Gestion par résultats : Concepts et pratiques de gestion de la performance des organisations de l État
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Description

La GESTION PAR RÉSULTATS (GPR) constitue aujourd’hui un cadre officiel de management public dans beaucoup de pays. Légitimée par des objectifs d’amélioration des services aux citoyens, d’optimisation des ressources disponibles et par une responsabilisation des gestionnaires publics, elle a été institutionnalisée dans le but de faire face à des impératifs budgétaires et financiers de la compétitivité des nations.
Après avoir publié en 2008 La gestion intégrée par résultats – ouvrage qui répond aux questions de nombre de praticiens et de théoriciens du management public concernant la GPR –, Bachir Mazouz et ses collègues, par le présent ouvrage, se chargent de démystifier les pratiques et les outils de la GPR.
Sur le plan conceptuel, les études présentées dans ce collectif démontrent qu’une institutionnalisation efficace de la GPR doit d’abord tenir compte de facteurs contextuels, notamment des structures politiques, des cadres institutionnels, des situations socio­démographiques et économiques distinctes et des valeurs et projets de société. Sur le plan de la mise en œuvre, les auteurs démontrent ici que la GPR nécessite des agencements organisationnels caractérisés par l’exercice du pouvoir décisionnel, l’organisation du travail, l’allocation des ressources, la coordination des activités, les flux informationnels et les apprentissages réalisés par les agents de l’État. Contextes et agencements organisationnels contribuent donc à générer une grande variance empirique dans la manière dont la GPR est mise en œuvre dans divers pays, divers secteurs de l’action publique et diverses entités formant le tissu organisationnel de l’État.
Ce livre permettra aux enseignants-chercheurs, aux étu­diants et aux gestionnaires publics d’accéder à une connaissance plus élaborée des facteurs d’institutionnali­sation et de la mise en œuvre de la GPR dans les organisa­tions de l’État.

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 29 novembre 2019
Nombre de lectures 6
EAN13 9782760548367
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0065€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Gestion par r sultats
Presses de l Universit du Qu bec
Le Delta I, 2875, boulevard Laurier, bureau 450, Qu bec (Qu bec) G1V 2M2
T l phone: 418 657-4399 - T l copieur: 418 657-2096
Courriel: puq@puq.ca - Internet: www.puq.ca

Diffusion / Distribution:
CANADA
Prologue inc., 1650, boulevard Lionel-Bertrand Boisbriand (Qu bec) J7H 1N7 - T l.: 450 434-0306 / 1 800 363-2864
FRANCE
Sof dis, 11, rue Soufflot 75005 Paris, France - T l.: 01 53 10 25 25

Sodis, 128, avenue du Mar chal de Lattre de Tassigny 77403 Lagny, France - T l.: 01 60 07 82 99
BELGIQUE
Patrimoine SPRL, avenue Milcamps 119 1030 Bruxelles, Belgique - T l.: 02 7366847
SUISSE
Servidis SA, Chemin des Chalets 7 1279 Chavannes-de-Bogis, Suisse - T l.: 022 960.95.32

Diffusion / Distribution (ouvrages anglophones):

Independent Publishers Group, 814 N. Franklin Street Chicago, IL 60610 - Tel.: (800) 888-4741

La Loi sur le droit d auteur interdit la reproduction des uvres sans autorisation des titulaires de droits. Or, la photocopie non autoris e - le "photocopillage - s est g n ralis e, provoquant une baisse des ventes de livres et compromettant la r daction et la production de nouveaux ouvrages par des professionnels. L objet du logo apparaissant ci-contre est d alerter le lecteur sur la menace que repr sente pour l avenir de l crit le d veloppement massif du "photocopillage .
Gestion par r sultats
Concepts et pratiques de gestion de la performance des organisations de l tat

Sous la direction de Bachir Mazouz
Catalogage avant publication de Biblioth que et Archives nationales du Qu bec et Biblioth que et Archives Canada
Vedette principale au titre:
Gestion par r sultats: concepts et pratiques de gestion de la performance des organisations de l tat
Comprend des r f rences bibliographiques. Publi en formats imprim (s) et lectronique(s).
ISBN 978-2-7605-4834-3 ISBN 978-2-7605-4835-0 (PDF) ISBN 978-2-7605-4836-7 (EPUB)
1. Administration publique - Gestion. 2. Direction par objectifs. 3. Efficacit organisationnelle. I. Mazouz, Bachir.
JF1352.G47 2017
351
C2017-942148-4 C2017-942149-2

R vision Fran ois Roberge
Correction d preuves Christian Bouchard
Mise en page Interscript
Images de couverture iStock
D p t l gal: 4 e trimestre 2017 Biblioth que et Archives nationales du Qu bec Biblioth que et Archives Canada
2017 - Presses de l Universit du Qu bec Tous droits de reproduction, de traduction et d adaptation r serv s
Imprim au Canada D4834-1 [01]
la m moire de notre ami et coll gue, le professeur Olivier KERAMIDAS, pour qui toute qu te de performance publique exige de l thique, de l quit et de l honn tet des agents publics.
Table des mati res
Liste des encadr s, figures et tableaux
Liste des sigles
Introduction g n rale
Bachir Mazouz et Pierre-Andr Hudon
I.1 / Les l ments contextuels et les consid rations conceptuelles
I.2 / Les enseignements tir s des exp riences canadiennes, qu b coises et am ricaines
Bibliographie
Partie 1 / LA GPR: CONTEXTE, ENJEUX ET CONCEPTS

Chapitre 1 / La gestion par r sultats: un cadre conceptuel de gestion de la performance globale des organisations de l tat
Bachir Mazouz, avec la collaboration de Younes Belfellah
1.1 / Les l ments contextuels et les consid rations conceptuelles de la GPR
1.1.1 / L av nement du NMP, un contexte favorisant les d bats sur la performance publique
1.1.2 / La performance et la GPR, quelques consid rations conceptuelles
1.1.3 / Les outils de mesure de la performance publique entre l utilit et la faisabilit
1.2 / De l administration des budgets et des d penses la gestion par r sultats: quelques illustrations empiriques concluantes
1.3 / Les enseignements tir s des illustrations empiriques
En guise de conclusion
Bibliographie
Chapitre 2 / La GPR: conna tre la r alit des organisations de l tat
Pascal Gaudron et Bachir Mazouz
2.1 / Conna tre la mission et la vision des organisations publiques
2.1.1 / Le besoin d un cadre d analyse pour cerner les sp cificit s institutionnelles des organisations publiques
2.1.2 / La mission de l organisation publique
2.1.3 / La vision de l organisation
2.2 / laborer une grille de la CRO
2.3 / La n cessit de poursuite de la formation des nouveaux managers publics
En guise de conclusion
Bibliographie
Chapitre 3 / L optimisation des ressources et des moyens des organisations de l tat: les pr alables la performance vis e par le d ploiement de la GPR
Benjamin Dreveton
3.1 / G rer les ressources: une n cessit au pilotage de la performance
3.1.1 / Une institutionnalisation de la gestion par les r sultats et les moyens
3.1.2 / Au c ur de ces transformations, une ambition: piloter la performance
3.2 / Une tude de cas: l implantation d un syst me de tableaux de bord strat giques dans une collectivit territoriale
3.2.1 / Un projet strat gique: la transformation d une collectivit locale
3.2.2 / Un projet: d velopper un syst me de pilotage strat gique d une direction adjointe
3.3 / Les enseignements: l outil de pilotage, un vecteur d action sur les ressources de l action publique
En guise de conclusion
Bibliographie
Chapitre 4 / La strat gie revisit e par la GPR: une r ponse d adaptation et d volution des organisations de l tat
Lilly Lemay
4.1 / Vers une post-bureaucratie ou vers une bureaucratie dynamis e?
4.2 / Fran ois, un gestionnaire strat gique
4.3 / Les enseignements tir s du cas pr sent : la strat gie pour une action publique post-bureaucratique ax e sur des r sultats sectoriels et organisationnels
En guise de conclusion
Bibliographie
Chapitre 5 / La mesure et l valuation des r sultats des organisations publiques: le cas d un centre communal d action sociale
David Carassus et Christophe Favoreu, avec la collaboration d Asmaa Ata, de Mathilde Collinet-Ourthe et de Nicolas Pouzacq
5.1 / Les l ments contextuels et conceptuels: d une gestion des moyens la GPR
5.1.1 / D un contr le de moyens vers un pilotage par r sultats des organisations publiques
5.1.2 / Le phasage et les l ments m thodologiques associ s au pilotage des organisations publiques
5.2 / Cas/ tude/illustrations: la recherche-intervention dans un CCAS en France
5.3 / Les phases de la mise en uvre d un pilotage r nov de l action sociale territoriale dans le CCAS
5.4 / Les enseignements tir s de l tude de cas: une m thodologie d accompagnement primordiale la mise en uvre d une gestion par les r sultats
En guise de conclusion: une GPR comme solution au contexte contraint, mais avec des modalit s adapt es
Bibliographie
Chapitre 6 / L imputabilit des dirigeants publics revisit e l aune de la gestion par r sultats
Joseph Facal et Bachir Mazouz
6.1 / Le contexte et les concepts de l imputabilit des dirigeants publics
6.2 / L imputabilit des dirigeants publics au Qu bec: entre une logique de conformit et une logique d efficience
6.3 / Les enseignements tir s de la dynamique de l imputabilit des dirigeants publics au Qu bec
En guise de conclusion
Bibliographie
Chapitre 7 / La strat gie de mise en uvre et les facteurs de succ s d une gestion par r sultats: le cas des institutions scolaires
Pierre Collerette et Bachir Mazouz
7.1 / Les l ments contextuels et conceptuels
7.2 / L l ment de strat gie de mise en uvre et les facteurs de r ussite d une GPR en milieu scolaire
7.2.1 / Le d fi de la l gitimit de la GPR
7.2.2 / Le d fi de l op rabilit la GPR
7.2.3 / Le d fi du r alignement "gestionnaires-enseignants
7.2.4 / Le d fi de la perspective d veloppementale versus coercitive
7.3 / Que peut-on retenir pour une mise en uvre r ussie de la GPR?
En guise de conclusion
Bibliographie
Partie 2 / EXP RIENCES ET PRATIQUES DE LA GPR

