Dix clés pour réussir votre entreprise
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Description

Environ 25 % des gens, quel que soit le pays, songent ou ont déjà songé à créer leur propre entreprise, mais seuls 10 % d’entre eux se lancent en affaires. S’appuyant sur une réflexion d’Olivier de Serres, l’ouvrage présente les trois pierres d’assise de la réussite en entreprise, soit le savoir, le vouloir et le pouvoir.
Toute entreprise est avant tout un système de recherche et de production de savoirs visant la compréhension de ce que veulent les clients et de ce dont ils ont besoin. Ce système est lié à un savoir et à un savoir-faire servant à répondre aux besoins de la clientèle. La mouvance constante de la structure concurrentielle, des goûts et des besoins des clients, de la technologie, de l’évolution des règles de jeux en affaires et des lois sociales, font que le savoir et le savoir-faire sont appelés à évoluer. Derrière ce savoir doit se trouver le vouloir de devenir entrepreneur, un désir d’indépendance et d’accomplissement. Enfin, le pouvoir, dernière pierre d’assise, consiste à avoir le contrôle de son organisation et à convaincre des clients potentiels d’acheter chez soi plutôt que chez le concurrent.
Destiné avant tout aux propriétaires d’entreprises de moins de 50 employés, cet ouvrage propose dix clés aidant à mieux comprendre les principales règles auxquelles les directions d’entreprises – nouvelles ou anciennes – doivent se référer pour réussir leur aventure dans le monde des affaires.

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 09 novembre 2016
Nombre de lectures 1
EAN13 9782760546158
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0035€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

DIX CL S POUR R USSIR VOTRE ENTREPRISE
Directeurs de collection Pierre-Andr Julien Jos e St-Pierre
Comme on le sait, les changes entre le monde scientifique et celui des affaires ne sont pas toujours simples. Le premier utilise souvent un langage complexe, ob it des objectifs lointains et op re sur le long terme. Le second veut comprendre sans devoir tenir compte de toutes les nuances du "peut- tre et du "jusqu ce jour en sachant que les r ponses seront utiles et qu elles ne demanderont pas des mois et des mois de r flexion pour tre appliqu es. Les changes entre ces deux mondes sont fertiles pour les deux communaut s d s lors qu elles savent partager leurs connaissances pratiques et th oriques. On peut ainsi extraire de ces relations des savoirs nouveaux indispensables pour g rer une entreprise avec succ s aujourd hui, dans un monde conomique et politique en constant changement. Ces faits sont la base de cette collection de poche, qui a pour objectif de rendre plus accessibles les r sultats des chercheurs associ s la collection scientifique Entrepreneuriat et PME . Ces livres de petit format, r alis s et comment s par des chefs d entreprise, ont pour but d aider les entrepreneurs actuels et futurs mieux r fl chir aux diff rents aspects de leur m tier tels la finance, la gestion des ressources humaines, l innovation, le risque et la cr ativit , donnant ainsi non pas des recettes faciles et rapidement d su tes, mais des cl s pour aider la r flexion et une meilleure vision de l avenir pour g rer une entreprise "durable .

Presses de l Universit du Qu bec
Le Delta I, 2875, boulevard Laurier, bureau 450, Qu bec (Qu bec) G1V 2M2
T l phone: 418 657-4399
T l copieur: 418 657-2096
Courriel: puq@puq.ca
Internet: www.puq.ca
Diffusion/Distribution:
C ANADA
Prologue inc., 1650, boulevard Lionel-Bertrand, Boisbriand (Qu bec) J7H 1N7 T l.: 450 434-0306 / 1 800 363-2864
F RANCE
AFPU-D - Association fran aise des Presses d universit

Sodis, 128, avenue du Mar chal de Lattre de Tassigny, 77403 Lagny, France - T l.: 01 60 07 82 99
B ELGIQUE
Patrimoine SPRL, avenue Milcamps 119, 1030 Bruxelles, Belgique - T l.: 02 7366847
S UISSE
Servidis SA, Chemin des Chalets 7, 1279 Chavannes-de-Bogis, Suisse - T l.: 022 960.95.32

La Loi sur le droit d auteur interdit la reproduction des uvres sans autorisation des titulaires de droits. Or, la photocopie non autoris e - le "photocopillage - s est g n ralis e, provoquant une baisse des ventes de livres et compromettant la r daction et la production de nouveaux ouvrages par des professionnels. L objet du logo apparaissant ci-contre est d alerter le lecteur sur la menace que repr sente pour l avenir de l crit le d veloppement massif du "photocopillage .
DIX CL S POUR R USSIR VOTRE ENTREPRISE
Pierre-Andr Julien
Catalogage avant publication de Biblioth que et Archives nationales du Qu bec et Biblioth que et Archives Canada
Julien, Pierre-Andr , 1939-
Dix cl s pour r ussir votre entreprise
(Entrepreneuriat PME)
Comprend des r f rences bibliographiques.
ISBN 978-2-7605-4613-4
ISBN EPUB 978-2-7605-4615-8
1. Entrepreneuriat. 2. Petites et moyennes entreprises.
I. Titre. II. Collection: Entrepreneuriat PME.
HB615.J84 2016 338 .04 C2016-941313-6

R vision
Ren e Dolbec
Correction d preuves
Karine Morneau
Conception graphique
Vincent Hanrion
Mise en pages
Le Graphe
Image de couverture
iStock
D p t l gal: 4 e trimestre 2016
Biblioth que et Archives nationales du Qu bec
Biblioth que et Archives Canada
2016 - Presses de l Universit du Qu bec
Tous droits de reproduction, de traduction et d adaptation r serv s
Imprim au Canada
D4613-1 [01]
Remerciements
Merci une fois de plus Suzanne, qui non seulement subit depuis bien longtemps et avec patience mes humeurs devant la page blanche, mais aussi me stimule pour crire des choses que j esp re intelligentes. Surtout, Suzanne vient appuyer ma m moire et mon sens logique, me ramenant l ordre quand je bloque sur des concepts et sur des exemples qui ne tiennent pas la route.
Merci galement aux quatre entrepreneurs qui ont accept de se pencher sur mon manuscrit afin d valuer sa port e pour des gens d affaires qui ont peu de temps pour lire et qui souhaitent que l on en vienne rapidement du concret, de l action. Ces entrepreneurs sont Henry Walsh, architecte de Montr al, Ren Comeau, de la boucherie fine Fouquet Morel de Trois-Rivi res, Marcel Bergeron, accompagnateur, m diateur et ex-PDG de Sixpro Notre-Dame-du-Bon-Conseil, et Andr Laram e, ex-PDG de CVTech de Drummondville et maintenant la retraite.
