Entreprendre, un projet de vie
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Description

L'entrepreneuriat n'est pas créateur que de richesses économiques, il est aussi créateur de sens et de lien social. Cette constatation amène à proposer une modélisation du phénomène entrepreneurial en faisant ressortir la triple dimension économique, sociale, et existentielle.

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 01 mai 2006
Nombre de lectures 343
EAN13 9782336269054
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0005€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Entreprendre, un projet de vie
Analyses et interprétations

Luc Marco
Emile-Michel Hernandez
© L’HARMATTAN, 2006
5-7, rue de l’École-Polytechnique ; 75005 Paris
L’HARMATTAN, ITALIA s.r.l. Via Degli Artisti 15 ; 10124 Torino L’HARMATTAN HONGRIE Könyvesbolt ; Kossuth L. u. 14-16 ; 1053 Budapest L’HARMATTAN BURKINA FASO 1200 logements villa 96 ; 12B2260 ; Ouagadougou 12 ESPACE L’HARMATTAN KINSHASA Faculté des Sciences Sociales, Politiques et Administratives BP243, KIN XI; Université de Kinshasa — RDC
http://www.librairieharmattan.com harmattan1@wanadoo.fr
9782296005525
EAN : 9782296005525
Rédaction
Rédacteur en chef : Luc MARCO Université Paris 13 — Histoire de la pensée managériale
Conseiller éditorial : Yann HERNOT Université Paris 13 — Information et Communication
Secrétaire : Hien BUI QUANG Docteur en Management de la santé, Université Paris 9
Comité scientifique
Cécile BLATRIX Université Paris 13 — sciences politiques Arezki DAHMANI Université Paris 13 — mondialisation des firmes Gilles DARCY Université Paris 13 — droit public Armand DHÉRY ESG Paris — finance de marché Jean-Jacques CROUTSCHE Université Paris 13 — marketing Robert ÉTIEN Université Paris 13 — droit public Philippe FONTAINE ENS Cachan — histoire de la pensée économique Xavier GALIÈGUE Université d’Orléans — économie théorique Basile GANIDIS Université Paris 13 — gestion internationale Sylvain GOLLIARD Professionnel — développement durable Michel GUÉRIN Université Paris 13 — économie d’entreprise Bernard GUILLON Université de Pau — gestion de l’environnement Emile-Michel HERNANDEZ Université de Reims — entrepreneuriat Jean-Pierre MATHIEU Audencia, Nantes — marketing et design Bertrand MAXIMIN Université Paris 5 — économie Mehana MOUHON Barreau de Rouen — avocat Martine MOULE Université de Reims — GRH Elisabeth NOËL-HUREAUX Université Paris 13 — éducation Catherine PUGELLIER Université du Havre — droit social Gaëlle REDON Université Paris 3 — sociologie Emmanuel TCHÉMÉNI Université Paris 13 — finance Daniel VERBA Université Paris 13 — sociologie
Sommaire
Page de titre Page de Copyright Rédaction Éditorial L’invention du risque d’entreprendre Entreprendre, un projet de vie L’entrepreneur, sujet créateur de sens et de réalité La création d’entreprise : source de sens pour l’individu, dans le cadre de son projet de vie L’imbrication projet de vie/projet entrepreneurial chez les entrepreneurs néo-ruraux Interrogation du mythe de l’entrepreneur à travers la trajectoire inégale d’un créateur persistant L’internationalisation des PME ; un accomplissement entrepreneurial L’entrepreneur post-moderne et ses stratégies d’accomplissement Motivations intrinsèques de l’entrepreneur-créateur : entre d’é-couverte et correction du monde L’impact du projet de vie sur le processus de création d’entreprise L’entrepreneuriat est un sport collectif! De la nécessité de former à la variété des actes de création de richesse nouvelle Le multisociétariat : instrument de satisfaction des intérêts de proximité L’entrepreneuriat social et solidaire : cas des associations de services à domicile aux personnes âgées « Revenue Assurance » : vers une nouvelle fonction au sein de l’entreprise ? Notes de lecture - Compte Rendu du livre de François VATIN, « Trois essais sur la genèse de la pensée sociologique » Remarques fragmentaires sur le temps et l’invention du réel dans « le Businessman » de Thomas Disch Livres sélectionnés par la rédaction Conseils aux auteurs d’articles
Éditorial
La création d’une nouvelle revue scientifique est un acte citoyen par excellence. En effet, une revue constitue un bien collectif dont la mise à disposition auprès du public ne nuit pas du tout à l’existence des autres périodiques académiques. La valeur de l’ensemble des revues est bien supérieure à la somme des valeurs individuelles de tous les supports réunis (principe de synergie). Avec la montée d’Internet, la crainte de la disparition de la forme papier a fait place à une profusion de titres nouveaux. Cette revue s’inscrit donc dans la liste des revues de sciences sociales qui voient le jour au début du vingt et unième siècle 1 .
Par ailleurs, on a trop souvent accusé les gestionnaires de myopie intellectuelle. Ici l’ouverture sur les autres sciences sociales permettra d’augmenter la focale et de trouver les chemins de traverses vers de nouvelles lignes d’horizon. A rebours, les sciences sociales, dans leur ensemble, ont souvent été taxées de presbytie mentale. La gestion, science du microscopique avant tout, permet une vision de près que ne permettent guère les disciplines plus « macroscopiques » qui voient les choses de plus haut et de plus loin. Des échanges croisés avec plusieurs disciplines seront donc tentés ici : approches historiques, croisements psychosociologiques, éclairages anthropologiques, focalisations économiques ou juridiques, sans oublier toutes les autres sciences morales et politiques... Le comité scientifique tient compte de cette diversité.
Comme en gestion tout commence par la création d’entreprises, c’est au projet d’entreprendre comme projet de vie que le dossier principal de ce premier numéro sera dédié. Ce dossier comporte onze articles et une introduction générale. Un douzième article sur la partie historique se trouve en avant-propos pour rappeler l’origine théorique des concepts et notions utilisés par les recherches contemporaines. Signalons enfin un très intéressant texte de deux chercheurs de France Télécom sur le « revenue assurance » , un nouveau concept d’entreprise. Deux notes de lecture complètent le numéro. Avec une périodicité semestrielle, nous comptons consacrer chaque livraison à un thème particulier et à un mélange d’articles, de notes de lecture et de débats entre les lecteurs.
Dans le titre de la revue, le signe « éperluète (&) » montre notre attachement à l’histoire de notre discipline (la gestion) et, par-delà, à celle de la pensée sociale : « Ce signe serait l’héritage des temps mérovingiens, où il servait de ligature e/t  ; il a certainement été adopté en raison de son caractère décoratif. Son utilisation est particulièrement abondante dans les manuscrits du VIII e siècle. — Bien plus tard, devenu caractère typographique, il prend les formes les plus diverses (...) et s’institue en tant que signe international pour la traduction de et ( and, und... ) . Il a aussi été utilisé pour rendre la locution latine et cœtera. Au XIX e siècle, l’enseignement primaire l’inclut dans l’apprentissage de l’alphabet, et les enfants doivent le mémoriser par rimes. On le prononce alors ète. Aujourd’hui, en France, ce signe est de préférence réservé aux dénominations de sociétés ou d’établissements 2 . » En effet, dans les premiers supports de publicité commerciale (les en-têtes de lettres) le signe éperluète signalait un lien juridique fort entre les associés au capital qui étaient solidaires de la signature de l’un d’entre eux (lettre de change par exemple : voir le Dictionnaire universel du commerce, 1723, t. 1 er , p. 1345).
Ici le management se réclame fortement des sciences sociales et, symétriquement, les sciences de l’homme ou de la société se rapprochent des sciences de gestion. Espérons que cette convergence produise d’excellents résultats. Il faut aussi remercier les éditions l’Harmattan pour avoir bien voulu accueillir ce projet de construction d’un pont entre des sciences qui longtemps se sont mutuellement ignorées. Merci aussi aux lecteurs qui nous feront confiance et aux futurs auteurs qui nous rejoindront dans cette aventure exaltante. Nous souhaitons donc longue vie à Management & Sciences Sociales , revue scientifique semestrielle, interdisciplinaire et ouverte à toutes les recherches dignes d’intérêt.
L. MARCO
P.S. : l’iconographie du numéro est consacrée aux masques africains. Non que la gestion soit considérée comme une science de l’illusion, mais parce que l’anthropologie est une discipline fort utile pour le management, qui donne du recul par rapport à la culture purement technocratique de l’organisation. Nous remercions notre collègue Yann Hernot pour avoir mis à notre disposition sa très belle collection de masques anciens. Les droits de propriété des photos ici reproduites sont bien entendu réservés.
L’invention du risque d’entreprendre
Luc MARCO
Professeur de sciences de gestion Université Paris 13 - CREGEM
Les livres récents sur le risque et l’incertitude ont tendance à oublier l’origine de ces deux concepts centraux chez les économistes. De même les travaux contemporains sur les créations d’entreprise et le capital-risque évacuent souvent l’origine théorique de la notion de risque d’entreprendre. Cet article vise à remettre les filiations théoriques dans leurs perspectives originelles. Il traite de la position classique, de la position marginaliste, et de la conception plus moderniste. Mots ciés : entrepreneuriat, risque, France, Etats-Unis, Histoire de la pensée économique.
New books on risk and uncertainty are able to forget the sources of these two main ideas in economic theory. Likewire contemporary works on new firms and risk capital neglect the theoretical beginning of the entrepreneurial risk notion. This paper aims to rehabilitate the first analytical chain. It treats of classical point of view, the marginalist one and the modernist conception. Key words : entrepreneurship, risk, France, United States (of America), History of economic thought.

Certains auteurs d’ancien régime (Cantillon, Turgot) pensaient que la création d’entreprise relevait d’un certain génie des affaires qui était un don inné et ne pouvait faire l’objet d’une formation quelconque. Comme les tenants du principe de gestion de bon père de famille (J.-J. Rousseau) avaient horreur de la prise de risque en entreprises aléatoires, il n’y a guère eu, avant 1880, de formation spécialisée à la création d’entreprise. Ce n’est qu’avec la fondation de l’Ecole des Hautes Etudes Commerciales en 1881 qu’un tel handicap fut en partie comblé. Conçue comme l’école centrale du commerce, elle se voulait alors la pépinière des futurs créateurs d’entreprises privées et des dirigeants des grandes sociétés.
Pourtant dès 1819-1820, sous l’impulsion d’économistes libéraux comme Jean-Baptiste Say et Charles Dunoyer, une Ecole supérieure pratique de commerce et d’industrie fut créée à Paris. Mais les préjugés de l’époque ne destinaient pas l’élite de la jeunesse à la création d’entreprises mais plutôt aux hautes fonctions publiques ou aux carrières d’ingénieur salarié. Aussi la création de nouvelles affaires industrielles et commerciales risquées était-elle laissée aux purs affairistes et autres banquiers douteux. Le risque d’entreprendre était encore un risque purement financier, peu théorisé par les économistes libéraux.
Les choses vont changer vers la fin du dix-neuvième siècle. Nous allons voir, chez trois auteurs charnières, comment la définition du risque d’entreprendre entre 1883 et 1921 a permis de dépasser définitivement ce préjugé d’un don inné socialement méprisable, pour conduire à la valorisation de la création d’entreprises nouvelles dont le vingtième siècle sera le chantre. Le choix de ces auteurs n’est pas arbitraire : nous sommes partis de la synthèse de Frank Knight en 1921 et nous avons retenu les deux auteurs qui ont le mieux analysé le problème en amont : quinze ans auparavant avec Irving Fisher, trente-huit ans avant avec Courcelle-Seneuil. Pour une présentation plus exhaustive, nous renvoyons au chapitre III de notre dernier ouvrage (Hernandez et Marco, 2006).

