Ethique et responsabilité sociale - 78 experts témoignent
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Description

« Ethique » et « responsabilité sociale » sont devenues pour les entreprises, les organisations et la communauté, deux thèmes majeurs des vingt dernières années. Les contributions réunies dans cet ouvrage ont l’ambition d’apporter au lecteur une multiplicité de regards et d’éclairages permettant de nourrir ses réflexions et orienter ses actions.


La crise a mis au coeur des réflexions des entreprises, des organisations et des parties prenantes les exigences d’Ethique et de Responsabilité Sociale, garantes d’une performance globale et durable. Fruit de la coopération de 78 universitaires et praticiens, les 41 chapitres abordent toutes les dimensions de l’éthique professionnelle et de la RSE et présentent des politiques et pratiques exemplaires d’entreprises.

Conçu pour répondre aux besoins des responsables et de toutes les parties prenantes, cet ouvrage rassemble les analyses des meilleurs experts et les retours d’expérience de praticiens. A travers ces multiples apports, le lecteur approfondira ses réflexions et trouvera des clés pour l’action.

Les chapitres sont répartis en quatre parties :

> regards croisés sur l’éthique ;

> regards croisés sur la responsabilité sociale ;

> les pratiques d’entreprise ;

> éthique et responsabilité sociale à travers le monde.


Sous la direction de Françoise de BRY, des professeurs Jacques IGALENS et Jean-Marie PERETTI, des dirigeants d’entreprise, des DRH, des auditeurs sociaux, des praticiens, des consultants, des responsables associatifs et professionnels, français et étrangers, en binôme avec des enseignants-chercheurs, apportent leurs regards croisés sur l’éthique, la responsabilité sociale et environnementale et sur les politiques et pratiques d’entreprises en France et à l’international, et font partager leur passion pour le respect et le développement de valeurs humaines universelles.



Cet ouvrage comprend les contributions de François ALLAVENA, David AUTISSIER, Olivier BACHELARD, Nicole BARTHE, Elie BASBOUS, Patrick BE ZIER, Henri BIGALET, Marc BONNET, Frank BOURNOIS, Jacques BOUVET, Luc BOYER, Martine BRASSEUR, Jacques BROUILLET, George-Axelle BROUSILLON, Fernando CUEVAS, Françoise de BRY, Anne-Marie de VAIVRE, Richard DELAYE, Jamal DIWANY, Simon DOLAN, Raphaël DOUTREBENTE, Fabrice DURU, Mouna EL ALAOUI EL WAHIDI, Omar EL AMILI, Yves ENREGLE, Mireille FESSER, Jean-Marie FESSLER, Louis FORGET, Anne-Marie FRAY, Soufyane FRIMOUSSE, Bernard FUSTIER, Adel GOLLI, Christian GOUX, Alexandre GUILLARD, Anne-Marie HARSTER, Roger-Pierre HERMONT, Jacques IGALENS, Pia IMBS, Abdelilah JENNANE, Jean-Luc LAFFARGUE, Hervé LAISNE, Hubert LANDIER, Michel LE NET, Erick LEROUX, Yvan LOUFRANI, Laurent MAGNIEN, François MANCY, Jie MAO, Eléonore MARBOT, Michel MARCHESNAY, Samuel MERCIER, Patrick MICHELETTI, Abdelaziz MOUHAJIR, Rita NAIMEH, Jean-Michel NICOLAI, Jacques ORSONI, Aline PAJOLEC, Jean-Marie PERETTI, Yvon PESQUEUX, Josse ROUSSEL, Anne SACHET-MILLAT, Robert SALMON, Henri SAVALL, Aline SCOUARNEC, Abdellah SELMANE, François SILVA, Richard SOPARNOT, Patrice TERRAMORSI, Christian TEYSSEDRE, Maurice THEVENET, Delphine VAN HOOREBEKE, Eric VATTEVILLE, Camille VAUTIER, Catherine VOYNNET-FOURBOUL, Shi Wei WU, Dorra YAHIAOUI, Véronique ZARDET, Hicham ZOUANAT.

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Informations

Publié par
Nombre de lectures 25
EAN13 9782847691917
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0150€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Ethique et responsabilité sociale - 78 experts témoignent

