Animer une équipe projet avec succès
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Description


Animer une équipe projet avec succès




  • Comment renforcer la cohésion et la motivation d'une équipe autour d'un projet lambda.


  • Tous les facteurs pour animer avec succès une équipe projet.


  • Des questionnaires pour effectuer un diagnostic individuel et collectif.



Certes, tout chef de projet doit posséder les compétences techniques nécessaires à la réussite de sa mission. Mais ce n'est pas le seul prérequis : la composante humaine de l'équipe devant mener le projet à terme s'avère essentielle. Ces compléments RH sont au coeur de cet ouvrage pratique.



Truffé d'exemples et de témoignages, ce guide présente les cinq phases successives de constitution d'une équipe performante. Il démontre, preuve à l'appui, que l'équipe est toujours plus efficace que l'individu.




  • Le stade de l'observation


    • La culture d'entreprise


    • Les types d'organisation


    • Les générations


    • Les alliés et les opposants




  • Le stade de la cohésion


    • Les degrés de maturité des relations entre les niveaux hiérarchiques


    • Les motivations individuelles et collectives


    • Les facteurs d'hygiène et de motivation


    • Les liens sociaux entre les personnes




  • Le stade de la différenciation


    • La communication


    • Les styles de communication


    • La caractérologie


    • La relation à l'autre


    • La position de vie




  • Le stade de l'organisation


    • Les contributions individuelles à l'équipe


    • La répartition des rôles


    • Le développement des compétences de l'équipe


    • La gestion des priorités


    • La résolution des conflits


    • La prise de décision




  • Le stade de la production


    • Les styles de direction


    • Les conceptions du management


    • Les dimensions du management


    • Le management situationnel


    • Le deuil



Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 22 novembre 2012
Nombre de lectures 165
EAN13 9782212181173
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0050€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait



  • Tous les facteurs pour animer avec succès une équipe projet.


  • Des questionnaires pour effectuer un diagnostic individuel et collectif.



  • Certes, tout chef de projet doit posséder les compétences techniques nécessaires à la réussite de sa mission. Mais ce n'est pas le seul prérequis : la composante humaine de l'équipe devant mener le projet à terme s'avère essentielle. Ces compléments RH sont au coeur de cet ouvrage pratique.



    Truffé d'exemples et de témoignages, ce guide présente les cinq phases successives de constitution d'une équipe performante. Il démontre, preuve à l'appui, que l'équipe est toujours plus efficace que l'individu.




    • Le stade de l'observation


      • La culture d'entreprise


      • Les types d'organisation


      • Les générations


      • Les alliés et les opposants




    • Le stade de la cohésion


      • Les degrés de maturité des relations entre les niveaux hiérarchiques


      • Les motivations individuelles et collectives


      • Les facteurs d'hygiène et de motivation


      • Les liens sociaux entre les personnes




    • Le stade de la différenciation


      • La communication


      • Les styles de communication


      • La caractérologie


      • La relation à l'autre


      • La position de vie




    • Le stade de l'organisation


      • Les contributions individuelles à l'équipe


      • La répartition des rôles


      • Le développement des compétences de l'équipe


      • La gestion des priorités


      • La résolution des conflits


      • La prise de décision




    • Le stade de la production


      • Les styles de direction


      • Les conceptions du management


      • Les dimensions du management


      • Le management situationnel


      • Le deuil



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    C2 Animer une équipe projet avec succès Comment renforcer la cohésion et la motivation d’une équipe autour d’un projet lambda. Tous les facteurs pour animer avec succès une équipe projet. Des questionnaires pour effectuer un diagnostic individuel et collectif.
    Certes, tout chef de projet doit posséder les compétences techniques nécessaires à la réussite de sa mission. Mais ce n’est pas le seul prérequis : la composante humaine de l’équipe devant mener le projet à terme s’avère essentielle. Ces compléments RH sont au cœur de cet ouvrage pratique.
    Truffé d’exemples et de témoignages, ce guide présente les cinq phases successives de constitution d’une équipe performante. Il démontre, preuve à l’appui, que l’équipe est toujours plus efficace que l’individu.

    ISG, MBA de l’EUA, master PNL, CIA, président fondateur de HPM Conseils, Henri-Pierre Maders pilote des projets de déploiement de dispositifs de gouvernance des risques pour le compte de grandes entreprises françaises et étrangères depuis plus de 25 ans. Il est également l’auteur d’une quinzaine d’ouvrages sur la gestion de projet et le pilotage des risques. Il est enfin vice-président de l’ONG Sos Sahel et enseigne la plongée et l’apnée au sein du Club Nemo.
    II Du même auteur chez le même éditeur
    Piloter un projet d’organisation , 2008.
    Manager une équipe projet (livre + CD-ROM), 2003.
    Conduire une équipe projet (livre + CD-ROM), 2000. Ouvrage finaliste du Prix du livre informatique francophone.
    Audit opérationnel dans les banques , 1994.
    Avec J.-L. Masselin Piloter les risques d’un projet , 2009. Contrôle interne des risques (livre + CD-ROM), 2004, 2007. Ouvrage nominé au Prix Qualité & Performance.
    Avec E. Clet Comment manager un projet , 2004, 2006, 2008. Pratiquer la conduite de projet (livre + CD-ROM), 2005. Le management d’un projet , coll. « Mémento », 1995.
    Avec E. Gauthier et C. Le Gallais Conduire un projet d’organisation (livre et CD-ROM), 1998, 2000, 2002.
    Avec P. Lemaître Conduire un projet dans le tertiaire , 1997, 2000. Améliorer l’organisation administrative, 100 fiches outils , 1989, 1994. L’efficacité du tertiaire par l’analyse de la valeur des processus, 103 fiches outils , 1991.
    Avec C. Garcia Assistant : organiser, gérer, faciliter (livres du maître et de l’élève pour le BTS « Assistant de direction »), 1995.
    Avec D. Boix L’organisation de l’unité de travail , mémento, 1992.
    III Henri-Pierre Maders