En particulier, je remercie le premier qui, par son insistance, m a pouss crire ce livre. Quand nous discutions affaires, Henry Walsh r p tait que mes remarques, inspir es par mes centaines de recherches sur le terrain, taient int ressantes et qu elles pourraient servir d autres entrepreneurs. Je lui r torquais alors que, pour moi, tout cela relevait de la th orie. Je me suis finalement rendu ses arguments, mais il va de soi que je demeure le seul responsable des propos contenus dans ce petit livre.
Table des mati res
R EMERCIEMENTS
L ISTE DES FIGURES
I NTRODUCTION
CL N 1 Vouloir entreprendre, aujourd hui ou demain
Un fort vouloir pour d marrer une entreprise
Vouloir continuer, c est- -dire vouloir long terme
Vouloir cro tre
CL N 2 Savoir et savoir-faire
CL N 3 Un savoir d velopper et d coder avec les clients
La n cessit de pr voir les changements
Le besoin de pr parer la rel ve de la client le
CL N 4 Un savoir et un pouvoir partag s dans l organisation
Les diff rents groupes de personnel
L importance de diffuser l information pour la d velopper
CL N 5 Information, savoir et pouvoir
Les diff rents types d information
Comment favoriser l appropriation de l information riche dans votre entreprise?
La capacit d absorption
La veille
La transformation de l information en sens
Des liens forts et faibles
CL N 6 Information et r seautage
L importance du r seautage
Le fonctionnement des r seaux
Les types de r seaux
L volution des r seaux
CL N 7 Innovation et pouvoir
Le vouloir
Le pouvoir
Le savoir
CL N 8 Le capital social ou l apport de l cosyst me
Divers exemples du capital social
Les freins au capital social
CL N 9 S ajuster aux grandes tendances de votre temps
La fin des fortes croissances
La mondialisation ou la fin des fronti res?
Le vieillissement de la population
CL N 10 Autres grandes questions qui peuvent constituer des d fis
La question cologique
La question de votre sant
Les quatre obstacles touchant votre sant
Les solutions
C ONCLUSION
Liste des figures
F IGURE I. 1
L volution en pourcentage de la population en g n ral dans la cr ation et la disparition d entreprises dans le temps
F IGURE 2.1
Les liens entre votre savoir et celui de votre organisation touchant les besoins de clients et votre savoir-faire pour bien y r pondre
F IGURE 2.2
Le besoin de nouveaut pour se faire remarquer, contrebalanc par la peur d tre trop diff rent et ainsi de se faire montrer du doigt
F IGURE 4.1
Les liens complexes tablis entre le d veloppement du savoir et du savoir-faire dans l organisation de fa on rendre celle-ci participante et innovante pour am liorer le d veloppement de la production, r pondant ainsi encore mieux aux besoins des clients
F IGURE 5.1
Les diff rents types d information, allant du plus g n ral et du moins int ressant au plus pr cis et au plus riche pour l entreprise
F IGURE 5.2
La courbe touchant la qualit de la transformation de l information en connaissance avec ses limites li es au bruit provenant d interlocuteurs
F IGURE 6.1
Les sources permettant de d velopper le savoir touchant les besoins de clients et le savoir et savoir-faire pour y r pondre
F IGURE 6.2
Le r seau d une entrepreneure (E176) d une petite entreprise manufacturi re
F IGURE 6.3
Les diff rents liens possibles entre les membres selon le type de r seau
F IGURE 6.4
Les principaux r seaux des entrepreneurs
Introduction
Ce petit ouvrage de r flexions propose des cl s aidant mieux comprendre les principales r gles auxquelles les directions d entreprises - nouvelles ou anciennes - doivent se r f rer pour r ussir leur aventure dans le monde des affaires. Il s adresse avant tout aux entrepreneurs dont l entreprise engage moins de 50 employ s, les plus nombreux au Qu bec et ailleurs, puisqu ils repr sentent plus de 95 des dirigeants d entreprise. Notons que la plupart des cl s sugg r es conviennent aux firmes de 50 200 employ s, ce qui ajoute presque 4 ce pourcentage. On remarquera que les plus grandes ne forment qu un peu plus de 1 des entreprises restantes.
Ce livre n est ni un recueil de recettes ni un ensemble de r ponses aux questions quotidiennes pour mieux g rer votre entreprise. Trop de recettes vieillissent tr s vite et ne sont donc utiles que durant un temps. De bonnes recettes sont ainsi souvent la cause d checs parce que certains continuent les utiliser malgr des changements dans l environnement qui les rendent obsol tes, emp chant d s lors le dirigeant de bien cerner les enjeux. Par le questionnement qu il contient, cet ouvrage devrait plut t vous aider penser moyen et long terme pour mieux orienter votre entreprise et ainsi mieux faire face aux d fis que pose un monde socio conomique dont les l ments sont de plus en plus boulevers s et interreli s. Vous y verrez que les contraintes sinon les attaques issues de ces bouleversements, mais aussi les possibilit s pour votre entreprise, peuvent survenir tout moment et de partout.
Ce livre est n d au moins 35 ans de relations avec des centaines de petites entreprises. De plus, d s ma prime jeunesse, j ai assist des conversations sur la meilleure fa on de g rer son affaire, conversations entre mon p re, mes grands-parents et mes oncles. Que ce soit en jouant aux cartes ou lors des rencontres familiales, ces hommes de ma famille, un grossiste en fruits et l gumes, un gros fabricant de chemises, un importateur de produits de cuisine et un quincaillier, finissaient toujours par parler de probl mes li s leurs entreprises et leur environnement. Ils discutaient, par exemple, de la meilleure fa on de traiter avec un client exigeant, des bons coups r ussis en achetant avant que les prix remontent, d employ s malades ou d emprunts obtenir. Cela m a permis d apprendre sans trop m en rendre compte quoi pouvaient ressembler les routines ou la strat gie des petits entrepreneurs, en plus de saisir quel point est complexe la gestion de toute entreprise dans cet environnement changeant.
Plus tard sont venues mes recherches sur les caract ristiques particuli res des petites et moyennes entreprises (PME), men es avec l aide de mon quipe de professionnels et tous les chercheurs de l Institut de recherche en PME aupr s de centaines d industriels qu b cois. Jusque-l , on avait cru qu une bonne PME devait tout simplement imiter les grandes entreprises. Ces recherches se sont poursuivies lors de mes nombreux s jours en Europe, notamment dans le cadre de mes travaux de pr s de 20 ans comme premier expert en PME l Organisation de coop ration et de d veloppement conomiques (OCDE); puis elles ont t compl t es par diverses interventions aupr s d entrepreneurs allemands, belges, catalans, fran ais, marocains, malgaches, ivoiriens, su dois, etc. Le tout m a permis de me familiariser avec diff rents types de productions (pi ces de plastique, machinerie, meubles, produits alimentaires, mais aussi flottes de camion, courtiers ou consultants, entrepreneurs en construction, etc.), en particulier afin d aider am liorer leur comp titivit . Ces rencontres ont eu lieu non seulement dans les bureaux, mais aussi en visitant les usines et en parlant avec les employ s pour aller au-del de ce que pouvait me dire le dirigeant.