Françoise DE BRY
Jacques IGALENS
Jean-Marie PERETTI
Le Code de la propriété intellectuelle du 1 er juillet 1992 interdit expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée dans les établissements d’enseignement supérieur, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée.
© Éditions EMS, 2010
Nous rappelons donc qu’il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement sur quelque support que ce soit le présent ouvrage sans autorisation de l’auteur, de son éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie (CFC) 3, rue Hautefeuille, 75006 Paris (Code de la propriété intellectuelle, articles L. 122-4, L. 122-5 et L. 335-2).
9782847691153
Sommaire
Page de titre Page de Copyright AVANT-PROPOS « HOMMAGE À MICHEL JORAS » - Françoise de BRY, Jacques IGALENS et Jean-Marie PERETTI CHAPITRE 1 - REGARDS CROISÉS SUR L’ÉTHIQUE ET LA RESPONSABILITÉ SOCIALE PARTIE I - REGARDS CROISÉS SUR L’ÉTHIQUE
CHAPITRE 2 - PROMOUVOIR L’ÉTHIQUE PROFESSIONNELLE CHAPITRE 3 - ÉTHIQUE ET EMPLOI : VERS UN NOUVEAU CONTRAT SOCIAL CHAPITRE 4 - L’ÉTHIQUE PROFESSIONNELLE PEUT-ELLE S’APPRENDRE ? LE CAS DU MANAGEMENT ET DU COACHING CHAPITRE 5 - L’ÉTHIQUE ET DÉLOCALISATIONS L’ENJEU D’UNE GESTION RESPONSABLE DU CHANGEMENT CHAPITRE 6 - ÉTHIQUE ET CHANGEMENT CHAPITRE 7 - ÉTHIQUE, SUCCÈS COLLECTIF ET QUALITÉ DE VIE DANS LES ORGANISATIONS CHAPITRE 8 - LE DROIT OPPOSABLE À LA RÉUSSITE, UNE APPROCHE DE L’ÉTHIQUE SOCIALE DANS LES BANLIEUES FRANÇAISES CHAPITRE 9 - LES ÉGLISES PROTESTANTES ET L’AUDIT SOCIAL CHAPITRE 10 - ÉQUITÉ : UN POINT AVEUGLE DES PRINCIPES CLASSIQUES DE MANAGEMENT CHAPITRE 11 - UNE NOUVELLE DEMANDE D’ÉGALITÉ CHAPITRE 12 - L’ANALYSE ÉCONOMIQUE DE L’ÉTHIQUE : UN SUCCÈS EN TROMPE L’ŒIL ? CHAPITRE 13 - ÉTHIQUE ET MANAGEMENT : POUR UNE PROSPECTIVE BIENVEILLANTE CHAPITRE 14 - ÉMULATION ET MANAGEMENT
PARTIE II - REGARDS CROISÉS SUR LA RESPONSABILITÉ SOCIALE
CHAPITRE 15 - LE MANAGER RESPONSABLE CHAPITRE 16 - RESPONSABILITÉ SOCIALE DES ENTREPRISES : L’APPLICATION DU MODÈLE DE CARROLL CHAPITRE 17 - LA RSE À TRAVERS LES RAPPORTS ANNUELS DES ENTREPRISES DU CAC 40 CHAPITRE 18 - INTÉRÊT ET LIMITE DU PRINCIPE D’ ACCOUNTABILITY (RESPONSABILITÉ) CHAPITRE 19 - RSE ET EXTERNALISATION DE FORCE DE VENTE CHAPITRE 20 - ISO 26000 : LA NOUVELLE NORME DE LA RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE CHAPITRE 21 - ÉTHIQUE, RESPONSABILITÉ ET ACTION DE L’ENSEIGNANT CHAPITRE 22 - ÉVOLUTION DES DROITS ET OBLIGATIONS DE L’EMPLOYEUR : VERS UN NOUVEAU CONTRAT SOCIAL CHAPITRE 23 - RESPONSABILITÉ SOCIALE ET ENGAGEMENT ÉTHIQUE CHAPITRE 24 - ÉTHIQUE ET DÉVELOPPEMENT DURABLE
PARTIE III - LES PRATIQUES D’ENTREPRISE
CHAPITRE 25 - ÉTHIQUE ET MORALE : PRATIQUES COLLECTIVES ET INDIVIDUELLES EN ENTREPRISE CHAPITRE 26 - LA FONCTION CONFORMITÉ SOCIALE : UNE GARANTIE DE LA « SÛRETÉ JURIDIQUE ET ÉTHIQUE » CHAPITRE 27 - LES VALEURS DE SERVICE PUBLIC : UN DOUBLE ÉTAYAGE PAR L’ÉTHIQUE ET LA RESPONSABILITÉ SOCIALE D’ENTREPRISE (RSE) CHAPITRE 28 - STRATÉGIE ET QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL CHEZ BRITTANY FERRIES COMMENT CONSTRUIRE EN COMMUN CHAPITRE 29 - RSE ET TPE CHAPITRE 30 - GOUVERNANCE ET DÉVELOPPEMENT CHAPITRE 31 - L’ÉTHIQUE EN ACTION AU SEIN D’UN GROUPE DE PROTECTION SOCIALE CHAPITRE 32 - L’INDICATEUR DE TRAVAIL DÉCENT DE L’ENTREPRISE (ITDE), UN NOUVEL OUTIL DE L’AUDIT SOCIAL ? CHAPITRE 33 - COMMENT CRÉER DES ORGANISATIONS ÉTHIQUES ? LA GESTION PAR VALEURS CHAPITRE 34 - L’ENTREPRISE FACE AUX NORMES ET À LA TÉTRANORMALISATION
PARTIE IV - ÉTHIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE À TRAVERS LE MONDE
CHAPITRE 35 - DU XX E SIÈCLE AU XXI E SIÈCLE : VERS UNE TRANSITION ÉCOLOGICO-ÉCONOMIQUE CHAPITRE 36 - L’ALPHABÉTISATION AU CŒUR DE L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL LESIEUR CRISTAL CHAPITRE 37 - LE CHEF D’ENTREPRISE MAROCAIN FACE AU BUSINESS ETHICS : UN ESPRIT CHAGRIN  ! CHAPITRE 38 - L’ÉCO-ÉDUCATION ET LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DES ORGANISATIONS, QUELLE CORRÉLATION ? CHAPITRE 39 - ÉTHIQUE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE DES ENTREPRISES : VERS UNE RÉFLEXION DANS LES ENTREPRISES CHINOISES CHAPITRE 40 - UN MONDE SANS ÉTHIQUE EST-IL DURABLE ? DEUX AMIS DE MICHEL JORAS DIALOGUENT CHAPITRE 41 - L’APPORT DE MICHEL JORAS AUX RÉFLEXIONS SUR L’ÉTHIQUE ET LA RESPONSABILITÉ SOCIALE
BIBLIOGRAPHIE LES CO-AUTEURS
AVANT-PROPOS « HOMMAGE À MICHEL JORAS »
Françoise de BRY, Jacques IGALENS et Jean-Marie PERETTI
« Ethique » et « responsabilité sociale » sont devenues pour les entreprises, les organisations et la communauté, deux thèmes majeurs des vingt dernières années. Les contributions réunies dans cet ouvrage ont l’ambition d’apporter au lecteur une multiplicité de regards et d’éclairages permettant de nourrir ses réflexions et orienter ses actions.
Cet ouvrage est le fruit de la coopération entre praticiens et universitaires. Les co-auteurs sont des DRH, des dirigeants, des experts, des consultants, des responsables professionnels et des enseignants chercheurs. Ils partagent une conviction. La performance économique des organisations est, dans le temps, indissociable de ses engagements sur le plan éthique et de la responsabilité sociale. Le développement durable repose sur le développement de l’éthique professionnelle et la prise en compte par les organisations de leur responsabilité sociale.
Les 78 coauteurs de Ethique et responsabilité sociale ont un point commun. Ils ont croisé à un moment de leur vie professionnelle Michel JORAS. Ils l’ont connu au sein d’associations dans lesquelles Michel JORAS s’est impliqué activement. Elles sont nombreuses et nous n’en citerons que quelques unes : l’Institut International de l’Audit Social (IAS) dont il est vice Président d’honneur, l’Association francophone de Gestion des Ressources Humaines (AGRH), dont il est membre actif depuis sa création il y a 20 ans, le CCIAS, centre de certification des auditeurs sociaux qu’il a créé avec Georges EGG, le CEA (Cercle Ethique des affaires), l’ADERSE, le RIODD, le CHEE-DD (Collège des hautes études de l’environnement et du développement durable) qu’il a créé avec Jacques BREGEON, le CEDS (Cercle d’études pour le développement sociétal), les amis de FLA (Fair Labor Association), le GERAS (Groupement d’étude et de recherche sur l’analyse sociale) créé en 1984, le Rotary, l’ANDRH, les comités scientifiques de revues et de bien des congrès académiques et professionnels et bien d’autres organisations auxquelles Michel JORAS a apporté, en France et au niveau international, sa contribution.
Ils l’ont rencontré, ont échangé ou ferraillé avec lui, dans les colloques académiques et professionnels, en France ou dans le monde francophone où il est très présent. Les participants depuis 20 ans aux universités d’été et de printemps de l’IAS se souviennent de ses interventions toujours très riches, innovatrices et appelant à des remises en cause. Les coauteurs de la collection des Tous ( Tous DRH , Tous responsables , Tous différents , Tous reconnus , Tous talentueux , Tous vertueux ) se souviennent de ses interventions et de son enthousiasme. C’est lui qui a imposé fin 2008 le thème de la vertu !
Tous les contributeurs de cet ouvrage ont a des titres divers, parfois comme étudiants, comme auditeurs, comme chercheur sous sa direction, comme collègues ou complices, été impressionnés par sa grande curiosité intellectuelle, sa capacité à anticiper les questions émergentes de société, sa passion pour le bien commun, sa générosité et sa disponibilité, la pertinence de ses conseils, son sens de la provocation décapante et sa fidélité en amitiés. Nombreux dans cet ouvrage, les témoignages d’amitiés et de reconnaissance, de ceux pour qui son amitié a été une source d’ouverture et d’enrichissement.
De nombreux témoignages dans cet ouvrage mettent en valeur l’originalité de la pensée et de l’œuvre de Michel JORAS dans les domaines de l’éthique et de la responsabilité sociale de l’entreprise. Bien d’autres domaines, dans lesquels sa contribution aux débats d’idées est essentielle, auraient pu être évoqués. Le format de cet ouvrage ne le permettait pas. Michel JORAS et ses amis nous le pardonneront. De même, d’autres amis de Michel JORAS, praticiens et experts dans divers domaines de recherche, auraient souhaité se joindre à cet hommage. Pour des contraintes diverses, ce ne leur fut pas possible et nous leur demandons également de nous le pardonner.
Tous nos remerciements vont à ces 78 co-auteurs qui ont respecté un cahier des charges et des contraintes de délais très stricts, à Luc BOYER qui a accueilli dans sa prestigieuse collection cet ouvrage et enfin à Christiane DESHAIS, assistante à l’ESSEC Business School, secrétaire de l’IAS, qui avec compétence, rigueur, énergie et efficacité a surmonté toutes les difficultés et permis à cet ouvrage de voir le jour.
CHAPITRE 1
REGARDS CROISÉS SUR L’ÉTHIQUE ET LA RESPONSABILITÉ SOCIALE
Jean-Marie PERETTI
Ethique et Responsabilité Sociale sont deux thèmes majeurs de réflexion et d’action pour les entreprises, les organisations et l’ensemble des parties prenantes. Ils sont largement imbriqués et souvent reliés au thème de la performance globale des entreprises. La génération des managers « baby boomers » a été nourrie par les travaux d’Octave GELINIER, et en particulier Morale de l’entreprise et destin de la nation (1965) qui défend l’idée que l’éthique est une des clés de la réussite. L’éthique marchande a permis l’émergence de l’économie de marché il y a cinq siècles. L’éthique managériale, plus récemment, favorise la mise en œuvre de bonnes pratiques RH créatrices de valeur. Aujourd’hui l’éthique sociétale intègre les valeurs du développement durable (GELINIER, 2005). Les considérations éthiques ont contribué à la prise en compte par les entreprises de leur responsabilité sociale.
Michel JORAS a défini l’éthique comme l’aptitude à respecter et développer les valeurs humaines universelles. L’éthique des affaires repose sur des valeurs professionnelles. Le respect de ces normes éthiques est l’une des composantes de la responsabilité sociale. L’approche certificatrice comporte contrôle et audit, valide les avancées affichées et assure la crédibilité de la communication. Pionnier de la certification dans le domaine éthique, social, sociétal et RH, Michel JORAS a popularisé la voie la plus sûre pour rendre l’entreprise plus éthique et plus socialement responsable.
A travers les regards croisés des co-auteurs, praticiens, experts, universitaires, les contributions rassemblées dans cet ouvrage, illustrent la diversité des approches, la richesse des débats et le développement non seulement des réflexions mais aussi des innovations en France et au niveau international dans le domaine essentiel de l’éthique professionnelle et de la responsabilité sociale et sociétale. Soixante-dix co-auteurs d’horizon divers apportent, dans le prolongement des travaux de Michel JORAS, des contributions importantes pour favoriser le passage aux actes, pour développer une éthique des actes.
Cet ouvrage est découpé en quatre parties. La première partie rassemble des chapitres qui abordent sous des angles divers des questions à forts enjeux dans le champ de plus en plus large de l’éthique. Hervé LAISNE et Michel LE NET, qui, au sein du cercle d’éthique des Affaires travaillent avec Michel JORAS, s’interrogent sur les actions à mener pour la promotion de l’éthique professionnelle. Avec Martine BRASSEUR et Laurent MAGNIEN, les réflexions et les propositions portent sur l’apprentissage de l’éthique professionnelle. Pour eux l’éthique en management s’apprend. Les actions menées par les entreprises conduisent Alexandre GUILLARD et Josse ROUSSEL à s’interroger sur la possibilité de réduire l’éthique à un choix rationnel. Les auteurs explorent les implications d’une approche éthique dans un certain nombre de problématiques actuelles. Luc BOYER et George-Axelle BROUSILLON analysent les liens entre éthique et changement, David AUTISSIER et Alexandre GUILLARD s’interrogent sur la gestion du changement responsable et proposent une nouvelle éthique de la transformation appliquée aux choix de l’entreprise. Ils étudient le problème des délocalisations. Christian GOUX et Samuel MERCIER analysent les liens entre éthique et emploi, Anne-Marie De VAIVRE et Jacques BOUVET ceux entre éthique et politiques de qualité de vie dans les organisations. Ils font ressortir la dimension succès collectif d’une démarche santé sécurité au-delà de la simple compliance à des obligations vécues comme des contraintes. Qu’ils proposent un nouveau contrat social ou un management centré sur la santé et le bien être au travail, les auteurs mettent en évidence la diversité des pratiques relevant de l’éthique. Ainsi, Richard DELAYE et Yves ENREGLE aborde la lutte contre les discriminations et pour l’égalité des chances en proposant un droit opposable à la réussite dans les banlieues. Tout individu possédant les pré requis et disposant d’une volonté de réussir doit pouvoir bénéficier des mêmes conditions pour faire aboutir son rêve. Jacques IGALENS et Aline PAJOLEC s’intéresse à Bowen, précurseur du concept d’audit social et de la RSE. Françoise de BRY, Natacha SEGUIN et Jean-Luc LAFFARGUE étudient la nouvelle demande d’égalité et considèrent que l’absence d’éthique propage l’inégalité. C’est à l’équité, ce point aveugle des pratiques de management, que s’intéresse Hubert LANDIER. Il observe que la norme du juste s’insère, en France, dans une vision politique. Il souligne la complémentarité de deux principes : le principe d’efficacité, dont se préoccupe le management, et le principe d’équité. Aline SCOUARNEC revient sur le concept de prospective dans le cadre d’un management éthique. Frank BOURNOIS et Catherine VOYNET FOURBOUL mettent l’accent sur les liens entre Ethique et Emulation. L’émulation est sentiment et action au bénéfice d’objectifs louables et vertueux. Elle est aussi élévation et motivation. Elle est au cœur du management opérationnel. Michel JORAS inspire et illustre l’éthique de l’émulation.
La diversité des chapitres de cette première partie fait ressortir l’importance des travaux à entreprendre pour développer une éthique professionnelle dans tous les domaines du management.
La seconde partie de cet ouvrage traite de la Responsabilité sociale et environnementale avec la même diversité de regard et le même souci de mobiliser les acteurs pour mettre en œuvre concrètement une politique RSE. Anne-Marie FRAY et Richard SOPARNOT définissent le manager responsable, ce qui fait l’essence du manager responsable, sa construction en tant qu’individu. Ils étudient le manager responsable en tant qu’individu, à travers ses valeurs, son identité et sa confrontation avec l’organisation et situent les champs principaux de son action au vu des choix stratégiques de l’organisation et des risques d’instrumentalité qui en découlent. Nicole BARTHE, Jean-Marie PERETTI et Patrice TERRAMORSI analysent les pratiques RSE des grandes entreprises à travers les rapports annuels des entreprises du CAC 40. Incontestablement, la loi NRE a contribué au développement de bonnes pratiques, même si la qualité de l’information est encore en deçà des attentes des parties prenantes. Adel GOLLI, Dorra YAHIAOUI et Patrick MICHELETTI appliquent le modèle de Carroll à la RSE. Avec son talent habituel, le professeur Yvon PESQUEUX étudie l’intérêt et les limites du principe d’ accountability (responsabilité). Erick LEROUX et Delphine VAN HOOREBEKE étudient les liens entre l’externalisation de la force de vente et la RSE. La norme ISO 26 000 est le nouvel instrument de régulation de la RS des organisations. Initiée dès 2001 par des organisations de consommateurs inquiets face aux pratiques de certaines multinationales et de leurs conséquences sur les conditions de travail et de vie des populations, la norme ISO 26000 est aujourd’hui en phase finale d’élaboration. Pia IMBS présente la norme, ses points forts et ses innovations.
Avec Anne-Marie HARSTER et Jean-Marie FESSLER les liens entre Responsabilité sociale et engagement éthique sont illustrés à travers le cas de la MGEN. Avec Maurice THEVENET et Eléonore MARBOT, c’est le cas de l’enseignant, et en particulier celui de GRH, qui est confronté aux lumières de l’éthique et de la responsabilité. Jacques BREGEON analyse les liens entre éthique et Développement durable. Jacques BROUILLET et Mireille FESSER s’interrogent sur l’évolution des droits et obligations de l’employeur e l’émergence d’un nouveau contrat social.
La troisième partie présente les politiques et pratiques mises en œuvre par les entreprises avec des témoignages et des études. Fernando CUEVAS et Christian TEYSSEDRE distinguent Ethique et morale et présentent des pratiques collectives et individuelles en entreprise. Yvan LOUFRANI et Anne SACHET MILLAT s’intéresse à la fonction conformité sociale, garantie de la sûreté éthique et juridique. Olivier BACHELARD et Camille VAUTIER analysant la RSE au sein de la sécurité sociale, soulignent l’exigence de cohérence des valeurs internes et externes. La vision des valeurs de Service public et en particulier le double étayage du cadre éthique et du développement de la RSE au sein de la Sécurité sociale réinterroge les pratiques managériales, les principes républicains (en particulier d’égalité), les valeurs de respect de la dignité de l’Homme, la justice sociale, la solidarité (généralité de la couverture) sont bien au cœur de la Sécurité sociale aujourd’hui.
Bernard FUSTIER et Jacques ORSONI relient la question de la gouvernance aux enjeux de la RSE.
Le développement de la réflexion autour de ces valeurs de l’éthique et dans le cadre du développement durable de la RSE renforce cet ancrage si déterminant. Avec Raphaël DOUTREBENTE et Louis FORGET, le cas de BRITTANY FERRIES, permet de traiter d’un domaine important de la RSE, la qualité de vie au travail et la maîtrise des risques psycho-sociaux. Le travail décent est au cœur de la RSE et Eric VATTEVILLE propose l’indicateur de travail décent de l’entreprise comme un nouvel outil de l’audit social. Patrick BEZIER et François ALLAVENA présentent l’éthique en action au sein d’un grand groupe de protection sociale et rappellent que le domaine de la protection sociale a préfiguré la notion d’éthique et celle de la responsabilité sociétale. Simon DOLAN et Mouna EL ALAOUI mettent en avant le management par les valeurs comme nouvelle perspective pour créer des organisations éthiques.
Michel MARCHESNAY et Sofyane FRIMOUSSE abordent la problématique de la RSE dans la TPE. Marc BONNET, Henri SAVALL et Véronique ZARDET concluent cette partie par une réflexion sur les normes et le tétranormalisation.
La quatrième partie élargit le champ des analyses transverses et des réflexions à d’autres contextes à travers les contributions venant d’autres pays et horizons.
Ce sont les changements de valeurs du XX e au XXI e siècle, avec la transition écologico-économique actuelle qu’étudient François SILVA, Henri BIGNALET, Roger-Pierre HERMONT et François MANCY en s’appuyant sur les apports et des schémas de Michel JORAS.
Ainsi Fabrice DURU, Jie MAO et Shi Wei WU présentent les réflexions sur la RSE dans les entreprises chinoises, Jamal DIWANY, Omar EL AMILI, Hicham ZOUANAT et Abdellah SELMANE étudient le comportement du chef d’entreprise marocain face au Business Ethics au Maroc. Ils s’interrogent : « comment peut-on qualifier les entreprises qui s’obligent « en deçà » de leurs obligations légales ? » en effet une simple lecture des rapports des inspecteurs de travail révèlent qu’une partie des articles du nouveau code de travail marocain n’est tout simplement pas appliquée. Abdelilah JENNANE et Abdelaziz MOUHAJIR apportent le témoignage d’une entreprise marocaine, dont l’engagement sociétal prend la forme d’un programme d’alphabétisation. Le problème de l’éducation est au cœur du témoignage libanais d’Elie BASBOUS et Rita NAIMEH.
Un dialogue entre deux amis de Michel JORAS autour de l’éthique et de la RSE permet d’évoquer son impact sur leur approche de l’éthique et la responsabilité sociale, thèmes essentiels pour notre planète et notre vie quotidienne car un monde sans éthique est-il un monde durable ? Robert SALMON et Jean-Michel NICOLAÏ soulignent sa rare capacité à savoir penser autrement hors du carcan de ce qui emprisonne le mental collectif.
L’ouvrage se conclue avec un chapitre de Françoise De BRY, Jacques IGALENS et Jean-Marie PERETTI sur l’apport de Michel JORAS aux réflexions sur l’éthique et la responsabilité sociale de l’entreprise. Son apport est considérable sur chaque dominante des ressources humaines : audit social, qualité de vie au travail, aménagement du temps de travail, bilan de compétences, responsabilité sociale de l’entreprise, certification des personnes, éthique des affaires, développement durable. Cet ouvrage ne traite que de deux de ces domaines. Michel JORAS s’est efforcé d’établir des ponts entre les conceptions philosophiques dominantes et ce qu’il appelle « l’éthique au quotidien » dans un ouvrage consacré à l’audit de la « sûreté éthique ». L’engagement de Michel Joras sur le thème de l’éthique est celle d’un homme exigeant qui ayant connu le monde des affaires s’engage personnellement dans la réflexion et l’action au service de la recherche et de l’enseignement. Créatif dans ses propositions, prudent dans leur application et surtout humaniste par les valeurs qu’il transmet.
La richesse de cet ouvrage s’inscrit dans le prolongement des travaux de celui qui a su réunir autour de lui des gens très différents mais tous passionnés par le respect et le développement des valeurs humaines universelles.
PARTIE I
REGARDS CROISÉS SUR L’ÉTHIQUE
CHAPITRE 2
PROMOUVOIR L’ÉTHIQUE PROFESSIONNELLE
Hervé LAISNE et Michel LE NET
Le Cercle d’Éthique des Affaires , dès sa création il y a plus de quinze ans, s’est donné une mission ambitieuse :
« Définir, promouvoir, expliquer et encourager l’éthique dans la vie professionnelle en s’appuyant sur une éthique citoyenne où chacun, individuellement et collectivement, a le devoir d’assumer des responsabilités au regard d’un ensemble de valeurs partagées. »
Noble et vaste ambition, qui pour se concrétiser nécessite au sein du Cercle une équipe réunissant non seulement des capacités variées en matière de réflexion, d’action, d’organisation, de pédagogie… mais aussi la croyance tenace en quelques valeurs fondamentales et une grande capacité de remise en cause personnelle et collective. Une organisation comme la nôtre en effet ne saurait promouvoir la démarche éthique si elle n’était elle-même soutenue par ses propres valeurs et par le sens du questionnement. Qu’est-ce que l’éthique si ce n’est la rencontre de valeurs, de convictions et de questionnements ?
Dans cet esprit, la présence de Michel Joras, arrivé au Cercle en 2000, il y a donc 10 ans, nous est particulièrement précieuse. Si certains des nôtres sont d’abord des organisateurs qui construisent et portent vers les milieux professionnels nos activités d’enseignement, d’édition, d’animation de groupes de travail et autres think tanks ..., Michel apporte idées, concepts, questions, conseils, le tout en vrac certes - parfois il faut savoir trier – mais ne nous y trompons pas : au-delà d’apparences un peu désordonnées – bouillonnes ? – le fond est là : Michel est un inlassable promoteur d’idées fécondes, acharné à faire progresser ses convictions, convaincu comme il est qu’elles sont frappées au coin de la raison, de la vérité et du bon sens.
Une première réunion en sa présence ne s’oublie pas, et les réunions suivantes ne déçoivent pas non plus. Il a un avis – judicieux – sur tout, il apporte sans cesse une idée nouvelle, et revient pour les défendre avec une inépuisable ténacité sur celles qu’il a apportées précédemment. Aussi se situe-t-il entre l’élève perturbateur – mais en aucun cas le cancre – et le gourou qui sait argumenter et convaincre.
C’est ainsi qu’il nous a proposé un concept de son invention, « Qualéthique », qu’il nous a convaincu de sa validité et que nous avons ensuite, avec lui, mis sur pied : le « Label Qualéthique », outil pertinent pour promouvoir l’éthique dans les organisations professionnelles, tout en apportant à celles-ci la possibilité de proclamer publiquement leurs valeurs éthiques.