    Animer une équipe projet avec succès
    Les meilleures pratiques au service des chefs de projet
    IV Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris cedex 05
    www.editions-eyrolles.com
    « C’est étrange, parce qu’il semble que sous la surface des combats de notre époque, des guerres fratricides, des antagonismes tribaux, de l’intolérance religieuse, de la violence raciale, des inégalités entre hommes et femmes, nous attend toujours la découverte la plus banale qui soit que nous sommes humains et que la vie est sacrée. Nous n’avons toujours pas découvert ce que signifie être humain et il semble que cette découverte banale soit la plus extraordinaire qui puisse être faite car lorsque nous aurons appris ce que c’est que d’être humain, nous saurons ce que signifie être libre, et nous saurons que la liberté est réellement le commencement de notre avenir commun. »
    Ben Okri, poète et romancier nigérian, A way of being free (Phoenix Paperbacks, 1998)
    En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
    © Groupe Eyrolles, 2013 ISBN : 978-2-212-55523-3
    V Sommaire Préface 1 Avant-propos 3 Facteurs de réussite 4 Pourquoi ce titre ? 5 Introduction 7 Comment constituer une équipe performante ? 7 Une définition du mot « projet » 12 Une source de stress 16 Les projets et le changement 20 Partie 1 Le stade de l’observation 25 Chapitre 1 La culture d’entreprise 27 Une définition de la culture 27 L’identification des critères culturels 29 Animation d’équipe et culture 30 Chapitre 2 Les types d’organisation 33 L’organisation scientifique du travail 33 L’école des relations humaines 37 Animation d’équipe et types d’organisation 38 VI Chapitre 3 Les générations 45 Quelques réalités du monde du travail 45 Les générations se suivent et ne se ressemblent pas 47 L’avenir des baby-boomers 49 Animation d’équipe et générations 52 Chapitre 4 Les alliés et les opposants 53 Les freins et les moteurs du changement 53 Les apports de la sociodynamique 54 Animation d’équipe et conduite du changement 55 Partie 2 Le stade de la cohésion 63 Chapitre 1 Les degrés de maturité des relations entre les niveaux hiérarchiques 65 Les quatre niveaux de relation 65 Animation d’équipe et degrés de maturité des relations entre les niveaux hiérarchiques 68 Chapitre 2 Les motivations individuelles et collectives 71 Une définition de la motivation dans le travail 71 Animation d’équipe et motivations individuelles et collectives 73 Chapitre 3 Les facteurs d’hygiène et de motivation 77 Une définition de l’enrichissement du travail 77 Animation d’équipe et enrichissement des tâches 79 Chapitre 4 Les liens sociaux entre les personnes 85 Une définition des liens sociaux entre les personnes 85 Animation d’équipe et liens sociaux 88 VII Partie 3 Le stade de la différenciation 91 Chapitre 1 La communication 93 Une définition de la communication 93 La communication non verbale 93 La Programmation Neuro-Linguistique (PNL) 98 Animation d’équipe et communication 113 Chapitre 2 Les styles de communication 119 L’orientation de l’attention 119 Animation d’équipe et orientation de l’attention 120 Chapitre 3 La caractérologie 125 Une définition de la caractérologie 125 Le Myers Briggs Type Indicator (MBTI) 129 Animation d’équipe, caractérologie et typologie jungienne 136 Chapitre 4 La relation à l’autre 139 L’identification du mode de relation à l’autre 139 Animation d’une équipe et relation à l’autre 144 Chapitre 5 La position de vie 147 Une définition de l’analyse transactionnelle 147 Animation d’équipe et positions de vie 152 Partie 4 Le stade de l’organisation 157 Chapitre 1 Les contributions individuelles à l’équipe 159 L’identification des contributions individuelles 159 Animation d’équipe et contributions individuelles 167 VIII Chapitre 2 La répartition des rôles entre les acteurs 175 Le bien-fondé de la répartition des rôles 175 Animation d’équipe et répartition des rôles 175 Chapitre 3 Le développement des compétences de l’équipe 179 Une définition de la compétence 179 Animation d’équipe et gestion des compétences 180 Chapitre 4 La gestion des priorités 183 Une définition de la gestion du temps 183 Une définition de la gestion des aléas 184 La mise sous contrôle des risques 185 Animation d’équipe et gestion du temps et des aléas 185 Chapitre 5 La résolution des conflits 191 Une définition du mot « conflit » 191 Animation d’équipe et gestion des conflits 192 Chapitre 6 La prise de décision 195 L’efficacité relative des différentes modalités de prise de décision 195 Animation d’équipe et prise de décision 198 Partie 5 Le stade de la production 199 Chapitre 1 Les styles de direction 201 Le modèle prise de décision 201 Animation d’équipe et styles de direction 202 Chapitre 2 Les conceptions du management 203 Le modèle de relation à l’autorité 203 Animation d’équipe et conception du management 207 IX Chapitre 3 Les dimensions du management 215 Les préférences du manager 215 Animation d’équipe et dimensions du management 218 Chapitre 4 Le management situationnel 221 Les styles de management 221 Animation d’équipe et management situationnel 225 Chapitre 5 Le deuil 237 Une définition du deuil 237 Animation d’équipe et deuil 238 Conclusion 242 Quelques pépites bibliographiques 243 Contributeurs 248 Index 251 X
    1 Préface

    Les nombreuses réussites qui sont vantées chaque jour, notamment dans les médias, dament le pion à une multitude de projets qui restent donc presque entièrement inconnus. Pourtant, qu’ils soient avortés, inachevés, ou aient échoué, tous ces projets sont bien plus nombreux qu’on ne l’imagine, voire, si l’on en croit certaines études, dépassent le nombre des réussites. Il est tout aussi naturel que nécessaire de vouloir réduire ces échecs et de chercher à inverser la tendance. Cela est d’autant plus vrai dans nos sociétés sous-tendues par les exigences d’efficience entrepreneuriale et managériale ou lors des périodes de crise. Dans ces conditions très particulières, il n’est pas envisageable de mobiliser des ressources à perte et de dépenser du temps pour des actions qui n’atteindraient pas l’objectif fixé. Il en va de l’efficacité d’une structure quelle qu’elle soit, de sa compétitivité et de son avenir.
    Cependant, l’aboutissement de tant de projets n’est pas un hasard. La conduite d’un projet n’est pas simple. La conjonction des facteurs indispensables non seulement à l’aboutissement d’un projet, mais aussi à sa réussite (il ne suffit pas qu’un projet soit achevé pour qu’il soit un succès), est difficilement imaginable. Comme dans le processus de la conception, celui de la naissance d’une réussite tient à un grand nombre d’éléments qui doivent se rencontrer au bon endroit et au bon moment. Dans le cas d’un projet, il doit exister une subtile alchimie entre différentes composantes, d’ordre à la fois technique et humain.
    Ce qui fait la particularité de cet ouvrage et lui confère un intérêt fondamental est qu’il fonde la réussite d’un projet sur la réunion, sur l’union et enfin, étape ultime, sur la cohésion des individus. Autrement dit, il donne toute la place qu’elle mérite et même une certaine primauté, en tout cas qualitative, à la dimension humaine. Si la technique doit être acquise préalablement, si elle est première d’un point de vue chronologique, 2 elle ne doit pas être le moteur absolu d’un projet. Pour Henri-Pierre Maders, la conduite et la réussite d’un projet ne dépendent pas simplement des processus, des plannings et autres outils de gestion, mais relèvent aussi de ce que l’auteur appelle des « causes humaines ». Il va même plus loin en attribuant à la négligence de ces causes la raison de l’échec d’un projet. Henri-Pierre Maders fonde notamment son approche sur la figure à la fois inspiratrice et tutélaire de l’animateur, du chef de projet, auquel il consacre son étude et qui, par sa bonne compréhension des situations, son analyse des psychologies, sa prise en compte des individualités au sein d’un groupe, peut mener celui-ci sur le chemin de la performance.
    On a trop tendance à l’oublier, mais tout projet relève d’un bouleversement et donc d’une perte de repères, ainsi que d’une exigence forte d’adaptation. Dès lors, les critères psychologiques et culturels doivent être pris en compte, en premier lieu par celui qui est chargé de conduire le changement. Or, chacun d’entre nous sera amené ou est déjà amené à adopter cette position d’animateur. Dans notre travail ou dans notre vie familiale, nous nous retrouvons tous un jour ou l’autre à la tête d’une « équipe ». Dans ces situations, nous sommes confrontés à la pratique et nous constatons que souvent, pour ne pas dire systématiquement, les règles apprises se heurtent au principe de réalité, celle imposée par les relations humaines.
    Le présent ouvrage, loin de vouloir théoriser la matière humaine – qui ne peut l’être par définition – se propose d’apporter des réponses essentielles en la matière, systématiquement accompagnées d’exemples, souvent tirés d’expériences scientifiques, venant illustrer ou corroborer la grille de lecture présentée. En tant que chef d’entreprise, et donc chef d’équipe, car l’entreprise est en permanence orientée vers de nouveaux objectifs, j’y ai retrouvé les fondamentaux, que l’on oublie parfois, qui permettent à un groupe de réussir, c’est-à-dire de parvenir au but qu’il s’est fixé en ayant développé ses pleines capacités et en ayant donné le sentiment à chacun des individus qui le compose qu’il a personnellement bénéficié au collectif. Chaque « entraîneur » d’équipe, en activité comme en puissance, tirera de ce livre les clés qui permettront à ses joueurs de transformer l’essai et de faire du projet visé non seulement une réalité, mais aussi un succès.
    Philippe Vannier, président-directeur général de Bull
    3 Avant-propos