Ce livre est aussi inspir par la lecture de milliers d articles et de livres ainsi que par l coute de centaines de communications durant des congr s un peu partout dans le monde, mais aussi par des milliers de discussions avec des chercheurs et des acteurs du milieu, au moment o la th orie et les concepts sur la gestion d une PME s esquissaient lentement mais s rement pour se distinguer justement de ce qu on connaissait de la grande entreprise. On soup onnait, surtout partir des ann es 1980, que la th orie que l on enseignait l universit , et qu on enseigne malheureusement encore, ne concordait pas avec ce que nous connaissions de ces entreprises, comme de nombreuses analyses le montrent toujours, sans que les choses changent beaucoup pour autant. Nous avons suivi certaines de ces PME durant 5, 10 ou m me 20 ans pour comprendre l volution des comportements de la direction et le r le important des employ s dans le d veloppement de l entreprise face une concurrence souvent exacerb e. J ai ainsi pu observer que toute organisation et toute strat gie se d veloppent chemin faisant et, de ce fait, que le m tier d entrepreneur, s il peut s apprendre pour son aspect th orique l universit , se perfectionne ou, au contraire, se d t riore avec la pratique.
Par exemple, j ai compris avec le temps que les probl mes graves qui surviennent dans une entreprise ont souvent comme origine une mauvaise d cision prise par la direction 5 ou 10 ans plus t t. Or il devient tr s difficile de revenir sur une mauvaise d cision aussi longtemps apr s coup.
Cette compr hension, tant dans la r flexion que dans le concret de l action quotidienne et long terme, r v le aussi que les r ponses, si l on peut dire, qui favorisent la r ussite de l entreprise sont peu pr s toujours les m mes. Elle d passe les modes ou les nouvelles le ons de gourous qui ont trouv "la solution en tudiant une ou deux entreprises qui ont particuli rement r ussi, passant outre l chec de plusieurs d entre elles des ann es plus tard. Ou, encore, elle entend que rien n est simple, en particulier avec des solutions bas es sur un seul aspect, comme la nouvelle th orie sur l innovation ouverte , alors que toute innovation demande des relations et de l information provenant d un peu partout, ou comme la production all g e (lean production) , tr s utile pour diminuer l norme poids de la bureaucratie dans les grandes entreprises, mais qui a naturellement presque toujours fonctionn dans les petites entreprises. Celles-ci ont g n ralement une direction l g re, pour reprendre l image, o la participation des employ s est au c ur de la production de valeur et la base du changement permanent des routines et de la saisie des opportunit s.
En passant, si l on en croit l id e voulant que les bonnes r ponses soient toujours les m mes, quelques-unes parmi celles qui sont discut es dans ce livre pourront para tre banales certains lecteurs. Disons, pour me justifier, que la r p tition est rarement vaine, puisqu elle permet de voir ces r ponses sous un autre angle afin de mieux les assimiler et les appliquer.
En fait, ce livre s appuie en particulier sur une tr s vieille r flexion, soit celle des trois pierres d assise qu Olivier de Serres utilisait dans son trait Le th tre d agriculture et mesnage des champs , paru pour la premi re fois en 1600 et r dit chez Actes Sud en 2001, pour expliquer le succ s de son entreprise agricole. Cette entreprise, n e au moment o 80 au moins de la population vivait dans les campagnes, existe toujours dans les C vennes en France, plus particuli rement au nord de N mes 1 . Dans son trait , qui a r volutionn au XVII e si cle ce secteur en France, en m me temps que le roi Henri IV soutenait Champlain dans ses exp ditions qui le conduiront fonder Qu bec, de Serres r sume en quelques mots ce sur quoi repose une bonne gestion pour survivre travers le temps:
"joindre ensemble le Savoir, le Vouloir et le Pouvoir .
C est dire que, finalement, toute entreprise est avant tout un syst me de recherche et de production de savoirs et ainsi de compr hension de ce que veulent les clients et de ce dont ils ont besoin. Ce syst me est li un savoir et un savoir-faire pour r pondre aux besoins de la client le aussi bien et m me mieux que la concurrence. Ce savoir et ce savoir-faire ne peuvent qu voluer avec le temps, tant donn le changement dans la structure concurrentielle, dans les go ts et les besoins des clients ainsi que dans la technologie et dans l volution des r gles du jeu en affaires et des lois sociales. Les services ou les biens offerts ne sont que l application de ce double savoir. C est d ailleurs ce que rappelait aussi en 1803, dans son Trait d conomie politique , Jean-Baptiste Say, lui-m me un entrepreneur devenu professeur au Centre national des arts et m tiers Paris.
Mais ce savoir ne peut se d velopper, malgr le changement et le poids de la concurrence, que si l entrepreneur croit son aventure, veut la d velopper et met toutes ses nergies la poursuivre, quels que soient les nombreux obstacles qui se dressent in vitablement devant lui. Car, quoi que certains affirment, rien n est facile en affaires. Par exemple, on sait tr s bien que le plan d affaires exig par les fonctionnaires et les banquiers ne se r alise jamais comme pr vu. Ce plan ne sert qu comprendre la complexit de toute entreprise dans laquelle on doit penser production et vente en m me temps qu engagement et gestion du personnel, achat d quipements, analyse de la concurrence, changement technologique, etc. La r alit rattrape toujours l entrepreneur ou l quipe de dirigeants, comme c est de plus en plus le cas (dans l industrie manufacturi re, par exemple, plus de 40 des nouvelles entreprises sont cr es deux ou trois), ce qui oblige s ajuster continuellement avec cette r alit qui ne suit presque jamais le plan d affaires adopt .
