Histoire des théories du management en France
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Histoire des théories du management en France , livre ebook

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Description

Ce livre, écrit par un consultant en organisation, reprend l'histoire de la littérature managériale à ses débuts en France, au moment où l'économie française commence à s'industrialiser sérieusement en imitant le modèle anglais puis, un peu plus tard, le modèle américain qui commence alors à s'imposer. Comment les entrepreneurs français, aidés par les banquiers d'affaires et les gouvernements susccessifs, ont-ils réussi à bâtir un modèle original de gestion moderne des entreprises capitalistes ?

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 15 juin 2015
Nombre de lectures 36
EAN13 9782336383583
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0005€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Couverture
4e de couverture
Collection Recherches en Gestion

Collection Recherches en Gestion
Dirigée par Luc MARCO Extrait du catalogue, ouvrages historiques :
Série générale
G OGLIO -P RIMARD , Karine (2007) L’entrepreneur français, modèle pour le XXI e siècle , 192 p.
V ATIN , François (2007) Morale industrielle et calcul économique dans le premier XIX e siècle : l’économie industrielle de C.-L. Bergery , 411 p.
S EIFFERT , Marc-Daniel (2008) L’étonnante histoire d’Eurocopter , 429 p.
M ARCO , Luc (2009) Histoire managériale du Bazar Bonne-Nouvelle, galeries marchandes à Paris, 1835-1863 , 334 p.
B RET , Patrice, C HATZIS , Kostas et Liliane P ÉREZ dir. (2009) La Presse et les périodiques techniques en Europe, 1750-1950 , 324 p.
T OUCHELAY , Béatrice, S PONEM , Samuel et Luc M ARCO (2011) La Fabrique des experts-comptables : une histoire de l’INTEC, 1931-2011 , 184 p.
Série « Les Classiques »
C OTRUGLI , Benedetto (1458 et 1589) Traité de la Marchandise et du Parfait Marchand , réédition par L. Marco et R. Noumen, 2008, 172 p.
C OURCELLE -S ENEUIL , Jean Gustave (1855) Manuel des affaires, ou traité des entreprises industrielles, commerciales et agricoles , réédition par L. Marco, 2013, 428 p.
A paraître :
L E C HOYSELAT , Prudent (1569) Discours économique avicole, ou le premier plan d’affaires imprimé en France et diffusé en Europe , réédition par L. Marco, 2015, 150 p.
M IHAYLOVA , Stefka et Luc M ARCO (2015) L’organisation du travail en France : genèse d’un débat, 1791-1850 , 300 p.
Titre

Bernard Girard








Histoire des théories du management en France
Du début de la Révolution industrielle au lendemain de la Première guerre mondiale
Copyright


Du même auteur
Les outils de la compétitivité, Paris, CESTA, 1986 (collectif).
Réussir sa micro-informatique, Paris, AFNOR, 1987.
Le guide de l’édition d’entreprise, Paris, AFNOR, 1988.
La production de documents techniques assistée par ordinateur, Paris, Hermès, 1989.
Réussir les 35 heures : guide de mise en œuvre juridique et pratique , Paris, Maxima, 1998, avec Guy Lautier, 2 e édition, 1999.
35 h. Mémento pratique, Gennevilliers, Sage, 1999.
Votre entreprise a signé un accord sur les 35 heures… et maintenant ?, Paris, Maxima, 2000.
Dernière conversation, Paris, Editions les Points sur les i, 2004.
Plaidoyers pour l’immigration, Paris, Editions les Points sur les i, 2004.
Banlieues, insurrection ou ras le bol ?, Paris, Editions les Points sur les i, 2006.
Une révolution dans le management : le modèle Google, Paris, M21 édition, 2008.
Lettrisme, l’ultime avant-garde, Paris, Les Presses du Réel, 2010.
Penser le management avec Aristote, Paris, Maxima, 2010.
Conversations avec Tom Johnson, Paris, Ædam Musicæ, 2011.
Entretiens avec Eliane Radigue, Paris, Ædam Musicæ, 2013.
Repenser la responsabilité sociale de l’entreprise : l’école de Montréal, Paris, Armand Colin, 2013, ouvrage collectif dirigé avec Corinne Gendron.
A droite toute ! Comment l’opinion s’est enlisée à droite, Paris, Editions les Points sur les i, 2014.





© L’Harmattan, 2015
5-7, rue de l’Ecole-Polytechnique, 75005 Paris
http://www.harmattan.fr
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
harmattan1@wanadoo.fr
EAN Epub : 978-2-336-73369-2
Liste des graphiques
1. La courbe d’apprentissage selon Adam Smith
2. La population ouvrière de Manchester en 1834.
3. Le nombre des fonctionnaires au XIX e siècle
4. Reconstitution de l’organigramme simplifié de Labry.
5. Les capacités des chefs selon Fayol.
6. Les capacités des chefs d’entreprise selon la taille de la firme.
7. Le principe de la passerelle chez Fayol.
SOMMAIRE
Couverture
4 e de couverture
Collection Recherches en Gestion
Titre
Copyright
Liste des graphiques
Sommaire
Préface, par les enfants de l’auteur
Avant-propos, par François Vatin
Introduction
1. La division du travail, les machines, la surveillance
2. Surveillance, règlements et disciplines
3. Philanthropie et paternalisme : une économie du don
4. L’échec du libéralisme
5. Fourier et les réformateurs
6. Le modèle britannique
7. Les ingénieurs et Saint-Simon
8. 1848, ou la découverte de la grande entreprise
9. Le calcul comme aide à la décision
10. L’invention de la question sociale
11. Fayol, la crise du commandement et les cadres
12. Le taylorisme, enfin…
13. Le temps des organisateurs
Pour conclure
Annexe : Petite histoire du contrôle du travail
Bibliographie générale, par Luc Marco
Liste des souscripteurs
Économie et entreprise aux éditions L’Harmattan
Adresse
P RÉFACE par les enfants de l’auteur
« La passion, c’est la force essentielle de l’homme qui tend énergiquement à atteindre son objet. »
C E mot de Karl Marx aurait certainement plu à notre père Bernard Girard, décédé en juin 2014 et dont nous publions aujourd’hui ce livre posthume. Car tout aussi paradoxal que cela paraisse au vu de la multiplicité de ses centres d’intérêts, il résume bien sa trajectoire intellectuelle.