1. UNE IDÉE FÉCONDE
Au départ il y a une idée simple proposée par Michel Joras lors de plusieurs réunions de Bureau du Cercle : considérer que l’éthique et la qualité s’enrichissent l’une et l’autre, puis consolider l’idée par une sorte de slogan : le beau, le bon, le bien, et l’éco-efficient, baptiser la chose : « Qualéthique » et en faire un « label » à destination des entreprises, ou autres organismes, souhaitant proclamer publiquement leur engagement dans une démarche globale d’éthique.
Bien entendu, il nous a fallu travailler autour de cette idée, clarifier le concept puis définir précisément le contenu de cet engagement « Qualéthique » et les modalités d’attribution du label. Le travail d’approfondissement mené au sein du Cercle a suscité d’enrichissants, et parfois contradictoires, débats ; le résultat est là, le produit est maintenant bien défini et est d’ores et déjà adopté par plusieurs entreprises qui se sont vu attribuer le label. Au delà, le travail de réflexion nous a également permis de clarifier nos convictions, nos valeurs collectives et les fondements de notre activité.
La démarche ainsi construite par le Cercle à partir de l’idée féconde proposée par Michel Joras s’organise sur trois niveaux de référence : – Au plus haut niveau : les « valeurs clés de voûte ». Il s’agit des Droits de l’Homme tels que mentionnés dans la Déclaration Universelle des Droits de l’Homme des Nations Unis et dans la Déclaration des Droits de l’Homme et du Citoyen, auxquels se réfère le préambule de la Constitution Française, et auxquels nous souhaitons adjoindre ce que nous proposons d’appeler le Respect du Patrimoine planétaire . Nous sommes en effet convaincus que notre responsabilité éthique dépasse le respect de la personne humaine pour s’étendre au respect du monde, vivant ou inanimé, qui nous entoure. – De ces deux fondamentaux dérive un ensemble de valeurs morales : exemplarité, intégrité, respect, courage, sincérité, loyauté, confiance . Ces valeurs, dont l’énumération n’est d’ailleurs pas exhaustive, s’appuient sur l’expérience du passé , se vivent dans le présent et s’orientent perpétuellement dans une perspective d’ avenir . – Le concept Qualéthique se situe au niveau de la mise en pratique de ces valeurs fondamentales et de ces valeurs morales ; il repose sur quatre valeurs pragmatiques - sous-tendues par une attitude constante de questionnement et de recherche du vrai - qui sont celles mises en exergue par Michel : l’humanisme (le bien), la qualité (le bon), l’éco-efficience (le bénéfique) et l’Esthétique (le beau).
Mais il faut aller plus loin : ces valeurs doivent pouvoir être déclinées concrètement et activement ; pour cette mise en pratique, « Qualéthique » identifie cinq domaines d’application constituant la trame de sa grille d’analyse : – Le respect de la personne humaine : dignité, intégrité, sécurité, diversité, etc. – La sauvegarde de l’environnement, des ressources et du milieu naturel. – La prise en compte des valeurs culturelles et intellectuelles. – Les questions autour de l’argent : corruption, rémunérations, etc. – La qualité de l’information et la communication.
L’éthique professionnelle pratiquée est ainsi, au sein d’une organisation, l’engagement proclamé de respecter dans chacun de ces cinq domaines les valeurs que propose le Cercle d’Éthique des Affaires. Cet engagement doit s’appuyer sur six exigences  : – Rédaction et proclamation d’un engagement sur la prise en compte des cinq domaines de Qualéthique. – Désignation d’un « chargé de mission engagement Qualéthique » (CMEQ). – Énoncé du cadre réglementaire et conventionnel, imposé et/ou choisi. – Élaboration d’une cartographie descriptive du périmètre de l’activité prise en compte, des parties prenantes concernées, des risques « in-éthiques » encourus. – Conduite d’une action ciblée annuelle choisie dans un domaine de la Qualéthique. – Élaboration d’un rapport annuel sur la mise en œuvre de l’engagement et notamment sur les résultats de l’action annuelle.
Au passage, la réflexion menée nous a aussi permis de prendre plus clairement conscience de deux convictions profondes que le Cercle d’Éthique des Affaires considère comme inhérentes à toute démarche d’éthique professionnelle :
D’une part, le progrès  : les valeurs et l’engagement du Cercle d’Éthique des Affaires résultent de notre attachement profond au progrès, auquel nous croyons résolument comme étant le résultat d’un équilibre raisonné entre prise de risque et prise en compte du principe de précaution. Le concept de « Sureté éthique », ainsi que le questionnement éthique sont des éléments majeurs dans la recherche de cet équilibre et sont par là sources de progrès.
D’autre part la dynamique  : l’éthique professionnelle n’est pas statique, et si elle se fonde sur des valeurs constantes et stables, sa pratique est dynamique ; elle s’enrichit par l’expérience, par l’histoire et par l’émergence de nouvelles exigences. Elle reste perpétuellement ouverte vers l’avenir ; aussi, même si elle implique d’abord le respect de la réglementation, elle transcendera toujours celle-ci et ne se résumera jamais à un corpus juridique immuable : le droit accompagne l’éthique, mais celle-ci le précède, l’inspire, et en ce sens elle est une discipline dont la promotion résulte d’un effort constant, et jamais totalement abouti, de réflexion et d’action.
Il n’a pas suffit de clarifier le concept, encore fallait-il en fixer avec rigueur les procédures d’utilisation associées. À cet égard, l’expérience de Michel Joras en matière de normes et d’audit managérial nous a été très utile : qui d’autre que lui au Cercle aurait pu veiller à la nécessaire rigueur de définition et de description des différentes étapes à franchir pour l’attribution du label Qualéthique ? Qui d’autre aurait-pu nous rappeler inlassablement – … mais parfois en nous lassant ! – au respect des normes en vigueur et la nécessaire précision des procédures d’évaluation ?

