealegre, 2016). La technologie introduite g n re un changement des t ches, de leur int gration, et de la mani re de les accomplir. Elle agit galement sur les relations entre les individus et la distribution du pouvoir. Les individus et les quipes sont ainsi appel s s adapter. Dans cette situation o la technologie s impose comme prioritaire, la perspective dominante concerne les organisations qui fa onnent les comportements des individus et des quipes avec leurs structures techniques et technologiques afin d atteindre leurs objectifs de performance. L innovation technologique s impose et la structure, humaine et sociale, doit s y adapter. Il s agit, dans ce cas, d innovation "impos e (Anderson et al ., 2004) par d cision du management, qui fait entrer l organisation dans un processus de changement pr d fini. Toutefois, la quatri me r volution industrielle semble engendrer des situations complexes, et parfois contradictoires, o peuvent coexister demandes de changement (adaptatif) et demandes d innovation (cr ative) qui exigent des individus (employ s et managers) capables d apprendre et de r pondre de mani re complexe et int grative (Smith, Erez, Jarvenpaa, Lewis et Tracey, 2017).
Les caract ristiques de la quatri me r volution industrielle
Jusqu aujourd hui, la technologie nous a principalement permis de faire des choses plus facilement, plus rapidement et plus efficacement. On entre dans une re nouvelle o il est vident qu on vit une nouvelle r volution, et non la prolongation de la pr c dente. Cette r volution peut tre d finie selon trois aspects principaux: a ) la rapidit , caract ris e par une vitesse exponentielle et non lin aire o chaque nouvelle technologie en engendre d autres dans un monde interconnect ; b ) l ampleur et la profondeur, une combinaison de diff rentes technologies "entra nant un changement de paradigme sans pr c dent dans le domaine conomique et social, dans le monde des affaires, mais aussi sur le plan individuel: ce ne sont pas seulement le quoi et le comment de notre mani re de faire qui se trouvent boulevers s, mais galement qui nous sommes ; et c ) l effet syst mique, qui implique une transformation de syst mes entiers au sein des pays, des entreprises et de tous les pans de la soci t (Schwab, 2017, p. 13).
Selon le rapport de Gerbert et al . (2015), neuf technologies sp cifiques transformeraient actuellement le monde conomique et organisationnel: les donn es massives ( big data ), la robotique autonome ( autonomous robots ), la simulation, l int gration de syst me horizontal et vertical ( horizontal and vertical system integration ), l Internet des objets ( internet of things ), le cloud , la cybers curit , la manufacture additive et la r alit augment e. Dans l un des rares articles du domaine de la psychologie du travail et des organisations, Cascio et Montealegre (2016) cernent cinq technologies qui transforment actuellement les organisations et, plus largement, le monde conomique et social. Ces technologies sont l informatique mobile et le cloud , les donn es massives et l apprentissage automatique, les senseurs et la manufacture intelligente, la robotique avanc e et les drones, et les technologies d nergie propre. Schwab (2017), de son c t , rel ve l intelligence artificielle (IA), la robotique, l Internet des objets (IdO), les v hicules autonomes, l impression en 3D, les nano-technologies, les biotechnologies, les sciences des mat riaux, le stockage d nergie et l informatique quantique. Il ajoute que la plupart de ces innovations en sont encore leurs balbutiements, mais se d veloppent pourtant de fa on exponentielle en se renfor ant, en s autoalimentant entre elles et en g n rant ainsi une union entre les r alit s physique, num rique et biologique. Dans le rapport Technologies cl s: pr parer l industrie du futur 2020 du minist re de l conomie, de l Industrie et du Num rique fran ais (Direction g n rale des entreprises, 2016), les 47 technologies cit es se rapportent aux domaines suivants: l alimentation, la sant et le bien- tre, la s curit , l environnement, l habitat, l nergie, la mobilit , le num rique et les loisirs. L objectif de ce rapport est de stimuler toutes les parties prenantes d velopper la connaissance sur les technologies et sur les actions poser pour les utiliser de mani re efficace dans tous les secteurs.
L ensemble des technologies et de leur fonctionnement est en train de d finir un nouveau monde "hyper connect et satur de donn es, dans lequel l Internet de chacun est li l Internet de tous [traduction libre] (Wooldridge, 2015, p. 29). De cette r alit merge le terme d "industrie 4.

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