C’est effectivement l’aptitude à se passionner qui donne toute la cohérence à son parcours profondément original. De la musique contemporaine au management, en passant par le mouvement lettriste et l’économie, ce qui a caractérisé en effet son cheminement intellectuel, est une curiosité à toute épreuve et une capacité à se passionner pour tous les sujets qu’il rencontrait.
Des lectures fondatrices d’André Breton mais aussi de Blaise Cendrars, il avait gardé le goût de la poésie et du voyage, et plus encore que ces deux termes un peu neutres, une fantaisie constante et un penchant prononcé pour la dérive qui l’ont amené à se perdre avec jubilation dans plus d’une ville étrangère.
Ses études de philosophie dans le Nanterre des années 1960/1970 furent caractérisées par des choix déjà atypiques, qu’il s’agisse de son mémoire portant sur l’aléatoire dans la création musicale moderne, ou de sa thèse de philosophie consacrée à l’écrivain expérimental Maurice Roche 1 , réalisée sous la direction de Mikel Dufrenne, avec le soutien de Tzetan Todorov.
Et c’est ce goût de l’avant-garde dans tous les domaines qui l’avait bien évidemment conduit à rejoindre le mouvement lettriste avec ses amis Roberto Altman et Michel Jaffrennou. Au sein de ce mouvement, dans les années 1960, il devient l’un des intellectuels du groupe, et publie des articles dans les revues Ô et Apeïros . Il retracera, bien plus tard, en 2010, dans son ouvrage Lettrisme, l’ultime avant-garde 2 , les apports de ce courant injustement oublié dans de nombreuses pratiques artistiques et le fera connaître aux nouvelles générations par des conférences 3 et à l’occasion du colloque qu’il co-organisa à Montréal en 2011 dans le cadre des Entretiens Jacques Cartier 4 .
De même sa passion jamais démentie pour la musique contemporaine s’est concrétisée ces dernières années, en parallèle de l’émission Dissonances qu’il animait depuis plus de dix ans sur Radio Aligre et de ses collaborations avec Jean-Pierre Balpe sur la poésie sonore, par la publication de deux livres d’entretien avec les compositeurs Eliane Radigue et Tom Johnson 5 . Un troisième ouvrage d’entretien, avec le compositeur Ivo Malec, ne verra malheureusement pas le jour, faute de temps. Son intérêt pour l’avant-garde et l’art contemporain se traduisit aussi par sa collection personnelle, commencée dès l’adolescence, et nourrie en permanence, par de nouveaux artistes et de nouvelles œuvres.
Ce serait donc finalement sa carrière comme consultant en management qui constituerait la bifurcation la plus surprenante de son parcours. Mais là encore c’est bien une insatiable curiosité intellectuelle qui l’animait quand il s’investissait dans de nombreux projets à la RATP ou chez Total ou qu’il aidait des entreprises à préparer leur passage aux 35 heures 6 . Ses archives démontrent un travail de titan sur chaque problématique, un investissement intellectuel et en temps qui nourrissait la force et l’originalité de ses propos. Et le récit qu’il faisait de ses interventions auprès d’organisations si diverses témoignait d’une profonde compréhension des logiques managériales, mais aussi d’une intelligence particulièrement fine de la psychologie humaine.
Ses anciens clients le décrivent unanimement comme un humaniste passionné par l’organisation des entreprises, capable de s’intéresser aux sujets les plus variés et toujours iconoclaste, voire impertinent dans les solutions qu’il préconisait. Lui qui décrivait souvent l’aspect infantilisant des entreprises a pu garder, tout au long de sa carrière de consultant, son recul et son indépendance intellectuelle.
Toutes ces expériences de terrain étaient indissociables d’un intérêt immuable pour les théories du management comme l’illustre ce livre, ainsi que celui écrit sur le modèle Google 7 , traduit en une dizaine de langues ou plus récemment, en 2010, son ouvrage sur Aristote et le management 8 . On retrouve dans ces ouvrages l’audace tout autant que l’agilité du touche à tout, une constante de ses textes, où il mélangeait allégrement disciplines, auteurs et courants, n’hésitant pas à tirer des liens entre ses intérêts pour la philosophie, les avant-gardes et la gestion. Ses textes fleurissent d’une érudition sans condescendance, comme empreinte de bienveillance envers le lecteur.
Il faudrait aussi citer ses divers travaux sur la micro-informatique et ses effets sur l’organisation du travail, les mutations de grandes institutions telles les Nouvelles Messageries de la Presse Parisienne (NMPP) (sur lesquelles il a écrit un livre resté inédit Des journaux plein les mains ) et l’économie en général, dont la fréquentation assidue marquait aussi ses interventions, souvent à contre-courant, dans le débat public qu’il s’agisse juste avant son décès, de son livre sur la droitisation de la vie politique 9 ou encore de l’immigration, un thème sur lequel il s’était très tôt engagé, en publiant de nombreux articles dans la presse. Il y consacra en 2004, un plaidoyer aux Editions Les points sur les i 10 .
Enfin, ces dernières années, il s’était rapproché du RIODD 11 et de l’Ecole de Montréal de la Responsabilité Sociale des Entreprises pour y investir des thématiques nouvelles en articulant de manière originale et féconde philosophie, économie et gestion. Entre autres collaborations, il codirigea avec Corinne Gendron un livre collectif intitulé Repenser la Responsabilité Sociale de l’Entreprise. L’École de Montréal (Armand Colin, 2013).
Nous tenons ici à exprimer toute notre gratitude à François Vatin et Luc Marco, professeurs des universités, sans qui ce livre n’aurait pas vu le jour. Ayant découvert un jour sur le site de notre père ce manuscrit, ils n’ont eu de cesse de le faire partager à d’autres. C’est tout en leur honneur, et nous les en remercions vivement.