2. L’ÉTHIQUE COMME UN MÉLANGE DE CURIOSITÉ, D’HUMANISME ET DE GÉNÉROSITÉ
Voila donc quelle est la « méthode Joras » : innovation, approfondissement et acharnement pour construire de nouveaux concepts à propos de l’éthique professionnelle puis les porter jusqu’à leur mise pratique. C’est aller du concept jusqu’à la boîte à outils.
« Qualéthique » n’est qu’un exemple parmi d’autres – c’est peut-être le plus récent et nous savons qu’il y attache lui-même une grande importance – de la capacité de Michel à innover et à développer ; le Cercle d’Éthique des Affaires n’a au demeurant qu’une vue incomplète de sa curiosité et de l’étendue du champ de ses questionnements, qui englobent l’audit social, le développement durable, l’évaluation, la sureté éthique, etc.
Cette prolixité, ce besoin d’apporter toujours et encore sa pierre à tout ce qui touche de près ou de loin à l’éthique professionnelle pourraient sembler parfois dérangeants à ceux qui réfléchissent et travaillent avec lui … et qui parfois ont « du mal à suivre ». Il n’en est rien car à cette force de proposition inépuisable et que lui-même a souvent du mal à endiguer, il sait ajouter une réelle capacité d’écoute et une grande ouverture à l’autre qui le conduisent à toujours se soucier de la façon de dont sont reçues ses propositions.
Michel sait joindre à son acharnement à aller toujours plus avant – qui frise parfois le harcèlement – un charme fait d’humanisme, de générosité et d’ouverture auquel il est bien difficile de résister tant on sent chez lui l’enracinement profond de ses convictions éthiques. Bien difficile aussi de ne pas lui pardonner ses interventions souvent perturbatrices, chamailleuses parfois, mais toujours positives et pleines de bon sens !
Sans lui nous aurions pu courir le risque, au Cercle d’Éthique des Affaires, de penser l’éthique professionnelle comme une discipline bien huilée. Mais l’éthique n’est pas un long fleuve tranquille, et nous lui sommes tous reconnaissants, par son rôle d’agitateur, de nous le rappeler en toutes occasions. Merci Michel. Nous avons encore longtemps besoin de toi !
CHAPITRE 3
ÉTHIQUE ET EMPLOI : VERS UN NOUVEAU CONTRAT SOCIAL
Christian GOUX et Samuel MERCIER
Le thème de la relation d’emploi s’inscrit tout naturellement dans le vaste champ des relations entre l’entreprise et la société.
Depuis plusieurs années, ce champ connaît une période de vitalité exceptionnelle alimentée par trois éléments se nourrissant l’un de l’autre : – un grand succès médiatique du fait de la demande croissante des parties prenantes ( Stakeholders ) adressée aux entreprises afin qu’elles précisent leur position sur la question de leur rôle en société ; – une transformation des pratiques de management explorant cette dimension de manière explicite (par opposition au traitement implicite qui prévalait jusqu’alors, voir Matten et Moon, 2008) ; – une importante créativité conceptuelle (développement de la théorie des parties prenantes et de l’approche partenariale de la gouvernance; courant critique en management, apports du Sensemaking et du courant néo-institutionnel, théorie des contrats sociaux intégrés,…).
La question centrale porte sur la résolution des tensions qui apparaissent de façon continue entre plusieurs types d’intérêts : l’intérêt de l’entreprise, l’intérêt général et les intérêts d’autrui (notamment des salariés). L’évolution de la nature de la relation d’emploi depuis une bonne vingtaine d’année nous conduit à mettre en perspective la régulation du marché de l’emploi par les pouvoirs publics, l’autorégulation des acteurs économiques (à travers le succès, notamment, de la notion de RSE – Responsabilité Sociale de l’Entreprise) ainsi que la responsabilisation croissante des parties prenantes ( Stakeholders ).
Dans le contexte de mondialisation, de désencastrement de l’économique vis-à-vis du politique, les entreprises disposent d’un pouvoir accru, aussi bien pour contrôler que pour influencer la vie de leurs parties prenantes. Cela conduit à des responsabilités nouvelles et à un transfert de responsabilité en cascade.

1. DU CONTRAT SOCIAL AU CONTRAT PSYCHOLOGIQUE
La théorie des contrats sociaux intégrés (Donaldson et Dunfee, 1999) considère que les dirigeants de l’entreprise ont l’obligation éthique de contribuer à l’augmentation du bien-être sociétal. Les concepteurs se fondent sur l’existence d’un contrat implicite (ou contrat social) entre l’entreprise et la société : la société reconnaît l’existence de cette entité (notion de Licence to operate ) à la condition qu’elle serve ses intérêts.
Les entreprises construisent des normes éthiques spécifiques en prenant part à des contrats microsociaux particuliers avec les parties prenantes. Ces normes sont légitimes tant qu’elles sont compatibles avec des principes éthiques fondamentaux (appelés hypernormes), puisant leurs origines dans les croyances culturelles, religieuses ou philosophiques (Mercier, 2007, p. 96).
Concernant l’évolution de la relation d’emploi, il est pertinent de mobiliser le concept de contrat psychologique.
Ce terme a été employé par Argyris et Levinson dans les années 1960 pour caractériser la nature subjective de la relation individu-organisation. Schein (1985) le définit comme étant une panoplie d’attentes réciproques non écrites entre un employé et une organisation.
Les termes de ce contrat, qui reflètent ce que les deux parties contractantes considèrent comme normal et équitable, sont susceptibles de varier largement dans l’espace et dans le temps (Desreumaux, 1998, p. 20).
Pour s’adapter aux changements des conditions de marché et être innovantes, les organisations recherchent une flexibilité et une productivité toujours plus grandes. De plus, l’évolution de l’environnement technologique, le développement des activités de service et l’internationalisation des entreprises ont modifié les références, les habitudes et les manières de travailler.
Le contrat psychologique caractérisé par la sécurité et la stabilité de la relation individu-organisation a changé de nature.
La promesse implicite de garantir la sécurité de l’emploi conduisait les employés à mêler leur intérêt personnel avec celui de l’entreprise : loyauté en échange de sécurité, hausses de salaires et promotions régulières.
Ce lien s’est progressivement distendu devant la mise en avant d’impératifs de flexibilité et d’adaptabilité. La sécurité de l’emploi a disparu : le collaborateur se doit d’apporter de la valeur ajoutée et dispose de plus de liberté et de ressources. Son salaire reflète sa contribution et sa quête est de préserver son employabilité. Afin d’obtenir un avantage concurrentiel durable et pour assurer leur survie, les organisations ont développé des stratégies visant à augmenter leur productivité, leur flexibilité et leur capacité à innover. Ces pratiques se sont accompagnées de pratiques de GRH individualisantes redéfinissant la notion de carrière et la nature de la relation d’emploi.
La dimension éthique est fondamentale dans les contrats psychologiques : plus la connaissance des attentes respectives de chacun est grande, plus la probabilité de trouver un accord est élevée. Ainsi, l’entreprise formalise ses attentes : ses collaborateurs doivent offrir le meilleur de ce qu’ils peuvent donner pour faire progresser l’entreprise. En contrepartie, elle reconnaît ses responsabilités vis-à-vis de son personnel et s’engage à donner un sens aux efforts demandés. Rousseau (1995) montre l’évolution du contrat psychologique qui passe d’une nature essentiellement relationnelle à une nature transactionnelle.
Par exemple, chez IBM, la tradition de plein emploi faisait la fierté de l’entreprise. Cette tradition était perçue comme le « plus beau cadeau qu’une entreprise pouvait offrir à ses collaborateurs » 1 . Elle constituait une sorte de contrat moral qui incarnait le principe de respect de la personne. Au cours des années 1990, l’entreprise a annoncé par note à tout le personnel l’abandon de la règle interdisant tout licenciement économique.
Cette tradition a été vue comme un frein aux transformations mises en place et le contrat moral a été reformulé : la sécurité de l’emploi, l’homogénéité de traitement de tous ont laissé la place à un nouveau contrat plus conforme aux besoins de l’entreprise qui privilégie le partenariat avec les collaborateurs et qui est axé sur l’« employabilité » individuelle, sur la compétitivité externe, la contribution et la compétence.

2. DU TRANSFERT DE RESPONSABILITÉ
La posture d’IBM est significative de l’évolution du concept de contrat social et psychologique. Le contrat social a changé de nature afin de s’adapter aux évolutions économiques, politiques et sociétales. En parallèle le contrat psychologique s’est transformé en évoluant vers le concept d’employabilité comme l’indiquent les pratiques exposées ci-après.
Les mutations et difficultés économiques des années 1980/11990 se sont traduites par une gestion quasi exclusivement quantitative des emplois et par ce que l’on a appelé le traitement social du chômage, politiques largement soutenues par le législateur et les pouvoirs publics et réclamées par les entreprises y compris celles dont les dirigeants apparaissaient comme les plus libéraux.
Face aux difficultés économiques et aux évolutions technologiques, la majorité des solutions mises en œuvre se traduisaient par des vagues de licenciements et de plans sociaux facilitées par le fait qu’une batterie de mesures garantissaient des revenus de substitution. Les départs massifs en pré-retraite et de fait l’exclusion de l’emploi de cohortes de quinquagénaires en sont l’une des illustrations. Quelles qu’en soient les causes, il est incontestable que la suppression de milliers de postes et donc d’emplois a servi de variable d’ajustement aux entreprises pendant toute cette période. Si la question de l’éthique avait été aussi centrale qu’à l’heure actuelle nous dirions qu’était considéré comme éthique, à défaut de maintien dans l’emploi, l’assurance d’un certain niveau de revenu et ce pour des durées parfois considérables.
Ces pratiques étaient renforcées par la conception même que l’ensemble des acteurs de la vie de l’entreprise se faisait de l’emploi. L’emploi se confondait avec la notion de contrat à durée indéterminée ce dernier qualificatif étant parfois synonyme dans les esprits de contrat à durée indéfinie ! Il y avait en quelque sorte confusion entre le contrat juridique, le contrat social et le contrat psychologique, l’entreprise étant considérée comme seule responsable de la pérennité du poste. La question pouvait donc se résumer à celle du maintien ou non dans l’emploi : l’entreprise qui estime ne pouvoir maintenir dans l’emploi pour motifs économiques rompt le contrat, « trahissant » en cela le contrat psychologique et transférant la charge de la garantie d’un minimum de revenus sur l’ensemble de la société.
Certes la question du retour à l’emploi n’est pas éludée et dès le milieu des années 1980 se sont développées de nombreuses mesures telles que les conventions de conversion qui avaient pour objectif à travers des actions ciblées de formation et de suivi des salariés licenciés de faciliter les réinsertions. Toutefois, ces politiques qui ont plutôt joué un rôle d’amortisseur du choc social que de remède efficace à la perte d’emploi, relevaient pour l’essentiel de la responsabilité des pouvoirs publics
Mais face à un taux de chômage qui n’est jamais descendu en dessous de 8% (bien au-delà de son niveau dit « frictionnel »), face à la succession des différentes crises économiques, face à l’accroissement de la concurrence et aux exigences découlant de la globalisation des marchés la problématique de l’emploi a considérablement évolué en même temps que le positionnement du législateur et les pratiques des entreprises.
Lors des récents bouleversements économiques, l’attitude de nombreuses entreprises a prouvé que l’emploi était au cœur de leurs préoccupations et les pratiques mises en œuvre ont eu pour conséquence d’atténuer les conséquences sociales prévisibles de ces bouleversements.
Nous n’hésiterons pas non plus à affirmer qu’un nouveau type de contrat social se met peu à peu en place se caractérisant par la prise de conscience de la nécessité d’un partage des responsabilités et par l’émergence d’une nouvelle conception de la notion d’emploi.