    L’histoire se passe en Malaisie il y a quelques années et concerne le projet de construction d’une usine qui ne verra jamais le jour, car le projet sera stoppé alors qu’il accusait un retard de huit mois. Mise au banc des accusés, la direction de projet invoquera qu’« une météo particulièrement mauvaise a retardé la construction, des difficultés impossibles à prévoir ont été rencontrées avec les fournisseurs des équipements et les négociations relatives aux conditions d’emploi des ouvriers avec le gouvernement malaisien ont été plus longues que prévues ». Non officiellement, le chef de projet invoquera que « la compagnie a imposé un calendrier irréaliste dès le début du projet, le choix des fournisseurs les moins chers était dicté à l’avance, même sachant qu’ils étaient moins fiables sur la livraison et même en le répétant régulièrement, le recrutement et la formation des ouvriers du chantier et du personnel de l’usine ont été faits trop tard ». Encore moins officiellement, les personnes qui travaillaient avec le chef de projet diront que « l’on se fiait trop aux rapports d’avancement des fournisseurs et prestataires trop optimistes, il n’y avait pas assez de supervision des entrepreneurs malaisiens, l’équipe projet passait son temps à éteindre des incendies, elle était constamment débordée et beaucoup trop de réunions de synchronisation inutiles interrompaient sans cesse le travail » .
    Cette histoire montre que, quand un projet échoue, c’est toujours la faute des autres : la météo, les fournisseurs, le gouvernement, etc. Par ailleurs, elle montre aussi que, plus on est en bas de la hiérarchie, plus on pointe le doigt à l’intérieur du projet ; et plus on est haut, plus on pointe le doigt à l’extérieur de celui-ci. Ce qui est certain, c’est que si l’on avait tenu compte de l’avis du chef de projet et de ses équipes, le projet aurait pu être mieux géré et l’usine aurait sans doute vu le jour. Mais la Malaisie, ce n’est pas la France n’est-ce pas ?
    4 Facteurs de réussite
    Faut-il donc faire passer un permis de conduire aux chefs de projet ? Et si oui, avec quel référentiel d’évaluation ? C’est ce que pensent certains experts de la gestion de projet, tels Nathan Hattab, expert en informatique auprès de la cour d’appel et de la cour administrative d’appel de Paris, spécialiste du management des projets informatiques, dans une interview accordée à l’Association Française d’Audit Informatique (AFAI) (extrait mis en ligne sur le site de l’AFAI) : « Un chef de projet qui n’a ni les compétences, ni les qualités requises, a de fortes chances de “se planter”. Il faut dès lors former les chefs de projet. Comment, par qui et sur quels champs ? Comme toute formation, elle devrait être conduite et sanctionnée par une autorité reconnue comme l’université ou les organismes représentatifs de la profession. Quant au champ de la certification, il devrait concerner la conduite de projet, les normes, le système qualité, les domaines fonctionnels et techniques, mais aussi les aspects contractuels. Il devra aussi porter sur la capacité d’écoute, de synthèse, d’animation et de motivation, le sens de l’anticipation et de la communication mais aussi de la rigueur. La certification des chefs de projets informatiques sera un symptôme révélateur de la maturité des métiers de l’informatique et des systèmes d’information . »
    Les causes humaines sont trop souvent citées pour ne pas être réelles. Elles correspondent à ce que l’on appelle souvent dans les cabinets de conseil « la partie molle » des projets et à ce titre insuffisamment prise en compte par les cerveaux gauches, plus portés par les processus, les plannings, la technique, quoi ! C’est la raison de ce livre : apporter des compléments RH aux compétences techniques pour que les chefs de projet disposent ainsi de toutes les compétences leur permettant d’augmenter significativement le taux de réussite de leurs projets. Il fait suite à un premier ouvrage paru en 2000, Conduire une équipe projet , suivi en 2003 de Manager une équipe projet . Ce troisième ouvrage constitue en quelque sorte un aboutissement, la fin d’un cycle de douze années. Fruit de nombreuses rencontres dans différents pays, de lectures, de la participation à de nombreux projets, de formations et de conférences, plus qu’un livre enrichi, c’est une véritable synthèse qui vous est proposée ici.
    J’en profite pour remercier les lecteurs qui ont témoigné leur intérêt pour mes précédents ouvrages, cadres d’entreprise, consultants, auditeurs, organisateurs, 5 informaticiens, enseignants, étudiants, tant en France qu’au Québec, dans les pays du Maghreb et en Afrique francophone. J’ai également essayé de prendre en compte leurs remarques dans ce nouvel ouvrage.
    Pourquoi ce titre ?
    « Animer » vient du latin « animare », de « anima », souffle vital. Appliqué au propos de cet ouvrage, il signifie « Inspirer quelqu’un, le pousser à agir : c’est la passion qui l’anime » ou « Donner du mouvement, de l’activité à un lieu, à une entreprise : coureur qui anime la course ». L’animateur d’un groupe se définit comme « la personne qui est l’élément dynamique d’une entreprise ».
    Et pourquoi une équipe ?
    Ma conviction est que l’équipe est toujours plus performante que le simple individu. L’équipe permet même la performance individuelle… à condition que celle-ci existe réellement. Le théoricien américain du management Peter Drucker disait à ce propos : « Le meilleur indicateur du développement de l’esprit d’équipe est le pourcentage de “nous” divisé par les “je” que l’on entend dans les conversations . » Et l’on ne peut parler d’équipe sans penser à Aimé Jacquet qui a su amener l’équipe de France de football à un niveau formidable, lors de la Coupe du Monde de 1998 puis de la Coupe d’Europe de 2000… « Le travail individuel permet de gagner un match mais c’est l’esprit d’équipe et l’intelligence collective qui permet de gagner la coupe du monde » et encore « Ce n’est pas le fait de porter le même maillot qui fait une équipe, c’est de transpirer ensemble ».
    Cet ouvrage parle d’expériences concrètes conduites dans le cadre de mes activités professionnelles de consultant en organisation et management ainsi que de mes responsabilités associatives et sportives. Il présente les phases successives de constitution d’une équipe performante. Chaque phase représente une branche de l’arbre de l’animation d’équipe, chaque thème constitue un rameau, chaque outil ou apport théorique un fruit. Ainsi, les cinq parties du livre ont les contenus suivants : La première partie présente la première phase de constitution d’une équipe, à savoir la phase d’observation entre acteurs. La deuxième partie présente la phase de cohésion, à savoir la constitution du groupe. 6 La troisième partie présente la phase de différenciation, à savoir la prise de conscience par les membres du groupe de leurs différences. La quatrième partie présente la phase d’organisation, à savoir la répartition des rôles et des responsabilités au sein du groupe. La cinquième partie présente la phase de production à proprement parler en regard des objectifs du projet et des contraintes de ressources et de calendrier.
    Chaque partie contient en outre des questionnaires permettant des diagnostics individuels et collectifs en écho aux modèles présentés.
    Naturellement, la matière présentée dans l’ouvrage ne constitue aucunement une vérité absolue. En effet, la nature même du sujet, la personne humaine, est si diverse qu’il est raisonnable de penser que tout modèle ayant pour ambition d’expliquer le comportement humain est forcément réducteur, et donc, par principe faux. Le peintre et dessinateur allemand Max Beckmann disait à ce propos : « Le Moi est le plus grand secret du monde. Je crois au Moi dans sa forme éternelle et indestructible . » Cependant, j’ai souvent constaté que ces grilles de lecture, malgré leurs imperfections, sont très parlantes et permettent de prendre du recul utilement en cas d’animation d’équipe. Les expériences de psychosociologie humaines ou animales, les métaphores, les avis d’expert, les tests et les textes humoristiques proposés dans l’ouvrage sont destinés à montrer la complexité de la matière humaine, et faire toucher du doigt que des réponses existent… Par ailleurs, certaines personnes sont pour moi de véritables repères, ce qui explique la présence dans l’ouvrage de témoignages pratiques. Il s’agit de personnes auprès desquelles mon expérience s’est forgée ces vingt dernières années et qui ont été d’accord pour s’exprimer ici. Chacune d’entre elles, dans son style, est à mes yeux un repère de bonnes pratiques en matière d’animation d’équipe (voir leur présentation en fin d’ouvrage). Enfin, une bibliographie de livres de référence commentée termine cet ouvrage. Je vous souhaite autant de plaisir à le lire, le relire, l’utiliser seul ou avec vos équipes… que j’ai eu à l’écrire…
    « Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est la réussite . »
    Henry Ford
    7 Introduction

