Comment la DRH fait sa révolution
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Description


Le contexte économique que connaissent nos entreprises en Europe, en particulier en France, a considérablement changé au cours des dernières années notamment avec l'arrivée des nouvelles générations, l'impact de la révolution numérique et l'accélération de la globalisation.



Face à ce changement de "business model", les présidents et les autres parties prenantes attendent de l'équipe de direction une forte capacité à s'engager et à anticiper. La fonction RH est au coeur de cette révolution. C'est ce que démontre ce livre qui est le résultat d'une enquête menée en 2013 auprès des Directeurs des Ressources Humaines (DRH) du CAC 40 pour mieux comprendre ces évolutions et les actions qu'ils ont pu mener. Toutes les entreprises, même les plus modestes, peuvent s'inspirer des changements observés dans ces entreprises globales.



Le nouveau profil du DRH sera plus leader et plus orienté business, saura mieux anticiper les besoins, relever les nouveaux défis, promouvoir son expertise et convaincre les dirigeants.



Préface de Muriel Pernicaud (membre de comités exécutifs et administratrice des groupes Danone, Dassault Systèmes, Orange et SNCF)




  • Le contexte : ce qui a changé depuis 2008


  • A nouvelles priorités, nouveau profil RH


  • Les transformations de l'organisation


  • Le management des talents


  • L'évolution de la culture d'entreprise


  • Relever le niveau de la reprofessionnalisation de la fonction RH


  • Le DRH groupe


  • Conseils à un jeune (et moins jeune) DRH (ou à un opérationnel) qui voudrait devenir DRH groupe

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 17 avril 2014
Nombre de lectures 920
EAN13 9782212253580
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0021€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

François Eyssette
Charles-Henri Besseyre des Horts
COMMENT LA DRH
FAIT SA
RÉVOLUTION

COMMENT LA DRH
FAIT SA
RÉVOLUTION
Le contexte économique que connaissent nos entreprises en Europe, en
particulier en France, a considérablement changé au cours des dernières années
notamment avec l’arrivée des nouvelles générations, l’impact de la révolution
numérique et l’accélération de la globalisation.

Face à ce changement de « business model », les présidents et les autres
parties prenantes attendent de l’équipe de direction une forte capacité à
s’engager et à anticiper. La fonction RH est au cœur de cette révolution.
C’est ce que démontre ce livre qui est le résultat d’une enquête menée en
2013 auprès des Directeurs des Ressources Humaines (DRH) du CAC 40 pour
mieux comprendre ces évolutions et les actions qu’ils ont pu mener. Toutes
les entreprises, même les plus modestes, peuvent s’inspirer des changements
observés dans ces entreprises globales.

Le nouveau profil du DRH sera plus leader et plus orienté business, saura
mieux anticiper les besoins, relever les nouveaux défis, promouvoir son
expertise et convaincre les dirigeants.

François Eyssettea été DRH du groupe Bic pendant 15 ans après avoir exercé des
fonctions similaires dans plusieurs groupes internationaux.

Charles-Henri Besseyre des Hortsest professeur associé au groupe HEC Paris,
senior advisor Winego International, responsable de la chaire Webhelp-HEC « Capital
Humain et Performance ».

Préface deMuriel Pénicaud,membre de comités exécutifs et administratrice des
groupes Danone, Dassault Systèmes, Orange et SNCF.

Code éditeur : G55919
ISBN : 978-2-212-55919-4
Couverture : Studio Eyrolles © Éditions Eyrolles – L. Kristensen © Shutterstock

Comment la DRH
fait sa révolution

Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

Mise en page : Florian Hue

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le
présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre
français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2014
ISBN : 978-2-212-55919-4

FrançoisEyssette
Charles-HenriBesseyre des Horts
Préface de MurielPénicaud

Comment la DRH
fait sa révolution

COLLECTION DE LA FONDATION
MANPOWER GROUP :

« LA NOUVELLE SOCIÉTÉ DE L’EMPLOI »

Dirigée par Christian Boghos,
Président de la Fondation ManpowerGroup.

Interroger la société avec le prisme de l’emploi : ses
mutations, ses envies d’évolutions, ses constats alarmants, ses
sources d’espoir mais aussi ses projets, ses perspectives et
avant toute chose ses talents.
Si l’emploi reste une dynamique créatrice pour la société et
pour l’entreprise, il est plus que jamais le marqueur de la
société future que nous dessinons chaque jour.

