Développez votre influence
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Description

Des clés pratiques et efficaces pour développer son influence

Dans l'entreprise, détenir l'autorité ne suffit plus pour obtenir ce que l'on souhaite de ses interlocuteurs. Encore faut-il avoir de l'influence... Il ne s'agit pas seulement de leadership ou de charisme : le contexte de travail a autant d'importance que les qualités personnelles. Une influence efficace est un mariage réussi entre des comportements adéquats, des situations de travail spécifiques et un environnement porteur.


Quelles sont les situations de votre vie au travail qui, bien utilisées, accroîtraient votre influence ? Savez-vous exploiter le système d'influence propre à votre entreprise ? À travers de nombreux exemples et cinq auto-diagnostics, ce guide vous permet de recenser les diverses possibilités d'influence à votre disposition. Il vous propose une méthode pour vous en servir au mieux dans votre entreprise, en dosant judicieusement l'exercice de l'autorité, de l'entente et de la négociation.



  • Introduction - Le devoir d'influence

  • Comment développer toutes vos possibilités d'influencer ?

    • Inspirez-vous des comportements de personnes d'influence

    • Utilisez les sources naturelles d'influence

    • Faites jouer les systèmes d'influence existant dans votre milieu professionnel


  • Comment utiliser efficacement toutes vos possibilités d'influence ?

    • Les trois façons d'utiliser efficacement son influence : l'autorité, l'entente, la négociation

    • Déjouez les pièges de la pseudo-négociation

    • Jouez la négociation sous toutes ses formes

    • Informations et changement : des occasions stratégiques d'influence


  • Conclusion - Et maintenant, comment progresser ?

  • Bibliographie

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 07 juillet 2011
Nombre de lectures 245
EAN13 9782212862256
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0105€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait


  • Introduction - Le devoir d'influence

  • Comment développer toutes vos possibilités d'influencer ?

    • Inspirez-vous des comportements de personnes d'influence

    • Utilisez les sources naturelles d'influence

    • Faites jouer les systèmes d'influence existant dans votre milieu professionnel


  • Comment utiliser efficacement toutes vos possibilités d'influence ?

    • Les trois façons d'utiliser efficacement son influence : l'autorité, l'entente, la négociation

    • Déjouez les pièges de la pseudo-négociation

    • Jouez la négociation sous toutes ses formes

    • Informations et changement : des occasions stratégiques d'influence


  • Conclusion - Et maintenant, comment progresser ?