Le mot entrepreneur , qui vient des deux mots entre et prendre , d signait, de son origine jusqu la fin du XIX e si cle 2 , ceux qui attaquaient une forteresse ou une ville en la prenant en tenaille , avec l objectif d en tirer de la fortune si l op ration fonctionnait bien. Sinon, c tait la d route et possiblement la mort. D j , cette poque, on comprenait donc bien que, derri re chaque combattant, il y avait l aventurier qui aimait prendre des risques, persuad que ses connaissances, son exp rience de la guerre et la valeur de ses troupes, jointes la chance, lui assureraient la victoire. Contraire d entrepreneur, manager est aussi un terme d origine fran aise, venant du mot m nag re , soit celle qui g re avec prudence les biens de la famille pour pouvoir survivre jusqu au moment o , l esp rait-elle, son entrepreneur reviendrait victorieux de ses campagnes guerri res. Le mot fortune comprend aussi l id e du hasard ou de cette chance, comme dans la roue de fortune , puisque aucun entrepreneur n est jamais totalement ma tre de sa destin e face tous les v nements qui surviennent. Ce n est donc pas un hasard si bon nombre de termes utilis s en gestion, tels que strat gie, tactiques, envahissement d un march , etc., appartiennent justement au langage de la guerre.
Par cons quent, derri re ce savoir , on trouve le vouloir, puisque ce n est videmment pas tout le monde qui accepte de prendre des risques, pr f rant se mettre au service d un patron et de son organisation plut t que de s engager dans la cr ation d une entreprise. Cette cr ation peut venir d une occasion saisie, par exemple, quand un dirigeant veut passer la main un cadre, ou d une opportunit construite partir d un savoir tir d une ou de plusieurs exp riences, v cues comme travailleur ou apprises l cole, comme dans le cas de l lectricien qui offre ses services dans le quartier ou le village. Bien s r, cela ne suffit pas, puisque l apprentissage touche non seulement la connaissance de ce m tier ou du secteur retenu, mais aussi la capacit de g rer une organisation. Cette organisation peut se limiter, pour un travailleur autonome, un aide et quelqu un de la famille qui fait la comptabilit , le travailleur tant toujours oblig de g rer des factures, d acheter du mat riel et des outils, de remplir des d clarations de taxes et de revenus, etc. Ce travail compl mentaire et n cessaire rebute des gens qui aimeraient bien tre patrons la condition de ne pas avoir faire autre chose que d exercer leur m tier. Et ce vouloir doit fonctionner m me dans les coups durs qui surviennent toujours, comme je l ai dit plus haut.
Ce vouloir rel ve d un d sir d ind pendance, mais aussi d un besoin d accomplissement; besoin qui constituerait probablement le seul trait permettant de distinguer l entrepreneur des autres citoyens, et encore. Les autres traits, comme la tol rance au risque et l ambigu t , le sens de l initiative, une certaine agressivit et l engagement long terme, sont difficiles valuer. Ils sont trop g n raux, ils voluent lorsque les situations incitent ou non un engagement mieux assur et ils changent avec l exp rience et les v nements de la vie. Par ailleurs, ces traits, mais aussi chez certains ce besoin d accomplissement, se retrouvent dans toutes les formes que prend l entrepreneuriat, qu il s exerce dans une entreprise priv e ou dans une entreprise publique, comme dans le cas d un maire qui manifeste un fort dynamisme pour faire bouger les choses dans sa municipalit . On les retrouve aussi chez les grands peintres, tels L onard de Vinci ou Rembrandt, qui engageaient des dizaines de personnes pour terminer leurs uvres et qui g raient celles-ci avec l aide d un directeur de projet dans les moments o ils rencontraient les princes et les v ques pour les vendre. Il en va de m me pour les bandes criminelles, dont certaines sont organis es comme une entreprise comportant toutes les fonctions qui s y rattachent, ainsi que plusieurs tudes l ont d montr . Enfin, plusieurs travaux ont expliqu que certains traits, comme celui qui semblerait le plus r pandu, c est- -dire une capacit prendre plus de risques que les non-entrepreneurs, ne fonctionnent pas la plupart du temps. De nombreux entrepreneurs, y compris les grands dirigeants apr s quelques d cennies, ont tendance fuir les risques lev s. Une minorit d entre eux, ceux qu on appelle des joueurs , recherchent tout de m me ces risques, mais probablement pas plus que tous ces casse-cous et autres aventuriers de l extr me.
Il est vrai que certains chercheurs continuent de croire ces traits distinctifs et de les rechercher, la demande venant notamment des financiers et des fonctionnaires responsables des programmes de soutien l entrepreneuriat, rappelons-le. Ces derniers aimeraient bien disposer de ces cl s pour mieux rep rer les "bons entrepreneurs de fa on d montrer leurs capacit s de choix et ainsi assurer leurs interventions. Mais, si cette th orie tait valable, il n y aurait jamais de faillites apr s plusieurs ann es, puisque les entrepreneurs derri re celles-ci taient auparavant de bons entrepreneurs avec les bonnes qualit s, n est-ce pas?
Le troisi me mot est le pouvoir dans son sens large, c est- -dire d abord la ma trise de son organisation et donc de ses employ s pour produire, et, ensuite, un certain pouvoir sur un march , qui consiste convaincre des clients potentiels d acheter chez soi plut t que chez un concurrent.
Exercer le premier pouvoir ne veut pas dire contr ler et encore moins asservir son personnel. Bien au contraire, ce pouvoir repose sur un ascendant du patron sur ses employ s, de fa on ce que ces derniers croient en ses capacit s de r ussir et qu ils le suivent dans le d veloppement de l entreprise. Il en va de m me du pouvoir sur la client le, qui repose sur la qualit des produits et sur l coute que le patron accorde ses clients. Celle-ci lui permet de les comprendre et de bien les satisfaire, et lui vite ainsi qu ils aillent ailleurs. Et ce pouvoir s appuie sur la distinction de sa firme, r elle ou psychologique, dans l esprit de la client le, au regard du bien ou du service rendu. Ce peut tre parce que le bien satisfait pleinement les clients, parce que ceux-ci ont senti que leur besoin tait compris avec plus d empathie et qu on y r pondait mieux ou, encore, parce qu il r gne une meilleure ambiance dans le lieu o est donn le service. Pensons un restaurant ou un bar qui a quelque chose de plus que les autres, qu on ne peut pas n cessairement cerner: par exemple, la qualit de l accueil et l atmosph re g n rale, la vari t du menu ou des alcools, le d cor, la musique, etc. (ou tout a mis ensemble). Cela fait que la client le revient toujours parce qu elle s y sent bien. Minimalement, ce peut tre simplement parce que l tablissement est plus proche de chez soi et pas pire qu un autre.