En guise de conclusion, ces quelques lignes d’André Breton évoquant son ami Benjamin Péret nous semblent à leur manière dévoiler un peu du secret de cette trajectoire que nous avons si sommairement évoquée :
« Tout est délivré, tout poétiquement est sauvé par la remise en vigueur d’un principe généralisé de mutation, de métamorphose. On ne se borne plus à célébrer les “ correspondances ” comme de grandes lueurs malheureusement intermittentes, on ne s’oriente et on ne se meut que par une réalisation ininterrompue d’ accords passionnels. J’en parle de trop près comme d’une lumière qui, jour par jour, trente ans durant, m’a embelli la vie. »
Anthologie de l’humour noir, in Œuvres complètes , II, 1992, p. 1134.
1 Bernard Girard. La Narration Graphique : un espace du texte , Thèse de Doctorat de 3e cycle. Université de Paris Nanterre, 1972, 165 p.
2 B. Girard, Lettrisme – L’ultime avant-garde. Paris, Les Presses du réel, 2010.
3 www.spiralemagazine.com/radio_spirale/rs_audio/OLIVIERI-Lettrisme.mp3 .
4 http://mutationdesavantgardes.org.
5 B. Girard, Conversations avec Tom Johnson, Paris, Aedam Musicae, 2011 ; B. Girard, Entretiens avec Eliane Radigue, Paris, Aedam Musicae, 2013.
6 B. Girard, Votre entreprise a signé un accord sur les 35 heures… et maintenant ? Paris, Maxima, 2000 ; B. Girard et G. Lautier, Réussir les 35 heures. Guide de mise en œuvre juridique et pratique. Paris, Maxima, 1999.
7 B. Girard, Une révolution dans le management : le modèle Google. Paris, M21 Editions, 2008.
8 B. Girard, Penser le management avec Aristote. Paris, Editions Maxima, 2010.
9 B. Girard, À droite toute ! Comment l’opinion s’est enlisée à droite. Paris, Editions Les points sur les i, 2014.
10 B. Girard. Plaidoyer pour l’immigration. Paris, Editions Les points sur les i, 2004.
11 Réseau international de recherche sur les organisations et le développement durable.
AVANT-PROPOS Par François Vatin
J ’ AI connu Bernard Girard à la fin des années 1990, alors que cette gigantesque bibliothèque accessible de chez soi qu’est devenu le réseau internet, était en train d’éclore. La société Google, à laquelle Bernard Girard consacra un ouvrage en 2008 12 , venait à peine d’être fondée, le 4 septembre 1998. J’utilisais donc encore vraisemblablement le moteur de recherche « Alta Vista », tombé aux oubliettes de l’histoire, quand je découvris sur l’écran, encore cathodique, de mon ordinateur, le texte qu’on va lire : Histoire des théories du management en France .
Pour la suite des évènements, ma mémoire flanche et celle de mon ordinateur plus encore, car la communication internet a ceci de particulier qu’elle conserve avec un soin maniaque tout ce qui a été mis sur la place publique, mais efface, à des échéances aléatoires mais inexorables, tout ce qui est resté dans le secret de nos machines, au fur et à mesure que nos disques durs « grillent » ou que nos ordinateurs sont remplacés. J’ai donc perdu, malheureusement, la correspondance par courriel que j’avais engagée avec Bernard après la lecture de son ouvrage. Nous avons vraisemblablement échangé nos coordonnées, et nous nous sommes téléphoné. Il me faut m’appuyer sur des mémoires traditionnelles, inscrites sur du papier (mes agendas), pour trouver un élément fiable : une rencontre (la première ?) à 12 heures 30, le 6 juillet 2000, une seconde, à la même heure, le 12 septembre de la même année.
Je ne me souviens plus auquel de ces deux déjeuners, j’arrivai avec sous le bras un exemplaire de son ouvrage que j’avais téléchargé, imprimé et surchargé de griffonnages. J’avais en effet annoté chaque page, corrigeant les fautes, rectifiant quelques erreurs, suggérant des compléments… Mon souhait était en effet de convaincre Bernard de publier cet ouvrage, que j’estimais (et estime toujours) de qualité bien supérieure à tout ce qui existait alors (et aujourd’hui encore) en matière d’histoire de la pensée gestionnaire française. J’échouais dans cette entreprise. Bernard était assurément en avance sur moi. Il croyait, à juste titre, à la diffusion de son œuvre sur internet. Il en avait la preuve dans l’ampleur du courrier qu’il recevait, de France et de l’étranger. Ma propre démarche vers lui en était un témoignage parmi d’autres. Pris par d’autres tâches, il n’avait probablement ni le temps, ni le désir de remettre l’œuvre sur le métier. Mon pinaillage historien et mon goût académique pour la chose imprimée devaient lui paraître bien dérisoires. L’ouvrage poursuivit donc sa carrière internautique dans l’état où il l’avait abandonné, dans un recoin de quelque méga-serveur où nos écrits ne subissent plus la « critique rongeuse des souris », à laquelle Karl Marx vouait le manuscrit de l’ Idéologie allemande , mais, celle, plus sournoise, des virus informatiques.
Bernard Girard nous a quittés le 8 juin 2014. J’ai échangé à cette occasion avec sa fille Bérénice, que j’avais eu l’occasion de rencontrer, puis avec ses deux autres enfants, Alphonse et Marie-Barbe. Ce n’est pas sans quelque scrupule que je leur ai proposé de publier, pour honorer la mémoire de leur père, ce manuscrit qu’il n’avait pas lui-même jugé utile de faire imprimer. Mais Internet ne rencontre-t-il pas ici ses limites ? Bernard était content de la diffusion de son ouvrage par ce média, car elle amenait les lecteurs à prendre directement contact avec lui. Après sa disparition, quel pouvait être l’avenir d’un tel document, abandonné sur un site informatique désormais inerte ? N’était-il pas temps de donner à cet ouvrage la forme plus académique qu’assure le travail d’édition pour l’impression, si on voulait qu’il restât utile ?