I. La conception classique : Courcelle-Seneuil
Comme son aîné Jean-Baptiste Say (mort en 1832), l’économiste Jean Gustave Courcelle-Seneuil (1813-1892) a été entrepreneur d’industrie avant d’écrire sur les entreprises. Après avoir publié plusieurs livres sur la banque libre et la comptabilité, CS édite en janvier 1855 son grand livre le Manuel des affaires , qui sera le premier véritable best-seller français du domaine. Au départ ce livre s’intitule classiquement Traité théorique et pratique des entreprises industrielles, commerciales et agricoles (1 ère éd. 1855, 2 ème éd. 1857). Ce n’est qu’à partir de la troisième édition de 1872 que le sous-titre devient le titre. Nous avons utilisé la quatrième édition, revue et augmentée par l’auteur en 1883 car il a pu intégrer la montée des grandes sociétés anonymes 3 . Nous verrons donc deux points : primo sa définition du risque d’entreprendre, et secundo sa conception du profit comme revenu spécial.

A. Définition du risque d’entreprendre
L’ouvrage de CS est dédié à l’art de l’entrepreneur relevant d’une théorie des affaires qui explique comment établir et conduire une entreprise (CS, 1883 : 12-13). Cet art consiste à employer efficacement le capital et le travail pour produire des biens et des services destinés à la vente sur le marché. Le but initial de l’entrepreneur est de réaliser des profits pour survivre économiquement.

Mais le risque de perte du capital et du travail n’est pas suffisant pour définir l’entrepreneur : il faut y ajouter la prévoyance et la responsabilité (idem : 3). La responsabilité signifie que l’entrepreneur risque de perdre son honneur et sa qualité de dirigeant en cas de faillite. La prévoyance consiste à tenir compte des risques imprévisibles : “ Il faut dans toute entreprise mesurer incessamment ce que coûte et ce que rapporte le capital qu’on emploie, non seulement par lui-même, mais en tenant compte de toutes les circonstances et conditions de l’entreprise : et, dans les calculs de ce genre, il faut soigneusement réserver une place aux éventualités et aux accidents. ” (CS, 1883 : 46).
Le risque d’entreprendre comprend donc quatre éléments : a) risque de perte du capital investi ; b) risque de mise au chômage des salariés ; c) risque de déshonneur et d’exclusion des affaires ; d) risque d’erreur dans les calculs de temps. CS fait partie des auteurs qui cherchent à économiser au maximum le capital, le travail et le temps de l’entrepreneur. Il doit donc beaucoup à la tradition économique qui remonte au grand Turgot qui fondait la réussite d’entreprise sur le principe d’économicité généralisée. Selon lui l’accumulation préalable d’un capital de départ était la condition sine qua non de succès de l’entreprise future.

B. Le profit, revenu de l’entrepreneur
Comme le remarque Frank Knight (FK, 1921 : 23-25), l’école classique anglaise considérait que le profit, en tant que revenu du gestionnaire de l’entreprise, était inclus dans le revenu du propriétaire du capital, c’est-à-dire l’intérêt. Cela était dû au fait que la structure économique anglaise du siècle des Lumières connaissait peu les grandes sociétés de capitaux. La confusion entre profit et intérêt a concerné tout un groupe d’auteurs, malgré des différences de conception : Adam Smith, Malthus, Mac Culloch, et même John Stuart Mill. Ce dernier nota que les profits comprennent toujours un paiement pour le risque d’entreprendre ainsi que pour les salaires de direction (FK, 1921 : 24-25). Or CS fut l’un des premiers traducteurs de John Stuart Mill en 1848-49. Il n’est alors pas étonnant que dans son article “ profit ” du Dictionnaire de l’économie politique dirigé en 1852-53 par Coquelin et Guillaumin, CS insiste sur le fait que le profit n’est pas un salaire, mais qu’il est dû à l’assomption du risque (FK, 1921 : 25). Il nous dit aussi que le profit dépend de l’intelligence de l’entrepreneur et des conditions favorables ou pas dans lesquelles il prend ses risques. Le profit rémunère alors la perspicacité dans l’anticipation de la situation du marché.
Dans le Manuel des affaires, CS donne trois définitions du profit : a) excédent entre les emplois et les ressources, qui appartient en propre à l’entrepreneur ; b) rémunération de la valeur du jugement de l’entre-preneur sur les quantités et les prix futurs ; c) rémunération pour le risque pris en créant l’entreprise (CS, 1883 : 20, 22-33). La première définition est assez technique : “ L’excédent, s’il y en a, constitue la rémunération propre de l’entrepreneur et porte dans la pratique le nom de profit ou de bénéfice. L’entrepreneur ne reçoit par d’intérêt ni de salaire, il prend l’un et l’autre en débat le chiffre, non avec un homme, mais avec la fortune. Ses profits dépendent du rapport qui existe entre le prix de vente et le prix de revient des produits, de telle sorte que, pour lui, le problème à résoudre est d’acquérir la plus grande somme possible de produits avec la moindre dépense possible de forces productives, d’intérêts et de salaires. ” (CS, 1883 : 20).
Puis il propose une formulation mathématique : B = P — (i + s), où B est le profit, P la somme des produits (de la vente des marchandises ou services), i l’intérêt (du capital utilisé), et s les salaires versés. Il faut donc augmenter le chiffre d’affaires et essayer de diminuer les charges en capital et travail.
Il consacre enfin un chapitre sur l’emploi du travail personnel de l’entrepreneur (CS, 1883 : chapitre II, p. 22-33). La réalisation des profits exige de l’entrepreneur : a) d’être entièrement consacré à son affaire (ne pas se disperser) ; b) avoir du jugement, de la conduite, aimer son entreprise ; c) refuser l’oisiveté et régler son temps de manière efficace ; d) faire preuve d’activité, d’intelligence, d’esprit de suite, d’ordre, de discipline ; e) vouloir s’instruire à l’art des affaires ; f) accepter de déléguer une partie de son travail aux collaborateurs. La valeur de son travail de direction sera mesurée par un poste spécial des frais généraux de son entreprise (p. 205) qui n’est pas confondu avec le profit. Mais le profit ne serait-il pas le salaire du risque pris en créant l’entreprise ?
Cette hésitation entre les deux écoles peut expliquer que CS ait été classé à la fois avec les successeurs de J.-B. Say, et avec les partisans de la théorie des salaires. C’est parce qu’il a été influencé aussi bien par l’école libérale française que par l’école anglaise, qu’il a tenté une synthèse éclectique dans la lignée de Pellegrino Rossi. CS a entrevu que l’assomption du risque d’erreur dans le jugement de l’entrepreneur est différente de l’assomption du risque comme simple assurance face à l’imprévu. C’est sur cette intuition que FK va bâtir son modèle. Mais voyons maintenant quelle est la nature de ce risque-assurance.

II. La conception marginaliste : Irving Fisher
L’économiste américain I. Fisher est né en 1867. Il a suivi des études économiques et mathématiques à l’Université de Yale où il enseigne à partir de 1892. A son retour d’Europe en 1895, il passe de l’enseignement des mathématiques à celui de l’économie politique. Dès 1898 il devient président de l’importante American Economic Asrociation. Théoricien de la monnaie, il soutient sa thèse en 1891 sur “ les recherches mathématiques sur la théorie de la valeur et des prix ”. Sa conception théorique est développée dans un grand livre en 1906 : La nature du capital et du revenu, traduit en français dès 1911. C’est dans cet ouvrage que nous allons chercher sa conception du risque-assurance appliquée au monde concret des firmes, car Fisher s’est longuement évertué à démontrer que sa conception théorique du capital était réellement celle des hommes d’affaires et même des comptables d’entreprise (Pirou, 1945 : 258).

A. Définition des concepts
Le capital est un stock de marchandises, considérées à un instant précis du temps. Le revenu est un flux de services offerts pendant une certaine période. Pour spécifier le capital d’une entreprise, la connaissance de son montant suffit: on annonce un stock à une date précise ; tandis que pour spécifier un revenu, il faut connaître la quantité de services et le temps nécessaire à leur obtention : on annonce un flux sur une certaine durée. Le rapport de ces deux éléments donne le taux du revenu, par exemple : 10 % par an (IF, 1906 : 62).
Il appelle «entrepreneur de risques » ( risk-taker ), le créancier d’une entreprise commerciale. Car le capital d’une firme — affiché comme un stock d’argent connu de tous sur le papier à lettes — existe pour atténuer le risque de non remboursement de la créance, en opposant aux dettes futures une masse financière disponible. Mais le montant du capital ne peut éliminer totalement le risque car il n’est pas illimité (IF, 1906 : 103).
Ce principe a deux corollaires différents : quand la faillite survient, la valeur réelle du passif n’excède jamais celle de l’actif, même si la valeur nominale peut le faire croire. Car le passif tire sa valeur de l’existence de l’actif dont il est la simple contrepartie. Si l’actif est insuffisant pour couvrir la valeur nominale du passif, le créancier prend le risque de ne pas être entièrement remboursé de sa créance : c’est un apurement de la dette (p. 104) ; toutes les valeurs représentatives du capital impliquent des risques, qu’ils soient élevés (pour les actionnaires) ou plus réduits (pour les obligataires) (idem: 105).
La nature du compte capital fait que les créanciers et les débiteurs sont des entrepreneurs de risques. Les deux assument le même risque qui est celui de la faillite de l’entreprise qui va réduire la valeur de son capital, partiellement ou totalement. Le risque suprême d’entreprendre est donc la défaillance financière de l’entreprise, due à l’insolvabilité de l’entrepreneur. La mort de l’entreprise n’est donc qu’un transfert de capital d’un entrepreneur vers un autre. Le montant de la vente peut être symbolique (1 dollar) mais la nature de la transaction ne change pas. Le risque pour l’entrepreneur est de “ manger tout son capital ”et de perdre le contrôle de l’entreprise défaillante. Peut-on s’assurer contre un tel risque ?

B. Nature du risque d’entreprendre
Le risque en général n’existe qu’autant que l’ignorance existe. Ignorance des données du problème qui nous occupe, incertitude quant à l’avenir. L’évolution imprévue du taux d’intérêt est le risque principal pour les financiers qui gèrent l’entreprise. Pour Fisher il existe cinq manières différentes d’atténuer les risques : Augmenter les garanties pour l’exécution des contrats ; Augmenter les sûretés contre les pertes imprévues ; Augmenter la prévoyance en diminuant les risques ; S’assurer, c’est-à-dire consolider les risques ; Transférer les risques à un spéculateur spécialisé (IF, 1906 : 335).
Il montre que le stock de capital est un tampon entre le passif et l’actif, et qu’il garantit ainsi un revenu fixe aux créanciers (idem : 336). La distinction entre actions et obligations est aussi un moyen de partager les risques. Les stocks permettent de faire face aux risques de fluctuation de la demande. Les réserves financières font enfin office de sûreté face à une énorme créance douteuse (p. 338).
La réduction de l’ignorance pour un entrepreneur consiste à lire les journaux commerciaux propres à son domaine de compétence, les rapports officiels, à se former dans les écoles techniques, et à réunir des statistiques sur son marché (p. 339).
L’assurance contre l’insolvabilité des patrons consiste à consolider le risque en remplaçant la réserve spéciale par une prime régulière auprès d’une officine spécialisée qui connaît les statistiques sectorielles de faillites (données aux Etats-Unis par la firme Dun’s & Bradstreet). L’incertitude réside cependant dans la survenue des crises périodiques qui accroissent notablement le nombre des faillites (p. 345).
Le risque d’entreprendre pour Fisher est donc principalement lié à l’intensité de la démographie des entreprises. Cette idée, qui se trouve déjà chez Alfred Marshall, suppose que les entrées des nouvelles entreprises (à la marge) sont corrélées avec la sortie — par faillite ou disparition volontaire — des anciennes firmes. Le risque d’entreprendre est un risque interdépendant entre les firmes qui se créent et celles qui se ferment : “ En un mot, une crise générale est par rapport aux faillites individuelles, ce qu’une conflagration générale est par rapport à des incendies individuels. La clef de l’étude de ces crises ou de ces conflagrations, c’est l’existence, à la place de hasards indépendants, de hasards interdépendants. ” (IF, 1906 : 346).
Pour évaluer le risque d’entreprendre, il faut mettre en regard, pour un même secteur et une même localité, le nombre de créations et le nombre de disparitions d’entreprises depuis au moins trois ans. Les firmes nouvelles récupèrent une partie du capital et des salariés des firmes disparues mais ce transfert n’est pas instantané. La démarche est incrémentale et s’opère à la marge : la dernière firme créée récupère des parties beaucoup plus anciennes des firmes dissoutes il y a 2 ou 3 ans. L’atteinte du point mort et de la visibilité commerciale prennent aussi plusieurs mois voire plusieurs années. Cette idée sera théorisée plus tard par Schumpeter. Voyons maintenant ce que Knight a amené de neuf.