3. VERS DE NOUVELLES PRATIQUES SOCIALES
Rappelons cette citation d’Antoine Riboud reprise par son fils en mars 2001 alors même que Danone supprimait 1816 postes en Europe, en soulevant un tollé de protestations : « je ne sacrifierais jamais la productivité à l’emploi car ce serait sacrifier l’avenir au présent. Ce serait une forme de lâcheté d’irresponsabilité. Mais nous serons exemplaires dans les solutions de reclassement des salariés ». Ces propos illustraient un mouvement qui n’a fait que s’amplifier depuis et qui aurait été inconcevable dans le contexte des années 1990 : l’entreprise qui est contrainte de rompre le contrat en assume les conséquences vis-à-vis des salariés en les accompagnant dans leur réinsertion professionnelle. Il n’y a plus report de cette responsabilité sur la collectivité et sur la société, elle fait désormais partie du contrat psychologique qui lie l’entreprise à ses collaborateurs.
Toutefois cette approche restait de nature « corrective ». De cette logique corrective les organisations semblent progressivement évoluer vers une logique d’anticipation. En effet depuis la loi de cohésion sociale de janvier 2005, les entreprises de plus de 300 personnes sont tenues d’engager des négociations avec les partenaires sociaux afin d’une part de définir les conditions dans lesquelles le comité d’entreprise doit être informé et consulté sur la stratégie de l’entreprise et ses conséquences sur l’emploi, et d’autre part de mettre en place un système de Gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC).
Ces dispositions incitent l’employeur à se concentrer le plus en amont possible sur la capacité et le potentiel d’adaptation des salariés. Autrement dit, la sécurité ne passe plus par une espèce de garantie improbable d’emploi que devraient assurer les entreprises, mais par l’obligation qu’ont ces dernières de mettre en œuvre des dispositifs permettant à chacun de maintenir et d’assurer le développement de son niveau de compétences. La sécurisation face à l’emploi passe par les compétences détenues permettant à chacun d’anticiper et de s’adapter aux fluctuations des organisations.
La véritable obligation et responsabilité sociale des employeurs résident dans leur volonté et leur capacité à mettre à la disposition des salariés les outils de leur développement personnel.
De fait, la GPEC n’a pas pour objectif d’éviter les restructurations, ce qui serait parfaitement utopique, tant il leur est nécessaire de pouvoir se réorganiser très régulièrement. La GPEC doit être au contraire comprise comme étant un moyen permettant aux salariés de s’adapter à ces réorganisations. En réalité, la GPEC est fondamentalement orientée sur le développement des compétences individuelles.
Les dispositions de la loi de cohésion sociale ne font qu’inciter les entreprises à mettre de la cohérence et à donner du sens à l’ensemble des démarches et des outils « traditionnels » de la panoplie du DRH : plan de formation, système d’entretien et d’évaluation, bilan de compétences et bilans professionnels, validation des acquits de l’expérience, gestion des mobilités, etc.
Mais si l’on a pu constater que certaines entreprises ne se sont engagées que sur le tard dans ces démarches, la crise économique de la fin de la décennie a confirmé un véritable renforcement de tendance dans les pratiques managériales visant à privilégier l’emploi.
Contrairement aux pratiques du passé, et malgré quelques cas très médiatisés, il y a eu une véritable recherche de solutions alternatives à la mise en place de plans de sauvegarde de l’emploi.
La logique affichée des entreprises est dans ces circonstances la préservation des compétences et un souci notable de préservation du lien social. Les approches ont pris des formes très variées : dans l’ordre de l’organisation aménagement du temps de travail avec anticipation des congés et utilisation de jours de RTT, recours (aidé par les pouvoirs publics) maximum au chômage partiel, développement de congés formation, de congés sabbatiques, etc. On a vu se développer aussi les prêts de main d’œuvre et la possibilité pour ceux qui le désirent de bâtir des projets professionnels avec en cas d’échec la possibilité du retour dans l’entreprise.
D’autres mesures plus spectaculaires et parfois sujettes à critiques ont été mises en place. Parmi les plus « médiatisées » on a vu se développer la pratique des baisses de rémunération en « échange » de la sauvegarde de l’emploi. Il est incontestable que cette pratique présente de hauts risques mais il est aussi notable que parmi les entreprises y ayant eu recours, l’effet de solidarité a joué à plein. Certaines entreprises parmi les plus grandes ont développé, comme Renault, un « contrat social de crise » visant selon les termes de son DRH, « la recherche d’équilibre qui permet le maintien des emplois et des salaires grâce à un mécanisme innovant basé sur la solidarité et sur l’équité entre toutes les catégories de personnel »
D’autres pratiques se sont développées à des degrés plus ou moins importants tels que les plans individuels ou collectifs de départs volontaires. Ces pratiques peuvent susciter de nombreuses critiques mais elles se caractérisent par une logique d’anticipation, par la liberté de choix, par le fait que très souvent le salarié ne peut quitter l’entreprise qu’à condition d’avoir un projet validé et par des accompagnements et des aides très structurées.
Notre propos à travers ces exemples « critiques » n’est pas de minimiser les conséquences sociales de la crise traversée. Il est aussi exact que ces mesures se sont mises en œuvre après que certaines entreprises aient mis fin à de nombreux contrats d’interim ou de CDD.
Mais ces approches sont significatives d’un mouvement de fond à savoir que l’emploi est aujourd’hui considéré comme l’une des problématiques majeures par les entreprises. Pour reprendre la citation d’Antoine Riboud on pourrait dire qu’aujourd’hui si l’entreprise ne sacrifie pas la productivité à l’emploi, il serait suicidaire de ne pas rechercher à concilier les deux notions.
La notion d’emploi a considérablement évolué dans le temps et ne se réduit plus au contrat à durée indéterminée. On assiste à l’émergence d’un nouveau contrat social. Pour l’entreprise préserver l’emploi est synonyme de préservation et de valorisation de ses compétences, de capacité de faire face aux fluctuations d’activités, de préservation du lien social, de développement de la confiance et enfin de préservation de son image.
Les salariés quant à eux attendent avant tout voir leur potentiel et leur capacité être détectés et reconnus, souhaitent être en situation de faire face aux évolutions de leurs organisation et enfin si nécessaire d’être en capacité de rebondir en dehors de l’organisation et d’éviter le déclassement.
C’est autour de ces problématiques que se développe ce nouveau pacte social, la récente crise montre que de nombreuses entreprises s’y sont déjà engagé et qu’une grande majorité de salariés sont prêts à s’y impliquer.
CHAPITRE 4
L’ÉTHIQUE PROFESSIONNELLE PEUT-ELLE S’APPRENDRE ? LE CAS DU MANAGEMENT ET DU COACHING
Martine BRASSEUR et Laurent MAGNIEN
Le professionnalisme se définit de plus en plus comme la capacité à exercer son métier de façon éthique. Ce constat soulève la question de l’apprentissage. En effet, l’éthique peut-elle s’acquérir ou bien s’agit-il d’une qualité morale propre aux individus ? Quelles pratiques de gestion des ressources humaines doit-on élaborer pour en favoriser le développement ? Relèvent-elles de la formation initiale ou continue, de la définition d’un cadre d’exercice des métiers permettant d’orienter les pratiques, ou de la sélection des acteurs organisationnels ? Une définition de l’éthique comme « la reproduction de normes comportementales et l’orientation dans des situations complexes de l’action individuelle et collective en fonction d’une priorisation des valeurs humanistes », ouvre la voie à un apprentissage possible. Sous cet angle, les travaux menés sur la formation en management et le développement des modes de certification d’une nouvelle pratique professionnelle, le coaching, peuvent permettre d’enrichir le questionnement sur l’éthique en entreprise et apporter quelques éléments de réponse. L’exercice de ces deux activités passe en effet par le développement de trois compétences spécifiques : l’exemplarité, la réflexivité et l’empathie afin de pouvoir faire face aux différents dilemmes éthiques tout aussi récurrents que contingents. Dans ce chapitre, nous nous proposons de présenter le cas des managers puis celui des coachs, pour mieux souligner la possibilité et le rôle de la formation pour les premiers et du développement d’une déontologie professionnelle pour les seconds, pour l’acquisition de l’éthique professionnelle.

1. QUAND L’ÉTHIQUE EN MANAGEMENT S’APPREND
Tout d’abord de quoi s’agit-il quand nous traitons du management ? La littérature présente de multiples définitions de ce concept. Certaines l’assimilent à la gestion d’une organisation et lui attribuent toutes les activités financières, commerciales ou encore administratives qui y sont associées. Une approche ouverte considérera que manager consiste à chercher à atteindre des buts par le biais d’autres personnes. Quelles qu’en soient les divergences, toutes les conceptions des pratiques de management s’accordent aujourd’hui pour considérer les éléments humains comme prépondérants. Drucker, qualifié communément de « père du management », a ainsi eu comme apport majeur de définir l’organisation « non pas comme un ensemble de ressources à optimiser mais comme un groupe d’acteurs à motiver » (Plane, 2003, p.48). Comparant le manager à un chef d’orchestre qui serait également compositeur, Drucker considérait que celui-ci « a pour responsabilité de créer un tout qui est supérieur à la somme des parties, une entité productive dont il sort plus que la somme des ressources qu’on y a mises » (Drucker, 1954, p.341). Le management pour être performant, ressort ainsi principalement comme un exercice relationnel.
La question de l’enseignement est donc loin de se réduire à l’acquisition de connaissances. Comme le souligne Henriet pour le management (2003, p.855), il s’agit avant tout de savoir « inspirer confiance et faire confiance ». Devenir un manager signifie à l’évidence plus qu’appliquer des consignes professionnelles spécifiques dans des situations concrètes et quotidiennes. Cela suppose une conduite exemplaire, tant en matière de compétences que d’éthique. Relevant de « l’épistémologie du bon sens », pour reprendre la formule de Farr (1984, p.388), la notion d’exemplarité est ainsi devenue aujourd’hui l’un des concepts clefs des sciences de gestion (Ballet et De Bry, 2001). Elle puise tout d’abord ses prémisses dans le sens commun. Ramenée à cet éclairage unique, la problématique de la formation se réduirait à la question de la transmission d’une norme comportementale tirée de l’archétype du comportement managérial à laquelle les apprentis managers seraient amenés à se conformer. Or, se définissant comme un « modèle à suivre », une personne exemplaire présente trois facettes : un idéal-type, qui aura pour fonction de servir d’exemple, une attitude consistant à montrer l’exemple et un mode d’influence consistant à donner la preuve ou confirmer par l’exemple. Pour être exemplaire, le manager doit ainsi se montrer intègre (Simons, 2002) et agir lui-même en cohérence avec les directives qu’il donne aux autres avec pour exigence d’opérationnaliser ce qu’il préconise (Whitener et al. , 1998). Au-delà de l’alignement personnel entre les paroles et les actes, l’exemplarité apparaît comme une injonction de mise en pratique des modèles et des valeurs, et prend par là une dimension éthique (De Bry, 2003). Dherse et Minguet (1998) définissent même cette impérative exemplarité des managers comme « une éthique incarnée ».
Si l’exemplarité est une compétence managériale à acquérir pour le développement des pratiques professionnelles éthiques, peut-on l’apprendre ? Et si oui comment ? L’étude de la formation des managers (Brasseur et Magnien, 2008) nous a permis de démontrer qu’une formation est possible, tout en identifiant l’un des processus d’apprentissage à mettre en œuvre. Elle a également fait émerger une deuxième compétence associée et conditionnant le développement d’un savoir-agir éthique, la réflexivité, définie par Giddens (1987, p.440) comme la compétence fondamentale de l’acteur, et correspondant à « tout ce que les acteurs connaissent (ou croient), de façon tacite ou discursive, sur les circonstances de leur action et celle des autres, et qu’ils utilisent dans la production et la reproduction de l’action ».
Dans cette confrontation à l’expérience, il s’agit pour les managers d’apprendre de leurs actions et de leurs résultats afin de définir de nouvelles normes comportementales ou de confirmer les précédentes. Seule une exemplarité réflexive est à la fois fonctionnelle et éthique.
Le rôle de l’expérience en ressort comme primordiale. Nous la considèrerons telle que Hegel en définit le concept comme un cheminement de l’être de la conscience, où « l’être que Hegel pense comme l’expérience a le trait fondamental du mouvement » (Heiddegger, 1962, p.151), ou à travers l’affirmation de Piaget (1950, p.137) que « l’expérience façonne la raison et la raison façonne l’expérience ». Pour devenir exemplaire, les apprentis managers ont ainsi besoin d’une part de se confronter à l’exercice du management, d’autre part d’apprendre à tirer les enseignements de leur propre expérience. Pour cela, les objectifs pédagogiques sont par delà l’assimilation des connaissances de permettre aux formés d’apprendre à apprendre.