Chapitre 8 / Les enjeux thiques de la gestion par les r sultats: les enseignements de la loi am ricaine No Child Left Behind
Steve Jacob, Alex Miller-Pelletier et Lisa Birch
8.1 / Les l ments contextuels et les consid rations conceptuelles concernant l institutionnalisation de l thique dans l administration publique
8.1.1 / No Child Left Behind: comment les ambitions de performance publique se heurtent-elles au principe de r alit ?
8.1.2 / Les objectifs de la loi NCLB
8.1.3 / La reddition de comptes et le suivi de la performance des l ves
8.2 / Les enjeux thiques de la loi NCLB
8.2.1 / En termes d quit
8.2.2 / En termes de transparence
8.2.3 / En termes d effets pervers et de comportements inappropri s
8.3 / Les enseignements pratiques tirer du cas tudi
En guise de conclusion
Bibliographie
Chapitre 9 / Le difficile enracinement de la gestion de la qualit dans des bureaucraties assujetties la gestion par r sultats: le cas des h pitaux publics au Qu bec
Daniel Lozeau
9.1 / Les consid rations conceptuelles: la GQ au sein d un courant plus large
9.1.1 / La GQ au confluent de trois grands courants en gestion
9.1.2 / Enjeu: des bureaucraties professionnelles en manque de ressources
9.1.3 / Enjeu: les HP, la poursuite du bien commun et la mont e du courant manag rialiste
9.1.4 / Quelques questions propos de l enracinement de la GQ dans les HP
9.2 / Quelques illustrations repr sentatives de la pratique de la GQ
9.2.1 / Situation 1: Des d marches de GQ en montagnes russes
9.2.2 / Situation 2: Des renforcements bureaucratiques
9.2.3 / Situation 3: Des cadres interm diaires coinc s entre deux cultures contradictoires
9.2.4 / Situation 4: Des gestionnaires de premier niveau confront s de nouvelles pratiques
9.2.5 / Situation 5: Des d marches de GQ calqu es sur des programmes d valuation en nursing
9.2.6 / Situation 6: Des employ s d abord pr occup s par leur QVT
9.2.7 / Situation 7: Des m decins consolidant leur pouvoir
9.3 / Les enseignements tir s des situations tudi es
En guise de conclusion
Bibliographie
Chapitre 10 / Les outils de contr le et de pilotage par r sultats des activit s publiques: le cas du calcul de co t d un centre de lutte contre le cancer dans un tablissement hospitalier public fran ais
Laurent M riade
10.1 / La mise en uvre progressive mais programm e de la tarification l activit dans les h pitaux fran ais
10.2 / L affectation des charges indirectes hospitali res dans un centre de lutte contre le cancer
10.3 / Une gestion par r sultats l h pital qui impose une r flexion sur les modalit s de calcul de co t
10.3.1 / Une r duction des subventionnements entre sections
10.3.2 / Une nouvelle pertinence du calcul de co t qui peut am liorer le dialogue de gestion avec la tutelle
En guise de conclusion
Bibliographie
Chapitre 11 / L optimisation continue des processus organisationnels: une exigence technique et humaine pour r ussir la GPR
Michel Fontaine et Bachir Mazouz
11.1 / Les l ments contextuels et les consid rations conceptuelles
11.1.1 / Les organisations publiques l re de l optimisation des ressources
11.1.2 / Quelques consid rations conceptuelles concernant la RPA et la RRCP en contexte public
11.2 / Une illustration empirique de la RRCP
11.2.1 / tape 1: Sondages sur la client le et la mobilisation du personnel
11.2.2 / tape 2: Description des processus existants
11.2.3 / tape 3: Analyse des donn es issues des sondages r alis s
11.2.4 / tape 4: Cibles d am lioration identifi es selon les r sultats obtenus et analys s
11.2.5 / tape 5: valuation des processus organisationnels existants par les quipes d am lioration continue
11.2.6 / tape 6: Plan d am lioration des processus cibl s
11.3 / Les enseignements tir s de plusieurs projets soumis au CQA
11.3.1 / Les normes d excellence
11.3.2 / Des processus valeur ajout e aux clients-usagers
En guise de conclusion
Bibliographie
Chapitre 12 / La strat gie de mise en uvre d une d marche de gestion par r sultats dans un secteur traditionnellement tr s centralis : le cas de la mise en place du dispositif Plus de ma tres que de classes
Youssef Errami
12.1 / Un cadre g n ral d une r forme publique de l tat dans un contexte incertain
12.1.1 / Le contexte d introduction du dispositif PDMQDC
12.1.2 / Des r formes d essence nouveau management public
12.1.3 / La remise en cause de la planification strat gique
12.1.4 / Une nouvelle articulation du dispositif de contr le organisationnel
12.2 / Le dispositif Plus de ma tres que de classes : une exception la bureaucratie de l EN
12.2.1 / Une formation d partementale
12.2.2 / Un dispositif g om trie variable
12.2.3 / La r gulation du collectif des ma tres suppl mentaires
12.2.4 / Formation disciplinaire REP: prises en compte du dispositif dans les contenus
12.3 / Le PDMQDC: un dispositif strat gique pour reconfigurer l ducation prioritaire
En guise de conclusion
Bibliographie
Chapitre 13 / Les comp tences politico-administratives sp cifiques la gestion par r sultats: le cas de la fonction publique du Qu bec
Daniel Maltais
13.1 / Les l ments contextualisant l institutionnalisation de la GPR au Qu bec
13.2 / La mise en uvre de la GPR au Qu bec: une analyse partir de trois perspectives
13.2.1 / La reddition de comptes par l administration
13.2.2 / Les outils de reddition de comptes
13.2.3 / Le fonctionnement de la Commission parlementaire de l administration publique (CAP)
13.2.4 / tre "habile rendre des comptes
13.2.5 / Diriger et contr ler pour produire des r sultats
13.2.6 / propos de la capacit diriger et contr ler autrement!
13.2.7 / Apprendre pour am liorer la performance de l organisation
En guise de conclusion
Bibliographie
Chapitre 14 / Vers des organisations publiques apprenantes par leurs r sultats: les enseignements tir s de cinq situations professionnelles
Recteur Alain Bouvier
14.1 / Les l ments de contexte
14.1.1 / Le projet, un progr s notable, mais avec un grand vide
14.1.2 / Une premi re, br ve et timide tentative
14.1.3 / Le contexte et les concepts d une organisation apprenante par les r sultats
14.2 / Quatre autres situations professionnelles
14.2.1 / Une tape majeure vers l valuation de syst mes
14.2.2 / Une exp rience construite sur une d cennie
14.2.3 / Plus de pouvoir formel mais moins d influence effective
14.2.4 / Les risques du terrain
14.3 / Que peut-on retenir de ces cinq situations?
En guise de conclusion
Bibliographie
Conclusion g n rale
Christophe Alaux et Robert Fouchet
Notices biographiques
Liste des encadr s, figures et tableaux
Encadr s
2.1 / L exemple de la mission des tablissements publics de sant (EPS) en France
2.2 / L application conomique de la matrice MOFF un centre hospitalier universitaire (CHU) en France
13.1 / Je dirige et je contr le pour produire des r sultats
13.2 / J apprends pour am liorer la performance de l organisation
Figures
1.1 / Un cadre conceptuel g n ral de la GPR/GAR
2.1 / Les piliers de l analyse de la GPR
2.2 / Les niveaux du manageur public
3.1 / Le triptyque de la performance
5.1 / Le cadre d analyse du pilotage des politiques locales
5.2 / La roue du pilotage des politiques locales
5.3 / Un exemple d une feuille de route "PMA du CCAS
6.1 / Le triptyque de l imputabilit des acteurs publics
6.2 / Les rapports d interface politico-administrative et manag riale
11.1 / La boucle solidaire
11.2 / L effet des interrelations au sein dans un syst me
11.3 / Les quatre mesures d valuation
11.4 / La r vision des processus
Tableaux
4.1 / Les caract ristiques des organisations bureaucratiques et post-bureaucratiques
10.1 / Le red coupage de la logistique g n rale du CLCC
10.2 / L impact des deux m thodes sur la SA Chirurgie
11.1 / Le diagramme de Gantt d un projet d optimisation des processus
11.2 / L valuation des qualit s normatives d un processus
11.3 / Processus organisationnels et indicateurs de qualit de service au client
12.1 / Les modalit s d intervention deux enseignants: le ma tre de la classe et le ma tre suppl mentaire (MC et M+)
12.2 / La pr sentation des actions formation et coordination des circonscriptions ayant des dispositifs PDMQDC
13.1 / La GPR partir de trois perspectives
Liste des sigles
ABS
Analyse des besoins sociaux
ARQ
Agence du revenu du Qu bec
ARS
Agence r gionale de sant
AYP
Adequate yearly progress
BSC
Balanced Scorecard
CAH
Comptabilit analytique hospitali re
CAP
Commission parlementaire de l administration publique
CCAS
Centre communal d action sociale
CIAS
Centre intercommunal d action sociale
CLCC
Centre de lutte contre le cancer
CPF
Centre de perception fiscale
CQA
Conseil qu b cois d agr ment
CRO
Connaissance de la r alit des organisations
CT
Conseil du tr sor
DIM
Direction de l information m dicale
EN
ducation nationale
ENC
tude nationale des co ts
ENCC
chelle nationale de co ts m thodologie commune
ESEA
Elementary and Secondary Education Act
ESPIC
tablissement de sant priv d int r ts collectifs
GAR
Gestion ax e sur les r sultats
GHM
Groupe homog ne de malades
GHS
Groupe homog ne de s jours
GPR
Gestion par r sultats
GPRA
Government Performance and Results Act
GQ
Gestion de la qualit
HCERES
Haut Conseil de l valuation de la recherche et de l enseignement sup rieur
HP
H pitaux publics
ICR
Indice de co t relatif
IUFM
Institut universitaire de formation des ma tres
LAP
Loi sur l administration publique
LG
Logistique g n rale
LOLF
Loi organique relative aux lois de finance
M D
Mise disposition
MIDI
Minist re de l Immigration, de la Diversit et de l Inclusion
MIGAC
Mission d int r t g n ral d aide la contractualisation
NCLB
No Child Left Behind
NMP
Nouveau management public
ONDAM
Objectif national des d penses d assurance maladie
PDMQDC
Plus de ma tres que de classes
PMSI
Programme de m dicalisation des syst mes d information
PPP
Partenariat priv -public
QVT
Qualit de vie au travail
RCE
Responsabilit s et comp tences largies
REP
R seau d ducation prioritaire
RRQ
R gie des rentes du Qu bec
RTC
Retraitement comptable
SAAQ
Soci t de l assurance automobile du Qu bec
T2A
Tarification l activit
TAC
Tableau analytique commun
TBG
Tableau de bord de gestion
UF
Unit fonctionnelle
UO
Unit d uvre
VGQ
V rificateur g n ral du Qu bec
Peut- tre qu avec tout cela, la performance (le d passement) publique n est plus loin.
R OBERT F OUCHET
Introduction g n rale
Bachir Mazouz et Pierre-Andr Hudon