III. La conception moderne : Frank Knight
Frank Hyneman Knight est né en 1885 dans l’Illinois au sein d’une famille de fermiers. Après des études à l’Université du Tennessee en sciences naturelles et en allemand, il obtient un PhD de science économique à Cornell University en 1916. Pour la thèse qu’il publie en 1921, Knight a subi une double influence : celle de la nouvelle école historique allemande (Schmoller et ses disciples), et celle de l’école marginaliste américaine (J.M. Clark). Dans les cinquante années suivantes il enseigne l’économie à Cornell, à l’Université de l’Iowa et enfin à celle de Chicago. Il devient à son tour président de l’AEA et meurt en 1972 4 . Nous allons voir ce qu’il doit à Fisher (point A) et ce qui l’en éloigne pour en faire un auteur novateur (point B).

A. Sa dette envers Fisher
Après avoir reconnu ce qu’il doit à Courcelle-Seneuil et à l’école française représentée par Paul Leroy-Beaulieu et Bernard Lavergne (c’est-à-dire ce qu’il appelle son “ intuition ” théorique), FK situe la filiation des auteurs américains en la matière. Le premier à voir l’importance des capitaines d’industrie fut le général Francis A. Walker dans son livre Political Economy (1883). Il fut suivi par deux courants : celui de la théorie dynamique du profit et celui de la théorie du risque. Le premier comprend John Bates Clark et ses successeurs, le second F.B. Hawley. Knight ajoute, en note : “ Ce qui ne signifie pas qu’il sont les seuls avocats notables des vues en question, ni que d’autres auteurs américains sur la distribution (des richesses) n’aient pas été en quelque degré originaux dans leur traitement du profit. La discussion par les différents auteurs — Davenport, Ely, Fetter, Fisher, Johnson, Seager, Seligman, Taussig, et d’autres — est accessible partout. ” (FK, 1921 : 31-32, notre traduction).
Puis il signale que Fisher insiste particulièrement sur l’interprétation de la probabilité, comme due à la seule ignorance (FK, 1921 :220, note 1). Il n’accepte pas cette vision univoque : “ L’accord avec la psychologie réelle de la situation exige, nous devons y insister, sur la reconnaissance de ces deux exercices séparés du jugement, la formation d’une estimation et l’estimation de sa valeur. Nous devons, par conséquent, désapprouver l’affirmation du Pr. I. Fisher qu’il y a seulement une estimation, le sentiment subjectif de probabilité lui-même. De plus, il apparaît que l’estimation originale doit être un jugement probabilisé. Un homme peut agir sur une estimation de la chance que cette estimation de la probabilité d’un tel événement est une correcte estimation. Pour être sûr, après que la décision est faite, il voudra bien additionner toutes ces estimations dans un certain degré de confiance en sorte qu’un résultat soit réalisé, et en pratique il peut aller plus loin et assumer que le résultat lui-même est une certitude. ” (FK, 1921 : 227, notre traduction).
Enfin il diffère de Fisher sur l’emploi du motgrouping pour lui préférer consolidation : “ Nous pouvons appeler les deux méthodes fondamentales pour tenir compte de l’incertitude, basées respectivement sur la réduction par groupement et sur la sélection des hommes pour s’en prémunir, ” consolidation ” et ” spécialisation ”. A ces deux méthodes nous devons en ajouter deux autres qui sont si évidentes qu’elles n’appellent guère de discussion: (3) le contrôle du futur, et (4) le pouvoir croissant de prédiction. Celles-ci sont étroitement interconnectées, depuis que la valeur pratique du savoir est contrôlée, et à la fois est fortement identifiée au progrès général de la civilisation, au progrès technologique et à la croissance du savoir. ” (FK; 1921 : 239, notre traduction). L’influence de Fisher est cependant importante sur Knight car il montre comme lui que l’ultime conséquence du risque d’entreprendre, c’est de changer profondément la société toute entière en bouleversant la hiérarchie de ses entreprises cardinales, celles qui amènent le progrès technique et commercial.

B. Une nouvelle fonction d’entreprise
En l’absence d’incertitude, il n’y aurait pas besoin de gestion ou de contrôle des entreprises. Même les opérations de marketing seraient superflues puisqu’on serait sûr de vendre ce que l’on produirait (FK, 1921: 267). C’est l’introduction de l’incertitude dans le monde des firmes réelles qui permet l’apparition d’une nouvelle classe qui gère le risque d’entreprendre : les entrepreneurs (p. 268). L’incertitude exerce donc une pression qui conduit à sélectionner les hommes et par là spécialiser quatre fonctions distinctes : °) Adaptation des individus aux occupations selon leurs connaissances et leur jugement ; °) Sélection sur la base de leur capacité de prévision des événements futurs; °) Tri dans les groupes productifs selon les compétences de gestion (prévision et direction des salariés), les leaders seuls devenant managers ; °) Auto-sélection des plus confiants en eux-mêmes pour assurer le risque d’entreprendre et créer leurs propres affaires industrielles ou commerciales (FK, 1921 : 270).
Le résultat de cette spécialisation rationnelle est l’apparition de l’entreprise et du système des salaires dans l’industrie. L’entreprise résulte elle-même de la rationalisation de la fonction de direction qui comprend la responsabilité et le contrôle. La classe des hommes d’affaires ( businessmen ) dirige les activités économiques et la classe des entrepreneurs crée et dirige les nouvelles firmes. Ils assurent aux salariés la garantie d’un salaire fixe quel que soit le résultat de la gestion.
L’apport majeur de Knight est d’avoir distingué entre le risque et l’incertitude 5 . Le risque repose sur des changements pour lesquels il existe des probabilités de réalisation (exemple : les faillites dans la chaussure de luxe en France). Le risque est donc assurable, tandis que l’incertitude ne l’est pas : les changements sont alors imprévisibles et il n’y a pas de probabilités d’apparition (exemple : une grande escroquerie internationale). Comme l’incertitude rend la prédiction de l’action humaine à long terme quasiment impossible, Knight voit le sort des créateurs comme tragique : “ Les entrepreneurs qui réussissent essayent de reproduire leur succès ; mais à cause de l’incertitude, leur succès dépend de la chance, et ne peut donc pas être reproduit. Leurs échecs les conduisent à substituer de l’organisation et du management à la véritable action entrepreneuriale. Depuis que les managers ne sont plus entrepreneurs, les organisations qu’ils gèrent sont meilleures pour le contrôle des coûts que pour la recherche de profits. Finalement, Knight conclut que le changement économique émerge de la tension constante entre la nouvelle action entrepreneuriale et les firmes existantes répondant à l’incertitude en étendant la complexité de leur organisation intérieure. ” (Emmett, 2005 : 2).
Le degré de capacité de changement d’une société dépend donc du taux net de création d’entreprises : celles qui survivent à cinq ans et créent des emplois durables. Knight défend la théorie néo-classique, mais il n’hésite pas à reprendre le meilleur de la tradition classique et historiciste.

Conclusion
Selon notre hypothèse, la vision du chef d’entreprise doit donc changer dans les textes spécialisés après le début des années 1920. Pour essayer de vérifier cette idée, consultons donc deux ouvrages sur le sujet, datés respectivement de 1926 et de 1946.
Le fayolien Joseph Wilbois propose en 1926 un portrait du chef d’entreprise français contemporain. Celui-ci doit être à la fois un organisateur, un inventeur et un commandant (JW, 1926 : 103). Il remplit deux fonctions : I Coordination générale des éléments constitutifs de l’entreprise ; II Administration de ses richesses humaines et matérielles (p. 101). La première fonction exige trois qualités : a) esprit de combinaison ; b) esprit d’économie des efforts ; c) esprit de maîtrise du temps. La deuxième fonction requiert cinq capacités : 1° Détermination du but de l’entreprise ; 2° Direction des études ; 3° Elaboration des programmes ; 4° Action par la décision et le commandement ; 5° Contrôle (p. 101-102). C’est dans le commandement que nous retrouvons à nouveau quatre éléments : i) Personnalité du chef (qualités physiques, intellectuelles, morales) ; ii) Compréhension des subordonnés ; iii) Création de la confiance ; iv) Installation des bons outils techniques et administratifs (ibid.). L’amour du risque fait partie, selon Wilbois, des qualités morales du chef d’entreprise, en compagnie de la “ dureté loyale ” et du “ mépris de la richesse personnelle ” (sic). Or les qualités morales sont données par l’éducation dans la famille et par la formation à l’école, au lycée et à l’université. En 1926 la prise de risque est encore dissimulée dans la panoplie des qualités multiples de l’entrepreneur !
Vingt ans plus tard, en 1946, l’économiste Germain Martin et le comptable Philippe Simon tentent une synthèse des travaux publiés sur le sujet. Partant des ouvrages allemands, ils dénoncent une erreur courante : “ Affirmer, comme le fait Wiedenfeld 6 , que les grands chefs d’industrie en France n’ont pu échapper à la conception bourgeoise qu’effraie le goût du risque, c’est oublier l’audace dont firent preuve les Français dans les entreprises coloniales du XVII e au XX e siècles. ” (M&S, 1946 : 61). Ils concèdent cependant que “ le penchant du caractère latin pour l’individualisme a nui aux conceptions industrielles de grande envergure. ” (ibid.). Enfin ils se posent la question : faut-il associer le concept d’entreprise et l’idée de risque ? Oui ont répondu Roscher, Schaeffle et John Stuart Mill. De son côté, Knight considère le profit comme une prime d’assurance contre l’incertitude de survie de la firme (p. 32). Le français Adolphe Landry l’associe à la loterie et au pur jeu de hasard. Nos deux auteurs concluent : “ Cependant nous ne retiendrons pas la notion de risque comme seul élément fondamental de la notion d’entreprise. Mais nous acceptons que l’obtention du profit, sa poursuite, est la cause de la naissance de l’entreprise que nous pouvons définir : l’organisation de la production, faite dans l’espoir d’un gain et qui aboutit à la production des biens ou des services pour la satisfaction des besoins d’autrui. ” (M & S, 1946 : 33).
Il faudra encore attendre l’année 2003 pour qu’un dictionnaire spécialisé soit entièrement consacré à la notion de risque (Dupont, 2003). Le nom de Knight n’apparaît pas dans la bibliographie générale, ni même dans les nombreux articles rédigés principalement par des sociologues. Quant à Courcelle-Seneuil et Irving Fisher, ils sont remisés dans le seul panthéon des économistes. Il est du devoir des historiens de la pensée managériale que de réévaluer leurs apports.