Sommaire

Préface............................................................................9
Introduction.................................................................... 17
Un peu d’histoire ...................................................19
Qui d’autre que le DRH pouvait être celui-là ?.......25

Chapitre 1
Le contexte : ce qui a changé depuis 2008..........................27
L’accélération de la globalisation .............................29
La révolution numérique ........................................34
Les mutations de l’environnement social et sociétal.40
Une attente d’un rôle différent des DRH................47

Chapitre 2
À nouvelles priorités, nouveau profil de DRH.......................49
L’analyse chiffrée (2008-2013)................................49
Pourquoi avez-vous été nommé DRH ? ..................53
Le changement, c’est maintenant............................60

© Groupe Eyrolles

6

Comment la DRH fait sa révolution

Chapitre 3
Les transformations de l’organisation .............3.6..................
Les attentes des dirigeants
et des autres parties prenantes..............................66
Les points clés auxquels la fonction RH
n’a pas toujours répondu......................................69
Quelques pistes pour permettre à la fonction RH
de satisfaire les attentes des dirigeants..................72
Transformer l’organisation par l’exemplarité
des managers et de la fonction RH ......................76

Chapitre 4
Le management des talents.............................................. 81
Les attentes des dirigeants
et des autres parties prenantes..............................84
Les points clés auxquels la fonction RH
n’a pas toujours répondu......................................89
Quelques pistes pour satisfaire les attentes
des dirigeants.......................................................95
Que dire du management des talents RH ?.............98

Chapitre 5
L’évolution de la culture d’entreprise.... ....................99..........
Les attentes des dirigeants
et des autres parties prenantes............................101
Les points clés auxquels la fonction RH
n’a pas toujours répondu....................................105
Quelques pistes pour satisfaire les attentes
des dirigeants.....................................................109
Faire évoluer la culture d’entreprise.......................112

© Groupe Eyrolles

Sommaire

7

Chapitre 6
Relever le niveau par la reprofessionnalisation
de la fonction RH........................................................... 115
Les enjeux de la reprofessionnalisation des RH......115
Les réponses traditionnelles de la fonction RH.....121
Les pistes d’action possibles ..................................127
Le développement de la professionnalisation
par la formation et la certification......................133

Chapitre 7
Le rôle singulier du DRH.................................................. 137
La donne a changé................................................137
Des talents et des compétences indispensables ......139
Une relation singulière avec le président................143
Les relations avec les autres parties prenantes........146
Une charge émotionnelle parfois très difficile
à supporter .........................................................151
Comment concilier ces contradictions ?.................155

Chapitre 8
Conseils à un jeune (et moins jeune) DRH (ou à un opérationnel)
qui voudrait devenir DRH groupe...................................... 157
Des conseils unanimes..........................................158
Pour un jeune opérationnel ..................................162
Les bouleversements de l’environnement
RH d’ici à 2020 ................................................164
Un message d’espoir .............................................167

Conclusion................................................................... 170
Remerciements...........1....57................................ ..............
© Groupe Eyrolles

Préface

Le DRH demain,
sur la ligne de crête ?

a fonction RH s’est déjà radicalement transformée
L
plusieurs fois : des chefs du personnel issus de l’armée
dans les années 1950-1960 aux grands directeurs des
relations sociales des années 1970-1990, desbusiness
partnersdéveloppeurs de ressources et de systèmes des
années 2000 à la nouvelle mutation actuelle, les
missions et les profils des DRH ont évolué en fonction
d’enjeux majeurs successifs. L’efficacité d’exécution, les
transformations et restructurations industrielles, et la
mondialisation de la recherche de talents, ont tour à
tour été considérées comme la priorité.
Quel est l’enjeu de la mutation actuelle ? Pour la
première fois, les lignes de force ne convergent pas dans une
© Groupe Esyreolleusle direction, et le paysage devient plus composite,