Au-del des id es re ues concernant la transition, maintes fois discut e, de la bureaucratie processuelle vers la gestion par r sultats (GPR) se trouve un questionnement important sur l volution et la pluralit du management public (Hudon et Mazouz, 2014). En effet, alors que le m tar cit le plus commun ment accept invoque le lent glissement d une gestion publique bas e sur des r gles et des processus juridico-administratifs vers une plus grande autonomie manag riale dans l atteinte des objectifs de gouvernance publique, la r alit empirique montre que cette transition ne s est pas effectu e uniform ment. M me si les pr misses de la GPR constituent le principe de base d peu pr s toutes les administrations publiques des pays de l OCDE, sa mise en uvre diff re grandement, non seulement d une juridiction une autre, mais aussi d une administration ou organisme public un autre.
D un point de vue empirique, la mani re dont les diff rentes administrations publiques ont mis en uvre, internalis et interpr t la GPR par rapport leurs contextes t moigne, d une part, de l universalit des pr misses qui guident l action de ses promoteurs, mais aussi, d autre part, de la diversit des agencements organisationnels marquant son institutionnalisation. Les contextes dont il est question sont caract ris s par des structures politiques et cadres institutionnels vari s, des situations socio-d mographiques et conomiques distinctes et des valeurs plurielles. Quant aux agencements organisationnels, ils sont diff renci s par l exercice du pouvoir d cisionnel, l organisation du travail, l allocation des ressources, la coordination des activit s et les flux informationnels. Ces deux l ments crois s (contextes et agencements organisationnels) ont contribu g n rer une grande variance empirique dans la mani re dont la GPR t mise en uvre dans divers pays, divers secteurs de l action publiques et diverses entit s formant le tissu organisationnel de l tat.
I.1 / Les l ments contextuels et les consid rations conceptuelles
Dans de nombreux pays de l OCDE, l mergence et l institutionnalisation de la GPR comme cadre officiel de gestion publique tient cinq facteurs essentiels (Mazouz et Leclerc, 2008):
1 Le triomphe des valeurs lib rales incluant la lib ralisation du commerce, les flux migratoires plus importants, l augmentation des changes de biens et services, la transition nerg tique et des mouvements capitaux.
2 La pression comp titive provenant de l existence d conomies lib ralis es o les mesures r glementaires et les taux d imposition sont moins importants.
3 La "l gitimisation progressive du discours ax sur l efficacit la suite de l arriv e de fournisseurs priv s dans des domaines traditionnellement r serv s l tat (les communications, l nergie, les transports, etc.).
4 La crise budg taire des gouvernements des pays de l OCDE la suite des r cessions successives et du vieillissement de la population durant le dernier quart du XX e si cle.
5 Des attentes et des exigences plus grandes envers les gouvernements de la part des citoyens en mati re de transparence, de professionnalisme, de comp tence et de rendement.
Au fur et mesure que les contextes sociopolitique et conomique se complexifient, l identification des objectifs atteindre par l action publique devient un exercice p rilleux. Trois l ments ont contribu propulser la GPR sur la sc ne de la gestion publique: le besoin d identification des objectifs par des engagements cr dibles de r alisation; le d sir d optimisation des ressources; et la naissance de la culture de la performance. cet gard:
plusieurs pays de l OCDE ont mis sur pied une nouvelle approche plus manag riale de la conceptualisation et du contr le de la d pense publique [o ] il ne s agit plus seulement de r aliser des activit s pour ex cuter la l gislation mais, toujours en conformit avec le cadre l gislatif, d identifier des objectifs atteindre et d obtenir des r sultats en optimisant l utilisation des ressources (Bourgault, 2004, p. 109).
En effet, la mise en uvre de la GPR s est souvent faite dans la foul e de l institutionnalisation du nouveau management public (NMP). Cette derni re s est g n ralement effectu e par une loi-cadre visant instituer la planification strat gique et op rationnelle, les indicateurs de mesure de la performance, la reddition de comptes et l int gration avec les autres dimensions de la gestion des organisations (Martin et Jobin, 2004).
D un point de vue strat gique, la mise en uvre de la GPR par des gouvernements des pays de l OCDE a pris plusieurs formes, dont les accents varient substantiellement. Au moins quatre paradigmes - c est- -dire quatre formes principales - respectant les pr misses de performativit nonc es plus haut ont t sugg r s par Aucoin (2000, cit dans Mazouz et Leclerc, 2008).
1 La d politisation. Une s paration stricte est tablie entre le politique et l administratif. Si le politique continue d orienter les d cisions, il se retire des questions op rationnelles qu il laisse aux gestionnaires. Ces derniers sont imputables de l optimisation des ressources allou es l action publique et de l atteinte des cibles de r sultats.
2 La mesure du rendement. Les objectifs atteindre doivent tre sp cifiques chacune des organisations de l tat, mesurables l aide d indicateurs objectivement v rifiables et de moyens de v rification appropri s des fins de mesure de la performance. La mesure de la performance devient ainsi un m canisme de contr le permettant de rendre des comptes sur l efficacit et l efficience de l action gouvernementale et celle des entit s formant le tissu organisationnel des secteurs publics.
3 La professionnalisation. Elle constitue en quelque sorte la condition n cessaire la GPR. La d politisation et la contractualisation laissant plus de place l initiative administrative et manag riale, une fonction publique professionnelle et autonome doit merger.
4 La privatisation. Une fois la mesure du rendement bien implant e, il devient facile d tablir des benchmarks de performance permettant la comparaison, notamment des fa ons de faire des entreprises et autres organisations du march . Or, si le secteur priv peut d montrer qu il offre une meilleure performance, la privatisation des services talonn s devient une possibilit r elle.
Ainsi, il est important de retenir que la mise en uvre de la GPR n est pas un exercice d uniformisation de la gestion publique l chelles nationale ou internationale; au contraire, les choix symboliques, fonctionnels, strat giques et politiques de la part des d cideurs sont nombreux et peuvent donner lieu des formes institutionnelles tr s vari es et des configurations organisationnelles adapt es aux sp cificit s de la sph re publique. Cette variabilit peut par ailleurs tre expliqu e par les th ories tir es de la sociologie des organisations.
Consid r e selon la perspective de l institutionnalisme sociologique, la structure gouvernementale mergeant la suite de la mise en uvre de la GPR peut tre consid r e comme une institution au sens sociologique du terme (North, 1991), soit la combinaison d une structure formelle contingente de l environnement dans lequel elle volue et d l ments symboliques d riv s des croyances et des valeurs pr dominantes (Meyer et Rowan, 1977). Ainsi, les institutions gouvernementales sont la fois le produit de leur environnement la suite d une recherche de rationalit instrumentale, mais galement le reflet des valeurs et des pratiques historiques:
Ces formes et proc dures devaient tre consid r es comme des pratiques culturelles, comparables aux mythes et aux c r monies labor s par de nombreuses soci t s, que, par cons quent, elles taient incorpor es aux organisations, non pas n cessairement parce qu elles en accroissent l efficacit abstraite (en termes de fins et de moyens), mais en raison du m me type de processus de transmission qui donne naissance aux pratiques culturelles en g n ral (Taylor et Hall, 1997, p. 481-482).
Il ne faut pas chercher dans les institutions gouvernementales le reflet des grands principes de gouvernance impos e par le haut. Au contraire, si les commandes du gouvernement jouent bel et bien un r le dans l orientation g n rale des politiques, leur interpr tation par la structure administrative aboutira des r sultats bien diff rents selon les valeurs de ladite structure. De plus, m me les commandes gouvernementales ne seront pas uniformes: ces derni res sont elles-m mes interpr t es et nonc es au gr du contexte politique et des enjeux du moment (vus sous l angle strat gique). C est ainsi qu un gouvernement voulant mettre en uvre un cadre officiel de gestion relevant de la GPR pourrait, par exemple, le faire en imposant des objectifs chiffr s accompagn s de bonis de performance, ou alors l effectuerait en mettant l accent sur la reddition de comptes et la transparence.
L institutionnalisme sociologique accorde galement une grande place aux explications g n tiques. En effet, la forme contemporaine des institutions est pr sent e comme le fruit d une volution graduelle influenc e par les formes pass es. Les th ories de l incr mentalisme (Lindblom, 1959) et de la d pendance au sentier (Pierson, 2000) rappellent que les institutions ne se r inventent jamais totalement et que m me les r formes les plus radicales sont mod r es par les structures d offres pr existantes. Les institutions gouvernementales voluent donc lentement et la mani re dont elles int grent les changements exog nes refl te toujours leur histoire.
