Des entreprises à la pointe , livre ebook
Description
GRAND PRIX 2013 DU LIVRE QUALITE & PERFORMANCE
Cette remarquable enquête détaille les nouvelles aspirations des salariés et la façon dont les entreprises les plus novatrices ont su concrètement y faire face.
"Oui l'entreprise peut relever avec succès le défi des transformations économiques, sociales, culturelles et sociétales qui s'annoncent. En faisant évoluer son mode de management, en inventant de nouvelles organisations du travail, en proposant de nouvelles manières du "vivre nsemble le travail”, l'entreprise sera capable de répondre aux attentes, aux exigences des nouvelles générations de salariés. Ils refusent le travail routinier, ils contestent une autorité octroyée par le statut et non construite sur la compétence professionnelle et humaine, ils veulent se réaliser dans leur travail, trouver du sens dans leur quotidien. " Yes we can ", répondent un certain nombre d'entreprises pionnières présentes dans ce livre".
Parce qu’il traite de situations concrètes et de solutions récentes, choisies dans des entreprises reconnues pour leur dynamisme, ce livre fournit exemples et modèles à suivre pour tous les chefs d’entreprise et syndicalistes désireux de faire évoluer les Ressources Humaines. Il délivre également un message d’espoir réaliste aux salariés aspirant à un renouveau dans le monde du travail.
Sujets
Informations
| Publié par | Maxima |
| Date de parution | 14 janvier 2013 |
| Nombre de lectures | 34 |
| EAN13 | 9782818804124 |
| Langue | Français |
| Poids de l'ouvrage | 1 Mo |
Extrait
...
MICHÈLE MILLOT
JEAN-POL ROULEAU
JEAN-POL ROULEAU
DES ENTREPRISES À LA POINTE
NOUVELLES ATTENTES DES SALARIÉS
NOUVELLES SOLUTIONS
NOUVELLES SOLUTIONS
Michèle Millot et Jean-Pol Roulleau ont travaillé pendant plus de 15 ans en entreprise avant de devenir formateurs et de diriger l’Observatoire des Relations Economiques et Sociales.
infos/nouveautés/catologue : www.maxima.fr
192, bd Saint-Germain, 75007 Paris
Tél. : + 33 1 44 39 74 00 – Fax : + 33 1 45 48 46 88
© Maxima, Paris, 2013.
ISBN : 978-2-818-80412-4
Photos intérieur : ©fotolia.com. Photographes : première partie : Arpad Nagy-Bagoly, deuxième partie : Jannoon028, troisième partie : Sergej Khackimullin, quatrième et huitième parties : N-Media-Images, cinquième, sixième et septième parties : alphaspirit.
En application des articles L.122-10 à L. 122-12 du Code de la propriété intellectuelle, toute reproduction à usage collectif par photocopie, intégralement ou partiellement, du présent ouvrage est interdite sans autorisation du Centre Français d’exploitation du droit de copie (CFC, 20 rue des Grands-Augustins, 75006 Paris). Toute autre forme de reproduction, intégrale ou partielle, est également interdite sans autorisation de l’éditeur. Droits de traduction et d’adaptation réservés pour tous pays.
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12. Découvrir les sources cachées des TMS
13. Anticiper les maladies professionnelles
14. Transformer chaque salarié en délégué sécurité
15. Faire de la négociation : un concours d’intelligence
16. Transformer la négociation sociale en facteur de performance
17. Gérer les ressources humaines en partenariat
Septième partie - Valoriser la responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise
18. Saisir les pépites cachées de la RSE
19. Fédérer les atouts ignorés de la diversité
20. Construire l’avenir face au développement durable
21. Créer des relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs
22. Partager les gains avec le client les augmentent
23. Aider les sous-traitants à baisser leurs prix et à augmenter leurs profits
Conclusion
Des mêmes auteurs
Notes
Préface
Les témoignages des quinze chefs d’entreprises cités dans ce livre présentent des réalisations, des exemples, des idées à suivre et à mettre en œuvre par tous ceux, patrons, dirigeants, clients, personnels des entreprises, actionnaires, qui comme moi croient qu’il faut mettre l’économie au service des hommes et qu’il n’y a pas de progrès économique durable sans progrès social.
Ces convictions nous les avons acquises ensemble, Michèle Millot, Jean-Pol Roulleau et moi-même en militant au CJP, Centre des Jeunes Patrons, devenu Centre des Jeunes Dirigeants.