Bibliographie
BERNSTEIN, Peter L. (1998) Plus forts que les dieux : la remarquable histoire du risque, Paris, Flammarion, traduit de l’américain.
COURCELLE-SENEUIL, Jean Gustave (1883) Manuel des affaires ou traité théorique et pratique des entreprises industrielles, commerciales et agricoles, Paris, Guillaumin, 4 e édition.
COT, Annie (1989) « Le gène et l’intérêt : l’anamorphose d’Irving Fisher », Economies et Sociétés, série PE n° 11, p. 89-107.
DUPONT, Yves dir. (2003) Dictionnaire des risques, Paris, Armand Colin.
EMMETT, Ross B. (2005) “Frank H. Knight, an annoted bibliography”, The Library of Economies and Liberty, 5 p.
FISHER, Irving (1906) De la nature du capital et du revenu, Paris, Giard et Brière, trad. en 1911.
HERNANDEZ, Emile-Michel et MARCO, Luc (2006) Entrepreneur et Décision : de l’intention à l’acte, Paris, Editions Eska.
KNIGHT, Frank H. (1921) Risk, Uncertainty and Profit, Chicago et Londres, University of Chicago Press, réédition en 1971.
MARCO, Luc (1985) “Entrepreneur et innovation : les sources françaises de Joseph Schumpeter”, Economies et Sociétés, série PE n° 4, p. 89-106.
MARCO, Luc (1991) « Jean Gustave Courcelle-Seneuil, l’orthodoxe intransigeant », in Y. Breton et M. Lufalla dir., L’Économie politique en France au XIX e siècle, Paris, Economica, p. 141-161.
MARCO, Luc (2003) Le jugement des pairs, histoire d’un classique de la pensée économique, Paris, Editions de la Gestion.
MARTIN, Germain et SIMON, Philippe (1946) Le chef d’entreprise, évolution de son rôle au XX e siècle, Paris, Flammarion.
PIROU, Gaëtan (1945) L’utilité marginale de C. Menger à J.-B. Clark, Paris, Domat-Monchrestien, 3 e édition.
WILBOIS, Joseph (1926) Le chef d’entreprise, sa fonction et sa personne, Paris, Alcan.


a contrario
REVUE INTERDISCIPLINAIRE DE SCIENCES SOCIALES
La revue est éditée par les Editions Antipodes : Ecole de Commerce 1 — Case postale 100 CH — 1000 Lausanne. Tél. et fax : 41.21.311.93.40
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La revue est diffusée en France par CID, 131 boulevard Saint-Michel 75005 Paris.
VOLUME 2 — N° 2 (2004)

De la mondialisation au militarisme : la crise de l’hégémonie américaine,
Phippe S. Golub.
Réglementation asymétrique et gouvernance multidimensionnelle dans l’Union Européenne,
Otto Holman.
Une nouvelle économie politique de la frontière,
Hélène Pellerin.
La gouvernance d’entreprise au service de la valeur actionnariale ou de l’enrichissement des dirigeants ? Ismail Erturk, Julie Froud, Sukhdev Johal et Karel Williams.
Mythes et limites de la gouvernance globale des télécommunications, Michèle Rioux.
Entre les droits de souveraineté des Etats et les droits de propriété : la régulation de la biodiversité, Aykut Çoban.
Au-delà de l’Empire et de la terreur : réflexions sur l’économie politique de l’ordre mondial, Robert W. Cox.
Entreprendre, un projet de vie 7
Émile-Michel HERNANDEZ
Professeur Agrégé des Universités en Sciences de Gestion Vice-président de l’Académie de l’Entrepreneuriat

C’est Marcel Mauss qui en 1923 voulant caractériser le don, a introduit le concept de « fait social total » (Mauss, 1923-24). Et il en a donné la définition longue et alambiquée qui fait le charme des écrits de cet illustre anthropologue : « Dans ces phénomènes sociaux « totaux », comme nous nous proposons de les appeler, s’expriment à la fois et d’un coup toutes sortes d’institutions: religieuses, juridiques et morales — et celles-ci politiques et familiales en même temps ; économiques — et celles-ci supposent des formes particulières de la production et de la consommation, ou plutôt de la prestation et de la distribution ; sans compter les phénomènes esthétiques auxquels aboutissent ces faits et les phénomènes morphologiques que manifestent ces institutions. »

Ce concept de « fait social total » a rencontré un tel succès qu’il est aujourd’hui utilisé dans des domaines divers et variés, et parfois même, il faut bien le reconnaître, à tort et à travers. Mais s’il est un fait qui peut sans conteste possible être qualifié à juste titre de « fait social total » c’est bien l’entrepreneuriat.

Trop souvent présenté exclusivement sous son angle économique — c’est l’objet des fameux business plans — ce serait une grave erreur de limiter l’entrepreneuriat à cette seule dimension. L’entrepreneuriat n’est pas créateur que de richesses économiques, il est aussi créateur de sens et créateur de lien social. Cette constatation amène à proposer une modélisation du phénomène entrepreneurial en faisant ressortir la triple dimension économique, sociale et existentielle :

Figure 1. Modélisation du phénomène entrepreneurial

La première dimension est suffisamment évidente pour qu’il ne semble pas nécessaire d’y revenir ici (cf. par exemple Mark Casson, 1991). La deuxième a été clairement mise en évidence par divers travaux, ainsi par exemple en France ceux de Sophie Boutillier et Dimitri Uzunidis (1999). La troisième par contre, la dimension existentielle, a suscité jusqu’à ce jour beaucoup moins d’intérêt. Elle a, en particulier, été largement ignorée par les chercheurs en sciences de gestion traitant d’entrepreneuriat. Et pourtant toute création d’entreprise a bien une dimension existentielle, c’est un processus de construction de soi comme le fait bien ressortir la théorie du comportement planifié d’Icek Ajzen (1991).
L’individu aujourd’hui, désorienté dans sa vie privée comme dans sa vie professionnelle, est en quête de sens. Dans une société où le tissu social s’atomise, où les démarches et les références s’individualisent, où l’indépendance se cultive au détriment de l’appartenance, l’être humain se sent plus facilement isolé et sans soutien. Face aux contraintes difficiles de la société postmoderne, s’investir dans son propre projet professionnel, dans la création de sa propre organisation, peut être vu comme une façon de redonner du sens à une vie qui en manque de plus en plus. C’est aussi une façon de construire ou de reconstruire du lien social.

L’entrepreneuriat créateur de sens
Pour Shakespeare, « la vie (...) est une histoire contée par un idiot, pleine de fureur et de bruit, et qui ne veut rien dire 8 . » Eh bien, entreprendre, justement, c’est refuser une vie qui ne veut rien dire.
Entreprendre c’est vouloir donner du sens à sa vie professionnelle et à sa vie tout court dans les trois dimensions du terme “sens” (François Cheng, 2002) : le sens c’est la sensation, l’épreuve, le vécu, le subjectif ; le sens c’est aussi la direction, le processus, le cheminement ; le sens c’est enfin la signification, l’interprétation du monde et des êtres.
Deux chercheurs, Estelle M. Morin et Benoît Cherré (1999), se sont interrogés sur la notion de sens du travail. Grâce à une enquête menée depuis 1993 auprès de soixante-quinze cadres francophones au Québec et en France, ils ont repéré six caractéristiques d’un travail qui a du sens: il est fait de manière efficiente et mène à quelque chose ; il est intrinsèquement satisfaisant ; il est moralement acceptable ; il est source d’expériences de relations humaines satisfaisantes ; il assure la sécurité et l’autonomie ; il tient occupé.
Toutes ces dimensions sont bien présentes dans l’acte d’entreprendre et ressortent des articles réunis dans la livraison de cette revue.
Isabelle Danjou et Virginie Hachard présentent l’entrepreneur comme un individu en quête de sens à travers un projet entrepreneurial. Séverine Saleilles et Vincent Lagarde montrent l’imbrication projet de vie/projet entrepreneurial. Pour Claude Etrillard et Renaud Redien-Collot, entreprendre c’est chercher un accomplissement personnel. Hervé Colas, enfin, dans article fort original, montre à travers l’étude de la création artistique comment créer c’est faire le lien entre soi et les autres, entre soi et le monde.
Ces auteurs s’appuient sur des portrait, retracent des expériences, des vies, des parcours. Certains heureux, qu’on pourrait presque qualifier de « success stories ». D’autres moins, beaucoup moins, parfois même se trouvant à la limite du pathologique tel l’attachant “Bosco” présenté par Vincent Lagarde.
Tous cependant font ressortir la dimension profondément humaine de l’acte entrepreneurial.

L’entrepreneuriat créateur de lien
L’entrepreneuriat est aussi créateur de lien social. Construire ou reconstruire du lien social est un des objectifs de l’économie sociale d’une part et de l’économie solidaire d’autre part. Si ces deux termes sont souvent confondus par le grand public, il nous faut nous chercheurs essayer d’éviter cet écueil. Aussi il paraît nécessaire de préciser brièvement la signification de ces deux termes (cf. Anne-Marie Alcolea-Bureth, 2004).
L’économie sociale trouve son origine dans le socialisme étatique, dans le catholicisme social. Elle privilégie la solidarité organique, celle des institutions qui changent les règles. Elle vise donc à changer l’économie. L’économie solidaire trouve, elle, son origine dans le mutuellisme proudhonien. Elle privilégie la solidarité intersubjective, celle des relations qui changent les hommes et les territoires. Elle veut ré-encastrer l’économie dans l’ensemble des relations qui tissent la société (cf. Karl Polanyi, 1983).
Mais économie sociale et économie solidaire ont en commun un point, une ambition: proposer un modèle d’entrepreneuriat qui ne néglige pas la dimension humaine, un modèle d’entrepreneuriat pour tous les hommes et non pas pour les seuls dirigeants et les seuls actionnaires comme c’est trop souvent le cas.
Fabienne Bornard, à travers l’exemple de deux femmes créatrices du “Bar @ Thym”, montre comment un projet entrepreneurial peut non seulement comporter une dimension sociale mais en avoir fait le principal facteur explicatif de sa réussite, la source même de son modèle économique, grâce à son pouvoir de cohésion interne et d’enrôlement des clients et partenaires. Pour Martino Nieddu, l’entrepreneuriat peut être privé, public ou associatif, et ces trois dimensions ne sont pas antagonistes mais peuvent bien au contraire devenir complémentaires au sein d’un même projet. Il en conclut la nécessité de proposer aux divers étudiants en entrepreneuriat une approche pédagogique renouvelée où toutes les dimensions de l’entrepreneuriat sont présentes. Par ailleurs Gervais Douba propose un nouveau modèle d’entrepreneuriat collectif dont l’objet est de satisfaire les intérêts de proximité : le multisociétariat. Enfin Nathalie Shieb-Bienfait et Caroline Urbain livrent une très intéressante étude sur l’entrepreneuriat social et solidaire à partir du cas de associations d’aide aux personnes âgées. Rien n’échappe donc au phénomène entrepreneurial car la vie elle-même sort renforcée par la volonté d’entreprendre.