    Pour bien animer une équipe, il est nécessaire de se débarrasser de la technique… Si vous démarrez dans la fonction, il vous faut donc commencer par acquérir les fondamentaux de la conduite de projet, à savoir la démarche générale, les principaux livrables à produire, les outils techniques, de pilotage, de communication… Ceci est le prérequis indispensable. Ce n’est qu’ensuite que vous pourrez appréhender la complexité de l’animation d’une équipe en situation non hiérarchique…
    Comment constituer une équipe performante ?
    Définir la performance d’une équipe
    Pour le chanteur et ex-joueur de tennis Yannick Noah, une équipe est « une bande de guerriers avec un code d’honneur et un but sacré ». Dans cet ouvrage, nous considérerons la performance d’une équipe projet comme sa capacité, dans un contexte spécifique, à atteindre un objectif précis en respectant des contraintes de délais et de ressources humaines, techniques, financières… La constitution d’une équipe performante peut être comparée à une maison à cinq étages desservie par un escalier dont les marches sont plus ou moins hautes et nombreuses. En tout état de cause, il n’existe pas d’ascenseur et atteindre le dernier étage nécessite volonté et solide condition physique. Dans le cadre d’un projet, le chef de projet constitue un véritable entraîneur sportif d’une équipe de champions. En ce sens, un chef de projet doit appliquer le « principe de Pygmalion ». Pygmalion, sculpteur chypriote de l’Antiquité, a créé, d’après la légende, une statue de femme d’une telle beauté qu’il en est tombé amoureux. Ayant demandé aux dieux de donner vie à cette statue, la déesse Aphrodite l’a exaucé…
    8 Expérience

    L’effet Pygmalion 1
    Dans les années 1960, le psychologue et professeur américain Robert Rosenthal et la directrice d’une école élémentaire de San Francisco, Lenore Jacobson, ont mené une expérimentation connue sous le nom d’« effet Pygmalion 2 ». Après avoir constitué deux échantillons de rats totalement au hasard, Robert Rosenthal informa un premier groupe de ses étudiants que l’échantillon n° 1 comprenait six rats sélectionnés d’une manière extrêmement sévère. Ces animaux devaient donc a priori produire des résultats exceptionnels. Puis il affirma à un second groupe d’étudiants que les rats de l’échantillon n° 2 n’avaient rien d’exceptionnel et que, pour des raisons génétiques, il était fort probable qu’ils aient du mal à trouver leur chemin dans un labyrinthe. Les résultats confirmèrent très largement les prédictions fantaisistes effectuées par Robert Rosenthal : certains rats du groupe n° 2 ne quittèrent même pas la ligne de départ. Après analyse, il s’avéra que les étudiants qui croyaient que leurs rats étaient particulièrement intelligents leur avaient manifesté de la sympathie, de la chaleur, de l’amitié ; inversement, les étudiants qui croyaient que leurs rats étaient stupides ne les avaient pas entourés d’autant d’affection. L’expérience fut ensuite conduite par le professeur et Lenore Jacobson auprès d’enfants de l’école Oak School, mais en jouant uniquement sur les attentes favorables des maîtres. Le choix d’un quartier pauvre, délaissé des autorités et abritant un nombre important de familles immigrées vivant dans des conditions très difficiles, était délibéré. Le professeur se présenta dans l’école avec une fausse carte de visite, expliquant qu’il dirigeait une vaste étude commanditée par l’université de Harvard, portant sur l’éclosion tardive des élèves (simple test de QI). Il fit passer le test à l’ensemble des élèves puis s’arrangea pour que les enseignants prennent connaissance des résultats, croyant qu’il s’agissait d’une erreur de transmission de courrier. Les résultats n’étaient pas ceux du test de QI, mais des notes distribuées de façon aléatoire. 20 % des élèves s’étaient vu attribuer un résultat surévalué. À la fin de l’année, Robert Rosenthal fit repasser le test de QI aux élèves. Le résultat de l’expérience démontra qu’une année après le premier test, les 20 % ayant reçu un résultat surévalué s’étaient comportés comme les rats du groupe n° 1, augmentant de façon significative leurs résultats, non seulement au test d’intelligence, mais également scolaires ! Le hasard avait créé un nouveau type d’élèves grâce au regard que les enseignants avaient porté sur ces élèves suite aux « résultats » du test…
    9 Les cinq stades chronologiques de développement d’une équipe performante et points de passage obligés sont les suivants.
    Observation
    Quand un groupe est constitué en vue d’un objectif précis, qui peut être sportif, managérial, commercial, etc., chaque personne concernée se retrouve un jour avec des coéquipiers inconnus, non choisis, avec lesquels elle va devoir travailler longtemps afin d’atteindre l’objectif dans les délais impartis. Lors de cette phase, les personnes s’observent, d’une manière plus ou moins distante. Bien des équipes, ou du moins des groupes de personnes censées constituer des équipes, en restent à ce stade de relations distantes et polies. Tout le travail du chef de projet consiste à faire en sorte que les personnes se découvrent suffisamment pour envisager une coopération.
    Cohésion
    Après les présentations, le groupe n’existe pas encore, car il n’a pas de passé commun. Il lui faut donc se créer une histoire. Le chef de projet va devoir mettre en œuvre les conditions nécessaires à la constitution de ces souvenirs communs. Les situations créées vont permettre à chaque personne de voir ce qui est pareil que chez elle chez les autres. Par exemple, la participation à un séminaire de travail avant le démarrage du projet permettra aux personnes de dire que « telle ou telle personne est comme moi, elle a fait le séminaire d’intégration ». Cependant, ce deuxième étage a aussi ses limites. En effet, une équipe peut en rester à ce niveau de développement qui consiste à ne voir chez les autres que ce qui les rapproche, et pas ce qui les éloigne, et donc tomber dans la fusion. Et, un peu comme dans les réunions de famille où les sujets de discorde sont évités d’un accord tacite, les membres de l’équipe projet feront tout pour éviter les conflits, les points de vue divergents, afin d’éviter de détruire l’illusion d’une équipe nouvellement créée. Les ressources spécifiques à chaque personne restent généralement ainsi inemployées.
    Différenciation
    Ici commence le travail réellement subtil du chef de projet. L’équipe commence à exister réellement parce que les personnes se connaissent, ont des souvenirs en commun, et éprouvent même du plaisir à être 10 ensemble. Cependant, il va leur falloir accepter le fait que, s’il existe des choses qui les rapprochent, il en existe aussi qui les différencient et les éloignent. Ces différences n’empêchent pas de constituer une équipe. Au contraire, elles apportent des ressources supplémentaires s’ajoutant à celles partagées par l’ensemble de ses membres. Untel a des facilités pour l’analyse, un autre pour les présentations orales, untel entretient de bonnes relations avec les utilisateurs, un autre a des compétences reconnues en informatique que ne possède pas un dernier, qui, en revanche, a de l’expérience en conduite du changement, etc. Beaucoup d’équipes ont du mal à atteindre ce niveau. C’est la raison pour laquelle le chef de projet, tel un chef d’orchestre, devra faire un travail de repérage et de mise en évidence des talents de chacun, d’identification des ressources clés indispensables à la réussite du projet et de prise de conscience de chaque membre de l’équipe de ses compétences spécifiques et de la nature des ressources qu’il peut apporter pour assurer la réussite globale du projet.
    Organisation
    Que chaque membre de l’équipe soit à sa place… constitue l’objectif de cette phase. Reconnaître les talents de chacun ne suffit pas en tant que tel. En effet, sans une parfaite répartition des rôles, sans stratégie, sans tactique, sans procédures, même les équipes de football possédant les meilleurs joueurs du marché ne marqueront pas de but… Le travail d’organisation pour dépasser le stade de la différenciation s’avère donc conséquent, d’autant plus qu’une équipe ne dispose généralement pas de toutes les ressources humaines nécessaires ou en quantité suffisante. Certaines ressources individuelles ou collectives seront donc à pallier d’une façon ou d’une autre. Certaines équipes peuvent manquer d’imagination, ou de technique dans un domaine particulier. Le chef de projet devra organiser son équipe en fonction des ressources à sa disposition, ainsi que des démarches auprès de la direction de projet afin de négocier les expertises ponctuelles nécessaires.
    11 Production
    L’équipe projet organisée peut enfin produire avec efficacité, à condition qu’une dynamique de succès, de motivation, de cohésion, etc., soit entretenue par le chef de projet. Cependant, l’organisation mise en place a une durée de vie limitée… En effet, si l’un des membres de l’équipe projet quitte le projet (pour un autre projet plus prioritaire ou pour accéder à une responsabilité opérationnelle « qui ne se refuse pas »), si les objectifs sont modifiés, si de nouvelles solutions technologiques apparaissent (Intranet, etc.), si de nouveaux acteurs sont intégrés en cours de route… l’organisation sera à revoir ; ce qui nous ramène aux stades de l’observation, de la cohésion, de la différenciation et de l’organisation…
    Tout au long de ce processus, le chef de projet est véritablement responsable de la performance de son équipe. Il a bien la responsabilité du pilotage d’un processus complexe et passionnant.
    Expérience