Car, n’en déplaise à Bernard, qui regardait l’université avec une distance un peu narquoise, depuis qu’il l’avait quitté après avoir soutenu, en 1972, sa thèse de philosophie, précisément à Nanterre, où je me trouvais moi-même, son ouvrage a une réelle valeur académique. Ayant eu l’occasion de m’intéresser un peu au sujet, j’y retrouvais mes propres questionnements. Bernard avait lu les quelques travaux que j’avais consacrés à la question, ce qui, assurément, satisfaisait mon amour-propre, mais, surtout, sa lecture des textes était très convergente avec la mienne. Comme moi, il était convaincu de l’importance du corpus oublié du premier XIX e siècle, et, notamment de l’œuvre de Claude-Lucien Bergery, auquel je m’intéressais déjà alors, même si le livre que j’ai consacré à cet auteur tarda à paraître 13 . Sur son chemin, il avait également rencontré Emile Belot, cet ingénieur des Tabacs français contemporain de Taylor, dont la découverte que j’avais faite, au début des années 1980, de la pensée organisationnelle m’avait convaincu que l’histoire du « taylorisme » qui nous était souvent contée était passablement fictionnelle 14 . Mais, si nos chemins intellectuels s’étaient croisés à plus d’une reprise, Bernard avait eu un courage que je n’avais pas eu : celui de mettre bout à bout les différentes vignettes historiques que je connaissais – et quelques autres que je ne connaissais pas – pour tenter de répondre à cette question : comment concevait-on la gestion des organisations industrielles avant que s’impose, au début du XX e siècle, le discours dit d’ « organisation scientifique du travail » ? Il faisait ainsi le travail académique que n’avaient pas réalisé les universitaires. La leçon était sévère !
C’est une question en soi que de se demander pourquoi c’est de l’extérieur de l’institution académique que nous est venu un tel ouvrage. Soit, plus précisément, pourquoi un consultant, spécialiste du management des organisations (pas n’importe lequel assurément !), éprouva le besoin de passer, dans les années 1990, de longues heures dans les bibliothèques (le fonds en ligne Gallica de la Bibliothèque nationale de France n’est mis en service qu’en 1997, pour ne pas parler de Google-books qui a révolutionné le travail des historiens de la pensée) pour saisir les prolégomènes de sa propre pratique professionnelle. Un élément de réponse se trouve peut-être dans ce qui constitua la seconde occasion qui nous fut donnée de collaborer : le séminaire « salariat » que j’ai dirigé à Nanterre de 2000 à 2004, auquel, à ma grande surprise, Bernard fut remarquablement assidu. Il reste deux traces de ses interventions : la première est l’article qu’il cosigna avec Gwenaële Rot dans l’ouvrage issu du séminaire publié en 2007 15 ; la seconde est le texte qu’on trouvera en annexe du présent volume, sa « petite histoire du contrôle du travail », qui correspond à l’exposé qu’il y avait fait le 8 avril 2002.
Finalement, comme en témoigne ce dernier texte, l’intérêt de Bernard Girard pour l’histoire de la pensée managériale ne diffère guère du mien. L’ouverture du séminaire « salariat » auquel il participa est en effet contemporaine de ma réflexion sur la pensée économique et sociale d’auteurs français de la première moitié du XIX e siècle, comme Claude-Lucien Bergery, déjà cité, ou Eugène Buret, qui inspira la théorie du salariat de Marx 16 . Comme Bernard Girard, c’est dans l’histoire que j’allais, au tournant des années 2000, chercher des réponses aux questions sociales de l’époque, alors que, pour la énième fois depuis deux siècles, on nous annonçait un dépassement de l’antagonisme salarial par le renouveau du travail indépendant ou l’accès à l’indépendance au sein même de la protection salariale, comme dans le modèle « Google ».
Au-delà des avatars des doctrines et des débats, Bernard Girard montre en effet, dans son ouvrage historique, comme dans le texte annexe reproduit ici, l’étonnante pérennité de la question salariale, que l’on peut résumer en ces termes : comment faire en sorte que des hommes libres acceptent de faire, plus ou moins bien, ce qu’attendent d’eux les personnes, physiques ou morales, qui ont « acheté » leur travail ? Cette question, insoluble dans l’absolu, est, bien sûr, celle de la direction des entreprises. Le chef d’entreprise la pose au consultant en organisation, dont il attend des réponses, si ce n’est « miracle », tout au moins nouvelles, car il s’est lassé des précédentes, forcément insatisfaisantes. Le consultant lucide (il en est, surtout quand il est philosophe, non tant de formation que dans l’âme, comme Bernard Girard) sait bien que les « recettes » qu’il fournira à ses commanditaires sont imparfaites, contingentes, voire purement opportunistes. Quand il est, en plus, porté à un regard réflexif sur sa pratique de conseil en management, il ne peut manquer de vouloir en connaître l’histoire. Mais là où la démarche de Bernard fut remarquable, c’est que, prenant acte de la faiblesse des travaux historiques existants, il entreprit de réunir lui-même les sources et de les analyser.
Il en est résulté l’ouvrage remarquable qu’on va lire. Bernard Girard a fait preuve d’une clarté dans l’exposition associée à un esprit de synthèse et à une élégance de l’écriture que l’on aurait du mal à trouver dans de la littérature proprement académique. La masse du matériau qu’il traite est stupéfiante. Sans doute, il passe vite d’un thème à l’autre et il ne faudra pas attendre de cet ouvrage un traitement exhaustif du sujet, qui aurait nécessité d’en multiplier le volume par dix au bas mot ! Mais sur chacun de ces thèmes, Bernard Girard ne fournit pas une simple architecture désincarnée, comme on la trouverait dans un manuel universitaire. Il multiplie les connexions, fait des citations suggestives, fait émerger dans leur contexte historique les auteurs et les œuvres et, surtout, pose, toujours, les bonnes questions. On peut lire alors son livre comme un roman, un essai, ou un mémento . C’est parce qu’il est tout cela à la fois qu’il est à mettre entre toutes les mains : celles des apprentis managers au programme de lecture desquels il devrait absolument figurer, celles des praticiens d’entreprise qui devraient se retrouver chez ces penseurs et organisateurs plus ou moins oubliés qu’exhume Bernard Girard 17 , celles des spécialistes de sciences sociales (économistes, historiens, juristes, philosophes, sociologues) qui ont souvent du management une image caricaturale.