2. QUAND LE COACHING EST UNE ÉTHIQUE EN COURS D’APPRENTISSAGE
Les définitions souvent vagues du coaching ou non clairement différenciées d’autres pratiques professionnelles comme celle du management par exemple peuvent conduire, y compris les chercheurs, à considérer que le coaching est soit une « fausse découverte » (Thévenet, 2003, p. 924), soit un levier de conformité sociale (Gori et Le Coz, 2006 ; Desgraupes et Morin, 2007). Les imprécisions et les amalgames sont essentiellement dus au fait que l’interaction coach-coaché se positionne à un niveau méta (Lenhardt, 1992) de l’interaction instaurée par le coaché avec son environnement. Si l’on ajoute que le prescripteur ou l’initiateur du coaching peut être un ou plusieurs acteurs de l’environnement du coaché, un supérieur hiérarchique par exemple, une déduction hâtive peut amener un observateur à considérer que le coaching est un mode de conditionnement social. C’est occulter la caractéristique centrale du coaching : le but, le sens, le mouvement sont donnés par le coaché. Le coaching est un processus qui ne peut s’enclencher que par la volonté, le désir, le besoin du coaché. L’erreur est généralement de tenter de définir le coaching par rapport à une finalité postulée commune de développement personnel ou de performance individuelle, ou même en fonction des objectifs prétendus récurrents associés à l’analyse typologique des demandes du coaché. La tentative de clarification apparaît encore plus vaine si l’on tente de le ramener à une démarche unique d’accompagnement.
Quelles sont dès lors les spécificités de cette relation de coaching ? Nous en avons relevé au moins quatre (Brasseur, 2009).
1) Le coaching s’appuie sur, et favorise, le développement de l’autonomie des coachés sans que celle-ci en représente la finalité.
2) Le promoteur du coaching est le coaché : il définit ou recadre la demande de coaching s’il n’en est pas l’initiateur, et fixe les objectifs de son accompagnement. C’est lui qui met en œuvre les moyens pour les atteindre et identifie ses ressources.
3) Le coaching a pour vocation d’être ponctuel. Le coach a rempli pleinement sa mission lorsque le coaché n’a plus besoin d’être accompagné.
4) Le rôle du coach est de créer un cadre et une dynamique d’interactions permettant au coaché de trouver son chemin et de cheminer par lui-même.
Il s’agit ainsi d’instaurer une relation, ouvrant un lieu et un moment pour permettre aux acteurs organisationnels de résoudre une problématique professionnelle donnée.
Les compétences essentielles du coach relèvent donc de la qualité humaine de la personne. Comme le souligne Jean-Louis Fonvillars (2008, p.5), pour le coaching, « ... il s’agit d’accompagnement au sens le plus humain qui ne demande qu’une qualité à celui qui endosse ce rôle : un sentiment de fraternité – l’autre comme soi-même ... Une occasion où le voisin devient le prochain ... » . Les fédérations professionnelles pour asseoir leur démarche de certification ont défini plus précisément les compétences du coach. Celles-ci ne relèvent pas d’un savoir du coach, qu’il s’agirait d’acquérir et de valider, mais sont de l’ordre du savoir-être et du savoir-faire. Un éventuel développement de connaissances intervient principalement suivant le même processus que pour les managers, comme support d’apprentissage, l’exemplarité et la réflexivité des coachs se retrouvant dans les compétences à acquérir. Les programmes de formation n’intègre d’ailleurs que très rarement un contenu en management de l’entreprise et une expertise importante dans un métier ou une activité professionnelle du coaché peut parasiter son accompagnement. Le savoir-faire du coach résidera alors dans sa capacité à ne pas orienter les échanges vers ses propres solutions puisque le paradoxe du coaching est que pour répondre à la demande du coaché, il s’agit d’apprendre à ne pas y répondre. Pour accompagner le développement des éthiques personnelles des coachés, le savoir-faire éthique du coach est de ne pas les influencer en projetant ses propres normes et ses propres valeurs.
Ce savoir-faire éthique relève également d’un savoir-être du coach, dont l’apprentissage passe par une démarche de l’ordre du développement personnel. La congruence, l’empathie, l’acceptation inconditionnelle de l’autre, l’expression authentique demandent ce que l’on appelle communément « un travail sur soi », qui d’une part est envisageable pour chacun et d’autre part n’est jamais achevé. L’acquisition de ces compétences passe un désapprentissage d’un certain nombre de réflexes comportements dans les interactions sociales comme occuper les temps morts ou se valoriser en apportant la solution. Il s’agit d’intégrer de nouvelles attitudes et les modes d’intervention du coach, comme par exemple savoir faire silence, pour ouvrir un espace de croissance pour le coaché. L’entraînement et l’expérience permettent de s’approprier certaines techniques relationnelles favorisant le cheminement du coaché par un effet miroir de son propre discours. D’une façon générale, comme pour l’exemplarité chez les managers, il ne s’agit que d’appropriation de normes comportementales dont la caractéristique essentielle est qu’elles se doivent d’être éthiques. Ainsi l’éthique s’apprend même dans sa dimension la plus fondamentalement humaine qu’est la capacité à accueillir un autre.
Les coachs se positionnent comme des professionnels par l’affichage de leur engagement à appliquer les directives de la charte déontologique de leur fédération d’appartenance, s’ils sont affiliés, mais aussi par l’affirmation de leur éthique personnelle. Les codes déontologiques des réseaux professionnels fournissent de précieux repères pour les praticiens, leurs prescripteurs et les coachés. Le métier de coach est lourd de responsabilités parce qu’il se situe à la fois dans le champ de la relation d’aide avec des clients en position de vulnérabilité, et au milieu d’un système d’influence et de pouvoir préfiguré par une entreprise prescriptrice. Ces codes ne peuvent pas suffire à garantir le comportement éthique du coach. La raison en est essentiellement qu’ils ne donnent que des orientations générales ne permettant pas de traiter toutes les situations spécifiques concernées par le coaching. Le coach se trouve ainsi régulièrement face à un questionnement éthique et sa pratique va dépendre de ses propres priorisations et valeurs personnelles. Trois dilemmes éthiques peuvent être déjà relevés concernant directement les problématiques confrontant les valeurs de transparence, fiabilité et confidentialité : l’accompagnement de demandes du coaché, qu’il désapprouve ou qui lui semblent desservir le demandeur ; les antagonismes entre responsabilité et confidentialité dans la gestion des informations ; les conflits d’intérêts émergeants en cours de coaching. Les codes déontologiques des communautés de pratique se trouvent par suite en redéfinition permanente. La notion même de déontologie prend une autre figure. De cadre posé et institutionnalisé, elle devient un processus toujours à l’œuvre dans sa quête de permanence. Pour les professionnels du coaching, la déontologie en ressort comme un levier d’apprentissage éthique.

CONCLUSION
L’éthique peut-elle s’apprendre ? Elle est de toute façon un apprentissage social, puisque toute personne socialisée a intégré des normes comportementales et des valeurs. Le constat des prises de décisions non éthiques en entreprise débouche ainsi sur un nécessaire désapprentissage de conduites qui s’avèrent aujourd’hui comme non conformes aux exigences sociétales. Malgré tout, plus qu’un changement de cadre de référence, l’apprentissage de l’éthique en entreprise est un méta-apprentissage : il s’agit d’apprendre à développer son éthique personnelle de professionnel. Cette formation de managers éthiques et le développement d’un coaching, qui puisse être un levier de développement de l’éthique des acteurs organisationnels, est possible. Elle passe par un apprentissage de la réflexivité, puisque pour les futurs praticiens, managers et coachs, l’enjeu est non seulement d’actualiser leurs savoirs, mais de savoir-transformer leur expérience en un savoir-faire éthique. Ainsi plus que l’affichage de réponses face aux dilemmes entre transparence, fiabilité et confidentialité, il importe d’apprendre à instaurer dans les entreprises une quête permanente de réponses éthiques.
CHAPITRE 5
L’ÉTHIQUE ET DÉLOCALISATIONS L’ENJEU D’UNE GESTION RESPONSABLE DU CHANGEMENT
David AUTISSIER et Alexandre GUILLARD
Différents projets d’externalisation et de délocalisation commune (plus connus sous les labels anglo-saxons d’ outsourcing et offshoring ), menés récemment par des grands groupes pour des métiers de services (centre d’appels et gestion de secrétariat à distance par exemple) ont suscité des débats sur la responsabilité et l’éthique des entreprises qui en étaient à l’origine. Considérés par les uns comme une forme d’exploitation capitaliste des pays à bas salaires au détriment des pays industrialisés, par d’autres comme une réponse au principe de spécialisation en vertu de l’avantage comparatif des économies, ces projets mettent en avant la mondialisation et l’idée d’un transfert d’activité créateur de valeur ajoutée et de développement économique pour les pays bénéficiaires. Les délocalisations sont-elles une forme d’actions allant dans le sens de l’histoire qui nous oblige à travailler avec le petit village planétaire, ou bien une exploitation capitaliste ? La question est complexe et mérite d’être examinée au regard de la logique des parties prenantes. Toute organisation est confrontée à la gestion de projets complexes qui peuvent l’amener à faire des choix ne satisfaisant pas toutes les parties prenantes. Ces projets de changement méritent alors, pour éviter de s’en tenir aux deux points de vue susmentionnés, d’analyser la portée éthique des objectifs poursuivis en étudiant l’impact de ces projets sur les différentes parties prenantes de l’entreprise. Cette analyse multipolaire, nécessaire à une gestion du changement responsable, dans la logique de la responsabilité sociale et sociétale de l’entreprise (RSE), est aussi une occasion de s’interroger et d’arbitrer en tenant compte des intérêts des parties prenantes mêmes si des formes d’asymétrie d’information et de déséquilibres persisteront.

1. ÉTHIQUE ET DÉLOCALISATION : UN CHOIX NÉCESSAIREMENT CONTRADICTOIRE ?
Deux phénomènes se sont développés concomitamment. D’une part, la question de l’éthique, qui n’a cessé de prendre une place croissante dans le monde des affaires depuis une trentaine d’années. Ce phénomène a revêtu plusieurs formes : la formalisation de chartes d’éthique d’entreprise qui ont connu un grand succès dans les années 2000 ; l’accent mis sur les responsabilités sociales et sociétales des entreprises ; dernièrement, la question de la diversité concernant à la fois l’éthique et le social. D’autre part, se sont développées des opérations d’externalisation et de délocalisation dans des conditions qui soulèvent des questions d’éthique et de gouvernance. Dans le secteur des services, l’amplification du phénomène de délocalisation est désormais un fait acquis (Mc Kinsey Global Institute, 2005 ; Arthuis 2005, Pujals, 2008), même si depuis 2008 la crise financière a temporairement ralenti le phénomène en gelant certaines opérations, voire dans certains cas en provoquant des relocalisations.
Cependant la délocalisation est désormais un fait avéré, d’une telle ampleur que les entreprises de services financiers, et plus encore celles d’assurance, vont être confrontées, si ce n’est déjà le cas, à la question du choix ou non de délocalisation (offshoring). Certaines ont déjà largement engagé le mouvement, à commencer par les groupes à dimension internationale (Allianz, Aviva, Axa, …). Néanmoins, dans un climat social délicat, certaines opérations ont suscité de larges débats et controverses (à l’image d’Axa avec Direct Assurance et la délocalisation de son centre d’appels) en posant la question de la compatibilité d’une décision de cette nature avec des engagements en matière de RSE et d’éthique. Ce n’est pas un hasard si des décideurs de renom comme Claude Bébéar ont pris position dans le débat en allant sur le terrain de l’éthique, l’argument invoqué étant que ce type de décision vient soutenir la croissance des pays sous-développés ; délocaliser serait non seulement économiquement justifié mais juste. Les détracteurs rétorquent néanmoins que ces opérations d’ offshoring n’apportent pas nécessairement l’aide au développement escompté par le pays d’accueil et qu’il y a le plus souvent un préjudice en terme d’engagement RSE pour le pays de départ avec des suppressions de postes voire des fermetures de sites. Plus globalement, on reproche aux décideurs de délocaliser principalement pour des raisons financières et court termistes, et de très peu tenir compte des critères de responsabilités sociales.

1.1. Dépasser le débat manichéen des délocalisations
De ce débat, est né un véritable malaise pour parler d’éthique à propos de ce type d’opérations, avec généralement deux types d’interprétation opposés :
D’un côté, la vision friedmanienne de la coupure radicale entre le monde des affaires et celui de l’éthique, selon laquelle les choix de l’entreprise sont motivés uniquement par la recherche du profit maximum (Friedman, 1970).
De l’autre, une vision critique du marché dans son ensemble, qui considère le choix de délocalisation par nature immoraux ou du moins non éthique, et qui voit la référence à l’éthique comme un simple artifice communicationnel.
Il n’est pas question ici de prendre position pour l’une ou l’autre de ces thèses, ou d’étudier sur le fond chacun des arguments avancés. Nous souhaitons simplement souligner leur limite commune : celle de se baser toutes deux sur une simplification qui ne rend pas pleinement compte de la nature du phénomène au regard de l’éthique, voire même qui le condamne a priori du fait d’un raisonnement biaisé. Il nous semble qu’une vision systémique et ses concepts de base (complexité, équifinalité, globalité) peut permettre une appréciation plus juste, et plus adaptée des enjeux du choix, en donnant un éclairage sur la décision et les critères éthiques qui peuvent la justifier sans nier pour autant les contradictions qui peuvent se faire jour à cette occasion. Nous examinons un aspect de la vision systémique : celui portant sur la firme et ses choix.