    Les effets de coaction et d’audience
    Le psychologue américain Robert B. Zajonc (1923-2008), spécialiste des phénomènes de groupe, a mené des expériences sur les cafards, dont on sait qu’ils détestent la lumière et vont donc toujours se réfugier le plus loin possible de toute source lumineuse. La première expérience (avec un simple tube) a montré qu’un cafard placé à l’extrémité d’un tube où l’on allumait une lumière, rejoignait rapidement l’autre extrémité du tube où se trouvait une petite chambre noire. La seconde expérience (avec un tube en forme de croix) a montré que quand on allumait la lampe, le cafard réagissait de la même manière que précédemment… mais la chambre noire étant placée au bout de la branche transversale droite, il revenait sur ses pas après un certain temps pour la retrouver. Des couples de cafards confrontés à ces deux mêmes situations se sont avérés plus rapides à trouver la chambre noire dans le cas du tube droit… et plus lents pour le tube en croix ! La coaction a produit dans ce cas une réponse dominante fausse. En utilisant des parois en verre pour le tube simple et le tube en croix et en plaçant des cafards spectateurs tout au long du parcours, on a constaté un effet d’audience identique en terme de résultat à l’effet de coaction : par rapport à une condition individuelle, l’audience augmentait la rapidité dans le tube droit et diminuait dans le tube en croix…
    12 Une définition du mot « projet »
    Le terme « projet » vient du verbe « projeter », issu d’un mot qui aurait fait son apparition au xii e siècle, « projeter », qui signifiait alors « jeter en avant, au loin ». Le xiv e siècle voit l’apparition du verbe « pour-genter », qui désigne l’action de reconnaître un lieu, une chose, pour s’en faire une idée précise. De nos jours, le sens donné par la culture latine au mot « projet » signifie l’intention, l’objectif que l’on souhaite atteindre. Il est intéressant de souligner que pour les Anglo-Saxons,« project » signifie plutôt l’angle de la réalisation et du pilotage. Nous reviendrons dans l’ouvrage sur ce qui caractérise ces deux cultures et qui apparaît déjà un peu dans la compréhension du mot projet.
    L’Agence Française de Normalisation (AFNOR) donne du mot « projet » la définition suivante : « Un projet est une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. Un projet est mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle. Il implique un objectif, des actions à entreprendre avec des ressources définies dans des délais donnés » (norme X50-106). Reprenons chaque élément de cette définition.
    « Démarche spécifique »
    La performance d’un projet s’évalue essentiellement sur trois types d’indicateurs : l’atteinte des objectifs et le respect d’une part des délais, d’autre part des budgets. Une démarche de conduite de projet vise donc à orienter, organiser, évaluer, planifier et piloter le projet pour lui permettre d’atteindre trois objectifs : qualité du résultat, respect des délais et respect des budgets.
    « Besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle »
    Un projet sous-entend l’existence d’un besoin réel qu’une personne (ou un groupe de personnes) souhaite voir satisfait et est prête à payer pour cela. Cette personne joue donc un rôle primordial, tant dans la définition de son besoin que dans la validation du résultat qui lui est proposé. Elle constitue un des interlocuteurs privilégiés du chef de projet, qui doit entretenir des relations fréquentes et constructives avec elle.
    13 « Un objectif »
    La définition de l’objectif est l’une des grandes difficultés de la conduite de projet. En effet, le client ne sait pas toujours définir son besoin réel ; en outre, un projet se déroule sur une période de temps qui peut être longue, le client ou le contexte a largement le temps d’évoluer et l’objectif d’être modifié. Dans certains cas, le projet peut même être arrêté. Ceci est normal dans la vie d’un projet, mais quelque peu déroutant pour les acteurs du projet, lesquels ne disposent pas toujours des informations nécessaires pour comprendre ces changements.
    « Des actions à entreprendre »
    Un projet nécessite la réalisation de nombreuses actions par des acteurs différents, travaillant seuls ou en équipes. Leur coordination, ainsi que la mise sous contrôle des risques liés aux différentes actions à réaliser constituent une des grandes responsabilités du chef de projet.
    « Dans un délai »
    C’est-à-dire une échéance finale… et des points de passage obligés. Cela constitue une des difficultés de conduite de certains projets, notamment informatiques. Les délais sont, pour la première fois dans l’histoire de l’informatique, non négociables alors que, il est bien connu que, d’habitude, un projet informatique commence quand on a le temps… et s’achève quand il est terminé ! Non négociables étaient en effet la date de l’an 2000 ou celle du passage à l’euro… Cette contrainte de date constitue un facteur très important à prendre en compte dans le management de l’équipe projet, en ce sens qu’elle va entraîner une pression certaine, sur une longue durée.
    « Avec des ressources »
    Si les ressources sont variées, la plus rare est certainement la ressource humaine. Dans notre ouvrage, nous nous focaliserons sur le chef de projet et les membres de l’équipe projet. Cependant, nous ferons ponctuellement des zooms sur d’autres catégories d’acteurs : le sponsor, le maître d’ouvrage, le maître d’œuvre, les experts métiers, les bénéficiaires, etc. Le schéma ci-après présente par exemple le rôle des acteurs dans le cadre d’un projet informatique.

    14
    Le rôle des acteurs dans un projet informatique
    Avis d’expert

    Le principe de Peter 3
    Principes de base : un employé compétent à un poste donné est promu à un niveau hiérarchique supérieur et un incompétent à un poste donné n’est pas promu à un niveau supérieur.
    Corollaires n° 1 : un employé ne restera dans aucun des postes où il est compétent puisqu’il sera promu à des niveaux hiérarchiques supérieurs ; par suite des promotions, l’employé finira (peut-être) par atteindre un poste auquel il sera incompétent ; par son incompétence à ce poste, l’employé ne recevra plus de promotion, il restera donc indéfiniment à un poste pour lequel il est incompétent.
    Corollaires n° 2 : à long terme, tous les postes finissent par être occupés par des employés incompétents pour leur fonction ; la majorité du travail est effectuée par des salariés n’ayant pas encore atteint leur « seuil d’incompétence ».
    15 Témoignage