Ainsi, la pluralit des mises en uvre de la GPR est ainsi fortement teint e par la perspective sociologique appliqu e aux organisations publiques. Par cons quent, la variabilit des cadres officiels de gestion observ s l chelle internationale s explique par les conditions pr alables existant dans les organisations publiques au moment o elles cherchent se transformer. Les analyses doivent donc faire la part belle aux explications contextualis es.
titre illustratif, prenons trois exemples de mise en uvre des pr misses, pratiques et outils de la GPR observ s l chelle de trois gouvernements des plus visibles l chelle internationale: le gouvernement f d ral du Canada, le gouvernement provincial du Qu bec et le gouvernement f d ral des tats-Unis.
Au Canada, historiquement l administration publique f d rale reprend le mod le britannique h rit de Westminster/Whitehall, mais l adapte ses propres besoins. Roberts (2002) trace par exemple un portrait de l administration publique canadienne, domin e ses d buts par une volont tr s w b rienne de lutter contre le patronage et le favoritisme dans l embauche, tout en cr ant une fonction publique hautement qualifi e. Il montre par la suite comment, en r action aux exc s de d penses per us durant les d cennies suivant la Deuxi me Guerre mondiale, la lutte contre les d ficits (et le retrait de l tat lui correspondant) est devenue partir des ann es 1980 la caract ristique dominante de la gestion de l tat canadien.
Gow caract rise pour sa part le mod le canadien d administration f d ral comme comportant
cinq caract ristiques principales: 1) un contr le politique fort, limit par le r gime f d ral, la Charte des droits et libert s, les organismes parlementaires autonomes et l opinion publique; 2) un solide cadre juridique, soutenu par la Charte et les tribunaux; 3) une fonction publique autonome, non partisane et professionnelle; 4) une tradition de mod ration et de pragmatisme chez les lites politiques et administratives; 5) une assez forte "tol rance de l ambigu t , qui se manifeste dans les relations f d rales-provinciales, l galit des chances pour les minorit s et l autonomie gouvernementale des Territoires du Nord et des communaut s autochtones (Gow, 2004, s. p.).
Ainsi, bien qu elle maintienne des caract ristiques proprement w b riennes, l administration publique f d rale canadienne se distingue par un contr le politique limit par l influence d un certain nombre d acteurs institutionnels ainsi que par une volont tr s lib rale de renforcer les droits des minorit s. Du point de vue administratif, le contr le politique demeure fort, mais est n anmoins mitig par la n cessit d voluer dans un cadre f d ral, o les provinces d tiennent de substantielles ressources et capacit s, et une prolif ration des organismes parlementaires autonomes, en particulier du V rificateur g n ral.
Cela ne veut pas pour autant dire que l administration publique canadienne n a pas, elle aussi, entrepris le virage de la NGP. Comme le mentionnent Gow et Hodgetts (2003, p. 191),
From the Increased Ministerial Authority and Accountability system introduced in 1986, through the creation of special operating agencies in the 1990s, the general idea is to replace a number of rules by contractual-type arrangements between the Treasury Board and departments and agencies. Greater delegation of power is supposed to make it easier for management to concentrate on achieving the optimum results, in return for accountability about these results. Under the umbrella title of alternative service delivery, agencies and partnerships are restoring the notion of service delivery at arm s length .
Cette volont de d centraliser, d politiser et d bureaucratiser la gestion de l administration publique est en effet tr s caract ristique du NMP, qui voit en cette pratique une mani re d atteindre non seulement une plus grande efficience dans la gestion des services publics, mais aussi une mani re de rendre les gestionnaires plus imputables. Cela laisse supposer l institutionnalisation et la mise en uvre de la GPR dans des conditions relativement favorables.
Au sein des structures d offres en service du gouvernement f d ral canadien, l impulsion de mise en uvre de la GPR a t donn e en 1994 par une vaste initiative de contr le des d penses nomm e "Examen des programmes , o la pertinence de chaque d pense a t scrut e la loupe. Comme dans beaucoup de pays anglo-saxons, c est le poids de la dette publique et la recherche d efficience qui a constitu le point de d part de l int gration des pr misses et principes de la GPR. Sur le plan pratique, cette mise en uvre s est faite de fa on tr s d centralis e, non pas par une loi-cadre, mais bien par une s rie d initiatives et de directives administratives. Les plans strat giques globaux ne sont pas obligatoires, et il incombe aux minist res et organismes de d finir les param tres de mise en uvre (Martin et Jobin, 2004). G n ralement, chaque minist re ou organisme r dige un Plan minist riel , qui constituera une planification strat gique sur trois ans. La reddition de comptes se fait par le Rapport sur les r sultats minist riels.
L autre fil conducteur des r formes administratives f d rales canadiennes, celui qui le rattache son histoire, est l importance de la professionnalisation dans la mise en uvre de la GPR. L appareil administratif canadien a en effet toujours accord beaucoup d importance la qualit de ses ressources humaines (par exemple, dans la lutte contre le patronage au d but du si cle dernier), et il est parfaitement coh rent que les r formes des 20 derni res ann es s inscrivent dans cette mouvance:
Le pari des autorit s politiques et administratives canadiennes sur la comp tence professionnelle des fonctionnaires deviendra le d terminant de la modernisation administrative de l tat. La mise en uvre se fera dor navant par l apprentissage et par la professionnalisation des fonctionnaires, ces derniers ayant mandat de d cider des moyens et des m thodes d offres, d adaptation et d valuation des services aux citoyens (Mazouz et Leclerc, 2008, p. 101).
Au Qu bec, l administration publique provinciale se d veloppe en m me temps que celle du Canada, mais maintient n anmoins plusieurs caract ristiques distinctes. L encore, une lecture historique de son volution permet de dresser un portrait d taill d une administration publique ayant r ussi cr er un tat-providence comparable ceux d autres juridictions, s appuyant notamment sur la cr ation d un programme d assurance-emploi, d assurance-sant et d un syst me de pensions de vieillesse universelles (Gow, 1986). Ces programmes se sont d velopp s la remorque des initiatives f d rales, mais ont n anmoins t adapt s aux besoins locaux. Pour Gow (1997), l administration publique qu b coise demeure fortement influenc e par les exp riences britannique, fran aise, canadienne et am ricaine:
de la Grande-Bretagne, l administration publique qu b coise a h rit les institutions parlementaires, le syst me l gal ainsi que l organisation de la fonction publique;
de la France, sont parvenus la planification, le syst me l gal de droit civil, ainsi que les institutions de formation et de classification des emplois;
du niveau f d ral canadien, ont t emprunt es les institutions telles que la Commission de la fonction publique, le V rificateur g n ral, le Conseil du tr sor, etc.;
finalement, de l exp rience am ricaine, l administration publique qu b coise a int gr les m canismes de planification budg taire.
Aux fins de l analyse, le rapprochement, rapidement abandonn , qu a eu l tat qu b cois avec l interventionnisme et la planification la fran aise durant les ann es 1960 semble assez fondamental. Gow (1986) souligne que ces tentatives avort es de r formes auront toutefois l gu certains outils de planification rationnelle, une mont e en force de la classe commer ante canadienne-fran aise ainsi qu un h ritage technocratique certain. Ces volutions et l h ritage centralisateur qui les caract rise se retrouvent galement dans la mise en uvre de la GPR. Cette derni re a en effet t consacr e par la Loi sur l administration publique (LAP), une loi-cadre affectant les structures d offres en services et le fonctionnement de l administration publique dans son ensemble. Elle pr voit notamment la mise sur pied, par les administrations et organismes publics, d un plan strat gique, de m me qu un plan annuel de gestion et d un rapport annuel de gestion, servant d outils de responsabilisation (Facal et Mazouz, 2013) et de m canisme de reddition de comptes (Martin et Jobin, 2004).
N anmoins, la mise en uvre de la GPR au Qu bec poss de ses caract ristiques propres:
Le mod le de gestion qu b cois pr sente toutes les caract ristiques d un mod le hybride dont certains l ments s associent au paradigme de la mesure du rendement et d autres, plus subtils, r pondent aux crit res du paradigme de la fonction publique professionnelle, dominant dans la fonction publique canadienne. Il s agit l d un des aspects les plus int ressants de la r forme qu b coise, car il implique, comme le mentionne Peter Aucoin (2000), une grande flexibilit vis- -vis du changement ainsi qu une grande capacit d exp rimentation et d apprentissage continu (Mazouz et Leclerc, 2008, p. 119-120).