10

Comment la DRH fait sa révolution

en fonction de la problématique de développement
de chaque entreprise et de la maturité de sa culture
managériale.
L’enquête de François Eyssette auprès des Directeurs
Généraux des Ressources Humaines (DGRH) du
CAC 40 démontre la diversité de leurs profils, entre
professionnels des RH, patrons opérationnels (c’est la
tendance majoritaire dans les nominations récentes), et
quelquesoutsiders audouble cursus privé/public. Elle
souligne également la diversité des positionnements :
d’un rôle stratégique au comité exécutif à un rôle
d’exécutant opérationnel en aval des décisions. La diversité
des rémunérations en est une conséquence, traduisant
le décrochage d’influence dans plusieurs groupes entre
la fonction ressources humaines et la fonction finance
dont l’importance a été dopée par la crise financière.
Quand on examine l’évolution récente de la fonction
RH, trois constats apparaissent, qui de façon
paradoxale, en soulignent les enjeux croissants tout en
témoignant du risque de dilution de la fonction, et qui
me semblent constituer une alerte :
– La dimension technique de la fonction s’est
ren1
forcée, en particulier le «compensation and benefits, »
qui est devenu un domaine d’expertise clé en raison
de la technicité des programmes de «long term
incen2
tives» et surtout du poids important qu’a pris le comité
de nominations et rémunérations (CNR) au sein du

1. Rémunérationset avantages sociaux.
2. Incitationsà long terme.

© Groupe Eyrolles

Préface

11

conseil d’administration, suite au code AFEP-MEDEF
français et aux règles de gouvernance similaires qui
existent dans les autres pays développés. Cependant,
cette dimension technique est souvent occupée par des
collaborateurs experts et entre rarement dans les
compétences du patron des RH.
– Les relations sociales restent clés en Europe, mais ont
tendance dans certains groupes à être déléguées au niveau
national et ne plus faire partie des compétences clés du
patron des RH monde, comme le prouvent certaines
nominations ou localisations hors d’Europe. La
génération montante des P-DG, à la culture profondément
internationale, dirige des groupes soit déjà mondialisés
(où la France pèse en général 10 % dubusiness), soit en
cours d’internationalisation (où la France, l’Allemagne
ou le Royaume-Uni représente 50 à 75 % du chiffre
d’affaires, avec peu de croissance). La focalisation des équipes
RH porte plus sur le développement des talents hors
Europe, essentiel par ailleurs, que sur le dialogue social.
Cette perte de compétences en dialogue social au plus
haut niveau induit un risque majeur au regard de la
cohésion interne et de la capacité à gérer les
transformations en Europe, et représente une perte d’opportunité
dans les pays émergents pour innover à travers un
progrès social, levier de performance économique. Sans ce
dialogue social et économique permettant de négocier
1
et piloter les évolutions, le «social warming» deviendra

1. Analogie avec le réchauffement climatique : montée des tensions
sociales.
© Groupe Eyrolles

12

Comment la DRH fait sa révolution

un risque majeur, générant conflits violents ou inertie
hostile au changement.
– Le développement de la responsabilité managériale,
positif pour la meilleure gestion des équipes, le
développement des individus, et l’efficacité collective, ont
paradoxalement brouillé la cartographie des
responsabilités réciproques entre responsables
opérationnels et RH. Depuis dix ans, consultants et RH n’ont
eu de cesse d’expliquer que la responsabilité RH était
d’abord managériale, et que les RH devaient devenir
desbusiness partners auservice du seul management,
en lui fournissant plans d’action, systèmes et process.
Malheureusement,business partnerne signifie pas que
le RH est au cœur dubusinesscomme il devrait l’être,
mais plutôt qu’il agit comme un consultant interne, ses
« clients » étant les « vrais » managers opérationnels.
Ceux-ci ont bien intégré ce discours, et considèrent dans
de nombreuses entreprises les RH comme des « boîtes à
outils » ou des auxiliaires chargés de l’exécution. Suite
logique, dans certaines entreprises, une partie
significative de la fonction est externalisée, comme
l’informatique. Certains DRH sont devenus techniquement des
«yesmen »,indifférenciés des managers, qu’ils servent
en fonction des priorités que ceux-ci leur fixent.
Dans certains groupes, les DRH ont ainsi perdu leur
positionnement transversal au sein du comité exécutif,
partagé avec le seul DG.
Au vu de cette évolution, j’ai une conviction : soit la
fonction RH va achever de se diluer dans le paysage