On l’aura compris, parce qu’il disposait d’une liberté de pensée qui devrait être le propre du monde académique et qui y est, malheureusement, de plus en plus rare, pour des raisons qu’il serait hors de propos de tenter d’exposer ici, Bernard Girard a pu, sur cette question importante, fournir un ouvrage riche, vivant et limpide. J’espère que l’on ne m’en voudra pas trop, de l’avoir un peu « épaissi », comme on le dit d’un solide, mais aussi d’une sauce que l’on peut rendre ainsi indigeste. On ne se refait pas. En relisant le volume pour en préparer cette édition, je n’ai pu m’empêcher de reprendre le travail de correction et de complément que j’avais fait il y a quinze ans. Je suis reparti de zéro, car les enfants Girard n’ont pu retrouver le manuscrit annoté que, lucidement, Bernard avait dû jeter à la corbeille ! Mais j’ai dû pousser plus loin la chose. D’abord, j’ai dû passer de ce qui n’était que de simples suggestions à des décisions d’écriture. Quand la chose était possible, j’ai corrigé d’autorité le texte et le lecteur n’en saura rien : était-il vraiment nécessaire de lui faire savoir que Bernard Girard s’était trompé sur une date ou un prénom ? Autrement, j’ai ajouté des notes pour corriger, sous ma responsabilité, ce qui me paraissait erroné ou exagéré. Surtout, j’ai complété les références, car, depuis la fin des années 1990, la littérature sur ces questions s’était considérablement enrichie. Il ne me semblait pas possible de ne pas fournir des suggestions de complément de lecture. Dans cet esprit, je me suis outrageusement cité moi-même. J’espère qu’on me le pardonnera. C’était simplement pour ne pas alourdir le document en fournissant les références des documents bruts que j’avais déjà analysés dans de précédentes publications.
Je voudrais faire une dernière remarque. Le texte de Bernard Girard se développe en treize (hasard ou malice ? il ne les avait pas numérotés) petits chapitres qui couvrent, en gros, le XIX e siècle des historiens, celui qui mène de la chute de Napoléon 1 er au déclenchement de la première guerre mondiale. Son plan est tout à la fois chronologique et thématique ; il s’organise dans une spirale qui met en évidence le développement des mêmes questions, à des dates et dans des contextes différents. L’édifice construit par Bernard Girard est habile et élégant ; il est parfois, il faut le reconnaître, un peu fragile et peut perdre le lecteur peu familier du XIX e siècle et de ses auteurs. Mais il n’était bien sûr pas question de toucher à cet ordonnancement, même quand j’avais le sentiment que la cohérence chronologique était par trop en défaut.
François Vatin, le 1 er décembre 2014.
12 Bernard Girard, Une révolution du management – le modèle Google , Paris, M21 éditions, 2008.
13 François Vatin, Morale industrielle et calcul économique dans le premier XIXe siècle : l’ Economie industrielle de Claude-Lucien Bergery , Paris, l’Harmattan, 2007.
14 Voir François Vatin, Le Travail, sciences et société, essais d’épistémologie et de sociologie du travail , Bruxelles, Presses de l’Université de Bruxelles, 1999.
15 Bernard Girard et Gwenaële Rot, « Subordination salariale et professionnalité » in François Vatin (dir.), Le salariat, histoire, théorie et formes , Paris, La Dispute, 2007, p. 311-328.
16 Voir François Vatin, Trois essais sur la genèse de la pensée sociologique : politique, épistémologie et cosmologie , Paris, La Découverte, 2005.
17 Bernard Girard a un tic d’écriture assez fréquent chez les historiens de la pensée qui consiste à déplorer l’oubli dans lequel les œuvres sont tombées, quitte, parfois, à exagérer cet oubli. Mais en la matière, tout est relatif et cela dépend du public auquel on pense. A cet égard, on pourrait avancer le paradoxe que les auteurs les plus connus sont en fait ceux qui sont les plus mal connus. Tout le monde croit connaître Frederick Taylor, mais qui l’a lu ? Bien plus rares encore sont ceux qui ont lu Emile Belot, mais, au moins, ceux qui en parlent sont ceux qui l’on vraiment lu.
INTRODUCTION
C E livre est né d’une interrogation : des entreprises, au sens moderne du mot, existent depuis la fin du XIX e siècle. Comment les dirigeait-on ? Avec quelles méthodes ? Selon quels principes ? Les entrepreneurs qui souhaitaient construire ou faire évoluer leur organisation pouvaient-ils trouver dans la littérature des exemples, des conseils ? Y avait-il déjà des théories du management ? Trouvait-on les mêmes modèles en Angleterre et en France ? Les expériences s’échangeaient-elles d’une région à l’autre ? D’un pays à l’autre ?
Aucun historien français n’a, semble-t-il, abordé ces questions 18 . Telle que la présentent les livres de sociologie et les manuels d’organisation, l’histoire des théories du management commence à la fin du XIX e siècle avec les travaux de Frederick Taylor et d’Henri Fayol. Deux noms auxquels les spécialistes de la pensée économique ajoutent Alfred Marshall 19 , le premier auteur à avoir envisagé, vers 1880, l’entreprise comme un agent économique autonome.
Cette présentation est trompeuse. Il a suffi d’une rapide plongée dans les archives et les bibliothèques pour découvrir un continent inconnu. La littérature sur le management existait bien avant Taylor et Fayol. Si le manager obéit plus souvent à son intuition, à sa compréhension des rapports de force qu’à des théories qu’il aurait apprises à l’université, son activité fait depuis le début de la révolution industrielle l’objet d’un intense travail de réflexion. Certains de ces textes sont de grande qualité et mériteraient d’être mieux connus. La plupart soutiennent brillamment la comparaison avec les productions contemporaines. Dans beaucoup, on voit émerger les traits nationaux du management à la française : paternalisme, goût du calcul, priorité donnée aux démarches rationnelles, résistance au dialogue avec les organisations syndicales, etc.
Dès le début du XIX e siècle, les auteurs français multiplient ouvrages et articles, scrutent l’exemple britannique, visitent les usines anglaises, reviennent avec des rapports documentés, traduisent les premiers théoriciens britanniques du management, notamment Ure et Babbage. Cette littérature est assez abondante pour être classée en quelques grandes catégories.