l oppos , la grande entreprise se situe dans une tout autre dynamique de contr le cause de son norme pouvoir publicitaire ou parce qu elle occupe une position monopolistique ou oligopolistique en s entendant avec la concurrence pour se partager le march . L une de ses fa ons de faire est tout simplement d acheter continuellement ses concurrents, comme l a fait John D. Rockefeller dans les ann es 1870 dans le domaine de l extraction du p trole, au point qu il contr lait 90 du p trole am ricain au d but du XX e si cle, avant que le Sherman Antitrust Act le force d manteler partiellement son entreprise. Rappelons galement l autre manipulation de Rockefeller, dont nous payons encore aujourd hui le prix avec les difficult s actuelles des voitures lectriques: il avait achet tous les producteurs mondiaux de ce type de voitures pour ne plus voir que des voitures essence sur les routes. Or, la f te des Tuileries de l t 1899 Paris, l ing nieur belge Camille J narzy, au volant de sa voiture Jamais contente , avait atteint les 105 km/h sur plus de 100 km, soit une vitesse deux fois plus grande que les meilleures voitures essence du temps 3 . Une deuxi me fa on d exercer un contr le est de r duire fortement les prix sur le march des nouveaux concurrents, comme le faisait durant la m me p riode la National Cash Register Company pour vendre ses caisses enregistreuses. Une troisi me fa on est d engager des lobbyistes pour influencer le gouvernement de mani re bloquer ou limiter toute politique emp chant la grande entreprise de contr ler ses march s. Et ces comportements continuent de plus belle, comme on le sait, puisque les poursuites antitrust prennent un temps norme et sont tr s difficiles justifier.
La grande entreprise et ses partisans parlent de march et donc de l effet de la concurrence pour minimiser ces d rapages. Mais, finalement, ses dirigeants font tout pour passer outre ce march sans trop se soucier des consommateurs, allant ainsi l encontre de tout ce que dit la th orie. C est le cas des grandes entreprises pharmaceutiques qui s entendent pour ne pas diminuer les effets secondaires de leurs m dicaments, puisque cela leur permet de vendre d autres pilules pour att nuer ces effets. C est aussi le cas de Microsoft - et de sa position oligopolistique -qui m exasp re 10 ou 20 fois par mois, mais dont je suis forc d utiliser les syst mes la fiabilit douteuse parce que mon universit limite l entretien et le d pannage aux produits de cette multinationale. Ou, encore, c est le cas des p troli res qui se moquent compl tement de l volution r elle des prix du baril sur les bourses des mati res premi res pour augmenter leurs profits. Et c est sans compter les normes fusions qui se multiplient, comme celle des deux g ants am ricains de la chimie, Dupont et Dow Chemical, pour cr er une entreprise de 130 milliards de dollars. noter qu en 2015, les fusions et les acquisitions chez les multinationales ont fracass tous les records, d passant les 5 000 milliards de dollars.
Rappelons les deux grandes caract ristiques qui distinguent les PME des grandes entreprises. La premi re est leur flexibilit particuli re, flexibilit qui repose sur trois l ments:
1. Le premier l ment est la centralisation et la personnalisation du pouvoir chez l entrepreneur ou autour de lui, m me si celui-ci peut compter sur quelques cadres pour l aider. Cette centralisation fait en sorte que les d cisions qui r orientent la strat gie sont plus faciles prendre et diffuser rapidement. C est le contraire dans les grandes entreprises, o il faut convaincre des dizaines ou des centaines de cadres de diff rents niveaux et m me de diff rents territoires.
2. Le deuxi me l ment est une moindre sp cialisation des employ s dans les petites entreprises comparativement ceux des grandes entreprises, qui ont les moyens d engager du personnel tr s qualifi pour aider la direction prendre de meilleures d cisions tout en sp cialisant le reste du personnel pour des productions souvent r p titives 4 . Ce qui constitue un avantage pour ces derni res appara t aussi comme un d savantage quand il leur faut r orienter la strat gie et m me la production. C est le cas des firmes automobiles qui affectent un nouveau mod le une usine, ce qui entra ne un fort besoin de rodage des employ s et de l quipement. Dans la plupart des PME, les employ s moins sp cialis s sont capables de passer d une t che l autre, m me si cela exige de temps en temps une nouvelle formation. Cela fait en sorte que le changement apport au gr des besoins diff rents des clients finit par tre presque une routine, permettant m me des ajustements pour chacun d entre eux.
3. Le troisi me l ment tient au non-besoin d une planification formelle. Encore une fois, les grandes entreprises, elles, ne peuvent y d roger, devant faire conna tre toute nouvelle orientation prise par des documents distribu s tous les d partements et services afin que tous la comprennent bien. Et, comme ce processus demande du temps et des ressources, elles ne souhaitent pas changer rapidement ce plan. Dans les petites entreprises, le dirigeant peut facilement rencontrer tout son personnel pour expliquer un changement majeur et y revenir m me plus d une fois au besoin, puisqu il entretient des relations directes avec ses employ s.
Cela explique que, dans notre tude internationale sur les entreprises forte croissance, ou gazelles, men e pour le compte de l OCDE, plus de la moiti des entreprises examin es tenaient des rencontres plus ou moins informelles r unissant toute l organisation, par exemple le vendredi 17 h la brasserie du coin, justement pour parler de ce qui venait ou de ce qui tait possible si un client potentiel acceptait une proposition. Dans le cas de moyennesentreprises, ces rencontres se faisaient par petits groupes chaque mois ou aux deux mois.
Cela explique aussi pourquoi, au d but des ann es 1980, les premi res tudes sur les diff rences entre les grandes et les petites entreprises ont port d abord sur cette flexibilit , allant au-del de la planification. Plusieurs sp cialistes affirmaient pourtant alors que la planification tait essentielle pour r ussir, que ce soit dans les grandes ou les petites entreprises. Or les tudes men es ont bien d montr que la performance ne s am liorait pas, que l on planifie formellement ou non. Cela ne veut pas dire qu on puisse r guli rement passer d une orientation l autre. Le besoin d une vision qui d finit cette orientation, en lien avec les ressources disponibles, demeure toujours pr sent.
La seconde caract ristique est la proximit tant des employ s ou de l organisation que des clients. Dans le premier cas, comme nous venons de l expliquer avec ces dirigeants qui rencontrent leurs employ s pour discuter des nouvelles possibilit s cause, par exemple, d une opportunit qu on ne peut pas ne pas saisir, les liens personnels et informels avec ces derniers permettent de mieux faire savoir o l on veut aller et de corriger le tir au besoin. Cette proximit permet aussi de mieux comprendre l volution court ou long terme des comportements des employ s et, ainsi, de mieux les faire participer au changement. Par exemple, dans certaines PME, quand le rendement d un bon employ faiblit, le contact direct permet d en comprendre la cause (un probl me s rieux dans sa famille, par exemple). On peut ainsi dire la personne de rentrer chez elle pour quelques jours, le temps que les choses s arrangent. On sait que les coll gues de cet employ sauront pallier son absence en faisant le maximum d efforts et aussi qu son retour, l employ se donnera 120 ses t ches pour rattraper le temps perdu. Il est vrai que l on trouve des exceptions ces comportements, certains patrons agissant comme s ils dirigent une grande entreprise, sans saisir les effets pervers de leur attitude.