Finalement, il est noter que plusieurs r formes ult rieures la LAP sont aussi venues renforcer la "singularit du cadre officiel de gestion mis en uvre par les administrations et organismes publics qu b cois, notamment la r forme dite la "r ing nierie de l tat ayant eu lieu partir de 2004. Ces r formes, ax es entre autres sur la multiplication des agences autonomes, des unit s conventionn es , celles ayant conclu des ententes de gestion avec les autorit s minist rielles ou celles li es aux entreprises priv es par des contrats octroy s en mode partenariat public-priv (PPP), venaient consacrer certains autres aspects de la GPR, notamment la volont explicite de d politisation ainsi que le recours la livraison priv e de services publics (Rouillard, Fortier, Montpetit et Gagnon, 2008).
En somme, la mise en uvre de la GPR au Qu bec s est faite par tapes. Elle s est par ailleurs graduellement transform e, passant d un mod le simple de planification strat gique une r forme beaucoup plus complexe, d bordant du strict cadre de la mesure de la performance des organisations de l tat celui de la gestion de la performance publique 1 .
En ce qui concerne le gouvernement f d ral des tats-Unis, pays fond sur des id aux lib raux de libert individuelle, de d centralisation et de non-intervention de l tat, l administration publique f d rale est n e pendant la deuxi me r volution industrielle en appliquant les principes de management scientifique aux administrations municipales (d centralis es) (Lynn, 2006). Le scepticisme envers l intervention tatique constitue le fil conducteur de l volution des pratiques du gouvernement. Mazouz et Leclerc identifient quatre phases historiques d finissant les agissements du gouvernement am ricain, soit "la non-r gulation (1830-1920) et la r gulation (1929-1973), d une part, et [ ] la privatisation (1985-1990) et la d r gulation (1985-2000), d autre part (Mazouz et Leclerc, 2008, p. 94).
S il a fallu la crise conomique de 1929 pour que l tat f d ral am ricain se mette agir, c est une autre crise, celle du p trole, qui a marqu le d but de son retrait. En effet, les chocs p troliers successifs de 1973 et de 1979 ont contribu gonfler l endettement du gouvernement am ricain, dont les d penses avaient augment consid rablement depuis le New Deal. L lection de Ronald Reagan, en novembre 1980, a marqu le d but d une re de retrait de l tat qui culmina sur la mise en uvre d un cadre de gestion ax sur r sultats et teint d une vision n olib rale du fonctionnement des institutions f d rales. Le "m pris envers l administration publique constitue par ailleurs un th me r current de la politique am ricaine, dont les chos se font sentir dans le discours de certains lus.
Ainsi, si le New Deal de Roosevelt appara t comme le point de d part de la mise sur place d une bureaucratie ax e sur les processus, les r formes se sont n anmoins succ d jusqu la fin des ann es 1980:
Depuis le New Deal en g n ral, et plus particuli rement au cours des derni res d cennies, le gouvernement des tats-Unis a exp riment plusieurs m thodes pour am liorer son administration publique: le Planning Programming Budgeting System (PPBS) du pr sident Kennedy, les travaux de l Office of Management and Budget sur le contr le budg taire, les lois Omnibus Budget Reconciliation Act (1981) et Federalism Initiative Act (1982) sous l administration Reagan. Plus tard, la Commission Volcker (1989) a propos une strat gie de d centralisation vers les tats et une autre de d r glementation et de r duction des effectifs (Mazouz et Leclerc, 2008, p. 94).
Quant la mise en uvre de la GPR par les administrations et organismes publics am ricains, le d but des ann es 1990 et l arriv e au pouvoir de Bill Clinton la Maison-Blanche ont co ncid avec le mouvement centriste dit de la Troisi me voie, rejetant la fois le radicalisme n olib ral des ann es Reagan et l tatisme qui le pr c dait. C est ce m me mouvement que l on associait d ailleurs fr quemment le gouvernement travailliste de Tony Blair au Royaume-Uni, ainsi que celui du social-d mocrate allemand Gerhard Schr der en Allemagne. La GPR a t institutionnalis e par la Government Performance and Results Act (GPRA) (publi en ao t 2013) en misant sur le professionnalisme des agents publics et la syst matisation des mesures de la performance des agences gouvernementales f d rales.
Aux tats-Unis, la mise en uvre de la GAR s inscrit donc dans ce mouvement centriste. C est au vice-pr sident Al Gore que Bill Clinton confia le mandat de "moderniser l administration publique. Dans un premier temps, le vice-pr sident Gore a d pos un rapport intitul Creating a Government that Works Better and Costs Less , o il identifiait un certain nombre de recommandations, dont des compressions de 8 du budget f d ral ainsi qu une r duction de 12 du nombre de fonctionnaires. Les axes d intervention de ce rapport ne concernaient d ailleurs pas directement la GAR, mais visaient plut t la r duction de la bureaucratie et de la r glementation, de m me que la d centralisation de certains pouvoirs et fonctions (Mazouz et Leclerc, 2008).
C est plut t par le truchement du GPRA qu a t mise en uvre la GAR aux tats-Unis. Cette l gislation comprenait trois grands principes qui reprenaient les canons de la GAR, soit la planification strat gique, la d finition d objectifs de performance et la reddition de comptes. Les t ches suivantes taient obligatoires:
1 D poser aupr s du pr sident et du congr s un plan strat gique qui doit contenir une description de la mission de l organisme, l identification des objectifs associ s aux principales fonctions et op rations de l organisme et une description de la fa on dont les objectifs seront atteints.
2 D poser aupr s du pr sident et du congr s un plan de gestion de la performance qui doit contenir l identification d objectifs op rationnels et quantifiables, une description des mesures de performance et la preuve qu elles sont li es aux objectifs poursuivis, une description de la proc dure d valuation et, enfin, une ch ance d implantation.
3 Pr senter au pr sident et au congr s un rapport sur la performance de l ann e pr c dente (Mazouz et Leclerc, 2008, p. 99-100).
Pour les trois juridictions mentionn es titre illustratif, l accent est mis autant sur les conditions pr existantes que sur l histoire des institutions de l tat et les configurations organisationnelles en place.
I.2 / Les enseignements tir s des exp riences canadiennes, qu b coises et am ricaines
L analyse des trois illustrations relatives la mise en uvre de la GPR effectu e la section pr c dente permet d identifier un certain nombre de constats.
Premi rement, la GPR est un concept polys mique qui va bien au-del de l implantation de la mesure de la performance, mais qui peut inclure la planification strat gique par objectifs, la lib ralisation progressive du travail administratif gr ce la professionnalisation de la fonction publique ainsi que l talonnage des activit s publiques dans un contexte d hybridation ou de privatisation de l action et des structures d offres en services publics.
Deuxi mement, la mise en uvre de la GPR fait souvent partie d un mouvement plus large de d s tatisation. En ce sens, elle peut tre per ue comme une mesure associ e au centrisme n olib ral.
Troisi mement, au-del des pr misses et des grands principes communs la GPR, les choix politiques et strat giques "du moment ont une influence importante sur la mani re dont diff rentes juridictions l ont mise en uvre.
Quatri mement, les structures gouvernementales historiques demeurent les pierres d assises de la plupart des r formes administratives. Ainsi, malgr les discours officiels et la rh torique institutionnelle, les gouvernements voulant faire tabula rasa n y parviennent jamais.
Les l ments contextuels, les approches conceptuelles et les illustrations pr sent s dans cet ouvrage permettent de bien saisir, d un point de vue organisationnel et manag rial, pourquoi la GPR peut tre conceptualis e et mise en uvre de fa on assez h t rog ne dans diff rentes juridictions, secteurs, administrations et organismes publics.
La premi re partie de cet ouvrage, plus conceptuelle, met l accent sur les approches th oriques qui permettent d identifier des facteurs d appropriation des pr misses et des valeurs la base de la GPR ainsi que de sa mise en uvre par des organisations de l tat. La deuxi me partie, plus empirique, illustre par des exemples concrets comment diverses organisations op rant aux tats-Unis, en France et au Qu bec ont incorpor la GPR et d velopp leurs propres cadres de gestion de la performance. Des enseignements d coulant des analyses conceptuelles et empiriques effectu es par les auteurs sont pr sent s la fin de chacun des 14 chapitres de cet ouvrage.
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1 Voir M AZOUZ et B ELFELLAH, chapitre 1 du pr sent ouvrage.
PARTIE 1 /
LA GPR
Contexte, enjeux et concepts
Vous ne pouvez continuer faire la m me chose et esp rer des r sultats diff rents.
S UNDAY A DELAJA
CHAPITRE 1 /
La gestion par r sultats
Un cadre conceptuel de gestion de la performance globale des organisations de l tat
Bachir Mazouz, avec la collaboration de Younes Belfellah