1.2. Intérêt d’une vision systémique de la firme pour les choix de délocalisation
L’analyse du phénomène des délocalisations met en relief des visions différentes au regard de la firme et de ses frontières. On peut, en effet, pour schématiser un peu grossièrement distinguer trois types de vision :
1) une vision néoclassique étroite de la firme, qui considère le fait de remplacer une production sur le territoire national par une production à l’étranger comme le résultat d’une analyse coûts et bénéfices pour l’entreprise ;
2) une vision néoclassique élargie s’appuyant sur différentes théories, des coûts de transaction, des incitations, évolutionnistes, et des ressources, qui examinent les mécanismes d’allocation et de choix sous d’autres angles que l’optimisation de la fonction de production ;
3) une vision large, dans laquelle s’inscrit la vision systémique, qui considère la firme comme un ensemble de systèmes guidés par les enjeux spécifiques des différentes parties prenantes internes et externes : actionnaires (rentabilité des capitaux, transparence et fiabilité de l’information financière) ; salariés (satisfaction, engagement vis-à-vis de l’entreprise, conditions de travail, employabilité) ; clients (offre de produits / services de qualité) ; fournisseurs (respect des contrats, engagement en matière de développement durable), pays / régions / communautés (respect de l’environnement, des cultures…).
En langage économique, on dira que l’intérêt de la vision large de la problématique de délocalisation consiste dans la prise en compte des externalités positives dans différents registres du capital humain – éducation, santé, infrastructures – qui contribuent pour une part importante à la valeur du capital de l’entreprise. Plus difficile, mais tout aussi pertinente est l’appréhension des externalités négatives et de leurs évolutions dans la durée. Celles-ci peuvent revêtir plusieurs formes, comme l’accroissement de la pollution liée par exemple, à l’afflux d’une main-d’œuvre à un même endroit qui peut dégrader les conditions de transport et celles de travail. Peu de firmes maîtrisent parfaitement ce type d’analyse notamment en raison de sa complexité. Ce qui est pertinent ici est la dynamique des systèmes entre eux, et les effets qu’ils produisent qui ne relève pas de la causalité circulaire, mais traduit des boucles de rétroaction bien analysées par des auteurs comme Peter Senge (1990) par exemple.
Ainsi, se pose notamment la question de l’appréhension de l’évolution des marchés – en l’occurrence ici ceux du capital humain – et celle de la prise en compte des différentes interactions. Du fait de sa complexité rares sont les décideurs capables de prédire correctement les évolutions de main-d’œuvre et de salaire sur un bassin donné.
Une lecture systémique de l’échec d’une opération de délocalisation permet de l’analyser d’une manière moins manichéenne que les deux points de vue antagonistes évoqués au début. Cette relecture traduit soit une vision trop étroite incapable de prendre en compte les externalités, soit tout simplement une limite devant la complexité du phénomène. Intégrer la dimension RSE pourrait au mieux attirer l’attention sur des limites de décisions, voire les remettre en cause mais, en aucun cas, ne réduirait le risque d’échec. C’est du principe d’indétermination dont il est ici question, qui ne condamne pas plus qu’il ne sauve l’éthique.

2. LA GESTION DU CHANGEMENT RESPONSABLE
Un projet de délocalisation est un changement d’organisation, de pratiques et in fine de culture. Il renvoie par nature à quatre dimensions des systèmes (individus, entreprise, société, environnement) qui implique ipso facto une problématique de choix éthique. Plus fondamentalement, va se poser la question de la façon de traiter de manière éthique la gestion de ce changement et des méthodes à déployer.

2.1. La conduite du changement comme outil de la gestion des transformations
Dans leur ouvrage, Méthode de conduite du changement (Dunod, 2010), Autissier et Moutot définissent la conduite du changement à la fois comme un style de management et une pratique de gestion qui se décompose en actions de diagnostic, d’accompagnement et de pilotage dans une logique cybernétique. Le diagnostic consiste à déterminer le niveau de changement d’un projet et/ou d’une situation par la production d’une cartographie des changements, d’une cartographie des acteurs et d’une analyse des freins et des leviers culturels. Les leviers d’actions sont réalisés au travers de la production d’une étude d’impacts, d’un plan de communication et d’un plan de formation. Le pilotage se fait par la production d’un tableau de bord des actions de changement (dans une logique coût, délais), un tableau de bord qui vise à déterminer les niveaux d’information, de compréhension d’adhésion et de participation des principaux intéressés. Le pilotage peut être complété par des indicateurs métiers qui visent à renseigner sur l’évolution des pratiques.
Mais la conduite du changement ne se résume pas à une simple liste d’outils à mobiliser, c’est aussi un état d’esprit managérial qui place le changement au cœur du fonctionnement des entreprises et de la relation managériale. Le manager est alors un relais du changement et fait de cette notion une priorité et une manière d’envisager ses relations et situations de travail.

2.2. Tenir compte des intérêts des différentes parties prenantes
Un projet de changement a en général un commanditaire, des bénéficiaires et des exécutants. L’objectif de la conduite du changement consiste à favoriser l’adhésion. Mais cela ne peut se faire de manière balistique en martelant un discours officiel, mais en faisant travailler les différentes parties prenantes sur les modalités de réalisations collectives du changement.
Pour accélérer le rythme des transformations, s’est développée une technique de gestion dont on retrouve les principales composantes sous la bannière « conduite du changement ». Mobilisée initialement dans le cadre des projets informatiques pour faire adhérer les futurs utilisateurs aux applications qui leurs étaient proposées, la conduite du changement a investi d’autres champs tels que l’organisation, les pratiques, les outils de gestion, la stratégie ou encore les valeurs. Toujours dans un contexte de projet, la conduite du changement cherche à faire adhérer les salariés cibles à des objectifs dont ils seront les principaux bénéficiaires et réalisateurs. Pour ce faire, elle use de techniques de communication, de formation, de lobbying et d’accompagnement dans une logique de marketing interne. Pour faire « acheter », un projet, elle crée des typologies de bénéficiaires et cherche les bons arguments en fonction des besoins et attentes des cibles. Essentiellement mise en œuvre par des acteurs externes, la conduite du changement est parfois la cible de critiques quant à l’éthique de son déploiement. Vouloir accélérer le changement et « faire acheter » un changement à des bénéficiaires est-ce éthique ? Ne faudrait-il pas mieux laisser ce travail d’accompagnement aux managers de terrain et que cela l’inscrire dans la durée plutôt qu’en mode « commando » ? Le fait de construire un argumentaire pour vendre un projet n’est-il pas la preuve que le projet ne se suffit pas à lui-même ? Et dernièrement les risques psycho-sociaux n’ont-ils pas mis en évidence l’accroissement du rythme des changements et l’absence de temps de « récupération » comme une de leur cause ?
La réponse, et les pistes d’actions pour une gestion du changement responsable résident dans l’analyse des impacts sur les parties prenantes (les stakeholders). Quels seront-ils ? Seront-ils acceptables ? Selon Aristote ce qui permet de dire si une action est juste ou non c’est la finalité qu’elle poursuit (le télos ). Pour répondre à la question de l’éthique de la conduite du changement, il importe de s’interroger et d’établir une zone d’accord commune aux trois parties prenantes ou tout au moins partagée par le plus grand nombre.
Dans cette perspective, la focalisation de la finalité d’une entreprise sur un domaine (le domaine financier en général) ne risque-t-elle pas de rendre acceptable des pratiques qui ne le sont pas au regard d’autres groupes de personnes ? Faire de l’éthique nécessite de s’interroger sur les actions mais surtout sur la finalité poursuivie par ces dernières au travers des systèmes de valeurs des organisations dans lesquelles elles sont permises et s’inscrivent. Nous retrouvons là les images multiples de la firme. Dans une vision pluraliste, celle-ci est un lieu de création de valeur mais « à visage humain » comme cela a pu être évoqué et souhaité.

2.3. Une éthique multipolaire
L’éthique peut être envisagée de manière moins ontologique et plus normative en affirmant que certaines choses sont intrinsèquement bonnes, ou d’une valeur supérieure à d’autres comme le montrent les questions suivantes : – Quelles sont les valeurs fortes que nous voulons revendiquer et défendre ? – Quelles sont les situations à responsabilité forte ? – Quels sont les droits et devoirs de chacun ? – Quelles sont les sanctions applicables ?
L’éthique dans le monde professionnel peut être représentée par le schéma suivant. Il illustre les différents partenaires de l’entreprise et la relation d’éthique qui peut s’établir avec eux. Cette relation d’éthique multipolaire situe le salarié soit au centre des enjeux concrets et l’invite à faire preuve d’éthique en demandant à son « institution – entreprise » qu’elle s’assure de ces relations et au besoin qu’elle les instrumentalise.

Figure 1 : L’éthique d’entreprise multipolaire

L’éthique d’entreprise peut donc se définir comme la réalisation de ces quatre systèmes de valeurs : – Salariés : respect mutuel entre les salariés, respect et reconnaissance de la valeur travail ; – Société : la responsabilité sociétale, rôle citoyen de l’entreprise ; – Clients et partenaires : engagement moral, respect et validité des contrats ; – Entreprise : défense des intérêts collectifs par rapport aux intérêts individuels ou contre collectifs.
Nous sommes très proches du modèle des parties prenantes, « Stakeholder » avançant l’idée que l’éthique consiste à ce que les différents acteurs participant à l’action collective ne soient pas désavantagés par rapport aux autres de manière trop marquée.