Figure 2 . Typologie des formes d’entrepreneuriat


L’entrepreneuriat, une notion plurielle
Ces articles, à travers leur diversité, permettent d’enrichir la notion même d’entrepreneuriat. Croiser deux axes, l’un opposant motivations économiques et motivations existentielles/sociales ; l’autre approche individuelle et approche collective, permet de proposer une nouvelle typologie de l’entrepreneuriat.
Les chercheurs en sciences de gestion se sont essentiellement intéressés aux quadrants III et IV ( fig. 2 ). Les articles réunis ici sont l’occasion de porter un peu plus notre regard sur les entrepreneurs des quadrants I et II.
Aujourd’hui le champ de l’entrepreneuriat est éclaté entre quatre paradigmes principaux: innovation, création d’organisation, opportunités d’affaires, création de valeur (cf. Verstraete et Fayolle, 2004). Ces articles montrent tout l’intérêt pour l’analyse de l’entrepreneuriat du paradigme de la création de valeur si à la notion de valeur économique il intègre celle de valeur existentielle et de valeur sociale.

Références bibliographiques
AJZEN Icek, “The theory of planned behavior”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol. 50, 1991, p. 179-211.
ALCOLEA-BURETH Anne-Marie, Pratiques et théories de l’économie solidaire, Paris, Editions L’Harmattan, 2004.
BOUTILLIER Sophie, UZINIDIS Dimitri, La légende de l’entrepreneur. Le capital social, ou comment vient d’entreprise, Paris, Editions Syros/Alternatives Economiques, 1999.
CASSON Mark, L’entrepreneur, Paris, Editions Economica, 1991 (traduction française de : Entrepreneurship, Aldershot, Edward Elgar Publishing Limited, 1990).
CHENG François, Le dialogue, Paris, Editions Desclée de Brouwer, 2002.
MAUSS Marcel, “Essai sur le don. Forme et raison de l’échange dans les sociétés archaïques”, L ’ Année Sociologique, seconde série, 1923-1924, tome I.
MORIN Estelle, CHERRÉ Benoît, “Les cadres face au sens du travail”, Revue Française de Gestion, n° 126, novembre-décembre 1999, p. 83-93.
POLANYI Karl, La grande transformation, Editions Gallimard/NRF, Paris, 1983 (traduction française de : The Great Transformation, 1944).
VERSTRAETE Thierry, FAYOLLE Alain, “Quatre paradigmes pour cerner le domaine de recherche en entrepreneuriat”, Communication au 7 ème Congrès International Francophone en Entrepreneuriat et PME, 27-29 octobre 2004, Montpellier.
MARKET MANAGEMENT Marketing & Communication
Revue trimestrielle publiée par les Editions ESKA (12, rue du Quatre-Septembre, 75502 Paris, tél. 01.42.86.56.00 fax 01.42.60.45.35)
N° 1 : JUIN 2005
La communication persuasive
Modèles et mesures de l’influence La persuasion publicitaire Les émotions et les normes sociales L’exemple dans les catalogues de jouets Les Valeurs individuelles Pour une définition élargie
N° 2 : NOVEMBRE 2005
Aux frontières du Marketing
La franchise internationale Le droit à la consommation La prospection électronique La protection des données personnelles La formation des créatrices d’entreprise La réputation
N° 2 : JUIN 2006
Le centenaire du Marketing
L’arborescence de l’histoire du marketing Le point de vue des ingénieurs La réédition de textes anciens Pour une histoire intellectuelle du marketing Un bilan bibliographique complet
L’entrepreneur, sujet créateur de sens et de réalité
Isabelle DANJOU
Directrice de Recherche Ecole Supérieure de Commerce de Lille
Entreprendre, c’est s’inscrire dans une dynamique de projet qui, tout en se déployant en interaction étroite avec autrui et le monde, prend racine au plus profond de la personne. Explorer cette dimension existentielle de l’entrepreneur et de son action, amène à considérer que : la stature entrepreneuriale est, chez un individu, une dimension émergente et contingente ; l’état d’esprit qui sous-tend les conduites entrepreneuriales d’une personne est celui d’un “sujet”, c’est-à-dire d’un être de désir et d’un être libre qui, en se donnant des finalités propres, crée du sens ; 1 a dynamique d’action de l’entrepreneur repose sur une philosophie de l’action qui n’élude pas le choix et ses corollaires, la responsabilité et l’engagement, et qui privilégie une logique d’action collective pour construire une nouvelle réalité. Mots-clés : Entrepreneur, projet, philosophie d’action, attitudes, comportements.
The entrepreneurial action, displayed through the interaction between an individual and his environment, is very deeply rooted in the person. Exploring the existential dimension of the entrepreneur and hir action has led to consider that : The entrepreneurial stature is an emergent and contingent dimension ; The attitude that underlies the entrepreneurial actions of a person is that of a “subject”, that is to say a free and desiring person who, by giving himself his own aims, creates sense ; The action of the entrepreneur is based an a philosophy which doesn’t elude choice, responsibility and involvement and which gives preference to collective action in order to create a new reality. Key-words: Entrepreneur, project, action philasophy, attitudes, behaviours.

Se pencher sur l’entrepreneur, c’est révéler sa stature de femme ou d’homme qui entreprend, c’est révéler sa dimension de sujet agissant. Une dimension qui n’est pas réductible à celle d’un acteur “social” totalement assujetti à un rôle, agi par des forces historico-sociales, déterminé par les conditions d’exercice de son activité ou par le jeu organisationnel auquel il prend part. Une dimension qui donne toute sa place à l’être doté d’une autonomie relative, à l’individu qui a des projets en propre, des déterminations personnelles et qui, en agissant, devient “sujet créateur d’histoire” pour reprendre une expression de Chantal Lebrun (1998).
L’entrepreneur, que nous définissons ici de manière large — est entrepreneur celui ou celle qui manifeste son esprit d’entreprise en impulsant et en conduisant des projets de création ou de développement d’entreprises — est avant tout quelqu’un qui prend sur lui d’organiser d’une façon différente le monde qui l’environne. Si nous nous référons aux récits de vie que nous avons recueillis auprès d’une cinquantaine de dirigeants entrepreneurs 9 , nous pouvons affirmer que les femmes et les hommes qui entreprennent se perçoivent et se veulent créateurs de leur vie, artisans du monde dans lequel ils vivent. Cela semble évident, aller de soi. Et pourtant, il n’est pas inutile de souligner et de creuser cette dimension existentielle de la démarche entrepreneuriale car, si on prête l’oreille aux philosophes, sociologues et divers analystes qui se penchent sur notre société d’aujourd’hui, cette attitude non seulement ne va pas toujours de soi mais va à l’encontre d’un climat général de dépendance passive. «Les Trente Glorieuses, avec l’avènement et le développement de la société de consommation ont favorisé progressivement une attitude de dépendance orale passive. [...] nos contemporains se sont installés dans un confort d’autosuffisance, de passivité, de sécurité et de certitude, avec une avidité croissante car la logique du besoin, loin de conduire à la satiété, se reproduit à l’infini. » (Lebrun, 1998, p. 6-7).
Portés à modeler le réel, à imaginer le futur pour participer à le construire, ceux qui entreprennent ne sont pas naturellement enclins à poser un regard déterministe sur le monde ou à privilégier un mode d’être au monde passif. Ils ne peuvent en tout cas céder ni à l’illusion déterministe selon laquelle la mécanique sociale ne laisserait aucune place à la liberté humaine ni au fantasme d’une dynamique de progrès inaltérable qui garantirait une économie, une société florissantes. Femmes et hommes d’action, ils ne peuvent que développer une philosophie de l’action qui n’escamote pas l’importance du choix, de la décision, de la responsabilité, au risque peut-être de tomber dans un autre extrême, celui de l’illusion volontariste, de l’illusion de toute-puissance.
L’esprit d’entreprise prend ainsi racine au plus profond de la personne. Et c’est sans doute à ce niveau-là, personnel et intime, que se fonde en premier lieu l’une des attitudes les plus couramment associées à l’entrepreneur, à savoir l’acceptation du risque : en se voulant artisans de leur vie et du monde qui les entoure, ceux qui entreprennent acceptent leur liberté et donc leur responsabilité, c’est-à-dire qu’ils acceptent ce qui, sur le plan existentiel, constitue le plus angoissant des risques... Cette manière d’être au monde n’est pas réservée aux hommes d’entreprise. Elle peut concerner de nombreux champs de l’activité humaine et même toute personne dès lors qu’elle cherche à être l’entrepreneur de sa vie, pour reprendre les termes de Bob Aubrey (2000) qui développe le concept d’entreprise de soi“ qui dépasse largement le phénomène de la création d’entreprise ou du développement d’affaires.
Mais notre propos se limite ici à explorer la dimension existentielle de l’entrepreneur et de son action. La réflexion menée nous conduit, dans un premier temps, à souligner le caractère émergent de la stature entrepreneuriale puis, dans un second temps, à aborder les deux facettes auxquelles le concept d’entrepreneuriat renvoie au niveau de l’individu : un état d’esprit et une dynamique d’action (Basso & Legrain, 2004).

1. UNE DIMENSION PERSONNELLE ÉMERGENTE ET CONTINGENTE
Les trajectoires de vie des entrepreneurs sont des construits sociaux où de multiples déterminations (économiques, sociales, culturelles, familiales...) se mêlent étroitement aux initiatives individuelles des entrepreneurs. Ces dernières portent indéniablement la marque singulière de leurs auteurs : à l’origine, l’acte d’entreprendre constitue un choix individuel qui est influencé par des perceptions, des représentations, des motivations, des finalités personnelles... L’importance de ces dimensions personnelles de l’esprit d’entreprise est largement reconnue, mais pas toujours de manière très juste. On observe une tendance à ériger en “personnalités” les femmes et les hommes qui entreprennent comme si la qualité d’entrepreneur était intrinsèque, acquise une fois pour toutes, permanente, alors même que l’entrepreneuriat est un phénomène temporaire et provisoire (Fayolle, 2004). Pour notre part, c’est par commodité que nous utilisons le vocable “entrepreneur” en faisant alors référence à l’individu qui entreprend, au moment où il agit d’une manière que l’on peut qualifier d’entrepreneuriale.

a) L’entrepreneur n’existe pas en soi
Les médias véhiculent facilement des images de héros, de personnes hors du commun, d’aventuriers auteurs uniques d’actions exceptionnelles... Ils occultent ainsi le fait que l’entrepreneur n’existe pas en lui-même, indépendamment des situations et des personnes auxquelles il est confronté ; ils occultent le fait qu’il n’y a pas de succès entrepreneurial individuel, que ce sont les interactions entre l’entrepreneur et son environnement qui tissent son étoffe. L’entrepreneur est bien moins une personnalité exceptionnelle qu’une femme ou un homme qui a la volonté et le courage de conduire un projet collectif auquel d’autres personnes adhèrent.
La qualité d’entrepreneur n’est donc pas immanente, elle naît plutôt de l’interaction avec les autres ; elle existe bien à un moment donné, dans des circonstances données, face à des personnes — collaborateurs, banquiers, clients, fournisseurs, etc. — qui acceptent, d’une manière ou d’une autre, de participer au projet que l’entrepreneur impulse et conduit. C’est, dans un contexte donné, la nature des relations qu’une personne tisse avec autrui qui établit sa qualité émergente d’entrepreneur. La capacité entrepreneuriale d’un individu repose ainsi pour beaucoup sur la qualité et la nature des relations qui le lient à son entourage, à son environnement. A la question “qui est un entrepreneur ?”, on pourrait répondre : un ensemble de relations.
Etre entrepreneur, tel que nous l’entendons, ne correspond en fait ni à un style personnel intrinsèque — on n’est pas entrepreneur par nature —, ni à un statut, ni réellement à un métier. Il s’agit plutôt d’une fonction que l’on n’exerce pas en permanence, qui s’exprime à travers des activités et des comportements situés et temporaires (Fayolle, 2004), et que l’on n’accomplit pas forcément seul 10 . Toute personne pouvant être considérée comme un entrepreneur l’est ponctuellement, même si c’est de manière récurrente, et elle a toujours dans son agenda bien d’autres activités se rapprochant d’activités managériales courantes. Par ailleurs, le plein exercice de la fonction d’entrepreneur peut, en particulier dans les plus grandes entreprises, s’appuyer sur un travail d’équipe. Il y a des directions bicéphales, tricéphales... des créations d’entreprises par des binômes, des trinômes...
En idéalisant et en singularisant de manière excessive la fonction entrepreneuriale, on fausse le regard et on prend le risque de mettre l’action entrepreneuriale hors de portée de personnes qui pourraient être en position ou en capacité d’entreprendre. Les tentatives qui visent à dresser un profil type de l’entrepreneur présentent le même risque.