J’ai créé Sodexo à Marseille en 1966. Nous sommes devenus en termes d’effectifs la 21e entreprise mondiale. Nous employons 420.000 personnes dans quatre-vingts pays. Plusieurs raisons expliquent notre développement. J’en citerai deux qui illustrent aussi ce livre.
• La première : notre conception de l’entreprise. Sodexo c’est la communauté :
– de ses clients et de ses consommateurs,
– de son personnel et de ses dirigeants,
– de ses actionnaires.
Comment arriver à satisfaire simultanément et durablement les attentes de nos clients, de nos consommateurs, de notre personnel et de nos actionnaires ?
Un seul choix possible : réaliser la croissance interne de nos résultats et de notre chiffre d’affaires. Car la croissance interne :
– garantit que nous sommes capables de garder nos clients et nos consommateurs et donc de satisfaire leurs besoins actuels et ceux à venir mais aussi de trouver de nouveaux clients et consommateurs ;
– permet de répondre aux attentes du personnel : l’emploi et une possibilité de promotion ;
– et valorise le patrimoine de nos actionnaires.
Et avant même de créer l’entreprise j’ai fait un pari fou : Sodexo sera une entreprise de croissance.
• La seconde : notre croissance doit avoir un sens.
Aussi avons-nous défini dès la naissance de Sodexo en 1966 :
– une vocation,
– des valeurs,
– des principes éthiques.
Notre vocation est double :
– améliorer la qualité de vie de notre personnel et de tous ceux que nous servons : salariés sur leur lieu de travail, patients à l’hôpital ; élèves et étudiants dans les écoles et les universités, détenus dans les établissements pénitentiaires, militaires en garnison, personnel sur les bases à terre ou en mer, etc. ;
– contribuer au développement économique, social environnemental des villes, des régions et des pays dans lesquels nous exerçons notre activité.
Nos valeurs : les valeurs que nous partageons avec les 420.000 collaborateurs de Sodexo sont :
– l’esprit de Service,
– l’esprit d’Équipe,
– l’esprit de Progrès.
Notre noblesse : être au service des autres.
Nos principes éthiques :
– la Loyauté,
– le Respect de la Personne,
– la Transparence,
– la Lutte contre la corruption.
Notre vocation, nos valeurs, nos principes éthiques donnent une vision commune, un sens aux initiatives, au travail de chacun d’entre nous.
Ce sont les femmes et les hommes de Sodexo qui ont fait, font et feront notre développement à l’avenir.
Les entreprises présentes dans ce livre ont compris la nécessité de moderniser leur management. Chacune à sa façon a innové sur un ou plusieurs points. Je peux affirmer que ces politiques de gestion des ressources humaines se révèlent bénéfiques tant pour l’entreprise que pour les hommes et les femmes qui la constituent. Je souhaite que les cadres et les dirigeants qui veulent conduire un changement trouvent ici les idées et l’envie pour conduire une politique qui permettra à leur entreprise d’anticiper les évolutions du contexte économique et social.
Pierre Bellon
Président fondateur de Sodexo
Introduction
MANAGER C’EST TRANSFORMER
Oui l’entreprise peut relever avec succès le défi des transformations économiques, sociales, culturelles et sociétales qui s’annoncent. En faisant évoluer son mode de management, en inventant de nouvelles organisations du travail, en proposant de nouvelles manières du « vivre ensemble » le travail, l’entreprise sera capable de répondre aux attentes, aux exigences des nouvelles générations de salariés. Ils refusent le travail routinier, ils contestent une autorité octroyée par le statut et non construite sur la compétence professionnelle et humaine, ils veulent se réaliser dans leur travail, trouver du sens dans leur quotidien. « Yes we can » répondent un certain nombre d’entreprises pionnières présentes dans ce livre. Nous pouvons réinventer le fonctionnement de l’entreprise pour accroître la performance économique par le bien-être, la satisfaction et l’épanouissement des collaborateurs.