Il y a, d’abord, les cours et manuels d’enseignement. Le plus célèbre est certainement celui que Jean-Baptiste Say donna au Conservatoire des Arts et Métiers. Mais il y eut aussi les cours d’Adolphe Blanqui, de Claude-Lucien Bergery, de Clément Colson ou d’Emile Cheysson à l’Ecole Polytechnique, à l’Ecole des Ponts et Chaussées, à HEC… Il y a tous les reportages, les descriptions, les récits de voyage qui jouent un rôle décisif dans la diffusion des méthodes de management. Au XIX e siècle comme entre les deux guerres, comme aujourd’hui encore, les managers français sont friands d’expériences étrangères. Ils vont en Angleterre, aux Etats-Unis ou en Allemagne, visiter des usines. Ils en rapportent des témoignages, des descriptions, comme avec Charles Dupin, Armand Audiganne ou Louis Reybaud.
Viennent ensuite les essais et ouvrages conçus comme des manuels. On peut notamment citer, dans la première moitié du siècle, l’ Economie industrielle de Bergery 20 et le Manuel des affaires de Jean Gustave Courcelle-Seneuil. Les experts-comptables, dont on néglige trop souvent le rôle, participent abondamment à cette production littéraire sous le Second Empire et la Troisième République. Les revues industrielles, qui apparaissent très tôt 21 , ainsi que les dictionnaires donnent aux auteurs qui n’ont pas le courage d’écrire tout un traité, l’occasion d’exprimer leurs vues.
Toujours sous la Troisième République on voit timidement apparaître un nouveau type d’ouvrages : le guide juridique qui fait le point sur les règlements que doit respecter le chef d’entreprise pour rester dans la loi.
A côté de ces textes qui ressemblent aux ouvrages contemporains, on trouve toute la littérature que lisaient les chefs d’entreprise. Bien loin d’être indifférents aux mouvements sociaux, ils ont souvent étudié les premiers grands théoriciens de la société, Saint-Simon, Fourier, Comte, et ils se sont souvent inspirés de leurs idées pour concevoir leur modèle d’organisation.
On y trouve aussi toutes celles qu’ils ont produites : règlements, journaux intimes dans lesquels ils parlent de leur travail, de leurs choix. Ces documents sont d’un accès difficile, mais ils ont le mérite de montrer le travail de réflexion sur le management en train de se faire. Ecrire un règlement exige une réflexion sur ce qu’est une entreprise, sur ses objectifs et sur la nature des relations qu’entretiennent ses membres. Quiconque a eu l’occasion d’en écrire sait cela.
Il ne suffit pas d’analyser ces textes, aussi intéressants soient-ils. Il faut encore s’assurer que les idées et les méthodes qui y sont développées ont eu une influence sur les comportements des entrepreneurs et chefs d’entreprises. La célébrité d’un ouvrage n’est pas forcément la meilleure mesure de son importance effective. L’histoire n’a retenu aucun des ouvrages qui ont fait la théorie du paternalisme. Les auteurs qui se sont intéressés, sous l’Empire et la Restauration, à la question sociale sont tombés dans l’oubli, et, cependant, on devine encore leur trace dans la gestion de beaucoup d’entreprises.
Le management n’est pas un art d’invention, mais d’exécution. Ceux qui le pratiquent ont le droit, peut-être même le devoir de copier les solutions qui ont fait leur preuve. Autant dire qu’on ne peut faire l’histoire de ces théories sans s’interroger sur les mécanismes de leur diffusion. Il ne suffit pas d’avoir lu un ouvrage pour s’en inspirer dans la vie quotidienne : on peut tirer parti d’idées apparues dans une conférence ou lors d’une conversation, d’expériences que l’on a vu mises en œuvre dans des entreprises que l’on visite… Quelques mots suffisent pour expliquer un mode de calcul des salaires, un partage des tâches, un organigramme, voire même, pour parler un langage plus récent, un tableau de bord.
L’important est, donc, moins de savoir si des idées ont été populaires que de vérifier qu’elles ont guidé les chefs d’entreprise dans leurs décisions. Les deux choses sont différentes. On sait que le taylorisme, ou ce que l’on a appelé ainsi, a servi de modèle à la quasi-totalité des ingénieurs et organisateurs pendant des décennies. Cela ne veut pas dire qu’ils aient lu les textes presque illisibles de l’ingénieur américain, mais plutôt qu’ils ont retrouvé « spontanément » ses idées.
Au fil de ces lectures, des auteurs inconnus apparaissent, souvent plus originaux que ceux que l’on cite constamment. Quelques théoriciens de première grandeur se dégagent du lot. C’est, au début du siècle, le cas de Charles Babbage, de Gérard-Joseph Christian et de Claude-Lucien Bergery qui ont su très tôt comprendre et disséquer les logiques industrielles. C’est, plus tard, ceux d’Adolphe Guilbault, d’Emile Belot, etc. D’autres, déformés par une longue tradition, retrouvent une place plus conforme à leurs réalisations : Henri de Saint-Simon, Henri Fayol, Frederick Taylor s’inscrivent dans une histoire, un milieu… On a gardé mémoire de leurs noms parce qu’ils ont su donner une forme cohérente à ce que beaucoup, dans ces milieux, à cette époque, pensaient déjà spontanément.
L’analyse statistique de la vingtaine d’auteurs qui méritent d’être cités, à un titre ou un autre, dans une histoire des idées sur le management en France pendant le XIX e siècle, met en évidence trois générations :
– la génération du XIX e siècle, contemporaine de la première révolution industrielle : Joseph-Marie de Gérando, Gaspard Riche de Prony, Jean-Baptiste Say, François-Emmanuel Molard, Louis Costaz, etc. 22 Ces hommes nés et formés sous l’Ancien régime ont atteint leur maturité pendant la Révolution, sous le Directoire ou l’Empire. Très différents par leur formation, leur expérience, ils ont en commun une approche de l’industrialisation par l’expérimentation. Ce sont des inventeurs. Jean-Baptiste Say et le baron de Prony illustrent à merveille cette génération. Ils ne se contentent pas de théorie, ils agissent, deviennent industriels, manufacturiers. Ils trouvent des solutions et cherchent ensuite à en faire la théorie. Cette génération crée les caisses d’épargne, invente, avec le paternalisme, les mutuelles, les caisses de retraite, les écoles professionnelles et élabore un modèle original de partage des tâches entre l’entreprise et l’Etat.