b) Il n’y a pas un profil d’entrepreneur
Depuis le début des années soixante, des chercheurs ont tenté d’identifier chez les entrepreneurs des caractéristiques psychologiques (traits de caractère) 11 . Leurs approches reposent sur le postulat suivant : la personnalité peut être décrite comme un ensemble de traits relativement stables qui prédisent l’action ; l’identification de caractéristiques psychologiques chez les entrepreneurs peut permettre d’apprécier le potentiel entrepreneurial des individus. Les résultats de ces recherches se sont avérés dans l’ensemble ambigus voire contradictoires et donc peu convaincants 12 . Ils n’ont pas permis en tout cas de dresser un profil psychologique de l’entrepreneur et suggèrent plutôt l’existence d’une multitude de combinaisons de traits de personnalité qui rend illusoire toute tentative visant à dresser le profil de la personnalité entrepreneuriale (Woo et al., 1988 ; Low et MacMillan, 1988 ; Bull et Willard, 1993). Les critères qui seraient les plus récurrents (le besoin de réalisation, le besoin d’indépendance, le besoin de puissance, le contrôle interne — c’est-à-dire la propension à attribuer ce qui arrive à ses actions plus qu’au hasard ou à la fatalité —, la propension à la prise de risques ou encore la tolérance face à l’ambiguïté, le comportement de type A 13 , la confiance en soi, la créativité, la déviance...) peuvent être considérés tout au plus comme des attributs fréquents mais non obligés de l’entrepreneur.
La nature humaine, riche et complexe, se laisse difficilement enfermer étroitement et elle est rebelle au déterminisme ! L’humain que l’on étudie est un être vivant, changeant, en constante interaction avec son environnement. Etablir un lien de causalité strict entre les traits de caractère d’un individu et son action entrepreneuriale, expliquer le comportement entrepreneurial d’un individu à partir de ses seules propriétés psychologiques, c’est oublier la subtilité et les ambivalences de la nature humaine, c’est faire fi de l’intentionnalité et de la créativité qui se glisse dans les actions humaines, c’est réduire la personne à ses déterminations psychologiques et à ses potentialités qui tant qu’elles ne se sont pas manifestées concrètement restent d’ailleurs des vues de l’esprit : un potentiel, énonce le bon sens commun, cela se prouve !

— Illustration —
Un itinéraire d’entrepreneur est loin d’être le fruit d’une logique implacable déterminée par le contexte (conditions initiales et évolution) et des déterminismes personnels (traits de caractère, milieu d’origine ou d’appartenance, formation initiale...). L’itinéraire suivant illustre à quel point il est possible de dépasser ses propres conditionnements et de composer avec les données de l’environnement pour être acteur de sa propre histoire, pour emprunter un chemin qui est tout sauf prévisible.
R . M. n’a qu’un diplôme, le permis de conduire. Il commence à travailler à l’âge de 14 ans comme mitron boulanger, puis comme ouvrier boulanger. Vers ses 20 ans, il travaille pour un revendeur de matériels pour boulangers : il explique aux boulangers comment faire du pain avec le nouveau pétrin qu’ils ont acheté et découvre avec bonheur qu’il aime la dimension technique de ce nouveau métier : le matériel l’intéresse plus que la farine. Cette activité dure trois ans, puis après une courte expérience dans une boulangerie industrielle qui l’amène à dépasser la timidité dont il souffre depuis tout jeune (il encadre 45 ouvriers), les circonstances l’amènent à reprendre la boulangerie de campagne de son père qu’il développe sensiblement pendant huit années. Et là, à ce moment-là de sa vie, R. M. se sent exténué par des horaires infernaux, par ce qu’il décrit comme une vie d’esclavage, un travail abêtissant. Survient alors un événement : il découvre au salon Europain les premiers fours rotatifs de cuisson du pain. Avec deux personnes qui viennent de temps en temps le dépanner à la boulangerie, il décide de construire un four rotatif. Ils n’ont aucune compétence spécifique pour cela. Ils parviennent cependant à réaliser ce projet, puis décident de fabriquer les filets, c’est-à-dire ces gouttières que l’on voit à Auchan ou Carrefour, qui sont recouvertes d’un anti-adhérent et dans lesquelles on met les pâtons pour les cuire : en effet, ils ne trouvent pas sur le marché les filets qui leur conviennent (filets composés de toile en inox recouverte de silicone et non de toile de verre). Cette fabrication les confronte à d’énormes difficultés dans l’application du silicone et amène R. M. à penser qu’il y a peut-être un marché sur ce créneau. Bien que sa boulangerie soit très rentable, il décide de la vendre et de se consacrer à la fabrication de filets de cuisson. Vingt ans plus tard, il est à da tête d’une entreprise de 300 personnes qui est cotée en Bourse.
Cet itinéraire ne peut être longuement développé ici. Mais ce qu’il permet de souligner, ce n’est pas le caractère héroïque de cette aventure : le développement de l’entreprise n’appartient pas au seul fondateur et n’est pas sorti tout droit de son chapeau en trois temps, trois mouvements dus à un talent exceptionnel ; on observe bien plutôt une démarche heuristique qui se construit en allant. Ce qui apparaît avec force, c’est l’interaction qui prend place entre R. M. et son environnement, c’est l’ajustement créateur entre cet entrepreneur et son contexte qui permet aux choses d’advenir : - c’est la rencontre entre un homme exténué par un travail privé de perspectives et une innovation qui le questionne, éveille un rêve... ; - c’est une expérience acquise dans des métiers liés à la boulangerie et un goût prononcé pour les aspects techniques qui permettent de percevoir et de saisir une opportunité ; - c’est une anticipation de la demande du marché qui s’appuie à la fois sur un solide pragmatisme, sur la réalité, et sur une confiance qui, à l’époque, ne peut tenir que de l’intuition ; - c’est la décision de développer un projet qui bénéficiera de la chance d’intervenir au bon moment, ni trop tôt ni trop tard : personne ne pouvait alors vraiment imaginer l’explosion du four rotatif ; - c’est la création collective et continue d’un climat dans l’entreprise ; - c’est l’instauration de relations de confiance avec les autres acteurs : les banquiers, les interlocuteurs locaux ; etc.
Un comportement est quelque chose qui se manifeste jour après jour, qui n’est pas donné une fois pour toutes, qui se construit et qui se construit en interaction avec le contexte de vie et avec autrui. Il semble donc plus opportun de s’intéresser aux dynamiques psychiques, aux dynamiques de pensée et d’action qui alimentent dans le présent un comportement entrepreneurial qu’aux caractéristiques psychologiques intrinsèques des individus qui entreprennent.
Nous nous proposons d’aborder ici la question très “en amont” en nous intéressant aux racines pourrait-on dire philosophiques de l’action entrepreneuriale : quelle posture personnelle sous-tend les conduites entrepreneuriales ? C’est celle d’un sujet désirant, libre et créateur, ce qui repose sur un certain état d’esprit et alimente une dynamique d’action.

2. UN ÉTAT D’ESPRIT : L’ENTREPRENEUR, CRÉATEUR DE SENS

a) Entreprendre: se poser comme sujet
Les économistes et sociologues Boutillier et Uzunidis (1999, p. 110) avancent que « la réussite entrepreneuriale doit moins à l’initiative individuelle qu’au système économique et social dans lequel se trouve l’entrepreneur ». Comment considérer ce point de vue ? Quelle portée donner à l’initiative entrepreneuriale ? A y regarder de près, cette assertion est en fait privée de sens car elle hiérarchise des causes qui ne s’ajoutent pas mais qui interagissent les unes avec les autres. Sans initiative individuelle, peut-on parler d’une quelconque réussite entrepreneuriale ? La réussite entrepreneuriale est tributaire à 100 % du contexte économique et social et à 100 % des actions individuelles qui la façonnent.
L’importance de l’action individuelle qui imprime de sa marque singulière le cours des choses ne peut être escamotée. C’est ce qu’explique l’éminent chercheur Gregory Bateson quand il dit : « Je prétends qu’il est absurde de dire que l’individu particulier qui fut l’agent du changement importe peu. Car c’est là précisément la raison pour laquelle on ne peut prédire l’histoire du futurs. » 14 C’est ce qu’exprime également Alain Touraine (1997, p. 97) qui apporte un éclairage supplémentaire en conférant la dimension de sujet à l’individu qui se manifeste dans sa singularité, sa spécificité. « Non seulement la société n’est pas devenue un système tout-puissant, mais elle est impuissante à se produire et à se reproduire : elle dépend en fait de la capacité du sujet à dépasser la décomposition du social », énonce ce sociologue qui distingue bien le concept de sujet du concept d’acteur longtemps privilégié par la sociologie et défini en s’appuyant sur des notions de rôles, de statuts, de normes. « Le sujet est ce qui, en moi, au-delà de moi, me permet de dire “je”, de me poser et de m’affirmer dans ma singularité, mon individualité, ma liberté (...). C’est le sujet qui en nous est créateur, qui peut nous libérer à la fois des modèles dont nous sommes prisonniers et de l’emprise de nouveaux schémas préfabriqués. » (Lebrun, 1998, p. 13 et 18). C’est le sujet et non l’acteur, l’être et non le paraître, qui sont sollicités quand il s’agit de réinventer le monde.
Et qu’est-ce qu’entreprendre sinon bousculer l’ordre existant pour introduire un changement, sinon impulser et conduire des projets nouveaux voire inédits ? L’esprit d’entreprise fait donc appel au sujet qui est au cœur de l’individu, de l’acteur... Mais qu’est-ce qu’être sujet ? Le sujet est d’abord un être de désir et un être de liberté, et c’est en cela qu’il peut donner sens au réel, qu’il peut se donner des finalités, concevoir des projets qui dépassent les limites et les déterminismes qui pèsent sur lui.