Il y a plusieurs ann es, chez un grand donneur d ordres de PME avec qui nous travaillions, un nouveau partenaire a exig une r duction du personnel de 10 , quel que soit le service. Ainsi, le responsable qui faisait le lien entre nous et les sous-traitants m a racont qu en arrivant l usine, le lundi matin, des gardiens l attendaient pour lui annoncer tout bonnement qu il tait licenci et que tous ses effets personnels avaient t mis dans les bo tes devant lui. Ce responsable me disait qu il avait d fortement insister pour aller saluer ses anciens coll gues. Cela illustre bien la diff rence entre les grandes et les petites entreprises, les employ s n tant pas consid r s comme des num ros chez ces derni res. Mais revenons l anecdote Connaissant les capacit s de ce responsable, je lui avais sugg r de cr er une firme-conseil avec un ou deux des meilleurs employ s mis la porte, lui pr disant que m me son ancienne entreprise finirait par recourir ses services. Et c est effectivement ce qu elle a d faire quand des probl mes s rieux sont survenus dans une filiale am ricaine. Gr ce son changement de statut, ce responsable a factur 2 000 $ par jour ce qui co tait auparavant 400 $ l entreprise. Il me dit qu il n a jamais manqu de travail depuis.
Quant la proximit avec les premiers clients et, par la suite, avec certains d entre eux ou avec de nouveaux clients particuli rement curieux et ing nieux, mesure que l entreprise grossit (si c est bien le cas), elle permet de passer outre au marketing formel avec ses tudes de march et sa publicit massive. C est ce qu on appelle le marketing relationnel la base des relations directes avec les clients. Cette relation permet de comprendre les questionnements ou les h sitations des clients, mais aussi les id es nouvelles issues, par exemple, de leurs voyages ou de la visite d une foire industrielle. Cette compr hension directe passe non seulement par le langage formel, mais aussi par le langage corporel (h sitations, haussements d paules, grognements), qui est souvent aussi vocateur - il suffit de pousser un peu pour en tirer des r ponses ou des id es nouvelles.
On sait que, souvent, les clients eux-m mes sont l origine premi re des id es qui suscitent les nouvelles opportunit s et l innovation, la condition, videmment, d tre leur coute. Il est vrai que les grandes entreprises mettent en place des processus pour obtenir cette information, par exemple un service d analyse des plaintes. Mais cela ne permet pas de poser les questions compl mentaires ni, surtout, d arriver au bon interlocuteur, celui qui en fera quelque chose. Surtout qu il existe dans toute grande entreprise ce qu on appelle le bruit (ou la d formation graduelle du message), caus par le fait de devoir passer par plusieurs interlocuteurs. Pensons au jeu du t l phone arabe, dans lequel les enfants se transmettent en chuchotant un message qui, la fin, peut tre compl tement d form . Cette r alit existe peu dans les petites entreprises, o l entrepreneur est non seulement proche des clients, mais aussi des vendeurs et des acheteurs, tout en maintenant des relations directes avec quelques quipementiers.
Cette proximit permet de fournir en particulier une information tacite, c est- -dire plus ou moins tue, laquelle est souvent la plus nouvelle ou la plus opportune et fait la diff rence entre une production qui marche et une autre qui fonctionne vaille que vaille. Cette information riche et directe compl te aussi l l ment de flexibilit , puisque cette caract ristique suppose justement un acc s rapide l information pour s adapter et ainsi changer afin de mieux r pondre aux besoins d un march qui fluctue, ce que ne peut faire la grande entreprise, qui prend tellement de temps avant de s adapter, justement cause de son poids. C est l application tout simplement de la fable de La Fontaine Le ch ne et le roseau .
Finalement, le pouvoir que procure cette proximit est la vraie mesure de la qualit entrepreneuriale, puisqu il permet de durer, avec des clients qui acceptent de payer et, ainsi, de soutenir un chiffre d affaires de fa on couvrir les co ts et g n rer des surplus pour d velopper l entreprise. Le bon niveau de r ponse du march ne fait que d montrer que l entreprise offre aux clients une valeur particuli re qui la distingue suffisamment pour qu elle reste en affaires.
Savoir, vouloir et pouvoir sont donc les trois mots qui expliquent pourquoi tant de gens aimeraient lancer leur entreprise et tre leur propre patron, mais finissent par y renoncer parce que ces notions ne sont pas suffisamment fortes pour eux: ils ont un savoir limit , un vouloir trop faible et un pouvoir qui ne saurait s exercer sur des employ s et sur des clients. On peut constater la figure I.1 qu environ 25 des gens, quel que soit le pays, songent ou ont d j song cr er leur propre entreprise, mais que seuls 10 se lancent r ellement en affaires: l id e n est pas m re ou, encore, pas assez originale pour p n trer un march , les ressources n cessaires ne sont pas au rendez-vous et toutes sortes d obstacles impr vus surgissent avant le d marrage. Cela les am ne finalement se dire que ce projet n est pas pour eux.
Mais, comme on peut le voir aussi, le quart de ces entrepreneurs ne d passent pas la premi re ann e d exploitation, parce qu ils ont mal valu les obstacles, parce qu ils manquent de ressources ou, tout simplement, parce qu ils n ont pas r ussi attirer suffisamment de clients. On calcule que, selon le secteur, un autre quart des entreprises disparaissent dans les 4 ann es suivantes, laissant la fin moins de 30 des entreprises n es 10 ans plus t t, ce qui correspond 3 du total. En somme, pr s de 60 des entreprises ont moins de 10 ans et seulement 4 ont plus de 40 ans.
F IGURE I. 1 L volution en pourcentage de la population en g n ral dans la cr ation et la disparition d entreprises dans le temps

Ajoutons que, parmi les entrepreneurs int ress s et qui ont abandonn en chemin ou qui ont d fermer, environ 20 reviennent en affaires avec une meilleure id e et, surtout, une exp rience permettant de savoir cette fois comment mieux s organiser et surmonter les obstacles. Tout chec, s il est bien analys et r fl chi, permet de mieux faire par la suite. En particulier, en mati re d innovation, il est rare de r ussir du premier coup, et les checs subis doivent servir apprendre et mieux agir. En d autres mots, il est pr f rable pour celui qui n apprend pas de ses erreurs de ne rien faire seul et de se fier aux autres. D ailleurs, n est-ce pas la m me chose en amour?