– la génération suivante est arrivée à l’âge adulte, alors que l’industrie était déjà une force. Formés sous l’Empire et la Restauration, ils voient que la France est à la traîne de l’Angleterre et savent que l’industrie produit autant de misère que de richesses. Ils veulent comprendre. On rencontre dans cette génération tous les grands voyageurs du monde industriel. Le monde s’est ouvert, de nouveaux territoires sont apparus. Il faut les découvrir. Ils vont dans les villes ouvrières, en ramènent des rapports qui deviennent célèbres. Ils se rendent comme Adolphe Blanqui et Charles Dupin, en Angleterre. Ils entreprennent, comme Louis Reybaud, de longs voyages dans la France industrielle. Ce n’est sans doute pas un hasard si l’on trouve, dans cette génération, tous les pères de la sociologie : Frédéric Le Play et ses monographies ouvrières (1806-1882), Auguste Comte (1798-1857), Alexis de Tocqueville (1805-1859), mais aussi le docteur Louis-René Villermé (1782-1863). Le monde a changé, il faut le comprendre de nouveau.
– la troisième génération se forme sous le Second Empire, alors que l’industrie a pris une nouvelle allure. Les entreprises ont grandi. Ce sont des réformateurs qui s’intéressent à l’organisation, à la gestion, qui veulent rationaliser. Max Weber et ses théories sur le progrès par la rationalisation aurait pu être leur idéologue. 23 Ces auteurs, souvent ingénieurs, ont une expérience des grandes entreprises. A l’inverse de leurs prédécesseurs, ils ont, comme Emile Cheysson, Adophe Guilbault, Emile Belot, travaillé dans des sociétés dont ils n’étaient ni les créateurs, ni les propriétaires. Ce sont des managers, au sens moderne du mot. Lorsqu’ils écrivent, ils s’adressent à leurs collègues, et non plus aux entrepreneurs, aux capitalistes. Sensibles aux dysfonctionnements, aux maladies de croissance des grandes sociétés de la fin du siècle, ils veulent les réformer et proposent des remèdes.
Au-delà de ce découpage en générations, ces différents auteurs ont quelques caractéristiques communes. Beaucoup sont ingénieurs, le plus souvent polytechniciens. Ils maîtrisent la mécanique et les mathématiques. Leurs raisonnements font une large place au calcul et à son expression graphique. Ils ont très tôt appris à envisager l’entreprise comme un système à la recherche de son équilibre. Le thème est explicite chez Henry Le Chatelier. On le retrouve, sous d’autres formes chez d’autres auteurs.
Ces ingénieurs ont, le plus souvent, les carrières caractéristiques des élites technocratiques françaises. Certains, comme Emile Cheysson, passent de l’industrie à l’enseignement, d’autres, comme Clément Colson de l’administration à l’enseignement. Rares sont ceux qui, tels Henri Fayol, Emile Belot ou Adolphe Guilbault, furent des hommes d’organisation au sens que donnait William White à cette formule 24 . Si peu furent d’authentiques savants, tous, ou presque, ont eu une ambition scientifique. Même ceux dont la carrière fut la moins académique mettaient en avant les aspects savants de leurs travaux. A la fin de sa carrière, Henri Fayol éprouva le besoin de faire éditer une notice sur ses travaux de géologue 25 . On y découvre, sous l’industriel, le chercheur soucieux de faire avancer la science. « Aucune de ces études, lit-on dans ce texte, n’a été faite sans souci des applications industrielles qui en pouvaient résulter. Mais le fait qu’elles ont été dirigées par la volonté d’établir scientifiquement, sans s’astreindre nécessairement à la recherche d’applications déterminées à l’avance, les propriétés physico-chimiques des aciers et les variations de ces propriétés avec la température et avec la teneur de chaque élément a permis la mise au point de nombreux alliages doués de propriétés parfois imprévues et souvent précieuses . » On ne conçoit pas en France, au XIX e siècle, de brillante carrière qui ne mène à l’Académie des Sciences.
Ces ingénieurs ont souvent eu comme professeurs des gens de grande qualité : Pierre-Simon de Laplace ou Gaspard Monge, pour les plus anciens, Victor Poncelet, Gaspard Coriolis ou Arthur Morin, pour les plus jeunes. Ils sont convaincus que « l’art de l’ingénieur civil consiste dans l’application intelligente des principes de la science aux opérations industrielles. » 26 La réflexion sur le management leur paraît sans doute secondaire. Même chez les plus intéressants, la culture dans le domaine semble d’ailleurs limitée. Ils ne se citent pratiquement jamais. On ne trouve chez Henri Fayol, Adolphe Guilbault et Emile Belot, aucune indication montrant qu’ils aient lu et étudié Charles Babbage, Andrew Ure ou Emile Cheysson.
On pourrait être tenté d’attribuer ce silence sur l’art du manager au système universitaire, à son refus de prendre au sérieux le monde de l’industrie et du commerce. Il est vrai que le management n’est pas devenu discipline académique, mais l’université ne l’a pas totalement ignoré. Bien au contraire, elle l’a très tôt accueilli dans des institutions spécialisées dans la formation des élites industrielles. Dès le début du XIX e siècle, Jean-Baptiste Say donne au Conservatoire des Arts et Métiers des cours d’économie industrielle 27 . Un peu plus tard, Adolphe Blanqui crée un enseignement similaire à l’école spéciale de commerce, lointain ancêtre de l’Ecole Supérieure de Commerce de Paris . Plusieurs des auteurs examinés dans cet ouvrage ont été enseignants. Gérard-Joseph Christian fut directeur du Conservatoire, Emile Cheysson et Clément Colson enseignèrent à l’école des Ponts et Chaussées, à HEC, à l’Institut d’Etudes Politiques de Paris. Mais ces enseignements n’ont jamais donné naissance à une discipline. L’université, les écoles d’ingénieurs auraient pu créer un milieu scientifique, avec ses laboratoires, ses recherches et ses carrières, comme ce fut le cas à Harvard au début du XX e siècle 28 . Il n’y eut rien de tout cela. Aucune activité de recherche ne s’est développée autour de ceux qui ont enseigné le management. On ne trouve pas, dans les bibliothèques, de manuels qui reprennent, à la manière scolaire, les auteurs, qui les classent et amorcent une histoire de la discipline.