— Illustration —
Plusieurs événements, plusieurs incitations sont parfois nécessaires avant que la personne ne franchisse le pas de la création d’entreprise. Il y a bien à la fois une maturation dans le temps de l’intention de créer, un jeu complexe d’interactions entre la personne et l’espace d’opportunités professionnelles et entrepreneuriales qui s’offre à elle, et, en fin de compte, une décision qui, même quand elle s’explique ou ne surprend pas, n’est pas pour autant contrainte. Ce qui intervient in fine et de façon incontournable, c’est le choix de la personne. Celle-ci peut toujours s’engager ou renoncer à son projet. La preuve en est que, pour tous les parcours, l’on peut toujours se demander : pourquoi pas avant ? Pourquoi pas plus tard ? Ou jamais ? Le dirigeant dont l’itinéraire est évoqué ci-après, a rêvé dès l’adolescence de créer une entreprise. Mais c’est à l’aube de la quarantaine qu’il va franchir le pas.
J. S. a commencé à travailler comme apprenti cuisinier à 14 ans et, dès cette époque, « a toujours rêvé ou voulu devenir patron ». Cuisinier jusqu’à l’âge de 20 ans, il entre après son service militaire chez Davigel et, selon ses propres termes, y grandit en même temps que l’entreprise en changeant régulièrement de fonction : il est commercial, puis inspecteur, chef des ventes, directeur des ventes à 30 ans, et enfin directeur de marketing et de recherche et développement. A l’approche de la quarantaine, J. S. se remet en question : « Je me suis dit : “Qu’est-ce que je vais faire de 40 à 45 ans ?” Et là, à l’époque, je n’ai pas trouvé de réponse à cette question chez Davigel. On m’a simplement dit : “Il y a bientôt vingt ans que vous êtes dans le groupe, vous évoluez normalement, vous avez bien le temps, ne commencez pas à nous casser les pieds. ” Ils m’ont laissé sur ma faim. J’ai commencé à réfléchir à ce que je pouvais faire pour aller plus loin. J’ai vendu ma maison, j’ai vendu l’appartement que j’avais avec ma femme, j’ai réuni les moyens dont on disposait à l’époque et j’ai décidé de créer une entreprise parce que j’avais depuis longtemps ce sentiment de devoir créer quelque chose sur le plan professionnel. »
Après avoir observé le marché et creusé son idée, J. S. crée l’une des premières entreprises à avoir pensé à fabriquer des produits élaborés surgelés à partir de produits de la mer basiques. Dix ans plus tard, l’entreprise rassemble environ 140 salariés.

b) Un sujet désirant
Entreprendre réclame une attitude intérieure qui s’apparente moins à de l’optimisme, à une confiance spontanée en soi ou dans la vie qu’à une foi délibérée, un désir ardent que l’on soutient, qui dirige l’action et lui donne force. « Avant d’être raisonnée, l’énergie motrice d’un dirigeant se situe souvent dans ses tripes et dans son cœur. » (Chavel, 2001, p. 46).
Pour créer une entreprise ou pour développer une entreprise dans un mouvement volontaire et non dans un mouvement défensif de seule réaction à la nécessité de s’adapter, l’entrepreneur s’appuie sur un sens profond du projet qui l’incite à se projeter dans l’avenir, à définir, à inventer de nouveaux buts à atteindre et des chemins concrets pour y parvenir. Ce mouvement s’ancre en premier lieu sur le désir : il s’agit de désirer et de vouloir l’avenir et non de vouloir savoir de quoi demain sera fait ; il s’agit de désirer un futur et non de s’appuyer sur des certitudes. Il s’agit de donner vie à un projet à travers le désir. « Des finalités plaquées, décrétées à la suite d’une analyse théorique — si juste soit-elle - ne suffiront jamais, à elles seules, à faire sens. » 15
Accéder à la puissance du désir et lui donner forme n’est pas, contrairement à la perception courante, une démarche aisée. Trois étapes qui se chevauchent tout en s’articulant sont nécessaires (Lebrun, 1998) : — Renoncer au passé, aux chemins balisés, à la sécurité, s’affranchir des idées toutes faites, des solutions déjà éprouvées, quitter son univers de références... — Habiter le présent, se rendre disponible pour accueillir autre chose, reconstruire sa grille de lecture du réel, revisiter les valeurs du passé en leur donnant un nouvel éclairage, repenser les problèmes en termes nouveaux. — Se représenter un avenir désirable dans un mouvement qui en appelle au rêve, à l’imagination, à l’énergie de vie et pas seulement à la connaissance et au savoir.
Le monde où va l’entreprise est à créer. Désirer, c’est jouer avec les possibles, un certain nombre de possibles, de façon imaginative. Cet état d’esprit nourrit deux des dimensions distinctes de l’entrepreneur : — Sa capacité à saisir les opportunités : celles-ci ne se trouvent que rarement à la surface ; il faut un regard constructif pour les voir ou les concevoir. — Sa capacité à « échapper à la fatalité de la rareté des ressources et au désespoir dû à l’absence de moyens pour réaliser son projet. L’entrepreneur ne s’arrête pas à considérer l’étendue des moyens dont il aura besoin pour réaliser ses objectifs. La plupart du temps, ces moyens sont dérisoires à l’instant donné. Une part essentielle de son énergie va donc être consacrée à gérer de manière créative les ressources » (Basso & Legrain, 2004, p. 19).
Désirer, c’est accéder à une volonté créative, vouloir ce que l’on veut et non ce qui est attendu ou prévisible. C’est une étape qui conditionne l’exercice de la liberté et précède le choix. Andreu Solé, dont le domaine de spécialité est la décision et qui, dans son dernier ouvrage, explore « notre singulière capacité à créer du monde », affirme que « nos décisions essentielles sont les possibles et les impossibles que nous nous créons, dans lesquels nous nous plaçons, mentalement et physiquement » (2000, p. 18).

— Témoignages —
« Vraiment j’insiste, ce n’est pas une fausse prétention, c’est réel : j’ai en permanence des projets, j’ai des projets plein la tête. J’ai toujours en tête ces questions : Qu’est-ce que je vais faire ? Qu’est-ce que je peux faire ? J’ai monté une usine en Pologne, je pars en Chine... Bien sûr, dans le lot, il y a beaucoup de projets qui pouent à la trappe, mais c’est en non - stop que je projette l’avenir. Et je ne me dis pas: tiens, mon résultat est en baisse, il faut que je. fasse ça ; tiens, j’ai perdu tel client, il faut que je fasse ça... Non, c’est une réflexion permanente, quelle que soit la situation de l’entreprise. »
« Je suis quelqu’un qui aime remettre en cause. Je pense qu’il est important que le chef d’entreprise se tienne en permanence en mobilité mentale : demain ne ressemblera en rien à aujourd’hui et il faut s’y préparer longtemps à l’avance. J’ai eu la chance d’avair un père qui accepte cela, qui sache que demain ne serait pas hier et qui accepte qu’un fils de vingt-six ans lui dise : “écoute, c’est mon projet, je veux faire ça” et qui réponde : “puisque demain ne ressemblera pas à hier, j’accepte. ” Or c’était pour lui un déchirement (...). Mais mon père avait été prisonnier de guerre et s’était évadé, il savait que demain ne ressemblerait pas à hier. (...) Cette capacité à remettre en cause, de fond en comble, n’importe quel problème, qu’il soit juridique, fiscal, technique, humain..., cette capacité-là est indispensable pour garantir la survie et le devenir de l’entreprise. »

c) Un sujet libre
Entreprendre est une aventure à plus d’un titre : parce que le contexte dans lequel elle prend place est en bonne partie imprévisible ; parce que les décisions que les dirigeants ou futurs dirigeants prennent ont non seulement une influence limitée sur le cours des choses, mais ont aussi des conséquences à long terme imprévisibles ; parce que, enfin, les décisions mêmes prises par les dirigeants comportent une inaliénable part de liberté, de créativité et donc d’imprévisibilité. On ne peut pas dire que les situations dans lesquelles ils se trouvent déterminent complètement leurs conduites : ils sont sans cesse engagés à concevoir différents possibles et à choisir entre eux. En projetant leurs intentions, leurs visées d’avenir sur la situation actuelle, ils transforment celle-ci en motif d’action. Et, bien que sérieusement limitée, cette liberté est, comme le soulignent les philosophes existentialistes, absolue : dans toute situation, quelle qu’elle soit, il est toujours possible de faire au moins un autre choix (choisir de ne pas choisir, c’est encore faire un choix).
L’homme est, en fait, pris dans un étau dont les deux mâchoires sont respectivement la liberté et la limitation, cette dernière étant le récif sur lequel les aspirations viennent s’échouer 16 . Etre un sujet libre, c’est poser et assumer des actes dans l’espace de liberté que l’on peut créer.
Et c’est précisément la conscience vive de cette liberté partielle qui permet à celui qui entreprend de tirer parti des circonstances, de ne pas emprunter le chemin du plus grand nombre, en faisant se rejoindre l’univers des possibles et l’univers des désirs. Ceci suppose qu’en son for intérieur, il fasse la part entre les limites réelles à assumer et les limites imaginaires, les possibilités inexploitées, et qu’il accepte à la fois sa liberté et sa limitation. Cette dernière exigence, qui revêt une ambiguïté paradoxale, peut être source d’angoisse ; mais évacuer ou éviter cette angoisse en déniant ses limites ou sa liberté (et donc sa responsabilité) constitue une manœuvre psychique préjudiciable à l’expression d’une volonté créative et ajustée, qui peut prendre l’une des formes suivantes (Salathé, 1999) : - mégalomanie (déni de ses limites réelles) ; - rejet de la responsabilité de ses limites sur les autres (c’est la faute de l’éducation, de l’Etat, des syndicats, des employés, etc.) ; - refus pathologique de choisir, immobilisme ; - recherche d’une compréhension complète, d’une certitude totale ; - refuge dans la rêverie, les fantasmes de l’omnipotence ou de la réussite parfaite ; - identification à un modèle héroïque qui empêche la mobilisation personnelle (“il faut que j’aie une idée géniale comme l’inventeur du Bic ou de la carte à puce...”) ; - prise de risques démesurés...
Entreprendre avec une relative sérénité et efficience exige d’intégrer et de transcender les deux pôles de la liberté et de la limitation au risque de difficultés psychiques, émotives ou comportementales. Un point d’équilibre est nécessairement à trouver entre l’élan créatif qui vise à modifier l’ordre des choses et la prise en compte de la réalité.
Entreprendre, c’est cependant souvent, en premier lieu, surmonter les limites auto-imposées à soi-même et se confronter à sa part de responsabilité dans la création de soi, de son destin, de son environnement, du sens que l’on donne à sa vie, au monde, attitude qui ne va pas de soi pour chacun d’entre nous. « Pour éviter la rencontre avec ce vide, avec l’obligation de ma propre création, je recherche l’autorité, les structures, les grands desseins, la magie, quelque chose qui me dépasse. Ainsi les enfants, comme les psychotiques, craignent la liberté. Ils ont besoin et recherchent structures et limites. C’est ce que Heidegger appelait vivre de façon “inauthentique” ou que Sartre nommait la vie “de mauvaise foi”. » (Salathé,1999, p. 15).