Les trois dimensions
Pour vivre, se développer, l’entreprise mobilise des ressources dans trois principaux domaines :
• la dimension économique. Pour maintenir sa part de marché, la faire croître dans un contexte de concurrence élargie aux dimensions du monde, l’entreprise pratique une gestion rigoureuse pour satisfaire son actionnaire. La conquête et la fidélisation du client (industriel ou particulier) exigent le respect des délais, la fourniture de la qualité attendue, le contact attentif ;
• la dimension réalisation de biens ou de services. La concurrence accroît l’exigence du client. La productivité nécessaire ne suffit pas si elle n’est pas accompagnée par l’innovation ;
• la dimension humaine. La mise en œuvre des deux aspects précédents passe par les collaborateurs. Mais en ont-ils envie ? Tous les grands PDG proclament régulièrement que c’est la gestion des hommes qui fait la différence. Les nouvelles générations manifestent leurs différences, le management est-il capable de dépasser le discours convenu pour inventer une gestion des ressources humaines nouvelle, capable de répondre aux exigences des futurs salariés ? Comme le constate Françoise Gri, PDG de Manpower « Les jeunes générations vont bousculer nombre de dogmes. L’entreprise va devoir reconsidérer son mode de management. » Il s’agit de passer du management de l’obéissance au management qui suscite l’implication par l’autonomie et la responsabilisation. Il faut l’inventer. Des entreprises cherchent, expérimentent. Dans cette gestion des ressources humaines revisitées, des idées émergent, des réussites confortent leur volonté d’inventer un nouveau management.
Selon leur contexte ou leur culture les entreprises pionnières présentées ici rénovent et transforment tel ou tel aspect déjà existant de la gestion des hommes. D’autres se risquent sur des terrains nouveaux.
Le bien-être au travail
Incongru il y a quelques années le bien-être au travail devient une exigence à laquelle l’entreprise devra répondre. Les dirigeants qui l’ont pressentie et y ont répondu chez eux s’en félicitent. « Il...
Première partie
FAIRE DU BIEN-ÊTRE LA SOURCE DE L’EFFICACITÉ
Faire du bien-être la source de l’efficacité
1.
DÉVELOPPER LE BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL ACCROÎT LA MOTIVATION
Paraphrasant Saint Just on peut dire aujourd’hui que le « bien-être au travail est une idée neuve en entreprise ». Selon l’Observatoire de la parentalité, six entreprises sur dix considèrent que tout ce qui contribue au bien-être des salariés accroît la motivation et l’attractivité de l’entreprise et se traduit par de la création de valeur. Le rapport d’Henri Lachmann (Président de Schneider Electric) et Muriel Penicaud (DRH de Danone) souligne que : « le bien-être au travail constitue un enjeu d’efficacité pour les entreprises. » Jean-Yves Motel, alors DRH de Système U (Nord-Ouest) confirme : « La convivialité constitue un accélérateur de la performance. » Preuve à l’appui avec l’organisation d’un entrepôt organisé en « convivialité » où « il fait bon vivre »7. Pour créer ce bien-être l’imagination des entreprises ne semble pas connaître de frontières. On voit même apparaître dans les organigrammes des « directeurs de projet bien-être » souvent temporaires, juste le temps de lancer des opérations appropriées. Chez GE à Belfort cette fonction qui a depuis disparu avait pour mission de coordonner les actions proposées par le groupe de réflexion réunissant la direction, les représentants du personnel, des membres du CHSCT et le médecin du travail. Les Laboratoires Boiron se félicitent d’avoir depuis vingt ans « une maîtresse de maison » en charge du bien-être des salariés et des visiteurs.
L’équilibre vie professionnelle, vie privée
Pour la nouvelle génération mais aussi pour les salariés déjà en activité depuis plusieurs années « il n’y a pas que le travail dans la vie ». Le souci d’un équilibre à définir entre le temps de travail et la vie familiale bénéficie aussi à l’entreprise qui mobilise alors des salariés plus détendus, moins exposés aux risques psychosociaux. Dans une approche résolument positive, Areva a décidé de privilégier l’expression : bien-être au travail par opposition au domaine des risques psychosociaux, car déclare Jocelyne de Clausade « cette notion n’inclue pas toutes les démarches susceptibles d’être mises en œuvre ». Un des aspects de ce bien-être en entreprise passe le plus souvent par des modes de gestion des temps de travail. Cela peut commencer par l’organisation des réunions. Des entreprises interdisent à leurs managers de convoquer une réunion après 16 heures, ce qui permet aux participants de ne plus rentrer trop tard chez eux et suppriment ainsi une cause de stress pour ceux qui pratiquent le covoiturage avec un collègue, ou l’inquiétude concernant la garde de leurs enfants.
Autre possibilité pour favoriser l’équilibre travail/famille le passage à temps partiel lorsqu’il est souhaité par le salarié. Alstom (Belfort) a signé un accord permettant à ses collaborateurs de passer à mi-temps pendant un mois pour convenance familiale, garder un parent ou un enfant malade par exemple.