  • Bibliographie

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    150 x 225 — 11,8 mm
    Développez
    Des clés pratiques et effi caces votre
    pour développer son infl uence
    Dans l’entreprise, détenir l’autorité ne suffi t plus pour influenceobtenir ce que l’on souhaite de ses interlocuteurs. Encore
    faut-il avoir de l’infl uence… Il ne s’agit pas seulement de
    leadership ou de charisme : le contexte de travail a autant
    d’importance que les qualités personnelles. Une infl uence
    effi cace est un mariage réussi entre des comportements
    adéquats, des situations de travail spécifi ques et un Dominique
    environnement porteur.
    CHALVIN
    Quelles sont les situations de votre vie au travail qui, bien
    utilisées, accroîtraient votre influence ? Savez-vous exploiter
    le système d’infl uence propre à votre entreprise ? À travers de
    nombreux exemples et cinq auto-diagnostics, ce guide vous
    permet de recenser les diverses possibilités d’infl uence à votre
    disposition. Il vous propose une méthode pour vous en servir au
    mieux dans votre entreprise, en dosant judicieusement l’exercice
    de l’autorité, de l’entente et de la négociation.
    DOMINIQUE CHALVIN est psychologue et sociologue. Il a été
    responsable de formation puis a créé et dirigé le département Management La méthode AEN :
    des ressources humaines à la Cegos. Il anime aujourd’hui des séminaires autorité, entente, sur le management, la cohésion d’équipe, la communication, l’efficacité
    personnelle et accompagne, en tant que coach, des dirigeants et des négociation.
    managers.
    20 €
    53943_chalvin_118b.indd 1 17/08/07 14:53:37
    Code éditeur : G53943
    ISBN : 978-2-212-53943-1
    -:HSMCLC=ZX^YXV:
    barbary-courte.com
    Dominique CHALVIN
    Développez votre luence
    Développez votre influence
    La méthode AEN :
    autorité, entente, négociation
    Éditions d’Organisation
    Groupe Eyrolles
    61, bd Saint-Germain
    75240 Paris cedex 05
    www.editions-organisation.com
    www.editions-eyrolles.com
    erLe Code de la propriété intellectuelle du 1 juillet 1992 interdit en
    effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des
    ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans
    l’enseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au
    point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres
    nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée.
    En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire
    intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans
    autorisation de l’éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue
    des Grands-Augustins, 75006 Paris.
    © Groupe Eyrolles, 2007
    ISBN : 978-2-212-53943-1
    Dominique Chalvin
    Développez
    votre influence
    La méthode AEN :
    autorité, entente, négociation
    Du même auteur
    eL’affirmation de soi, ESF éditeur, 13 édition, 2007.
    eDu bon usage de la manipulation, ESF éditeur, 5 édition, 2007.
    Cultivez votre personnalité, ESF éditeur, 2006.
    eTensions et conflits dans les relations personnelles, ESF éditeur, 4 édition, 2006.
    eLes outils de base de l’analyse transactionnelle, 10 édition, 2006.
    Formation, méthodes et outils. Encyclopédie des pédagogies pour adultes, tome 2,
    ESF éditeur, 2006.
    Libérez vos talents de manager, ESF éditeur, 2005.
    Apprenez à vous connaître, 2005.
    Mieux vivre avec votre stress, ESF éditeur, 2005.
    Optimisez vos relations aux autres, 2004.
    Le management nouveau est arrivé ! Grands principes et dures réalités (illustré
    par Marc Chalvin), Éditions d’Organisation, 2004.
    Styles de formateurs : compétences, auto-évaluation, perfectionnement (illustré par
    Marc Chalvin), Éditions d’Organisation, 2003.
    eLes nouveaux outils de l’analyse transactionnelle, ESF éditeur, 8 édition, 2006.
    Histoire des courants pédagogiques. Encyclopédie des pédagogies pour adultes,
    etome 1, ESF éditeur, 3 édition, 2005.
    eAutodiagnostic des styles de management, ESF éditeur, 4 édition, 1993.
    Cassettes vidéo
    Comment réussir ses réunions de travail, Éditions Images pour la formation,
    coll. « 50 mn pour savoir ».
    Comment mieux communiquer avec son cerveau, Éditions Images pour la
    formation, coll. « 50 mn pour savoir ».
    Gérer les conflits dans le travail, Éditions Images pour la formation, coll.