    Guillaume Néry, recordman et champion du monde d’apnée profonde
    « Le 3 septembre 2008, je suis au départ de la première des trois épreuves du championnat du monde par équipes à Charm El-Cheikh (Égypte), l’épreuve reine, celle d’apnée en poids constant, ma spécialité. Avec une annonce à cent mètres de profondeur, la performance semble facile pour moi qui ai battu le record du monde en juillet dernier avec cent treize mètres ! Je suis en train de m’échauffer dans l’eau, la mer est agitée, j’ai froid, je ne me sens pas bien, la pression est forte sur mes épaules. L’équipe compte sur moi, après tout, je suis champion du monde… Je m’immerge et très vite, j’ai la confirmation de mes inquiétudes : ça va être très dur. Très vite, mon ego et mon esprit d’équipe négocient et je décide de faire demi-tour à quatre-vingt-dix-huit mètres. Deux petits mètres, ce n’est pas grand-chose et en même temps c’est énorme, car je sais que je vais remonter en sécurité, sans syncope, prendre certes trois points de pénalités, mais engranger quatre-vingt-quinze points pour l’équipe de France. Mes performances dans les autres épreuves et celles de mes coéquipiers feront le reste. L’équipe de France n’était pas la meilleure sur le papier, et d’autres équipes avaient des champions plus forts individuellement, comme la Nouvelle-Zélande ou le Danemark, mais parce qu’elles manquaient de cohésion entre leurs membres et encore moins de leader pour les canaliser, c’est l’équipe de France qui devient championne du monde. Cette expérience met en avant l’une de mes convictions : pour qu’une équipe gagne, ses membres doivent mettre leur ego de côté au profit de l’intérêt collectif. Dans ce cas, même une équipe qui ne présente pas les meilleurs individuels peut gagner. »
    16 Une source de stress
    Depuis début 2000, des études très sérieuses sont réalisées par des médecins, des psychologues et des psychiatres sur les conditions de travail des personnels des entreprises du secteur concurrentiel. Leurs conclusions sont inquiétantes. En effet, avec la précarité de l’emploi qui s’amplifie, les salariés sont soumis à rude épreuve, dans des entreprises en réorganisation, en délocalisation ou subissent régulièrement des plans sociaux. En plus de leur travail habituel, les personnels sont « invités » à participer à des projets toujours stratégiques et transversaux…
    Les projets d’organisation décidés souvent sur des critères uniquement économiques, au profit des actionnaires, ont fréquemment un impact négatif sur le personnel. En fait, beaucoup de projets, tels les délocalisations, fusions ou restructurations peuvent, à raison, être considérés comme de véritables agressions.
    Cela vous rappelle peut-être des événements dramatiques dont la presse a beaucoup parlé en 2011 en se focalisant sur France Télécom et La Poste, et en passant sous silence que ces entreprises sont dans la moyenne nationale des statistiques de suicide de collaborateurs sur leur lieu de travail. Des études médicales montrent en effet que certains troubles médicaux sont favorisés par des conditions de travail insatisfaisantes : troubles psychiques : stress, insomnie, état de panique, crise d’angoisse, phobie ; troubles digestifs : crampes épigastriques, ulcère gastrique, rectocolite ulcéro-hémorragique ; troubles dermatologiques : psoriasis, eczéma, crise d’urticaire ; troubles cardio-vasculaires : infarctus du myocarde et syndrome de menace ; troubles comportementaux : alcoolisme et tabagisme, violences physiques, suicide.
    Beaucoup de personnes sont victimes de « burn-out » ou overdose de fatigue physique et psychologique, résultat d’une sollicitation trop intense de l’environnement et de carences graves de gouvernance, un mal au début japonais, puis américain, et désormais également euroégalement européen. 17 Certains troubles médicaux s’expriment par le langage et le comportement. Ils doivent nous alerter également : La projection : attribuer à d’autres ses propres sentiments ou désirs. La déflexion : détourner sur des tierces personnes des sentiments qu’on ne peut sans risque exprimer ou même attribuer à la personne qui les suscite. L’introflexion : juger et évaluer avec des référentiels empruntés à d’autres et intégrés dans son comportement mais sans les avoir pour autant assimilés. La rétroflexion : se faire à soi-même ce qu’on voudrait mais ne peut pas faire à quelqu’un d’autre.
    Avis d’expert

    Henri Laborit 4
    « Quand deux personnes ont des projets différents ou le même projet et qu’elles entrent en compétition pour la réalisation de ce projet, il y a un gagnant et un perdant. Il y a établissement d’une dominance de l’un des individus par rapport à l’autre. Et si, dans le cas d’un projet, le perdant ne peut ni fuir (il ne peut démissionner pour des raisons financières), ni lutter (il n’est qu’un salarié ordinaire, même pas syndiqué, ou ce n’est pas son caractère), il va s’inhiber. Cette inhibition s’accompagne de ce qu’on appelle l’angoisse et s’accompagne aussi, dans son organisme, de pulsions biologiques extrêmement profondes. […] Ces troubles biologiques aboutissent à tout ce qu’on appelle les maladies de civilisation ou maladies psychosomatiques : les ulcères de l’estomac, les hypertensions artérielles, l’insomnie, la fatigue, le mal-être. Quand l’agressivité ne peut pas s’exprimer sur les autres, elle peut encore s’exprimer sur lui-même et ce de deux façons. Il somatisera ; il dirigera son agressivité sur son estomac où il fera un trou, un ulcère ; sur son cœur et ses vaisseaux, il fera de l’hypertension artérielle, quelquefois même des lésions aiguës qui aboutissent aux maladies cardiaques brutales, infarctus, maladies cérébrales ou des urticaires ou des crises d’asthme. Il pourra aussi orienter son agressivité contre lui-même d’une façon encore plus efficace, il peut se suicider. Quand on ne peut pas être agressif envers les autres, on peut, par le suicide, être agressif encore, par rapport à soi. »
    18 Avis d’expert

    Les facteurs générateurs de stress
    En 1967, Thomas Holmes et Richard Rahe, deux médecins américains, ont réalisé une étude sur un échantillon représentatif de personnes portant sur les conséquences médicales de la survenance d’événements générateurs de stress. Les résultats montrent que les personnes exposées au stress pendant douze mois ont une probabilité élevée de tomber gravement malade, parce que le stress diminue les défenses immunitaires. Ainsi, 37 % des personnes ayant obtenu un score compris entre cent cinquante et deux cents points pendant les douze mois sont tombées gravement malades cette année-là, 50 % pour celles ayant entre deux cents et trois cents points, et 80 % pour celles ayant un score supérieur à trois cents points. Même si cette étude date un peu, elle reste encore bien d’actualité… et peut encore servir aujourd’hui. Faites vos comptes…
    Événements Valeur Mort du conjoint 100 Divorce 73 Séparation des époux 65 Mort d’un parent proche 63 Période de prison 63 Blessure corporelle ou maladie 53 Mariage 50 Licenciement 47 Réconciliation entre époux 45 Départ à la retraite 45 Changement dans la santé d’un membre de la famille 44 Grossesse 40 Difficultés sexuelles 39 Arrivée de quelqu’un dans la famille 39 Changement dans l’univers du travail 39 Changement au niveau financier 38 19 Mort d’un ami proche 37 Changement de fonction professionnelle 36 Modification de la fréquence des scènes de ménage 35 Hypothèque de plus de 30 000 € 31 Saisie sur hypothèque ou sur prêt 30 Changement de responsabilité dans le travail 29 Départ du foyer d’un enfant 29 Difficultés avec les beaux-parents 29 Succès exceptionnel 28 Conjoint commençant ou cessant de travailler 26 Début ou fin des études 26 Changement dans les conditions de vie 25 Changement d’habitudes 24 Difficultés avec son chef 23 Changement d’horaires ou de conditions de travail 20 Changement de résidence 20 Changement de lieu d’études 20 Changement dans les loisirs 19 Changement dans les activités religieuses 19 Changement dans les activités sociales 18 Hypothèque ou prêt de moins de 30 000 € 17 Changement dans les habitudes de sommeil 16 Changement du nombre de réunions de famille 15 Changement dans les habitudes alimentaires 15 Vacances 13 Noël 12 Contravention 11
    20 Les projets et le changement
    Tout projet possède une dimension de changement : procédure, système d’information, organisation, lieu, etc. Chaque changement nécessite une grande capacité d’adaptation de la part des personnes concernées. Or, et c’est là que le bât blesse… La capacité d’adaptation d’une personne et/ou d’un groupe est généralement très limitée. Il en est ainsi des utilisateurs, habitués à une application informatique et très contrariés à l’idée de devoir s’adapter à une autre ; il en va de même pour chaque membre de l’équipe projet, y compris le chef de projet. Et c’est là un sacré paradoxe… Les personnes mandatées pour faire changer les choses sont parfois, en ce qui les concerne personnellement, les plus réfractaires au changement !
    Dans la conduite d’un projet, le chef de projet doit disposer de réelles capacités de flexibilité comportementale, servir d’exemple, s’adapter à des contextes très différents et faire montre de détermination. Il ne doit pas oublier ce que disait Confucius : « Lorsque tu fais quelque chose, sache que tu auras contre toi ceux qui voudraient faire la même chose, ceux qui voulaient le contraire et l’immense majorité de ceux qui ne voulaient rien faire … » Par ailleurs, il doit être porteur de valeurs humaines dans sa façon de conduire le projet avec les personnels concernés. Il ne doit pas non plus accepter n’importe quel projet, surtout quand celui-ci s’oppose à son éthique personnelle.
    Avis d’expert