R sum
Propuls e par des organisations publiques internationales dans la foul e du nouveau management public (NMP), la GPR est aujourd hui institutionnalis e. Elle constitue un cadre officiel de gestion pour de nombreux organismes et administrations publics. En articulant deux des concepts cl s de la GPR, savoir la performance et les r sultats , autour des capacit s organisationnelle, manag riale, strat gique et d apprentissage, les auteurs de ce chapitre disposent dans un premier volet d l ments contextuels qui ont l gitim la r forme des appareils publics et, dans un deuxi me, soutenu des pratiques et des outils qui se sont av r s structurants, pour en pr senter un cadre conceptuel de GPR. Le troisi me volet expose des enseignements tir s d exp riences men es au Qu bec depuis les ann es 1994-1995.
Les exigences citoyennes, la dynamique des march s, la pluralit des r les et l volution des missions de l tat ainsi que l avancement des pratiques de management sont autant de facteurs qui contribuent la l gitimation des transformations subies ou initi es par les administrations publiques et d autres organisations de l tat. Ces transformations sont g n ralement per ues sous l angle des adaptations organisationnelles et manag riales n cessaires la "performance des structures d offres de service public. En d pit du caract re polys mique du concept de performance , qui refl te une diversit th orique et conceptuelle foisonnante et tr s volutive (Fouchet, 1999), elle est aujourd hui assimil e la notion de r sultats. D un point de vue institutionnel, pour que les r sultats de l action publique soient syst matiquement et judicieusement cibl s, suivis, contr l s, mesur s, valu s et am lior s de mani re continue, la GPR a t impos e par des lois pour constituer un cadre officiel de gestion publique. C est le cas de la GPRA 1 aux tats-Unis, de la LOLLF 2 en France et de la LAP 3 au Qu bec. Cependant, sur le plan conceptuel les tenants de la GPR sont toujours en qu te d un cadre th orique g n ral de management de la performance des administrations et des organisations de l tat.
Ce chapitre est consacr la pr sentation d un cadre conceptuel de la GPR. Dans un premier volet, sont pr sent s des l ments contextuels et des consid rations conceptuelles permettant de cerner les enjeux et d finir les notions de performance publique, de GPR et des capacit s qui la construisent ainsi que ses limites fonctionnelles et pratiques. Dans un deuxi me volet, des illustrations empiriques sont pr sent es travers des administrations et des organismes publics ayant d velopp des pratiques de GPR afin d am liorer leur performance. Dans un troisi me volet, des enseignements sont tir s quant aux potentialit s, difficult s et limites de la GPR comme cadre g n ral de gestion de la performance publique.
1.1 / Les l ments contextuels et les consid rations conceptuelles de la GPR
Les administrations et organismes publics sont de plus en plus per us comme des hybrides organisationnels. D un c t , ces organisations de l tat ont des attributs organisationnels bureaucratiques l gitim s par une finalit publique non lucrative relevant du bien commun, de l int r t g n ral et des services publics, dont le financement repose sur l imp t et dont le contr le rel ve des pouvoirs publics et prend la forme de proc dures administratives ou politiques. D un autre c t , ces m mes administrations et organismes publics s ouvrent des sources de financement priv es, mettent en placent des m canismes de planification, d organisation, de d cision, de contr le, de suivi et d valuation relevant du march . En effet, les gouvernements soumis de fortes pressions budg taires, conomiques et concurrentielles se voient de plus en plus amen s trancher entre des choix guid s par le r gime public et la privatisation des structures d offres de service public. Ils se voient alors confront s des difficult s d arbitrage entre les aspects de cr ation de valeur et de redistribution de la richesse. Ce faisant, les artisans de l hybridation des appareils publics tentent des transformations statutaires 4 et manag riales des fins de performance publique dont la GPR est le corollaire.
1.1.1 / L av nement du NMP, un contexte favorisant les d bats sur la performance publique
Dans les pays occidentaux, l avancement des pratiques associ es au nouveau management public a consid rablement marqu la structure et le fonctionnement des administrations publiques. Ax e tort ou raison sur des pratiques et des outils de gestion traditionnellement associ s aux entreprises du secteur priv , la rh torique m diatique et parfois m me des analyses universitaires faites sur des donn es relatives la transformation des organisations de l tat ont fr quemment d fray la chronique depuis la fin des Trente Glorieuses 5 .
Consid rant la place singuli re des organisations publiques dans les orientations strat giques de l tat 6 , il est pertinent aujourd hui d aborder ouvertement leur performance. Pour faire face des situations conomique, sociale, d mographique, nerg tique, s curitaire et budg taire difficiles et pour renouer avec la croissance, des pratiques et des outils de gestion v hicul s par les tenants au NMP ont pu avoir des chos favorables la performance publique sur plusieurs niveaux.
Face un endettement qualifi d end mique par les organisations internationales financi res et non financi res (Mazouz et Comeau, 2009), le NMP a trouv cho favorable en Nouvelle-Z lande puis au Royaume-Uni, au d but des ann es 1980, avant de conqu rir bien d autres pays de tradition anglo-saxonne. Ses promoteurs ont d abord tent d introduire dans les administrations et organismes publics des valeurs, des structures d offres de service et des modes de fonctionnement traditionnellement associ s aux entreprises (priv es) pour rem dier l inefficience des structures bureaucratiques et aux d ficits d mocratique et manag rial caract risant les organisations d tat. Faisant l loge d une approche de gestion au d triment de l approche juridico-administrative des affaires publiques, les tenants au NMP ont particuli rement r ussi attirer l attention et concentrer les analyses et les critiques sur les "r sultats de l "action publiques et de ses structures d offres de service. Ce faisant, ils ont associ la performance publique l introduction d l ments de comp tition, de r duction des co ts, d am lioration de la qualit (Bernrath, 1998), de responsabilisation des dirigeants, de polyvalences des fonctionnaires, de capacit d innovation et de rapprochement avec des firmes priv es (Mazouz, 2009).
Toutefois, l loge de la performance fait par les tenants au NMP ne repose sur aucune d finition th orique stable de celle-ci. Il s agit tout au plus d une rh torique n olib rale guid e par le bon sens et favorable l instrumentation manag riale dans les administrations des fins de mesure et d valuation de l action publique. Aujourd hui encore, les d bats publics et recherches universitaires s intensifient dans l objectif de trouver une d finition qui tient compte des diff rentes dimensions de la performance que doivent refl ter les grilles de lecture ou d valuation des r sultats des organisations de l tat (Mazouz et Leclerc, 2008).
1.1.2 / La performance et la GPR, quelques consid rations conceptuelles
Atkinson et Stiglitz (2015) soutiennent l id e selon laquelle l conomie publique ne vise pas seulement montrer les responsabilit s du gouvernement, mais tudier la relation entre les instruments la disposition de l tat et les objectifs des citoyens. Le r le de l tat et la d limitation des missions publiques doivent servir pallier les d faillances du march , corriger la rationalit limit e des agents et r duire les in galit s sociales (Bozio et Grenet, 2010). Les responsabilit s inh rentes l intervention de l tat rel vent des administrations et des organismes publics dont la performance constitue aujourd hui encore un sujet de controverse et un objet d tude (Mazouz et Tardif, 2010).
La notion de performance est utilis e tr s fr quemment par les conomistes et les gestionnaires sans que sa d finition fasse l unanimit (Bourguignon, 1995). Dans sa substance, elle renvoie l id e de savoir miser sur un "processus de formation de la perfection (Aubert, 2006) pour "conduire une action jusqu son terme et r aliser les objectifs (Lorino, 2003) en tenant compte de param tres institutionnels et statutaires (mission, mandats, loi de l administration publique) et d autres contraintes li es la gestion strat gique (changement) et des op rations pour obtenir des r sultats tangibles et d autres qui le sont moins de l action publique (Mazouz et Tardif, 2010). Cette conception de la performance renvoie son management et sa mesure puisqu il s agit bel et bien des capacit s permettant de "conduire le cours de l action vers l atteinte d un objectif ou devant lui permettre d en valuer le r sultat (Lorino, 2003, p. 4). Elle lie ainsi les objectifs et les moyens aux r sultats par et dans l action organisationnelle, manag riale, strat gique et d apprentissage. Elle est donc synonyme de perfection de l action , de r sultats de l action et de succ s de l action (Bourguignon, 1995) au sein de chaque administration ou organisme public qui tente d am liorer ses extrants-effets-impacts de l action publique dont il rel ve.
Par "r sultats , on d signe quatre cat gories particuli res d extrants-effets-impacts (Mazouz et Leclerc, 2008) mesurables que les gestionnaires d un syst me public d offres de services doivent int grer dans leur qu te de performance globale:
1 R sultats de prestation de services
Ils sont mesur s et valu s en nombre ou en valeur sur une base p riodique annuelle partir de la qualit des services re us ou per us par la population et les entreprises ou par d autres organisations ou institutions couvertes par la mission publique. titre d illustration, l accessibilit des services, l accueil des citoyens, la justesse des informations fournies aux prestataires, la rapidit des prestations, etc., traduisent le degr de satisfaction des citoyens-usagers-clients. De mani re g n rale, les indicateurs de mesure de la performance de cette cat gorie de r sultats sont d finis par r f rence aux attributs physiques ou perceptuels des services offerts aux citoyens (population et entreprises) et leur am lioration. Ils doivent porter, par exemple, sur l accessibilit , l accueil, la dur e, la s curit et la confidentialit . Des standards de qualit devraient donc tre labor s et mis en uvre afin que des indicateurs de mesure et d valuation de la performance li e la prestation de services soient d finis, communiqu s, compris et ajust es de mani re syst matique.
2 R sultats de gestion op rationnelle
Ils sont mesur s et valu s en nombre ou en valeur sur une base p riodique annuelle partir des donn es collect es sur les op rations internes l organisation publique. titre d illustration, la gestion de l enveloppe budg taire, le co t des op rations, les processus de recrutement, la formation des employ s, les conditions de travail, le climat organisationnel, etc. Ces r sultats traduisent des r alisations en lien avec les activit s, t ches, interd pendances, r les et responsabilit s, co ts et d lais de production/prestation. Ils traduisent la capacit manag riale des quipes de direction concevoir, mettre en uvre et ajuster des pratiques et des outils de transformation des ressources mises leur disposition en biens et services livrer la population, aux entreprises ou d autres institutions. titre d illustration, l am lioration des conditions de travail pour les employ s, l optimisation des processus d affaires administratives, l organisation du travail, l laboration de crit res de choix d investissement, de recrutement et le maintien en emploi des travailleurs qualifi s sont autant de r sultats d op ration qui pourraient tre avanc s pour r pondre aux changements r clam s par les contribuables et leurs repr sentants institutionnels en regard de la performance appr ci e travers des indicateurs d efficience interne et non seulement d efficacit externe de l organisation publique.
3 R sultats d orientation
Ils sont mesur s et valu s en nombre ou en valeur sur une base p riodique pluriannuelle par r f rence aux orientations strat giques liant l organisation un minist re ou une autorit publique d affiliation. Ces r sultats permettent d appr cient les efforts accomplis par les dirigeants de l organisation concern e en mati re de mise en uvre et conduite des changements strat giques engag es la suite des orientations mises par les autorit s minist rielles et administratives. Les r sultats d orientation (ou de changement strat gique) soulignent ainsi des r alisations qui d coulent de choix strat giques, de restructurations, de programmes ou de projets lanc s par les diff rentes instances de direction et s inscrivant dans le moyen et long terme. Ces r sultats garantissent la p rennit de l organisation publique dans la mesure o ils d coulent des d cisions et des actions port es au plus haut niveau de l organisation et tiennent compte de l environnement politique, conomique, sectoriel, budg taire, technologique qui d terminent la fois les r sultats de prestation de services et ceux de gestion op rationnelle de l organisation. titre d illustration, la contribution de l organisation la r alisation d une strat gie minist rielle ou gouvernementale donn e, les retomb es des projets r alis es les diff rentes directions de l organisation et les effets (r els ou anticip s) qui en d coulent sont autant de r sultats d orientation qu une quipe de direction pourrait avancer pour justifier et n gocier une marge de man uvre plus grande ainsi que des moyens et des ressources suppl mentaires aupr s de d cideurs politiques ou des bureaucrates de l administration centrale.
4 R sultats d am lioration globale
Ils sont mesur s et valu s en nombre ou en valeur sur une base p riodique pluriannuelle partir d une quation qui doit tre continuellement contextualis e des trois premi res cat gories de r sultats. C est en livrant simultan ment des services de qualit aux citoyens-usagers-clients ou aux institutions, en faisant preuve d optimisation de ressources et de moyens mis la disposition de l organisation publique et en d terminant, de mani re transparente et responsable, les effets et impacts des choix strat giques effectu s par les diff rentes directions d une organisation donn e qu il est possible d valuer sa performance globale. Autrement dit, l valuation syst matique et p riodique de l organisation, effectu e tant pour valoriser des r sultats de prestation que pour l atteinte des cibles op rationnelle et strat gique, permet de se prononcer sur sa performance globale. titre d illustration, si des valuations syst matiques effectu es par des intervenants ind pendants (Bureau du v rificateur g n ral, cabinet d audit, chercheurs, etc.) d montraient des am liorations cibl es simultan ment produites par l accessibilit des services de soins livr s par un h pital public, la mise en uvre r ussie d un syst me d information int gr des activit s de soins et la r alisation d un ou plusieurs projets organisationnels visant l optimisation continue des processus administratifs, cela prouverait que cette organisation a r alis des r sultats d am lioration globale.
Sch matiquement, les assises conceptuelles tablies entre les notions de performance et de r sultats de l action publique renvoient une conception pragmatique de la GPR autour de la capacit des agents publics (gestionnaires et employ s de l tat) concevoir, d cider, mettre en uvre, suivre, mesurer, valuer et am liorer de mani re continue la gestion des intrants-extrants ainsi que les effets-impacts de l action publique in situ (Mazouz et Tardif, 2010) ( figure 1.1 ).