    « 50 mn pour savoir ».
    « Les relations humaines sont des relations de pouvoir […] L’élément décisif
    […] c’est le jeu de pouvoir auquel l’individu participe pour affirmer
    son existence sociale malgré les contraintes, être acteur… »
    Michel Crozier
    Table des matières
    Introduction – Le devoir d’influence........................................... 1
    Des managers parlent .............................................................. 2
    Du devoir d’influence 4
    Comment développer votre influence ?................................... 4
    Mais alors, vous nous apprenez à manipuler ?......................... 5
    Quelle démarche pour développer votre influence ? ............... 7
    PARTIE 1
    Comment développer toutes
    vos possibilités d’influencer ?
    Chapitre 1 – Inspirez-vous des comportements de personnes
    d’influence ............................................................. 11
    Êtes-vous une personne d’influence ?...................................... 12
    Comment se comportent les personnes d’influence ?.............. 17
    Chapitre 2 – Utilisez les sources naturelles d’influence............. 33
    Disposez-vous de sources naturelles d’influence ?................... 33
    Être doté d’un grade et d’un statut hiérarchique .................... 36
    Disposer de moyens suffisants ................................................. 38
    Être responsable des règles qui régissent la vie collective ....... 40
    Être chargé d’évaluer ses collaborateurs .................................. 41
    L’entretien d’évaluation........................................................... 42
    Être bien placé pour répondre aux problèmes
    socio-économiques................................................................... 43
    © Groupe Eyrolles VII
    DÉVELOPPEZ VOTRE INFLUENCE
    Être en situation de proximité ................................................ 45
    Avoir des possibilités d’informer............................................. 47
    Posséder les compétences professionnelles
    de ses collaborateurs ................................................................ 48
    Avoir des résultats visibles ...................................................... 50
    Chapitre 3 – Faites jouer les systèmes d’influence existant
    dans votre milieu professionnel ............................ 53
    Quels sont les systèmes d’influence de votre milieu
    professionnel ? ......................................................................... 54
    Tout est bien organisé et prévu (type A)................................. 59
    Une communauté humaine informelle et solidaire (type B) ... 61
    Toute l’organisation est tournée vers les résultats (type C)..... 63
    Le triomphe du pragmatisme (type D).................................... 66
    Des méthodes de management très élaborées (type E) ............ 68
    De nombreuses stratégies individuelles sont possibles
    (type F) .................................................................................... 70
    PARTIE II
    Comment utiliser efficacement
    toutes vos possibilités d’influence ?
    Chapitre 4 – Les trois façons d’utiliser efficacement son influence :
    l’autorité, l’entente, la négociation....................... 77
    Le cas de la compagnie d’assurances Protector ........................ 77
    Vous avez davantage de pouvoir que l’autre :
    exercez votre autorité............................................................... 80
    Vous avez autant de pouvoir que l’autre : pratiquez l’entente... 87
    Vous êtes en situation de pouvoir flottant : négociez ! ........... 93
    Dosez l’autorité, l’entente et la négociation ............................ 95
    Solutions du cas : analyse critique des dosages........................ 97
    Chapitre 5 – Déjouez les pièges de la pseudo-négociation ...... 103
    Êtes-vous un pseudo-négociateur ou un vrai négociateur ? .... 104
    Les quatre erreurs des débutants ............................................. 107
    VIII © Groupe EyrollesTABLE DES MATIÈRES
    Par-delà la morale, la logique et l’objectivité.......................... 112
    Arrêtez de rêver ! ..................................................................... 115
    Libérez-vous de la peur de l’autre............................................ 118