    Harold J. Leavitt 5
    Selon ce psychologue et sociologue américain, quel que soit le pouvoir que possède le « changeur », quel que soit son rang dans la hiérarchie, le « changé » reste le maître de la décision finale. C’est l’employé, même le plus mal payé, qui décide s’il ira travailler ou non. C’est le « changé » qui change. « A » peut exercer plus ou moins d’influence sur la situation,« A » peut faire des entrechats devant « B » pour le séduire ; il peut cajoler, menacer ou punir ; mais « B » (et cela peut être « B » déraisonnable et capricieux) prendra la décision finale et acceptera, ou non, de changer. Bien plus, c’est « A » qui éprouve une tension, c’est « A » dont les besoins sont insatisfaits. Ainsi, c’est « A » qui dépend de « B ».
    21 Les niveaux de changement
    En matière de changement, cinq niveaux ont utilement été mis en évidence par le spécialiste américain de la programmation neuro-linguistique (PNL), Robert Dilts, dans son ouvrage Croyances et santé , paru en 1994, dans lequel notamment il témoigne de l’intervention qu’il a réalisée sur sa mère, atteinte d’un cancer. Quand on veut aider une personne à changer, on peut intervenir à cinq niveaux, tous liés les uns les autres.
    L’identité
    C’est le niveau supérieur de la personne. Il correspond à la mission que celle-ci cherche à satisfaire dans sa vie, sa raison d’exister. Intervenir directement à ce niveau est particulièrement difficile.
    Les convictions/croyances
    Elles correspondent aux piliers qui soutiennent la mission de la personne. Elles ont été acquises dans la petite enfance, puis renforcées par les événements de la vie. Intervenir ici est aussi particulièrement difficile. Pensez simplement aux discussions « de comptoir » où personne n’écoute personne et où chacun cherche en vain à convaincre les autres de la justesse de ses points de vue.
    Les compétences
    Elles correspondent aux savoir-faire acquis par la personne qui résultent de l’apprentissage. Ici, des interventions sont possibles. En effet, il est toujours possible d’apprendre, quel que soit son âge.
    Le comportement
    Il correspond à une action réalisée selon un schéma réflexe de type stimulus/réponse par la personne. Ce comportement est celui qui semble le plus approprié à la personne dans le contexte spécifique où elle se trouve. Ici, des interventions sont aussi possibles, car on peut « inviter » une personne à modifier son comportement afin d’atteindre un objectif précis.
    Le contexte
    Il est unique, se définit simplement par un « ici » et un « maintenant », et correspond au contexte spécifique où la personne se situe. C’est là que les interventions sont les plus faciles à réaliser et les plus discrètes. En 22 effet, il suffit de créer un contexte d’apprentissage obligeant la personne à développer une nouvelle compétence, que l’on peut lui enseigner au passage. Pour mettre en mouvement ce modèle, disons que, dans tout contexte, une personne adopte automatiquement le comportement spécifique qui lui semble être le plus adapté. Ce comportement (approprié ou non) est possible parce que correspondant à une compétence acquise précédemment. Il s’avère ainsi congruent avec ses croyances (ce qu’elle croit être des vérités absolues, acquises principalement par son environnement culturel), constituant les bases de son identité.
    La flexibilité, c’est-à-dire la capacité à changer, est plus importante pour le bas de la pyramide que pour son sommet. Cependant, il est possible de changer le sommet en partant de la base ; c’est juste une question de savoir créer au bon moment et pour la bonne personne le contexte le plus adapté pour que celle-ci modifie son comportement, et par là même acquiert de nouvelles compétences, remettant en cause certaines croyances trop définitives… Ce travail nécessite l’intervention d’un coach expérimenté.
    Avis d’expert

    La méthode Coué
    Le psychologue et pharmacien Émile Coué de la Châtaigneraie (1857-1926) est devenu célèbre par sa méthode fondée sur la suggestion et l’autohypnose. Celle-ci consiste en une forme d’autosuggestion censée entraîner l’adhésion du sujet aux idées positives qu’il s’impose et ainsi un mieux-être psychologique ou physique. Elle se veut autant préventive que curative. De son vivant, sa méthode suscita un vif enthousiasme et Émile Coué connut une grande renommée par les résultats surprenants qu’il parvenait à obtenir au cours de ses séances en groupe et les guérisons très nombreuses qu’il suscitait. Il disait à ses patients : « Vous allez mieux parce que je vous dis que vous allez mieux, pourquoi ? Parce que vous croyez en moi. Croyez donc en vous-même et vous obtiendrez le même résultat . » Les patients étaient ensuite invités à répéter vingt fois tous les matins et tous les soirs la phrase « Tous les jours à tous points de vue, je vais de mieux en mieux ». Émile Coué considérait que toute idée qui se grave dans notre esprit tend à devenir une réalité dans l’ordre du possible.
    23 Témoignage

    Thierry Lepercq, président fondateur de Solairedirect
    « La création d’entreprise est un exemple paroxystique de la constitution d’équipes. La réussite entrepreneuriale est aléatoire, un peu mystérieuse, et résulte d’une alchimie souvent difficile à appréhender. J’ai créé Solairedirect en 2006 avec six cofondateurs, issus d’horizons très divers et avec des personnalités bien différentes. Six ans plus tard, nous sommes trois cents, avons bâti l’un des principaux producteurs d’électricité solaire ; nous sommes présents en France et dans plusieurs autres pays, et les sept fondateurs sont toujours là. Solairedirect, c’est d’abord une histoire de diversité, d’interdépendance et de confiance, avec une conviction : chacun a des forces qu’il doit cultiver jusqu’à l’excellence. La diversité se manifeste via les profils des fondateurs, les origines, les personnalités. Nous avons la conviction que l’on a besoin des autres et vice versa, dans un échange permanent. Ceci se manifeste avec une « gravitas », ce sens de la responsabilité partagée que donne le partage du capital, l’association financière : nos sorts professionnels, nos patrimoines, sont liés pour le meilleur et pour le pire. La confiance s’avère donc essentielle et notre mode de fonctionnement passe par la confrontation ouverte des points de vue et la construction permanente du consensus, y compris lors de situations difficiles et pour les décisions chargées de risques et/ou douloureuses. Nous menons aussi ce travail permanent avec nos investisseurs, présents depuis l’origine, et qui se considèrent à juste titre comme des « co-entrepreneurs ». Là aussi, nous sommes fiers de n’avoir jamais pris de décisions en conseil d’administration autrement qu’à l’unanimité. Par ailleurs, tous les collaborateurs ont accès au capital. Mais comme sur un bateau qui affronte en permanence la force des éléments, il faut une organisation, des responsabilités bien établies, un leadership clair, savoir réagir, choisir et décider, vite et bien. Il faut aussi s’adapter, reconnaître que les compétences des uns et des autres peuvent trouver leurs limites, faire évoluer les rôles et les hiérarchies, avec parfois des traversées du désert, avant des rebonds parfois inattendus. Chez Solairedirect la croissance pose aussi la question de l’élargissement du cercle, étroit et fort, des sept fondateurs : s’ouvrir à de nouveaux talents, de nouvelles cultures, garder l’esprit entrepreneurial dans une organisation qui se structure pour devenir une ETI 6 … et peut-être plus. Aujourd’hui, avec la transformation de la société en énergéticien de plein exercice à une échelle globale, nous refondons notre contrat entrepreneurial avec une équipe élargie à une vingtaine de personnes : c’est notre Solairedirect 2.0. L’aventure continue… »
    24 Quel serait le profil idéal d’un chef de projet ?
    Un chef de projet idéal se caractériserait par (exemple de la prise de décision) : Une vision de son rôle (identité) : « faire en sorte que les décisions se prennent . » Des convictions au sujet des bénéficiaires du projet (croyances) : « ils peuvent prendre, sur certains sujets, de bonnes décisions . » Des compétences multiples : « les différentes façons de prendre ou faire rendre une décision . » Un comportement adapté en toute situation : « prendre la décision seul, en groupe ou demander l’avis d’un expert . » Contexte : « à chaque fois qu’une décision est à prendre dans le cadre du projet . »
    Témoignage

    Guillaume Néry, recordman et champion du monde d’apnée profonde
    « Le 5 juin 2011, je suis au départ du championnat du monde en individuel à Kalamata, en Grèce, et vais devenir champion du monde d’apnée en poids constant avec une profondeur de cent dix-sept mètres. La mer est très agitée, je bois la tasse à deux reprises… Je sais cette performance possible, car nous l’avons décidé avec mes coéquipiers de l’équipe de France. C’est ainsi que nous procédons, même pour un championnat du monde en individuel… De même, nous nous entraînons ensemble, sommes solidaires les uns des autres… Quand je m’immerge, c’est toute l’équipe qui s’immerge avec moi. Je me focalise sur la performance à réaliser et non sur l’enjeu et m’enfonce dans le bleu puis dans le froid et le noir jusqu’à moins cent dix-sept mètres ; j’arrache la fiche correspondante et remonte à la surface. J’ai la meilleure performance et suis champion du monde, car les deux prétendants à cent dix-huit mètres ont échoué. Cette expérience illustre ce que j’ai appris avec mon mentor de “l’école de Nice”. Le groupe passe avant l’individu, car il apporte la sécurité, permet de se sentir bien et par là même autorise la performance individuelle. »

    1 . Source : Wikipedia.