3. UNE DYNAMIQUE D’ACTION : L’ENTREPRENEUR, CRÉATEUR DE RÉALITÉ
Rien ne peut aboutir sans un socle de désir et de volonté. Mais rien ne peut advenir non plus sans une métamorphose du désir en choix, en décision. Cette dimension décisionnelle est l’une de celles qui caractérisent le plus le processus entrepreneurial même si, de manière fort surprenante, la plupart des modèles d’entrepreneuriat proposés par la littérature passe sous silence cette dimension (Hernandez, 2001 ; Hernandez & Marco, 2004).
C’est une dimension qui attire et effraie, qui peut se révéler exaltante mais aussi particulièrement lourde en raison de l’incontournable responsabilité liée au choix. Entreprendre, c’est choisir de passer à l’acte, c’est construire et se construire dans la durée à travers un engagement. Et si ce choix, cet engagement appartiennent au sujet libre et désirant qui entreprend, ils n’impliquent pas que lui...

a) Entreprendre : choisir de construire
A la base de l’acte entrepreneurial, il y a le choix individuel de transformer l’existant et de faire émerger de nouvelles réalités, de lutter contre la réalité trop étroite afin de l’élargir et de donner forme concrètement à un projet qui bouscule l’ordre économique.
Dans les faits, force est de constater qu’il existe un réel fossé entre l’intention d’entreprendre et l’acte d’entreprendre : nombre d’individus qui disent avoir envie d’entreprendre à un moment ou à un autre de leur vie, ne traduisent finalement jamais en actes cette intention. Plusieurs enquêtes soulignent ce fossé entre l’intention et l’action : le sondage Eurobaromètre indique que 37 % des Européens envisagent ou ont envisagé de devenir entrepreneurs, alors que 15 % seulement réalisent leur projet 17  ; les études qui portent sur les étudiants et jeunes diplômés de l’enseignement supérieur révèlent des niveaux d’intention vis-à-vis de la création d’entreprise relativement élevés chez ces personnes alors que la proportion de celles qui concrétisent cette intention reste très marginale (Fayolle, 2002) ; enfin, si le souhait de créer une entreprise a progressé en France de 300 % entre 1992 et 2000, le nombre annuel de créations d’entreprise ex nihilo est resté stable pendant cette période 18 ... « Envisager de créer une entreprise ne suffit pas pour que l’individu passe à une phase active de recherche et d’actions, et encore moins pour qu’il passe à l’acte, notre expérience nous l’a largement appris », affirme Christian Bruyat (2001, p. 32), chercheur en entrepreneuriat rodé à l’accompagnement de créateurs.
On peut en fait aisément concevoir que, d’une part, l’intention d’entreprendre est susceptible de changer dans le temps au gré des circonstances et que, d’autre part, la perception de faisabilité du projet puisse chez un individu présenter un écart avec la réalité qui soit important ou du moins suffisant pour empêcher toute concrétisation des intentions... En tout état de cause, de l’intention d’entreprendre au passage à l’acte, qui sont tous deux sujets à d’innombrables influences et servitudes intérieures et extérieures, il y a un pas à franchir, un pas qui est considérable et qui est suspendu au choix d’agir ou de ne pas agir de l’individu, à sa liberté de décision... L’individu peut toujours s’engager ou renoncer à son projet. Le pont entre l’intention et l’action, c’est la décision, le choix.
Entreprendre, de fait, repose sur une attitude et un comportement qui n’éludent pas le choix, qui, bien au contraire, le placent au centre de l’activité exercée. Au point que l’on peut se demander si former des entrepreneurs potentiels ne consiste pas en premier lieu à développer les capacités de décision des personnes : apprendre à se confronter à la réalité et à ses contraintes, à prendre la juste mesure des enjeux et du degré de complexité des situations, à envisager ou imaginer des scénarios et des stratégies possibles pour créer des conditions de choix, à discriminer entre ce qui est important et ce qui ne l’est pas, à prendre le risque d’un choix, à assumer les conséquences inévitables de ses choix...
S’engager, passer à l’action, mettre en acte un désir dans la réalité, concrétiser un projet de création ou de développement d’entreprise constitue toujours un défi : un projet, par essence, n’a pas de viabilité garantie. C’est un défi pour l’entreprise à naître ou existante, mais c’est aussi un défi lancé à soi-même pour le ou les porteurs du projet : rien n’est jamais gagné d’avance. La réalité, on le sait bien, est rebelle ; elle ne se plie jamais complètement aux exigences d’un individu ou d’un groupe d’individus. Elle est de surcroît mouvante, ce qui est aussi porteur d’incertitude.
Choisir d’engager et de mettre en œuvre un projet, c’est accepter d’en assumer les risques inhérents et de supporter, souvent de manière bien solitaire, l’incertitude quant à la validité des décisions prises.
Entreprendre, c’est construire et aussi se construire dans le risque. C’est se confronter aux circonstances, aux événements, aux logiques des autres acteurs. C’est, dans cet espace de confrontation avec le monde, exercer sa liberté à travers des choix qui ne sont pas entièrement dictés par des nécessités extérieures ou intérieures, à travers un ajustement inventif, créateur, et donc porteur d’incertitudes.

— Témoignage —
P. L, confronté à la belle opportunité qui se présente à lui de créer une entreprise dans le secteur de la parfumerie, évoque la difficulté de l’engagement en ces termes : « Effectivement , à ce moment-là, je me suis posé la question de savoir si j’avais ou non franchement l’âme d’un entrepreneur parce que d’un côté , j’avais la sécurité, un bon salaire, une image de marque alors que, de l’autre côté, j’avais une bande d’illustres inconnus (dans le monde que je connaissais, celui de la parfumerie sélective) qui me proposaient de prendre un risque considérable même si je ne devais pas investir beaucoup d’argent tout de suite... Imaginez le contraste quand vous quittez le luxe d’une grande entreprise — même l’établissement industriel était un véritable château ! — pour arriver ici dans ce village de 5 000 âmes. Vous arrivez là et devez commencer par construire un établissement sachant qu‘il y a des choses que vous ne connaissez pas du tout : les contacts avec ks architectes, les sociétés de travaux publics, etc. (...) Je me souviens de mes premiers coups de téléphone, je les passais de la cabine téléphonique de la place du village, puisque nous n’avions rien, nous démarrions. C’est vrai que cela peut en décourager plus d’un ! Il fallait vraiment tout faire. Moi, j ’ avais trois blouses à la limite: je chargeais les camions, je fabriquais mes parfums — pendant six ou sept mois, j’ai fabriqué moi-même les parfums dans la cuverie — et puis, de temps en temps, je mettais ma veste pour rencontrer des fournisseurs ou d’éventuels clients. »

b) Une force d’engagement
Entreprendre, c’est ainsi faire flèche des possibilités qui s’offrent, des opportunités qui émergent dans un monde aléatoire en dessinant, en décidant et en conduisant un projet de création d’une nouvelle entité économique ou des projets d’avenir pour des firmes installées. C’est lancer une dynamique et la nourrir au cours du temps en opérant de nombreux choix. Entreprendre, ce n’est pas poser un acte isolé en un seul geste, ce n’est pas prendre une décision majeure ; c’est prendre de nombreuses décisions qui introduisent le changement, qui servent le développement. Le chemin est à inventer dans le temps ; il se découvre en allant et se décide au fur et à mesure.
Créer une entreprise, c’est donc choisir de s’engager sur la durée même si l’impact et la portée de l’engagement ne sont pas conscients au moment de la décision. Etre garant du mouvement d’entreprendre d’une firme, c’est décider, à chaque étape décisive, les projets à mettre sur orbite. C’est trancher et s’engager personnellement.
Il faut avoir la volonté d’aboutir, ne pas accepter une situation figée ou l’obstacle perçu comme infranchissable. Il s’agit de s’engager dans un processus dont on est loin de maîtriser toutes les données, tout le mouvement, dont on ignore où il mène précisément, et qui exige d’importantes capacités d’adaptation à des conditions, à des circonstances fluctuantes. Courage, ténacité, combativité, pugnacité, persévérance sont nécessaires pour servir cet engagement et la détermination à l’honorer.

— Témoignages —
F. P. a créé, à l’âge de 30 ans, une entreprise de vente de prêt-à-porter qui compte aujourd’hui 250 magasins, sans être inquiété par une sensation de risques encourus : « Je n’avais rien à perdre, j’avais tout à gagner. » Ce qui, par contre, le tenaillait, c’était de réussir à long terme : « C’était la seule chose qui me tenait à cœur. Mon père, qui me faisait entière confiance, m’a laissé les coudées franches tout en me disant : réussir un coup, c’est facile ; pérenniser l’entreprise, c’est beaucoup plus difficile.»
L. D. qui a créé, à l’âge de 27 ans, une entreprise qui commercialise des consommables électroménagers et J. T. qui, la quarantaine passée, a créé avec d’autres une entreprise de prêt - à - porter féminin , s’expriment respectivement ainsi : « Pour être entrepreneur, il ne suffit pas d’être créateur, il faut savoir durer. Un entrepreneur, ce n ’ est pas seulement un créateur, c’est quelqu’un qui, après ça, inscrit son entreprise dans la pérennité. Et ça, c’est difficile. » « Pour créer une entreprise, il ne faut pas simplement avoir une idée. Il faut autour de cette idée des hommes, et des hommes qui ont du corps et qui tiendront le choc dans la difficulté, parce qu’une entreprise se crée sur le temps. »
Entreprendre, relever un défi sont, par la force des choses, un combat. De nombreuses menaces peuvent conspirer contre le projet. Pour maintenir le cap jusqu’à l’obtention des résultats escomptés, il faut supporter de continuer sans être sûr du résultat, il faut faire montre d’une certaine imperméabilité face aux remarques dénigrantes et aux pressions issues de l’environnement ou d’une partie de soi-même, et il faut savoir nager avec les moments de découragement, prévisibles au cours de l’aventure, savoir ne pas se laisser submerger par eux. Ceux qui entreprennent se trouvent psychiquement dans une zone floue marquée par l’absence de certitudes et le sentiment de solitude. Ils naviguent, le plus souvent, avec leur seule boussole interne. Ils ne peuvent être soutenus que par la foi en un résultat à venir, encore incertain, la foi dans les options qu’ils ont prises.
L’inquiétude liée au bon ou au mauvais choix est exacerbée par le niveau de responsabilité et la situation de solitude du décideur. Dans le cas d’une création d’entreprise, le poids de la responsabilité, notamment vis-à-vis de ceux qui participent directement au projet, peut être perçu par le créateur de manière très diffuse lors de la phase de démarrage, mais se fera vraisemblablement sentir avec de plus en plus d’acuité au fur et à mesure du développement de l’entreprise et de la confrontation à des situations difficiles. Dans le cas d’une reprise d’entreprise ou de l’acceptation d’une fonction de direction importante, il semble difficile de ne pas sentir d’emblée le poids des enjeux et des attentes qui y sont liés. Toute décision importante prise (ou non prise — ne rien faire, c’est aussi une décision —) engage l’avenir de la firme.
L’investissement dans un véritable engagement alimente une énergie parfois insoupçonnée. Courage de l’autodétermination, engagement, énergie, expérience de la ténacité... et renforcement de la personnalité, de la confiance. Les entrepreneurs aguerris font vraisemblablement l’expérience de ce cercle vertueux à condition de ne pas se laisser entraîner dans ce que certains auteurs décrivent comme l’escalade de l’engagement (persévérance excessive en dépit des signaux d’alarme donnés par l’environnement) 19 .
Mais l’investissement dans un véritable engagement est également source d’angoisse et de stress. Il est clair qu’une excessive ou trop fréquente sollicitation des ressources psychiques du décideur peut avoir une influence non négligeable sur son comportement et, partant de là, sur le devenir de l’entreprise. Pouvoir, responsabilité, solitude et stress peuvent exercer, dans le temps ou à des moments de crise, une trop forte pression psychologique et nerveuse et amener le dirigeant à développer certains comportements de nature psychopathologique dont même les jeunes entrepreneurs, les créateurs d’entreprise ne sont pas à l’abri : mégalomanie, dépression ou stratégies diverses de déresponsabilisation : paranoïa, atermoiements, impulsivité ou compulsivité, fuite en avant... (Bloch, 1998 ; Kets de Vries, 2002, 1985, 1977).

c) Une logique d’action collective
Pour qu’un projet prenne vie dans la réalité, pour qu’une idée se concrétise, il importe, à travers de multiples décisions, de mobiliser et de fédérer des ressources, des énergies de natures très diverses : financières, matérielles, humaines... Dans le cas de la concrétisation de réels projets d’entreprise qui, par définition, sont appelés à rassembler une équipe de femmes et d’hommes, la mobilisation de ces femmes et de ces hommes est au cœur même du projet.

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