    Soyez des stratèges honnêtes.................................................... 121
    Chapitre 6 – Jouez la négociation sous toutes ses formes........ 123
    Quels styles de négociation utilisez-vous ? ............................. 123
    Cinq styles de négociateur....................................................... 134
    L’approche persuasive .............................................................. 135
    L’approche coopérative ............................................................ 138
    L’approche réputée idéale ........................................................ 140
    L’approche par la conciliation ................................................. 143
    L’approche par les procédures.................................................. 145
    Tenir compte des styles de négociation de son interlocuteur ... 147
    Chapitre 7 – Information et changement : des occasions
    stratégiques d’influence ........................................ 151
    Vos possibilités d’influence en cas de rumeurs........................ 151
    Vos possibilités d’influence en cas de rétention d’information... 159
    Vos possibilités d’influence en cas de changement ................. 166
    Conclusion – Et maintenant, comment progresser ? .................. 179
    Pratiquez l’auto-influence ....................................................... 179
    Osez réfléchir à votre stratégie d’influence ............................. 179
    Ruminez efficace ! ................................................................... 180
    Soyez lucide sur la situation .................................................... 180
    Décidez des actions pratiques.................................................. 180
    Mettez-vous en condition de réussite de ces actions
    pratiques par auto-influence 181
    Testez la validité de vos projets de changement ..................... 182
    Continuez d’agir comme avant................................................ 182
    Veillez à la manipulation inconsciente.................................... 183
    Osez le premier « petit pas d’amélioration » .......................... 183
    Bibliographie ............................................................................... 185
    © Groupe Eyrolles IXINTRODUCTION
    Le devoir d’influence
    Ce livre s’adresse à tous les managers : qu’ils soient responsables
    d’équipes – plus ou moins importantes –, ou de personnes –
    appartenant ou non à leur entreprise –, qu’ils disposent de petits ou de gros
    budgets, enfin, qu’ils soient chefs de projets, fonctionnels, ou
    responsables transversaux.
    Et vous ?
    Je vous propose dans un premier temps de vous livrer à un
    exercice que j’utilise souvent en stage.
    Fermez les yeux. Vous êtes manager et arrivez le matin dans
    votre service. Votre assistant(e) s’approche et vous dit : « le
    boss veut vous voir, c’est urgent ! ».
    .................................................................................................................
    Ouvrez les yeux et dites-moi ce que vous pensez et ressentez.
    « Tiens ! Un rendez-vous imprévu… Qu’est-ce que j’ai bien pu
    faire qui me vaut cette rencontre ? Est-ce pour :
    – une erreur d’un de mes collaborateurs ? ;
    – une plainte d’un client contre mon service ? »
    © Groupe Eyrolles 1DÉVELOPPEZ VOTRE INFLUENCE
    La plupart de mes stagiaires – et ce depuis des années – me font part
    de leur inquiétude : peur de rencontrer leur patron, peur d’être pris
    en défaut. L’autorité n’a pas une image positive.
    Quelques-uns, malgré tout, se montrent confiants :
    –« s’il y a un problème, je vais pouvoir échanger avec lui et
    profiter de ses idées pour mieux le résoudre … » ;
    –« il va m’annoncer une bonne nouvelle concernant un marché,
    une décision profitable pour moi et mon service… ».
    Et vous, manager ? Ressentez-vous la même méfiance, la même peur
    vis-à-vis de votre patron ? Comment vivez-vous votre métier de
    responsable ? Comment se comportent vos collaborateurs à votre égard
    quand vous leur indiquez ce qu’ils ont à faire, ou quand vous leur
    demandez de travailler mieux ou plus vite ? Voici un échantillon de
    témoignages recueillis au cours des stages que j’anime.
    Des managers parlent
    « Il y a de la méfiance vis-à-vis de l’autorité, c’est certain. Par exemple,