    2 . Pygmalion in the classroom , Crown House Publishing, 2003.

    3 . Célèbre ouvrage de Laurence J. Peter et Raymond Hull, paru pour la première fois en 1969.

    4 . Éloge de la fuite , Robert Laffont, 1976.

    5 . Psychologie des fonctions de direction dans l’entreprise , Hommes et Techniques, 1973.

    6 . Entreprise de taille intermédiaire.
    25 P ARTIE 1

    Le stade de l’observation
    Onzième juré (se levant) : « Je vous demande pardon, mais en discutant… »
    Dixième juré (l’interrompant et l’imitant) :
    « Je vous demande pardon… Mais, nom de Dieu, pourquoi t’es si poli ? »
    Onzième juré (regardant l’autre droit dans les yeux) :
    « Pour la même raison que vous ne l’êtes pas, parce que j’ai été élevé comme ça. »
    Reginald Rose ( Douze hommes en colère 1 )

    1 . Pièce de théâtre créée en 1953.

    26 Pour bien réussir le stade de l’observation, nous vous proposons de découvrir : les critères socioculturels mis en évidence dans le cadre de l’étude Hermès ; les principes organisationnels et managériaux de l’école classique et les principes de l’école des relations humaines ; les caractéristiques des générations qui coexistent actuellement dans les organisations : la génération silencieuse, celle des baby-boomers, la génération X et enfin la génération Y ; les freins et moteurs classiques du changement.
    Pour vous inciter à prendre du recul, nous vous proposons de découvrir également : les avis d’expert de Charles Darwin, Henri Laborit et Adam Smith ; les témoignages de Sophie Kim, présidente d’Euro Pacific Links, Olivier Josse, Global Head Handy Trading Ocean Transportation, Cargill International, Daniel Ollivier, directeur associé, Théra Conseil, et Frédéric Rougier, vigneron ; l’expérience du sociologue George Elton Mayo sur des ouvrières d’une usine et une autre sur les rats tirée de l’Encyclopédie du savoir relatif et absolu de Bernard Werber ; un exemple humouristique de culture d’entreprise.
    Enfin pour évaluer les principes organisationnels de votre organisation, un questionnaire vous est proposé en fin de chapitre 2.
    27 Chapitre 1
    La culture d’entreprise

    Une définition de la culture
    Tout projet se situe dans un contexte spécifique. Celui-ci est qualifié par une situation géographique, un moment donné et des éléments de culture caractéristiques. Pour un groupe de personnes, la culture est « un acquis commun constituant un ensemble de normes : normes de valeurs, normes de comportement et normes de création matérielle, qui distinguent les membres d’un groupe des membres d’un autre groupe », estime le psychologue néerlandais Geert Hofstede dans Les différences culturelles dans le management , coécrit avec Daniel Bollinger (Éditions d’Organisation, 1987). Selon Le Petit Larousse , une norme est « un état habituel, conforme à la moyenne générale des cas et considéré comme la règle ».
    Avis d’expert

    Charles Darwin
    « Ce n’est pas notre capacité d’abstraction, ce ne sont pas nos capacités intellectuelles qui fondent ce que nous avons de plus humain, c’est notre capacité à nous soucier des autres, la part la plus noble de notre nature, la règle d’or, ce que tu voudrais que les hommes fassent pour toi, fais-le pour eux. L’aide que nous nous sentons obligés d’apporter aux personnes les plus faibles. Il est vrai que si les hommes sont séparés par de grandes différences d’apparence et d’habitude, l’expérience nous montre malheureusement combien est long le temps avant que nous les considérions comme nos semblables 1 . »
    28 La culture propre à un groupe est le résultat d’un long apprentissage qui commence dès la petite enfance. Un groupe aura une culture commune si chacun de ses membres en est issu, ou y a été intégré assez longtemps. Quoi qu’il en soit, changer de système culturel est presque impossible. Si cela était facile, il y aurait peut-être davantage de fusions ou d’acquisitions de sociétés réussies. J’ai souvent été étonné d’entendre des salariés de sociétés ayant fusionné vingt ans auparavant dire « Je suis un ancien de… » en citant l’une des deux entreprises d’origine. De plus, un système culturel possède une capacité d’évolution extrêmement lente et réduite. Si le contraire était vrai, les Égyptiens, les Grecs ou encore les Romains seraient toujours les maîtres du monde occidental.
    Deux précautions sont à prendre en matière de culture : Si les éléments de culture constituent un acquis commun, la personnalité de chacun est spécifique, comme nous le verrons plus loin dans cet ouvrage. Si les éléments de culture constituent un acquis commun, la nature humaine est, elle, propre à tous les individus, qu’ils soient européens, asiatiques, africains, de notre époque, d’un passé lointain ou d’un futur à venir. Tout être humain peut en effet théoriquement éprouver toute la palette des émotions humaines : la joie, la tristesse, la peur, la colère, l’amour… Il en était ainsi pour Mère Teresa, l’abbé Pierre ou Gandhi, tout comme Oussama Ben Laden, Adolf Hitler ou Jean-Bedel Bokassa… Tout être humain a pareillement besoin d’activités, de jeux, de contacts humains…
    Avis d’expert

    Henri Laborit 2
    « Un enfant sauvage abandonné loin des autres ne deviendra jamais un Homme. Il ne saura jamais marcher ni parler. Il se conduira comme un petit animal. Grâce au langage, les Hommes ont pu transmettre, de générations en générations, toute l’expérience qui s’est faite au cours des millénaires du monde. Il ne peut plus maintenant et depuis longtemps déjà, assurer à lui seul sa survie, il a besoin des autres pour vivre […]. Dès le plus jeune âge, la survie du groupe est liée à l’apprentissage, chez le petit de l’Homme, de ce qui est nécessaire pour vivre heureux en société […]. Et très rapidement, on lui apprend comment il doit se comporter pour que la cohésion du groupe puisse exister. […] »
    29 L’identification des critères culturels
    Dans le cadre de l’étude Hermès réalisée pour le compte de la compagnie IBM dans les années 1970, quatre critères ont été mis en évidence par Geert Hofstede. Ils peuvent être utilisés par le chef de projet pour décoder la culture de l’entreprise et déterminer les règles les plus adaptées au management de l’équipe projet.
    La distance hiérarchique
    Cette notion correspond à l’existence ou non de classes sociales dans la société. Dans l’entreprise, ces classes sociales seront reproduites en nombre, avec leurs privilèges et leurs droits d’accès, et ceci sera accepté par l’ensemble du corps social. Une distance hiérarchique élevée se traduit par de nombreux niveaux hiérarchiques, une très forte dépendance des collaborateurs envers leurs responsables (management paternaliste), un respect de la hiérarchie et du pouvoir, et un accès très difficile aux postes ne correspondant pas à sa classe sociale de naissance.
    Le besoin de contrôle de l’incertitude
    Cette notion correspond à la capacité d’une société d’accepter un changement, son degré de tolérance face à l’avenir, à ce qui est inconnu. Une tolérance faible se traduit par un très fort besoin de prévoir, de planifier, de décrire les façons de faire, de contrôler les résultats, de faire appel à des experts. L’âge des responsables est élevé, l’ancienneté compte, ce qui peut aller à l’encontre de l’innovation, de la créativité, de la vitesse de réaction, etc., et peut se traduire par des structures très rigides où tout changement inquiète plutôt que stimule.
    Le degré d’individualisme
    Cette notion correspond à l’organisation même des sociétés.

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