Chez , une possibilité du même type existe, à condition d’être compatible avec les besoins du service. L’intéressé(e) en discute directement avec son responsable hiérarchique. Partant du constat que les besoins (en argent ou en temps libre) évoluent selon les phases de la vie, une entreprise allemande a signé un accord original. Depuis le 1janvier 2012 chacun des quatre mille salariés de en Allemagne choisit sa durée hebdomadaire de travail dans une fourchette...Boironer Trumpf
2.
ÊTRE BIEN DANS SON CORPS POUR ÊTRE BIEN AU TRAVAIL
LA CENTRALE DE GOLFECH
«Bien dans ma vie, bien dans ma peau, bien au travail », telle est la ligne de mire de l’action que mènent ensemble direction du site, DRH et médecins du travail à la centrale nucléaire de Golfech. Ces derniers étaient d’ailleurs partie prenante dès la conception même du projet de construction. Préserver la santé des salariés, prévenir les risques de toute nature constituent un objectif partagé par tous. « Mais, précise le DRH, ce n’est pas de l’altruisme, j’ai la conviction que c’est la meilleure façon d’être le plus performant. »
Le dispositif mis en place s’est construit et enrichi au fil du temps. Ce n’est qu’en 2008 que la nouvelle directrice du site, Caroline Bernard a pensé nécessaire de structurer les différentes initiatives développées depuis dix ans pour la qualité de vie au travail.
D’abord prévenir
Au départ donc un médecin du travail, Jean-Louis Fenolland, très impliqué dans tous les choix faits pour l’organisation du travail, veillant à ce que soient prises toutes les mesures de prévention des risques psychosociaux alors que l’expression n’avait pas encore fait fortune. Mais comme l’explique Philippe Fumarède arrivé à Golfech en 2000, successivement en charge de la conduite du changement puis DRH de 2003 à 2009 : « nous avons voulu mettre en place une démarche pérenne. Nous ne voulions pas nous contenter d’agir dans les situations dégradées mais intervenir avant qu’une situation se détériore. »
Petit à petit une véritable culture de « l’attention aux autres » se construit. Les managers apprennent à « avoir l’œil sur les gens les plus fragiles » à « détecter les troubles de comportement de certains salariés ». Là encore les médecins du travail sont moteurs. Chaque fois qu’ils détectaient une situation difficile ils avaient pris l’habitude d’en parler à la Direction avec l’accord du salarié. L’arrivée d’un nouveau directeur demandant à son DRH de « vider les placards » contribuera à diffuser cette attention à la qualité de vie. En effet comme le constate Philippe Fumarède à...
Deuxième partie
INVENTER DE NOUVELLES PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Inventer de nouvelles pratiques de gestion des ressources humaines
3.
ATTIRER DÉVELOPPER FIDÉLISER LES TALENTS
Les salariés changent. Ils bousculent les pratiques habituelles hier encore efficaces de la gestion des ressources humaines. Qu’il s’agisse d’intégrer les nouveaux, ces jeunes redoutés, de fidéliser les éléments porteurs d’avenir, de les évaluer, de communiquer avec eux, l’innovation managériale s’impose même si tous ces aspects de la grh paraissent classiques. Pour prendre un exemple extrême, un DRH averti est plus à l’aise pour gérer une grève que pour faire faire face à des attitudes passives, aux diverses formes du « présentéisme contemplatif ». Tous les aspects de la gestion des ressources humaines sont revisités par de plus en plus d’entreprises.
Intégrer efficacement les jeunes
« Désormais les jeunes qui entrent dans l’entreprise ne sont pas nous en moins vieux ». La formule d’Hervé Serieyx illustre bien ce besoin d’autres règles de fonctionnement de l’entreprise, de la relation au travail. Baptisée « génération Y » ces salariés nés dans les années 90 apportent à l’entreprise des atouts mais aussi des risques. Ils manifestent une remarquable capacité à vivre les évolutions qui s’amorcent mais aussi une capacité de remise en cause.