© Groupe Eyrolles

Préface

13

managérial comme un simple support technique à
l’action, soit elle va construire une nouvelle légitimité et
valeur ajoutée au sein des équipes de direction au regard
des enjeux de demain.
Je plaide pour la seconde voie, car les défis à venir
requièrent une fonction RH forte et positionnée
transversalement dans l’entreprise, en appui du P-DG/DG et
comme catalyseur au sein de l’équipe du management.
Quels sont ces enjeux ? Il est bien sûr impossible de
généraliser des situations d’entreprises très diverses, qu’elles
soient en transformation, restructuration ou forte
croissance, mais il me semble que trois défis d’avenir doivent
être au cœur de nos pensées et de nos actions.
– Repenser le travail, l’articulation de l’humain et de la
productivité : les modes de vie ont changé bien plus que le
travail, et la clé de l’engagement des salariés demain sera
la convergence entre le bien-être et l’efficacité. Investir
dans la santé et le bien-être au travail, c’est développer
l’engagement, la fierté, et l’initiative des salariés, qui sont
de puissants moteurs d’efficacité et de performance.
Cela suppose un travail en amont sur la gouvernance,
l’organisation du travail, le management de
proximité, les systèmes dereporting,la formation initiale et
continue, les modes de reconnaissance et de
rémunération, et le dialogue social, à travers une démarche
participative impliquant les équipes de travail.
Repenser le travail en amont constitue la seule
prévention primaire efficace des risques
psychosociaux, devenue indispensable, tant le coût humain
© Groupe Eyrolles

14

Comment la DRH fait sa révolution

et économique de ce risque a augmenté (son coût est
désormais plus élevé que celui des accidents du travail
et des TMS). Au-delà du caractère préventif sur la santé
des salariés, il faut repenser une nouvelle forme
d’efficacité globale et d’articulation du social et du travail.
– Faire muter le système de management hiérarchique
vers un modèle hybride mixant management vertical et
horizontal. Depuis les années 1980, le modèle de
management par objectifs, encore teinté du modèle militaire
vertical et hiérarchique, a été efficace en termes
d’alignement de tous sur des objectifs communs répartis en
cascade. Mais il ne bénéficie pas du potentiel d’ouverture et
d’agilité d’un monde ouvert et connecté, et ne répond pas
aux aspirations et modes de vie des générations Y et Z.
Le modèle de management de demain sera hybride, à la
fois vertical – pour l’alignement sur un but collectif, et
horizontal – pour accélérer la diffusion d’information et
la prise de décision, démultiplier les capacités de
collaboration en réseaux, accélérer l’innovation provenant de
sources multiples, et rester attractif aux yeux des jeunes.
Cette ouverture commence par la construction
d’équipes diversifiées plus robustes et plus innovantes
que les groupes de « clones ». La coopération en réseaux
permettra aussi de démultiplier les formes
d’apprentissage individuel et collectif, et révéler le potentiel de
chaque salarié et chaque équipe, richesse sous-estimée
et sous-utilisée.
– Jouer avec toutes les forces de l’écosystème de
l’entreprise, en développant une approche stratégique de

© Groupe Eyrolles

Préface

15

responsabilité sociale d’entreprise (RSE). La première
étape est de ne pas considérer la RSE comme une
simple contrainte supplémentaire de reporting, ou pire
un exercice de «social and green washing: quand la »
RSE environnementale et sociétale est liée au cœur du
métier, elle prend tout son sens vis-à-vis des parties
prenantes et devient une source d’attractivité et de sens.
La seconde étape consiste à considérer l’entreprise non
comme une entité légale, mais comme l’ensemble des
compétences de son écosystème de fournisseurs,
distributeurs, syndicats, pouvoirs publics, territoires,
universités, etc. Investir dans son écosystème pour le rendre
plus robuste, compétent et performant s’avère non
seulement nécessaire pour bâtir un modèle de business
rentable et durable (le maillon faible qu’est un fournisseur
en faillite peut paralyser toute une industrie), mais
également une source d’innovation par la co-création.
Le point commun de ces trois défis ? Se situer
pleinement dans les transformations à venir de la société,
miser sur les hommes et les femmes d’entreprise et
nourrir la culture d’entreprise, qui en est le facteur clé
de cohésion et un avantage compétitif essentiel sur le
long terme. Le pari de l’intelligence humaine est
toujours fécond.
Avec ces trois défis en tête, je dirais que le DRH de
demain sera appelé à devenir auprès du P-DG et au sein
de l’équipe de direction :
un jardinier de la culture d’entreprise ;
t
un leader de la transformation ;
t
© Groupe Eyrolles

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