    une fois nommé, j’ai été frappé de voir que les gens se taisaient quand
    je m’approchais de la machine à café… J’étais devenu suspect. Je n’étais
    plus une personne à qui l’on peut faire confiance. »
    « De toute façon, il est de plus en plus difficile de faire des remarques à
    nos collaborateurs. Ils nous répondent immédiatement “Mais, je sais ce
    que j’ai à faire !” et mettent un point d’honneur à mener leur travail
    comme ils l’entendent. »
    « C’est une nouvelle génération qui veut tout, tout de suite, sans avoir
    la volonté de s’engager et de travailler dur. Nous vivons une époque où
    chacun peut exprimer ses désirs et aspire à leur satisfaction totale et
    immédiate. »
    « Tu exagères ! On peut comprendre qu’ils soient démotivés… Comme
    nous d’ailleurs ! Quand on s’est défoncé pour réussir une opération et
    atteindre l’objectif prévu, et que la direction vous annonce tranquillement
    que la situation a changé, que, maintenant, on va s’orienter tout à fait
    2 © Groupe EyrollesL E DEVOIR D ’INFLUENCE
    autrement… Et qu’il faut expliquer à son équipe que le travail n’a servi
    à rien… Moi, je comprends qu’ils soient écœurés et rechignent la fois
    suivante.»
    « Mon problème est plus compliqué encore : je suis chef de projet et
    travaille en réseau. Je suis, comme on dit, un “manager transversal”, et je
    dois avoir de l’autorité sur des gens qui ne dépendent pas de moi. Leur
    chef hiérarchique ne tient pas spécialement à ce qu’ils passent du temps
    pour m’aider à faire avancer le nouveau système informatique
    interservice. »
    « Rachat et fusion constituent les pires des situations. J’en ai fait
    l’expérience. Imaginez l’ambiance avec les nouveaux arrivants de l’autre
    entreprise qui n’avaient pas spécialement demandé à venir travailler avec
    nous… Le plus difficile venait de la différence des formations. Il y avait de
    nombreux jeunes qui arrivaient avec des “bac + 5” et qui se trouvaient
    disqualifiés. Ils avaient été embauchés à des postes qui ne correspondaient
    pas à leurs espérances. Difficile pour eux d’accepter d’être commandés
    par des managers moins diplômés. »
    « On vit sous pression. Nous devons exiger de plus en plus d’efficacité et
    de productivité avec de moins en moins de moyens. Comment y arriver ?
    Dès que je propose un nouveau travail à mes collaborateurs, ils rétorquent
    qu’ils manquent de temps. Je ne peux pas le leur imposer. J’ai beau être
    le manager, ça ne suffit pas. Je vis la même chose avec mes propres
    collègues managers, il n’est pas non plus toujours facile d’obtenir les infos
    ou le coup de main momentané dont j’aurais besoin. Eux aussi sont pris
    dans des contraintes de temps, de budget ou de personnel. »
    « Il est très difficile de faire travailler les gens ensemble. Chacun reste dans
    son coin sans transmettre les informations qu’il possède. Je ne comprends
    pas pourquoi… J’ai beau leur demander de collaborer, ils demeurent
    réticents. En gardant les infos qu’ils possèdent, peut-être espèrent-ils conserver
    plus sûrement leur poste si un plan social est mis en œuvre. »
    « J’envisage d’être consultant indépendant, comme nombre de mes
    collègues managers qui en ont assez d’être tout le temps pris dans des
    situations inextricables. Ah ! ne plus avoir de patron… le rêve ! Je compte
    profiter du prochain plan social. »
    © Groupe Eyrolles 3DÉVELOPPEZ VOTRE INFLUENCE
    Du devoir d’influence
    Un manager doit obtenir des résultats, c’est son métier. Pour cela, il
    détient une autorité hiérarchique que la direction de l’entreprise lui
    a déléguée. Mais « détenir l’autorité » ne suffit plus. Il faut aussi
    « faire » autorité, c’est-à-dire obtenir des résultats en jouant de son
    influence et pas seulement de son pouvoir statutaire officiel. Avoir de
    l’influence est difficile, pourtant c’est indispensable pour exercer son
    métier de manager.
    Certains s’offusquent : rechercher le pouvoir, se préoccuper
    d’influence… quelle horreur ! Il faut laisser cela aux carriéristes sans
    scrupules. Un bon manager fait son travail sans se soucier de ce genre
    de choses. L’erreur est bien là ! Il ne faut justement pas laisser les
    seuls carriéristes manipulateurs se préoccuper d’influence car ils le