Figure 1.1 / Un cadre conceptuel g n ral de la GPR/GAR

Source: Adapt de Mazouz et Tardif, 2010.
Malgr la complexit qui caract rise cette conception empirique de la GPR, des chercheurs et des praticiens des administrations publiques tentent de la d finir, l instrumenter, la mesurer, l valuer, l appr cier et l am liorer des fins de pilotage strat gique et d valuation p riodique des politiques, programmes, projets et gestion des op rations publics. Elle est articul e autour des capacit s dont dispose (ou doit disposer) chaque minist re ou organisme public pour s acquitter de sa mission et ma triser les ressources qui lui sont allou es afin de produire une offre de service adapt e en qualit et quantit r pondant aux besoins des citoyens ou parties prenantes et g n rant des effets-impacts durables pour les populations et les territoires desservis (Moynihan, 2006; Mazouz et Tardif, 2010; Sin et Lannaud, 2007). Les capacit s dont il s agit sont de quatre ordres:
1 Capacit comprendre. Elle est appr ci e travers le degr de connaissance de la r alit de l organisation 7 , elle-m me fonction de la compr hension que d veloppent les gestionnaires, les employ s et les autres parties prenantes de l organisation au regard de la mission, la vision, les cibles de r sultats, les ressources disponibles et performances ant rieures. Une bonne connaissance de la r alit organisationnelle devrait se traduire par des r sultats qu on peut mesurer et am liorer en termes de prestation de services et de gestion des op rations.
2 Capacit livrer. Elle est appr ci e travers des r sultats portant sur les efforts de gestion d ploy s et sur les gains r alis s tant au niveau du d veloppement de l offre de service que de l optimisation des ressources et, enfin, l interface politico-administrative.
3 Capacit d adaptation. Elle est appr ci e travers des r sultats obtenus en mati re de mise en uvre strat gique, de restructuration, de r vision des processus administratifs, de conception/ex cution des projets, de renouvellement du leadership et de la culture organisationnelle. Il s agit l de savoir si l organisation, tenant compte de sa mission, de la vision de ses dirigeants, des cibles de r sultats identifi es, de ses performances ant rieures et du niveau de ses ressources, est capable d voluer ou est condamn e l impartition ou la disparition.
4 Capacit apprendre. Elle est appr ci e travers l valuation p riodique et formelle du cadre officiel de gestion mis en place et des r sultats obtenus, mais aussi des carts sur cibles de r sultats constat s et analys s, et des am liorations globales qui devraient servir pour r aliser des apprentissages la fois individuels et organisationnels.
Consid rant l inertie qui caract rise les institutions publiques, la d marche de consolidation syst matique continue des capacit s d finies ci-avant doit s inscrire dans un v ritable management public; o les actions d organisation et de gestion doivent tre pens es au rythme lent qu impose "l histoire sociale, celle des groupes et des groupements (Braudel, 1992, p. 13). Ce faisant, elles doivent assurer l organisation publique sa p rennit et l tat le renouvellement de son tissu organisa-tionnel public (Mazouz et Leclerc, 2008). Cependant, pour aspirer un quelconque niveau d am lioration continue des r sultats des administrations et organismes publics le d veloppement de leurs capacit s ne peut se passer de l instrumentation manag riale.
1.1.3 / Les outils de mesure de la performance publique entre l utilit et la faisabilit
Tenant compte des valeurs et des sp cificit s organisationnelles et sectorielles tatiques, les outils de management permettent de mesurer, valuer et rendre compte du degr d atteinte des cibles de r sultats, de la qualit des livrables et des retomb es de l action publique. En effet, le recours des indicateurs objectivement v rifiables, labor s un niveau suffisamment agr g , destin s des fonctionnaires quel que soit leur niveau hi rarchique, leur permettent de conna tre l tat d avancement des projets, des programmes ou des orientations politiques dont ils doivent assurer la mise en uvre et pour lesquels ils doivent atteindre un objectif sp cifique. Ces outils permettent donc une meilleure gestion de la performance publique et ne doivent en aucun cas constituer une fin en soi des activit s manag riales confi es aux gestionnaires publics.
titre illustratif, la construction et l usage de tableaux de bord de gestion (TBG) (strat gique ou op rationnelle) refl te un effort consid rable de management fourni par les gestionnaires et les employ s de l tat des fins de pilotage de la performance des organisations publiques. Celle-ci est alors appr ci e en termes de p riodicit , rapidit , pr cision et s lectivit des donn es trait es et des informations relatives aux contr le, suivi et am lioration des cibles de r sultats (l historique et le caract re volutif dans le temps) 8 .
Malgr la vari t des modalit s envisageables pour appr hender la performance des organisations publiques, son absorption par le contr le de gestion (Boyne, 2002) laisse penser qu il est tout fait possible et pertinent qu elle soit appr ci e selon, d un c t , une logique d conomie/efficience/efficacit , d un autre, d intrants-extrants/effets-impacts des activit s organisationnelles publiques. Cette deuxi me logique permet de d composer le r sultat de l action publique en deux "sous-r sultats (Ramanathan, 1982). Les effets-impacts sont g n ralement mesur s par des indicateurs non financiers repr sentant les b n fices sociaux apport s par l action des organisations publiques, tandis que les indicateurs relatifs aux intrants-extrants permettent de ma triser la gestion des ressources allou es aux organisations publiques en consid rant la qualit et la quantit des services (produits) qui en r sultent.
La juxtaposition des deux logiques identifi es ci-dessus permet de rendre explicites des dimensions de la performance selon une perspective d conomie-efficience-efficacit (Boyne, 2002, p. 18) en misant sur la qualit du pilotage strat gique de la performance. titre illustratif, un outil comme le Balanced Scorecard (BSC) 9 , con u et destin aux gestionnaires pour veiller l quilibre entre les ambitions des objectifs strat giques ( long terme) et le caract re plus imm diat des activit s au niveau op rationnel, constitue une avanc e manag riale consid rable en vue d une appr ciation plus globale de la performance des organisations, qu elles soient publiques ou priv es.
En effet, l largissement des crit res d analyses de la performance par le truchement des r sultats d une organisation publique donn e repose principalement sur l importance accord e la mesure de la qualit de ses produits ou services d livr s, l alignement des mesures de performance sur les objectifs de multiples parties prenantes et la prise en compte des finalit s sp cifiques aux organisations et l action publiques (Bouckaert et Halligan, 2008). Dans ce sens, le Public Sector Scorecard (PSS) (Moullin, 2004) sp cifiquement d velopp pour "donner un cadre global de mesure de la performance et d am lioration du service, adaptant le BSC la culture et aux valeurs des secteurs public et parapublic (Moullin, 2004) en tenant compte de la perception de la qualit des services par les usagers/parties prenantes. Cette dimension de la performance des organisations publiques int gre le niveau de satisfaction des citoyens-usagers-clients-consommateurs et b n ficiaires de l action publique.
Somme toute, malgr la complexit entourant sa d finition et les difficult s li es sa gestion, la performance publique peut tre contr l e, suivie, pilot e, mesur e, trait e, valu e et am lior e p riodiquement sur une base continue l aide d indicateurs objectivement v rifiables (IOV) et de moyens de v rification appropri es (MDV) t moignant de la pertinence de l approche de GPR et de sa faisabilit . Certes, en temps de crise conomique et budg taire, les indicateurs de la performance financi re tiennent la part du lion, sans doute du fait qu ils sont faciles mesurer et traiter des fins de d cision par les acteurs du march , notamment les analystes financiers, les agences de notation et les institutions bancaires qui pr tent aux tats. Par contre, les autres indicateurs de mesure des r sultats de l action et des organisations publiques butent sur des difficult s de mesures sur le plan pratique. Leur utilisation reste tr s limit e, et ce, en d pit de nombreuses exp riences men es par des administrations et des organismes publics uvrant dans plusieurs pays de l OCDE selon une perspective de GPR.