Les jeunes s’intéressent à leur travail surtout si celui-ci prend la forme d’un projet avec un objectif précis et une date limite, car ils aiment les défis. En revanche ils rejettent vite un travail répétitif jugé fastidieux. Très à l’aise avec les nouvelles technologies ils sont prêts à aider, conseiller les générations plus âgées. Ils ont une conception personnelle de l’autorité. Ils l’acceptent si elle est fondée sur la compétence professionnelle et humaine. Ils la récusent lorsqu’elle n’est que liée au titre ou à l’âge. Ils apprécient d’être évalués mais sur leurs résultats, non sur leur comportement. Ils attendent que l’entreprise leur fournisse la possibilité d’acquérir de nouvelles compétences et leur ouvre des perspectives de progression rapide. Sinon ils cherchent à l’extérieur, ne se sentant pas liés à l’entreprise. Pour eux c’est toujours donnant-donnant. Ce qui leur fait rejeter tout discours sur l’entreprise communauté, les appels au sacrifice ou la fidélité. Ils préfèrent la notion de contrat, je m’engage, mais l’entreprise doit aussi s’engager et offrir des perspectives.
L’entreprise a beaucoup à gagner si elle sait intégrer les jeunes. D’autant plus que leurs aspirations ou leurs exigences réveillent celles des salariés plus âgés. Ils expriment les évolutions de la société.
Cette réflexion sur l’insertion des jeunes est d’autant plus nécessaire que l’évolution démographique des entreprises conduit à une arrivée prochaine de la vague jeunes, malgré le report de l’âge de la retraite. EDF a calculé que d’ici cinq ans 30 % de ses effectifs vont se renouveler.
La phase d’accueil mérite une plus grande attention surtout lorsque l’on s’achemine vers une période de pénurie des talents disponibles sur le marché !
Évidemment les nouvelles pratiques visant à réussir l’intégration concernent d’abord les jeunes cadres. Mais ces programmes ouvrent aussi des pistes pour les techniciens et les opérateurs.
Assystem (6700 salariés en France) recrute surtout de jeunes ingénieurs. Le dispositif « Promos » prévoit trois semaines d’accueil et de formation aux techniques où le groupe se développe9. Pendant ce temps les jeunes découvrent les métiers et les valeurs de l’entreprise, en particulier, le sens du collectif. Par groupe de cinq ou six, les nouveaux embauchés doivent...
4.
CONSTRUIRE UN SYSTÈME DE RÉMUNÉRATION STIMULANT
LILLY FRANCE
Quelle est la potion magique qui permet à une entreprise de connaître la plus forte croissance de son secteur ? Pour Lilly France la réponse apparaît évidente : pouvoir attirer des collaborateurs de valeur, savoir les garder. La politique des rémunérations est très stimulante sans pour autant se situer au-dessus du marché. Le secret réside sans doute dans le processus RH. Tous les aspects de la politique RH apportent de la valeur au business.
Attirer les vrais talents
« Notre raison d’être puisque nous sommes un laboratoire pharmaceutique c’est de découvrir, produire et diffuser des molécules capables de sauver la vie des gens. Pour cela nous avons besoin des meilleurs talents. L’argent ne suffit plus. J’ai observé ce que, aujourd’hui, recherchent les candidats. Ils veulent une entreprise où ils pourront s’épanouir, qui leur procure l’espace approprié pour grandir professionnellement ». Jean-Baptiste Labrusse, alors DRH précise même « à salaire égal et parfois à salaire inférieur au départ ils préfèrent venir chez Lilly France quand je leur présente notre pratique RH. Ils découvrent qu’ils progresseront parce qu’ils auront les moyens de s’épanouir et qu’ils seront jugés pas seulement sur leurs résultats mais aussi sur la façon dont ils accroissent leurs compétences, leur employabilité. Cela est vrai à tous les niveaux » insiste le DRH.
Investir dans le face à face
Une fois par an, chacun des collaborateurs discute de ses objectifs avec son N+1. « On ne progresse que si l’on évalue l’atteinte plus ou moins grande de ses objectifs. Si l’on ne prend pas ce temps sous prétexte que l’on est trop occupé par son travail on n’est pas un vrai manager. Nous ne pourrions pas être une entreprise apprenante qui investit dans les hommes » commente Jean-Baptiste Labrusse qui précise : « chaque niveau est impliqué depuis le PDG qui réalise les évaluations des membres du Comité de Direction, jusqu’aux superviseurs (les agents de maîtrise) pour le personnel d’exécution. Pour moi, c’est non négociable ».
La direction des ressources humaines a fait savoir à l’ensemble de la ligne hiérarchique qu’elle s’assurerait de la réalisation quantitative et qualitative des entretiens d’objectifs. « Je sais où l’on en est tout étant...
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