Pr cisons qu une grande majorit (plus de 60 ) des entreprises p rennes ne grandissent pas, sinon tr s peu, apr s leur lancement, avant de se stabiliser. Elles r pondent ainsi un besoin d ind pendance long terme et un d sir de p rennit associ s justement un faible risque. Surtout, le fait de ne pas trop cro tre favorise un meilleur contr le du dirigeant sur son entreprise. Une plus grande taille demande en effet de partager la direction et de se situer sur un march plus risqu face la concurrence. Il faut aussi savoir que si tout entrepreneur, un degr ou un autre, recherche l ind pendance et ainsi un meilleur contr le sur sa destin e, il ne peut y arriver qu avec l aide d autres entreprises et d autres acteurs sur le territoire. C est ce que j ai appel le paradoxe de l entrepreneur : j y reviendrai plusieurs reprises dans cet ouvrage.
Il convient, enfin, de bien situer les entreprises dont je parle, en expliquant que ce mouvement de cr ation et de disparition, qu on appelle la volatilit , entra ne dans toute conomie un fort renouvellement des entreprises. Puisque, chaque ann e, il arrive sur le march de 10 12 de nouvelles entreprises par rapport au nombre total de ces derni res (soit environ 30 000 entreprises au Qu bec) et qu il en dispara t un peu moins, sauf dans les p riodes de r cession, le nombre total augmente lentement mais s rement. Les raisons des fermetures sont vari es: les objectifs fix s ont t atteints, un emploi n est plus n cessaire ou les entrepreneurs se sont rendu compte que c tait trop difficile, surtout si on leur a offert un emploi beaucoup plus payant ou qui demandait moins d investissement, notamment en temps. Puisqu il est courant de devoir travailler jusqu 70 heures par semaine dans les premi res ann es de cr ation d une entreprise, tous n y parviennent pas. Une autre raison est qu l heure de prendre sa retraite, on ne trouve pas de rel ve proche ni d acheteur ext rieur. Et ce n est pas n cessairement une question de rentabilit , puisque les tudes montrent qu au moins le quart des entreprises qui cessent leurs activit s taient rentables. En d autres termes, les vraies faillites sont rares.
Ajoutons quelques mots sur la fa on de lire ce livre. D abord, vous trouverez de temps en temps dans l argumentation, quelque peu en retrait avec une taille de police un peu plus petite, des exemples qui devraient aider la compr hension, mais qui peuvent tre laiss s de c t pour ceux qui ont compris du premier coup. Par ailleurs, deux des lecteurs m ont indiqu des passages r sumant une section qui peuvent servir une relecture rapide pour les personnes d sireuses d y revenir; ces passages sont signal s par un surlignement gris. Enfin, vous trouverez - rarement - des figures servant r sumer une explication. Si elles vous semblent superflues, vous pourrez laisser tomber ces figures, dont la pr sence s explique par ma formation d conomiste.
Commen ons maintenant notre analyse par la cl du vouloir , m me si cette cl suppose une id e et donc un savoir particulier permettant de s ins rer sur le march c t ou en plus de la concurrence, ce dont je discuterai par la suite.

1 . On peut ainsi trouver une rue "de Serres dans presque toutes les grandes villes fran aises, par exemple Paris, dans le 15 e arrondissement. Et il semble que les nombreux de Serres ici, au Qu bec, seraient les descendants de cet Olivier.
2 . Ainsi, on utilisait encore au d but du XX e si cle l expression capitaine d industrie , comme l a fait Joseph Schumpeter, l un des p res des analyses sur l importance de l entrepreneur. Ce dernier finit par accepter le mot entrepreneur en lisant le travail de Richard Cantillon dans son Essai sur la nature du commerce en g n ral de 1730.
3 . H. Juin, Le livre de Paris 1900 , Paris, Pierre Belfonc, 1977, p. 274.
4 . On le voit par exemple chez McDonald s, avec une fa on de produire et d offrir les hamburgers qui a t longuement tudi e comme tant la plus efficace possible. La m thode est enseign e en quelques heures aux employ s l aide d une vid o, mais elle ne fait toutefois aucune diff rence entre les clients, sauf pour quelques distinctions st r otyp es selon l ge et le sexe. Ce sont justement ces distinctions que peuvent faire les petites entreprises.
C L N 1
Vouloir entreprendre, aujourd hui ou demain
Il existe dans l histoire d une entreprise trois p riodes particuli res touchant le vouloir . La premi re est le moment de la cr ation d une entreprise, moment qui exige beaucoup de volont , de patience et de r silience, sinon de t nacit et de flexibilit . La deuxi me p riode, qui correspond la consolidation et au d veloppement de l entreprise, r clame de la constance et de la pers v rance. Il faut accepter les hauts et les bas que conna t toute entreprise. Enfin, la troisi me p riode, il y a la volont de cro tre, qui n est pas donn e toutes les entreprises, bien au contraire, comme je l ai soulign en introduction. Cette croissance requiert une organisation participante et une forte capacit pour affronter les d fis li s ce type de d veloppement. Elle demande une volont active de tous les employ s pour faire face aux r sistances de la concurrence, m me dans le cas o l on propose un produit unique. En effet, votre production de ce produit unique est malgr tout indirectement influenc e par la concurrence, qui r duit les revenus disponibles des acheteurs en accaparant une partie de leurs fonds, autrement d di s votre produit unique.
Un fort vouloir pour d marrer une entreprise
La premi re p riode est particuli rement cruciale dans ce vouloir , puisque c est ce moment que vous passez de l id e l action. Or cette id e peut para tre g niale, alors qu en r alit elle est plut t banale. Ou, encore, l id e peut sembler relativement facile appliquer, mais les obstacles non ou mal valu s apparaissent rapidement l usage. Comme le dit le proverbe: c est en forgeant qu on devient forgeron la condition d en accepter les cons quences sur soi et sur son entourage.
Dans le cas d une premi re entreprise, il n y a pas de p riode d essai. La meilleure cole pour d marrer une entreprise et r ussir ce d marrage est donc d avoir d j travaill dans une petite entreprise. Cette exp rience vous permet, si vous tes d sireux d apprendre, de vous familiariser peu peu avec la complexit de la gestion et de la production, de m me qu avec la r alit de la concurrence. Elle est surtout l occasion de prendre conscience de ce que la gestion d une entreprise n est jamais un long fleuve tranquille.
C est ce que montrent un grand nombre d tudes expliquant que plus l conomie d une r gion repose sur des PME, plus cette r gion a de chances de voir se multiplier les petites entreprises; puisque plus de personnes y travaillent, plus nombreux seront les employ s qui y acquerront de l exp rience en la mati re pour un jour se lancer eux-m mes en affaires. C est le contraire dans les r gions dont l conomie repose avant tout sur les grandes entreprises qui, inconsciemment, attirent les entrepreneurs potentiels en leur offrant des postes de cadres leur vitant d affronter l incertitude li e la cr ation et au d veloppement d une nouvelle entreprise. De plus, comparativement aux PME, ces grandes entreprises ont tendance retenir les meilleures ressources humaines et autres ressources r gionales par des conditions salariales sup rieures, dans le premier cas, et, dans le deuxi me cas, par de grandes quantit s et donc de meilleurs prix ou de meilleures assurances d tre pay es pour les mati res premi res et autres semi-produits, ou encore, par un financement plus facile. Tout cela complique l obtention de ces ressources par les nouvelles entreprises.