1.2 / De l administration des budgets et des d penses la gestion par r sultats: quelques illustrations empiriques concluantes
l exception de la Nouvelle-Z lande qui, dans la foul e du NMP, a r ussi restructurer de mani re radicale son tissu organisationnel public et forcer ses structures d offre en services publics revoir leur cadre officiel de gestion, le constat est plut t mitig dans le cas des autres pays de l OCDE. En effets, de nombreuses organisations publiques ont effectu un lan qualitatif et quantitatif dans les quatre derni res d cennies en s inscrivant, plus ou moins volontairement, dans la d marche de la performance publique en adoptant une des variantes de la GPR. Cela a t fait le plus souvent sous contraintes d une rh torique n olib rale puissamment m diatis e, des difficult s budg taires r currentes et des pressions exerc es par la hi rarchie politico-administratives sur la haute direction des organismes publics et unit s administratives afin de prendre en consid ration, avec plus ou moins de succ s, l volution des march s, des attentes gouvernementales, de la l gislation et des comportements des citoyen-clients-usagers. Pour l gitimer ces d marches, l accent semble avoir t d lib r ment mis par les r formateurs sur l am lioration de la qualit des services offerts aux citoyens ainsi que des assouplissements r glementaires, des marges de man uvres plus grandes accord es aux gestionnaires publics et une valorisation du travail des employ s de premi re ligne (C t et Mazouz, 2005; Aubert, Bourdeau, Gagn et Perreault, 2005).
Parmi ces administrations, citons quelques-unes du gouvernement du Qu bec qui, d s 1994-1995 se sont constitu es en unit s conventionn es 10 ou unit s autonomes de service pour exp rimenter une d marche de GPR. Il s agit du Centre de perception fiscale (devenu une agence autonome depuis 2011, Agence du revenu du Qu bec - ARQ), la R gie des rentes du Qu bec (RRQ, devenue Retraite Qu bec depuis sa fusion en 2016 avec la CARRA 11 ), le Centre de conservation (CCQ, depuis 1995), le Centre de gestion de l quipement roulant du minist re du Transport (depuis 1997), For t Qu bec (depuis 1998-1999) et la Soci t de l assurance automobile (SAAQ).
Aujourd hui, ces administrations et organismes publics sont devenus des agences autonomes ou des soci t s d tat g r es et valu es par r sultats. Leurs dirigeants sont responsables et imputables; ils sont tenus de rendre comptes de leurs r sultats aux membres de leur conseil d administration et diff rentes instances politico-administratives du Qu bec 12 . En ce qui concerne les agences autonomes, elles sont tenues de publier r guli rement leur plan strat gique et rapport annuel de gestion 13 pour justifier leurs r sultats aupr s des contribuables, du personnel, des lus et des autorit s minist rielles qui en assument la responsabilit . La fiabilit des donn es sur leur performance financi re et non financi re est certifi e par des v rificateurs internes, des cabinets d experts et peuvent faire l objet d une v rification par le V rificateur g n ral du Qu bec.
titre d illustration, prenons trois cas qui font aujourd hui cole en mati re de GRP au Qu bec: l ARQ, la RRQ et la SAAQ. L aventure manag riale de l ARQ d buta en 1994-1995. cette date, la direction de l ancien Centre de perception fiscale du minist re du Revenu du Qu bec d cida de se doter de quelques indicateurs de mesure de sa performance pour devenir une unit automne de service. Parmi les indicateurs de mesure de la performance choisis par ses dirigeants, on met le cap sur le montant des recettes fiscales, les gains de productivit et le co t d op ration par dollar per u. Sans remettre en question les fondements, lois et r glements r gissant la perception fiscale ni demander des ressources suppl mentaires significatives, les dirigeants du centre de perception fiscale (CPF) ont d abord mis sur une approche client, une refonte des syst mes d information et de communication, une r organisation profonde du travail, des programmes de formation de pointe offerts leurs employ s et gestionnaires, l apport massif des technologies num riques et une gouvernance renouvel e. En tr s peu de temps (1995-2001), le CPF a doubl le montant des recettes fiscales annuelles en le faisant passer de 550 millions 1,32 milliard de dollars, r alis des gains de productivit d passant les 50 et r duit de 7,5 5,5 cents le co t d op ration par dollar per u. En 2016, le co t unitaire direct par dollars recouvr est de 2,60 cents. En 2011, l ancien CPF du minist re du Revenu est devenu l ARQ, une agence autonome reconnue l chelle mondiale, notamment par l ONU et par d autres administrations fiscales, au chapitre des innovations manag riales et organisationnelles r alis es et de l excellence de ses services destin s aux citoyens-contribuables et aux entreprises.
Quant la RRQ 14 , sa direction entama sa qu te de r sultats en 1997-1998 en ciblant d abord le co t moyen de traitement par b n ficiaire et la vitesse de r ponses son centre d appel. Le pari fait par la direction de la RRQ sur les technologies num riques, le partenariat avec des organismes qui op rent dans des secteurs en lien avec sa mission 15 et avec des institutions financi res 16 et technologiques 17 , la reconnaissance syst matique de la contribution du personnel, la promotion d une culture orient e vers la petite innovation manag riale et organisationnelle continue, ainsi que sur la communication interne et externe destin e faire conna tre les enjeux et les d fis du changement souhait ont propuls la RRQ des niveaux de performance comparables ceux de grandes firmes de gestion de r gimes de retraite (Morneau, 2005, p. 125-126). L encore, il n tait nullement envisageable par la direction de la RRQ de remettre en question les fondements, lois et r glements concernant le r gime de retraite du Qu bec. En tr s peu de temps, les r sultats obtenus d s 2001 taient convaincants tant pour les dirigeants et les employ es de cet organisme que pour la hi rarchie politico-administrative et les autres parties prenantes. Le co t moyen par b n ficiaire est pass s de 70,27$ en 1998 62,12 $ en 2001 et 54,32 $ en 2005, pendant que la vitesse de r ponse du centre d appel est pass e moins de 20 secondes pour 80 des appels entrants alors qu elle tait 40 en 1998, d passant ainsi la cible des 70 vis s initialement. En 2016, la RRQ et la CARRA fusionnent pour former un "p le d expertise en gestion de retraite 18 .
En ce qui concerne la SAAQ 19 , bien que sa direction se soit int ress e la gestion par r sultats d abord pour r sorber le d ficit cumul qui mena ait la p rennit du r gime d assurance, l accent de gestion a t surtout mis, depuis 2007, sur l am lioration du bilan routier, la gestion des risques financiers et la satisfaction des client les desservies, notamment en ce qui a trait l acc s aux services en ligne et l optimisation des processus organisationnels. En 2015, la SAAQ a r ussi r sorber, dix ans plus t t que pr vu, le d ficit cumul du r gime d assurance (avec une capitalisation du fonds d assurance valu e 122 ), et ce, tout en confirmant la baisse des contributions d assurance (-38 l horizon de 2018), un taux de fid lisation de ses employ s mesur 90 (sup rieur la moyenne des meilleurs employeurs au Qu bec) et mention au palmar s des 100 entreprises les plus admir es par les Qu b cois 20 .
En circonscrivant la GPR dans une d marche de modernisation de la gestion publique, les dirigeants des administrations et organismes publics cit s en illustration semblent plut t pr occup s par le fonctionnement de leurs structures d offres, le redresse

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