CONCLUSION : VERS UNE NOUVELLE ÉTHIQUE DE LA TRANSFORMATION APPLIQUÉE AUX CHOIX DE LA FIRME
L’analyse du cas d’externalisation/délocalisation est particulièrement intéressante pour montrer l’intérêt d’une vision systémique qui intègre la RSE et l’éthique comme une composante. Il ne s’agit pas pour autant de verser dans une valorisation de la complexité rendant quasi impossible toute prise de décision. La première ambition est de ne pas s’en tenir à une vision trop linéaire concentrée sur le calcul coûts bénéfices étroit occultant des éléments essentiels tels que la qualité des infrastructures, l’évolution des conditions de vie et de la dynamique du marché du travail local. La seconde est de proposer des axes d’enrichissement pour restituer toutes les impacts et implications d’un arbitrage aussi crucial. Mais plus fondamentalement, l’enjeu est d’intégrer la dimension de la transformation et de l’éthique telle que définie par la vision systémique dans les appréciations de délocalisation. Pour prendre une image, il s’agit comme le thérapeute qui pratique l’hypnose de prendre en compte l’ensemble des variables de l’environnement pour aboutir à la décision la plus « juste » c’est-à-dire la plus adaptée à l’écosystème à un moment t , au sens de Bateson (1977). Cela suppose des capacités de modélisation et de projection indispensables dans les entreprises. L’enjeu de demain est de se doter de ce type de compétences et d’adopter une posture tirant pleinement parti de l’éthique des transformations.
CHAPITRE 6
ÉTHIQUE ET CHANGEMENT
Luc BOYER et George-Axelle BROUSILLON
On rencontre parfois de ces êtres pour lesquels l’âge ne semble pas avoir prise : s’il en est un qui répond à cette caractéristique, c’est bien notre ami Michel Joras.
Il fut un des plus « jeunes » Docteurs d’Etat de Paris-Dauphine et depuis, il nous accompagne de son intelligence, culture, esprit et comportement qui le rende inimitable.
Souvent à la limite de la provocation, décalé par goût sans doute plus que par conviction, il a brusquement cette espèce de fulgurance, de capacité à sentir les signaux faibles, de surprendre par sa capacité d’anticipation. Il parle comme il pense, dans un monde dont il est bien incapable d’adopter le conformisme. Toujours en train d’intégrer l’innovation intellectuelle, il est de ses trop rares personnages dont la compagnie est toujours un régal ; nous ne saurions oublier son amitié fidèle, l’acceptation des autres tellement présente dans son comportement et ses actes.
Nous ne savons pas quelle part lui revient exactement dans toute la mobilisation actuelle autour du paradigme éthique : incontestablement, elle est considérable. Ethique et morale sont des concepts que beaucoup ont du mal à identifier ou plutôt à distinguer.
Ce n’est pas le fait que l’un soit d’origine grecque et l’autre latine qui nous apportera grand éclairage. Si la morale renvoie surtout à l’idée de valeurs implicitement partagées, l’éthique est du domaine des activités, de l’action ancrée dans un contexte donné comme souhaitable. L’éthique peut être considérée comme des règles, des normes presque par définition toujours applicables à une discipline ou à un environnement particulier. L’éthique est un pacte, un engagement nous liant peu ou prou dans le temps.
Si l’éthique renvoie communément à un ensemble de règles, de normes nécessaires à la bonne conduite des actions, alors, au sein d’une Organisation donnée, elle concerne à la fois ses pratiques de gestion des affaires et des hommes, ses modes managériaux, les comportements de ses salariés au travail ainsi que l’ensemble de ses relations avec les parties prenantes. L’éthique serait donc un socle normatif voulu comme engageant et stable au sein des organisations.
Dans le contexte actuel où changer ; mais également maîtriser les coûts du changement sont devenus des conditions de survie et d’efficacité des entreprises, l’éthique apparaît comme un moyen de réduire l’incertitude et de préserver la confiance entre les acteurs. En effet, à une époque où il faut rendre des comptes, ce n’est pas le changement en lui-même qui est indexé ; mais son pilotage. L’éthique favoriserait ainsi la conduite du changement en anticipant les effets induits de celui-ci dont notamment les risques pour l’Entreprise. Ainsi, il ne s’agit plus de répondre à une logique réactive ; mais pro-active, afin que le changement s’opère à moindre coût.
En tout état de cause, piloter un changement sans préserver le socle éthique de l’Entreprise risque de mettre à mal l’avenir de celle-ci. Cela est d’autant plus manifeste lors d’une crise : dans ce cas précis, les salariés sont enclins à ne plus considérer les principes éthiques antérieurs. L’Entreprise doit alors soit les conserver, soit les renforcer ou en définir de nouveaux qui devront être relayés en interne par des leaders d’opinion. Si elle ne fait rien, l’incertitude s’accroît et met alors en péril la confiance entre les acteurs.
De plus, c’est dans ce contexte que le changement dans une Organisation peut renforcer ou au contraire affaiblir son éthique.
Le premier cas de figure, heureusement fréquent, est celui d’une Institution dont le ou les métiers, les compétences, la stratégie, l’organisation, la technologie, le capital… évoluent de façon relativement continue, avec certes des changements mais essentiellement incrémentaux.
L’éthique peut dans ces conditions constituer un puissant moyen d’accompagnement efficace de ce changement pour en anticiper les effets en alertant sur les conséquences négatives ou positives quant à justement la pratique actuelle de cette éthique. Toutefois, l’Organisation devra veiller à entretenir ses principes éthiques afin, d’une part qu’ils soient partagés par tous et, d’autre part, éviter leur obsolescence conceptuelle et morale.
Malgré les efforts des organisations pour stabiliser leurs principes éthiques, il semble que l’éthique soit une notion qui a évolué au gré des changements des technologies, des organisations et des modes de management. Et pour cause là encore : dans un environnement qui se transforme rapidement, une organisation trop rigide qui ne fait pas évoluer ses règles éthiques peut se condamner elle-même à disparaître.
L’éthique est une notion vivante, même si -à notre avis- elle se doit de rejeter un excès sans doute trop actuel de relativisme, qui demande l’adhésion permanente de la communauté concernée.
Aux premiers temps de la révolution industrielle, l’éthique se donnait comme règle (ou aurait pu se donner) de limiter au minimum l’impact de l’accroissement de la productivité sur l’emploi (chômage), les conditions de travail ne rentraient que marginalement dans ses caractéristiques ; quelques années ou dizaines d’années plus tard, la société de consommation installée, les conditions de travail, l’épanouissement de l’individu étaient devenus des composantes essentielles de l’éthique organisationnelle. Certes, ces changements ne se sont pas parfois passés sans heurt ou violence, comme l’illustrent les mouvements de 1968 en France, par exemple.
Mais globalement le changement des technologies, des organisations et des modes de management d’une part et des règles d’éthique d’autre part ont évolué parallèlement, progressivement, sans choc frontal lourd.
Cette description est naturellement caricaturale et ne prend pas en compte les situations de tension extrême dont certaines entreprises ont été le théâtre.
On ne saurait pourtant nier que pendant cette période, les exigences d’éthique, à l’instar de l’Ecole des Relations humaines, ont précédé ou inspiré les évolutions du Management. Le modèle néo-classique, encore largement répandu dans le monde, a été mis en place -au moins au départ- plus par des soucis d’éthique que par des stricts objectifs de gestion.
Par rapport à cette situation qu’on pourrait définir comme un modèle d’adaptation anticipatif et incitatif de l’éthique sur le management, un bouleversement profond se dessine depuis 10 à 20 ans.
La mondialisation, cause et conséquence des avancées technologiques, a entraîné, non seulement l’accélération des échanges mais la modification de la nature même de ceux-ci.
Avant ce qu’il n’est pas abusif de considérer comme une révolution, chaque groupe humain avait développé sa propre vision de l’éthique et du management correspondant, liée à la culture de chaque communauté. On n’a pas – sans doute-attaché l’importance qui convenait au plan Marshall dans les années 50, qui par l’intermédiaire des processus, produits, finances… transférait, imposait (ou presque) une éthique – c’est-à-dire un ensemble de règles du jeu-qui étaient en quelque sorte des précurseurs des changements lourds futurs.
En deux décennies, se sont mises en place presque partout dans les entreprises dans le monde des exigences de management et de gouvernance, qui ont conduit à des fortes ruptures entre la nécessité d’un temps relativement long pour la gestion d’une éthique porteuse de progrès et la pression permanente de restructuration et de rentabilité de court terme qui vient souvent pour le moins déstabiliser vision partagée que constitue l’éthique dans l’Organisation.
Un exemple qui devient presque caricatural (relayé par tous les media) est la désocialisation des entreprises, conséquence de la précarité galopante du statut de salarié.
Le contrat éthique -qui n’a pas toujours été un fleuve tranquille- a consisté clairement en une certaine forme de sécurité sociale collective et individuelle de la part de l’Entreprise contre la mise à disposition de la force et de l’intelligence de chaque salarié d’autre part ; le garant de cet équilibre était certes la rémunération mais aussi, voire surtout la socialisation (l’appartenance à un corps social sur le long terme). Point n’était besoin pour le salarié, voire pour l’employeur de se soucier de l’employabilité (la valeur sur le marché de chacun) puisque presque par application évidente de ce concept éthique, l’avenir en commun était partie intégrante de cette cohésion. Les entreprises patrimoniales ont pendant longtemps (elles le sont encore parfois) des exemples de ce type de contrat.
La dérégulation dont on peut expliquer les raisons et comprendre les justifications a rapidement fait son affaire de cette éthique pour laisser la place à une individualisation dont le marché constitue d’une certaine façon un nouveau paradigme. La variable d’ajustement est largement devenue la valeur de la, ou des, compétence (s) reconnue par le marché.
Un problème – pouvons-nous dire le problème ? – est que pratiquement (malgré des recherches isolées, dont nous avons essayé d’être partie prenante) personne n’est pratiquement capable de calculer la valeur intrinsèque d’une (ou des) compétence (s), c’est-à-dire de pratiquer une accountablitiy (pesée/ finalité) de cette valeur.
La solution, au premier degré, s’impose d’elle-même : le seul étalonnage possible reste alors l’estimateur du marché qui va peser d’abord la rareté (qui par définition de l’économie libérale ne saurait être que provisoire), rareté qui disparaîtra en fonction du développement de l’offre. L’homme et ses ressources (vous aurez compris que la terminologie « ressources humaines » est loin de recevoir notre adhésion : l’homme a des ressources, il ne saurait être une ressource) devient dans cette logique un produit ( market yourself , disent les Américains).
La compétence collective, la socialisation autour d’une situation de travail n’est plus une priorité, devient même une contrainte que la firme libérale ne saurait accepter.
Dans un tel contexte, un nouveau paradigme éthique se met en place sous nos yeux : chasse aux « talents », comme si les « talentueux » (c’est-à-dire ceux qui ont une vraie compétence monnayable) étaient la majorité. Heureux ceux qui sont dans cette position (de court terme ?) de pouvoir monnayer au prix fort leur rareté : ils existent, souvent très performants. Mais crainte, peur, révolte chez ceux qui savent au fond d’eux-mêmes que leur valeur n’a jamais existé que par une éthique socialisante où leur compétence n’avait de prix que par l’adhésion au groupe, à leur apport au sein d’une équipe, le poste étant le plus souvent le médiateur et l’estimateur de leur valeur.
Arraché à cette logique collective, de confiance sur le long terme, les travailleurs dans leur grande majorité, dans un environnement social-démocrate à la française, se trouvent désemparés, sans repère. Le passage d’une éthique à une autre est d’une extrême complexité, à supposer que l’autre paradigme puisse exister sur le long terme.
Une nouvelle fois, l’épistémologie (la création des connaissances) apporte son lot de solutions, la dialectique s’impose : – ou l’éthique socialisante (la valeur du groupe au travail) doit constituer un contre pouvoir puissant devant des changements porteurs de destruction sociale et individuelle (perte de toute reconnaissance sociale, de tout statut ou qualification) ; – ou nous acceptons l’idée d’une nouvelle éthique reposant sur la reconnaissance (ou presque) de la valeur marchande; mais cela suppose, à l’évidence au moins d’envisager le risque d’un divorce grandissant, énorme, entre l’entreprise et ses salariés « kleenex ». Il restera comme solution à payer au prix fort la « paix » sociale d’une génération rejetée du système de production pour leur incompétence, le temps que se mette en place de nouveaux comportements, des moyens de formation tout au long de la vie, bref le concept d’employabilité ; si tant est que le travail puisse s’imaginer de façon stable sur un équilibre de court terme (sans vision collective fiable) et avec une désocialisation supportable.
Malgré ce passage d’un paradigme éthique à un autre, renforcé par les mouvements stratégiques des entreprises (mondialisation des activités, fusions-acquisitions, diversification de l’activité ou recentrage sur le métier de base) pour répondre à un marché fortement concurrentiel, les organisations ont cherché à encadrer leurs règles éthiques. Les Chartes Ethique en tant que document de référence de l’éthique dans chaque organisation répondent à cet objectif. Portées par les dirigeants et à destination de tous les salariés et des mandataires sociaux, elles précisent les règles éthiques valables pour tous, au niveau local, voire mondial, dans le cas des multinationales. Au niveau international, le Pacte Mondial (Global Compact) répond à cette volonté d’aligner les opérations des entreprises et leurs stratégies sur des principes universellement acceptés et touchant les droits de l’homme, les normes de travail, la lutte contre la corruption et le respect de l’environnement. Les milliers de signataires partageraient ainsi la conviction que des pratiques commerciales fondées sur des principes éthiques universellement reconnus peuvent permettre l’émergence à la fois d’un marché mondial plus stable et plus équitable et des sociétés prospères. Bien que ces engagements semblent pallier le danger d’une trop forte flexibilité des règles éthiques face aux changements, nous ne pouvons que regretter leur caractère facultatif et déclaratif qui les renvoie souvent dans le lot des politiques d’affichage.
En définitive, toutes ces tentatives pour réduire, grâce aux règles éthiques, l’incertitude inhérente au comportement humain et aux pratiques des organisations nous conduisent à penser que jamais autant que dans l’Organisation l’homme n’a été à ce point jugé comme peu digne de confiance. Cette incertitude se trouve renforcée par l’incertitude inhérente à la conduite du changement : le changement va-il être une réussite ? Va-t-il être accepté par les différents protagonistes ? Ces interrogations posent plus globalement la question de l’éthique du changement au sein des organisations. Si la préférence pour la stabilité caractérise et de loin les « résistants » au changement, il semble que certaines règles permettent de mieux conduire le changement. Il d’agit d’expliciter les raisons du changement, de favoriser la participation et l’implication notamment des « résistants » dans la planification et la mise en œuvre du changement et de faciliter les échanges pour réduire l’anxiété des salariés. Si les enjeux du changement sont importants, la négociation peut également être un moyen de dépasser les résistances. Ainsi, des règles éthiques appliquées au changement permettraient de réduire des zones d’incertitude dans le pilotage du changement. Toutefois, l’éthique du changement en tant que telle ne permet pas dépasser les limites relatives au respect des principes éthiques dans la gestion des affaires, des hommes et dans les comportements de ses salariés au travail. Souvent, ces principes ne suffisent pas toujours pour que les salariés agissent correctement en toutes circonstances. Aussi, bien que voulue comme un socle normatif stable et engageant, l’éthique le serait moins dans son application au quotidien. Face à un changement donné, cet écart entre les principes et la pratique peut remettre en cause l’éthique dans une organisation. A notre avis, la stabilité de ce socle normatif n’est garantie que si l’Organisation fait de l’éthique un principe originel et fondamental impliquant la responsabilisation des salariés. Au-delà des changements intra ou extra-organisationnels et des limites propres à sa pratique, l’éthique devra se concevoir comme une valeur inscrite dans la culture d’entreprise. La conscience organisationnelle, si nous pouvons l’appeler ainsi, sera ainsi tournée non pas vers « le bien faire » mais « le faire ce qui est bien ».
CHAPITRE 7
ÉTHIQUE, SUCCÈS COLLECTIF ET QUALITÉ DE VIE DANS LES ORGANISATIONS
Anne-Marie de VAIVRE et Jacq

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