    font de façon malhonnête. Et c’est une des causes de la mauvaise
    image de l’autorité. Il est temps que le manager se soucie
    honnêtement de développer son influence. C’est même son « job », comme
    de bien connaître les techniques d’organisation et de gestion.
    Comment développer votre influence ?
    Pas de miracle…
    Bien sûr, vous n’obtiendrez pas par miracle tout ce que vous voulez
    pour accomplir vos missions. Il y aura toujours des contraintes qui
    vous empêcheront d’infléchir les événements dans le sens que vous
    souhaitez. Inutile de rêver à un monde merveilleux !
    … mais sûrement de nouvelles possibilités d’influencer
    En fait, il existe de nombreux moyens pratiques et simples à mettre
    en œuvre, auxquels vous ne pensez pas et qui sont pourtant à votre
    disposition. Peut-être les utilisez-vous déjà sans en être conscients,
    sans les avoir vraiment formalisés. Vous allez pouvoir vous améliorer
    et les mettre en pratique plus souvent, de façon réfléchie et donc plus
    efficace.
    4 © Groupe EyrollesL E DEVOIR D ’INFLUENCE
    Oui, mais mon cas est particulier
    C’est vrai, aucune entreprise n’est identique à une autre. C’est pourquoi,
    dans cet ouvrage, de nombreux questionnaires d’autodiagnostic vous
    permettront de personnaliser les méthodes qui vous sont proposées.
    Plusieurs moyens d’influence aboutissant aux mêmes résultats seront
    présentés. Vous aurez ainsi la possibilité de choisir les plus adaptés à
    votre situation. Enfin, des méthodes d’analyse de votre milieu de travail
    vous permettront d’ajuster ces méthodes à vos contraintes.
    Mais alors, vous nous apprenez à manipuler ?
    1Influence et manipulation
    D’abord, il convient de préciser les concepts. L’influence indique un
    résultat et non une façon de faire. J’influence quand j’obtiens de mes
    interlocuteurs les résultats escomptés. Il s’agit, de leur part, d’une
    obéissance librement consentie, car jugée acceptable. Il se peut même
    qu’elle soit ressentie comme bénéfique, voire gratifiante. Les manières
    d’influencer sont très variables. Et la manipulation, qui instaure une
    relation dans laquelle la personne est trompée, en est une. Je lui fais
    croire que le résultat obtenu est bon pour elle, alors que je suis le seul
    à en tirer parti.
    Ainsi, une même démarche visant à influencer peut avoir des résultats
    totalement différents. Dans un cas, ils seront bénéfiques pour les deux
    parties, dans l’autre cas, ils me seront profitables, mais seront néfastes
    à l’autre. Ne pas oublier que celui qui est manipulé finit toujours par
    s’en apercevoir… et les ennuis commencent pour le manager.
    Les manipulations peuvent être inconscientes
    C’est même le cas le plus fréquent ! Vous êtes manager, donc femme
    ou homme d’action, et vous ne passez pas votre temps à analyser
    vos comportements. Ainsi, êtes-vous amené à manipuler sans vous
    e1. CHALVIN, D., Du bon usage de la manipulation, ESF éditeur, 5 édition, 2007.
    © Groupe Eyrolles 5DÉVELOPPEZ VOTRE INFLUENCE
    en rendre compte, convaincu d’agir au mieux. Les intentions sont
    bonnes… mais les résultats néfastes de la manipulation demeurent
    1les mêmes !
    Les conséquences négatives de la manipulation
    Elles sont nombreuses et expliquent, pour une bonne part, la méfiance
    qui entoure l’autorité. En effet, l’exercice de l’autorité a été, et reste
    encore souvent consciemment – mais aussi inconsciemment –
    manipulatoire. Et les méthodes psychosociologiques enseignées aux managers
    peuvent avoir des conséquences néfastes (méfiance, démotivation,
    passivité, agressivité, désir de revanche, perte de crédibilité), si ce point n’est
    pas clairement précisé.
    Pour savoir si vous manipulez,
    observez les conséquences !
    Il nous arrive souvent d’obtenir des autres ce que nous voulons, sans
    savoir précisément si nous les avons influencés ou manipulés. Inutile
    de rêver d’un management sans manipulation. Toutefois, il est
    possible d’adopter une recette simple pour savoir si l’on influence ou
    manipule. Pour cela, observez les conséquences de votre façon d’agir.
    Il ne s’agit pas de viser la perfection, de vouloir absolument le bien
    de l’autre, mais d’arriver à ce que les résultats soient corrects pour les
    deux parties. Par exemple, le travail que vous proposez peut être