Quant l universit et particuli rement aux tudes en sciences de gestion, si elles permettent de comprendre les meilleures pratiques dans le domaine, elles font voir en m me temps les conditions et les contraintes qui s y rattachent. Cela explique pourquoi, finalement, tr s peu d entrepreneurs sortent des facult s de gestion, mais plut t de programmes particuliers en entrepreneuriat offerts aux tudiants venant de n importe quelle facult et d j d sireux de se lancer en affaires. D ailleurs, nos enqu tes ont montr que de nombreux entrepreneurs, s ils avaient connu l avance les difficult s venir dans le d veloppement de leur entreprise, ne se seraient pas lanc s dans cette aventure. C est l un des l ments du vouloir que d tre dispos tout faire pour surmonter les obstacles impr vus ou pour r soudre un probl me qu on n avait pu anticiper malgr l laboration d un plan d affaires avant de lancer l entreprise.
Ce qui manque le plus souvent, expliquant les forts abandons dans la premi re ann e de d marrage, c est d abord la capacit de r unir suffisamment de ressources n cessaires un bon d part (lesquelles ne sont pas facilement disponibles ou co tent beaucoup plus cher que pr vu) et de bien voir les liens entre celles-ci, mais c est aussi d avoir le courage de faire face tous les impond rables qui surviennent forc ment durant cette p riode. De plus, on d marre trop souvent avec juste le n cessaire, donc avec peu ou pas de marge de man uvre. Enfin, les l ments du projet manquent de coh rence entre eux, et le synchronisme de l ensemble est rarement au rendez-vous.
De toute fa on, tout plan d affaires comporte un grand nombre d incertitudes, par exemple la fid lit ou non du personnel et l aptitude des employ s effectuer une t che qui est rarement la m me que dans leur emploi ant rieur, la disponibilit temps des quipements, mais surtout la r ponse r elle de la client le vis e. Sans compter les changements dans l conomie, qu on ne pouvait anticiper. Pensons aux crises impr vues, comme l norme hausse des taux d int r t, jusqu 20 , en 1982, la d b cle d un grand nombre de firmes dans le secteur des technologies de l information et des communications en 2000 ou, encore, la grande crise de 2008 qui, d apr s plusieurs analystes, perdure dans plusieurs secteurs.
Voici un exemple que tout peut arriver, exemple peut- tre rare, mais bien r el. C est le cas de la seule usine importante d un village, qui devait fermer, mais qui a t reprise par des employ s ayant convaincu l ancien directeur g n ral de se lancer dans l aventure, tous empruntant la caisse populaire en mettant leur maison en garantie. Mais, comme un malheur n arrive jamais seul, apr s que les papiers de vente eurent t sign s, l usine a t incendi e avant la conclusion d une entente avec la compagnie d assurances. Il a fallu le pr t d un parent fortun qui ne souhaitait pas que cette catastrophe tue en m me temps le village pour que tous retroussent leurs manches et se remettent au travail. Gr ce aux efforts du personnel et de la nouvelle direction, le red marrage a tr s bien fonctionn , au point que l entreprise a accueilli de nouveaux clients, que le pr t a t rembours et que les affaires ont repris de plus belle.
De telles histoires, et d autres beaucoup moins graves, montrent bien pourquoi plusieurs nouveaux entrepreneurs d butent lentement, en commen ant par exemple la maison (dans leur garage ou leur sous-sol, comme on dit souvent), en conservant un emploi au moins temps partiel. C est le cas d une firme de photocopies proche d un c gep ou d une entreprise de traiteur utilisant la cuisini re et le micro-ondes de la maison avant de mieux s quiper, le temps de percer le march et d am liorer son savoir-faire sans prendre trop de risques.
Terminons par une autre condition pour bien d marrer et qui concerne ce vouloir , lequel gagne tre partag avec d autres. Ce peut tre avec un coll gue dont les forces sont compl mentaires aux v tres, mais aussi avec ce qu on appelle maintenant les parties prenantes de l aventure, comme votre famille, des amis et m me quelques clients patients qui acceptent quelques d savantages, comme des prix momentan ment sup rieurs ceux de la concurrence, en attendant que l exp rience et la force de caract re de la direction permettent de gagner la longue et sur plusieurs plans. C est ce qui s appelle la confiance partag e tout en tant calcul e, c est- -dire d velopp e pas pas mesure que la r ciprocit s installe. Les Italiens disent "gag e , en r clamant au d but, pour les plus astucieux, un gage, une garantie, pour tre bien certains qu ils ne se font pas duper, puis ils d laissent graduellement ces mesures jusqu ce que la confiance soit totale. Cette confiance se traduit par diverses facilit s, comme le financement amical, financement tr s rare au moment du d marrage, mais aussi dans les coups durs, comme on l a vu avec l usine qui a br l avant d tre assur e.
Cette confiance des partenaires du milieu est importante, car elle soutient l action face l incertitude, dans une croyance partag e que cela va fonctionner, en particulier quand on doute parce qu on a peu de garanties psychologiques et r elles d actions garantes du pass . De plus, cette confiance contribue au d veloppement de la r putation dans la collectivit . R putation qui repose sur vos proches qui ont d j une bonne r putation ("Je suis la fille ou le fils de ), mais aussi sur l exp rience ant rieure li e ou non aux affaires. Cette r putation vient ainsi de ceux qui vous ont vu agir, avec vos succ s et vos checs, et qui peuvent en t moigner. C est ce qui explique en bonne partie pourquoi les premiers financements pour d marrer votre entreprise viennent de vos pargnes et vos emprunts, mais aussi de l aide de la famille, des amis et de quelques personnes de la communaut . Ce sont ces derni res que les Am ricains appellent les "fous dans le triptyque des trois F: family, friends and fools . Ces personnes estiment que, si les investisseurs institutionnels, banquiers et autres financiers consid rent que votre aventure est trop risqu e et que ceux qui vous appuient ont mal calcul les risques, c est qu ils ne comprennent pas votre projet, encore trop impr cis leurs yeux, alors que vos proches en saisissent l essentiel et surtout connaissent votre pers v rance ou votre t te dure qui vous permettra de surmonter tous les obstacles.

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