    fastidieux, mais si vous exposez clairement la situation, sans que les
    contraintes ne soient à tout prix dissimulées, la relation est honnête.
    Certes, il y a des cas où cela est difficile, voire impossible à mettre en
    application. N’oublions pas que manager ne signifie pas plaire mais
    obtenir des résultats. Il ne faut toutefois jamais sous-estimer le
    ressentiment que vos collaborateurs peuvent avoir à l’idée de s’être
    fait manipulés. À la prochaine occasion qui se présente, veillez à être
    1. Là se situe la différence entre la morale (acte effectué avec une bonne
    intention) et la psychosociologie où la validité d’un acte dépend uniquement des
    conséquences de cet acte.
    6 © Groupe EyrollesL E DEVOIR D ’INFLUENCE
    plus clair, quitte à exposer les contraintes que vous subissez, etc.
    Évitez que votre interlocuteur n’ait le sentiment qu’on lui cache
    quelque chose.
    Quelle démarche pour développer
    votre influence ?
    Pour bien exercer son métier de manager, il est indispensable de
    développer une influence efficace. D’accord, mais comment ? La réponse
    traditionnelle consiste à inviter les responsables à faire preuve de
    leadership et de charisme. Bon conseil, mais un peu illusoire. Car le
    contexte a autant, sinon davantage d’importance que les seules qualités
    personnelles. Ce livre apporte une réponse complète et adaptée aux
    problèmes pratiques que le manager est amené à résoudre pour réussir
    à avoir l’influence nécessaire.
    Les trois piliers de l’influence
    Dans une première partie, je me propose de vous aider à développer
    toutes vos possibilités d’influence… Dans la vie, l’influence (CI) est
    le fruit d’une rencontre efficace entre :
    – des comportements adéquats (C) ;
    – des situations spécifiques (S) ;
    – un environnement porteur (E).
    I = C × S × E
    Une stratégie d’autorité, d’entente ou de négociation
    Dans une seconde partie, je vous livre le secret décisif des personnes
    d’influence : l’art de savoir mettre à profit toutes les possibilités
    d’influence dont elles disposent. En effet, nous avons tous tendance à
    gaspiller nos potentialités. Voici les trois voies qu’utilisent ces
    personnes pour obtenir ce qu’elles veulent :
    – elles savent dans quelles circonstances exercer facilement et
    efficacement leur autorité ;
    © Groupe Eyrolles 7DÉVELOPPEZ VOTRE INFLUENCE
    – elles pratiquent, au bon moment, une entente saine, sans
    démagogie ;
    – si nécessaire, elles initient un processus de négociation.
    Ainsi, selon les événements, savent-elles mettre en œuvre une
    stratégie efficacement dosée en moments d’autorité (A), d’entente (E) ou
    de négociation (N). Ce que j’appelle la méthode AEN.
    En partant de témoignages concrets, je vous explique comment réussir
    ce subtil dosage AEN en mettant particulièrement l’accent sur la
    négociation managériale. En effet, elle est singulièrement efficace dans
    le contexte actuel, mais semée d’embûches. Tout le monde en parle et
    croit savoir négocier, mais la réalité est tout autre. Je vous convie à
    déjouer les pièges de la pseudo-négociation.
    Enfin, vous avez deux occasions stratégiques de manifester votre
    habileté à influencer. D’abord, en utilisant au mieux l’information,
    domaine où les risques de manipulation sont évidents, ensuite en
    surmontant les résistances au changement.
    Cinq questionnaires d’autodiagnostic vous permettent de faire un
    bilan circonstancié :
    – de vos comportements d’influence ;
    – des situations profitables dont vous disposez pour être en
    position d’influence ;
    – des systèmes d’influence que vous pouvez utiliser dans votre
    entreprise ;
    – de vos tendances à la pseudo-négociation ;
    – de vos aptitudes à être un négociateur efficace et à jouer la
    négociation sous toutes ses formes.
    Ce que je vous livre ici a déjà servi à de nombreux managers. À
    votre tour, au gré de vos besoins, d’adopter les pistes de solution qui
    vous semblent les mieux adaptées pour exercer pleinement votre
    métier. Cet ouvrage, je le souhaite, va ainsi vous aider à devenir un
    manager influent, donc plus efficace, tout en demeurant une «
    personne honnête ».
    8 © Groupe Eyrolles

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