Il faut attendre l’entre-deux guerres pour voir se développer des institutions spécialisées dans le management. Les succès de Frederick Taylor et Henri Fayol paraissent d’autant plus remarquables. S’ils n’ont pas été plus originaux que beaucoup d’autres, ils ont réussi ce que Charles Babbage et Gérard-Joseph Christian n’avaient pas su faire : créer une discipline.
C’est la préhistoire de cette discipline qu’explore cet ouvrage. Son plan suit la chronologie : d’abord les pionniers, premiers analystes de la division du travail et de l’organisation, puis les premiers théoriciens de l’entreprise (philanthropes, libéraux, ingénieurs) que suivent, au lendemain de 1848, les auteurs qui veulent introduire le calcul dans la décision et ceux qui cherchent à régler de façon nouvelle la question sociale.
Lorsque Taylor et Fayol apparaissent, à la fin du siècle, les problématiques ont changé, la fonction managériale s’est étoffée, enrichie des travaux des comptables et des premiers théoriciens du travail. Une science du management peut naître…
18 [Hormis le numéro spécial de la Revue Française de Gestion paru en décembre 1988 (dirigé par Patrick Fridenson) et deux textes programmatiques (Marco, 1988, 1993). Voir, pour les Etats-Unis, les travaux de Gras, Chandler, Wren et Roth : les références de leurs ouvrages sont dans la bibliographie infra. (Note de Luc Marco : indiquée LM ensuite). Pour le cas de la France, voir, paru après la rédaction de cet ouvrage, Philippe Lefèvre, L’invention de la grande entreprise. Travail, hiérarchie, marché. France fin XVIIIe – début XIXe , Paris PUF, 2003. (Note de François Vatin : indiquée par la suite FV).]
19 [A. Marshall, The Economics of Industry , 1879 (écrit avec sa femme). (LM).]
20 [L’ouvrage est bien issu d’un cours, comme le signale d’ailleurs ci-dessus Bernard Girard. Voir Bergery (1830-1833) Economie industrielle ou science de l’industrie , Metz. (FV).]
21 [Voir Luc Marco dir., Les revues d’économie en France, 1751-1994 , L’Harmattan, 1996 ; et Patrice Bret, Kostas Chatzis, et Liliane Pérez dir. La Presse et les périodiques techniques en Europe, 1750-1950, L’Harmattan, 2009 (LM).]
22 [F.-E. Molard, Les divers systèmes de filature en usage aux Indes, en Angleterre, en France , Paris, Thomine, 1826 (extrait du « Dictionnaire Technologique ») ; L. Costaz, Mémoire sur la construction des tables statistiques et sur la mesure des valeurs , Imprimerie de Moquet, 1834 ; à ne pas confondre avec Claude-Anthelme Costaz, auteur d’une Histoire de l’administration en France de l’agriculture, des arts, du commerce, des manufactures et des subsistances , Paris, Veuve Huzard, 1818, 2e édition, 1832, 3e édition, 1843 (LM).]
23 Max Weber, L’Ethique protestante et l’esprit du capitalisme , 1904-1905.
24 William H. White, L’homme de l’organisation , Paris, 1959. [1956 pour l’édition américaine (FV).]
25 H. Fayol, Notice sur les travaux scientifiques et techniques de M. Henri Fayol , Paris, Gauthier-Villars, 1918, 87 p.
26 Nouveau manuel complet de l’ingénieur civil , par E. Schmitz, C.E. Jullien, E. Lorentz, 1845.
27 [C’est le titre de la chaire qui fut créée pour lui en 1819, le régime de la Restauration se méfiant de la connotation libérale de l’expression « économie politique ». Say publiera son enseignement en 1828 sous le titre Cours complet d’économie politique pratique (Paris, Economica, 2010). (FV).]
28 [Le système universitaire français, organisé, jusqu’à la loi Edgar Faure de 1968, en quatre « facultés » (Droit, Lettres, Médecine, Sciences), bloquait une telle évolution ; on comprend dans ce contexte le développement parallèle de « grandes écoles » d’ingénierie, de commerce et de gestion ou de science administrative (Science-Po, l’Ecole coloniale, l’Ecole nationale d’administration). (FV).]
C HAPITRE 1 L A DIVISION DU TRAVAIL, LES MACHINES, LA SURVEILLANCE
O N ne peut faire la généalogie du taylorisme sans rencontrer la division du travail. L’ingénieur américain ne l’a pas inventée, il ne l’a pas découverte, il l’a reprise à une très vieille tradition progressivement recouverte par d’autres préoccupations.
La longue marche d’un concept
Les historiens de l’économie attribuent à Adam Smith la paternité du concept. En fait, il a déjà une longue histoire lorsque Smith le reprend. Son élaboration a commencé bien plus tôt 29 . On en trouve trace dans deux domaines :
– Dans les ouvrages des philosophes qui font de la division du travail le mécanisme du lien social : Hume, Beccaria… 30 Hume introduit la « division des tâches » dans un passage dans lequel il s’interroge sur les fondements de la société 31 . Il l’associe à l’union des forces et à l’aide mutuelle. La division du travail est une des moteurs de la constitution de la société. Elle crée l’interdépendance : j’ai besoin de l’autre pour travailler.
– Dans la littérature technique qui décrit les méthodes mises en œuvre par les industriels. Le plus connu de ces textes est celui de l’ Encyclopédie dans lequel on décrit la fabrication d’aiguilles à Aigle en Normandie. Il ne s’agit plus, là, de théorie de la société, mais d’organisation.
C’est Bernard de Mandeville qui a, le premier, utilisé l’expression « division du travail », dans des textes rédigés dans la première moitié du XIX e siècle 32 . L’histoire a retenu de Mandeville la formule sur « les vices privés qui font le bien public » qu’il a mise en sous-titre de sa Fable des abeilles et dans laquelle on voit une source de la main invisible de l’économie classique. Elle résume bien la théorie de ce médecin hollandais installé à Londres, dont la pensée, loin d’avoir vieilli, surprend encore par sa fraîcheur. Cet homme avait le regard acéré. Il savait observer et ne répugnait à arracher les masques pour voir ce qui se cache derrière. Ses remarques sur la division du travail s’inscrivent dans une réflexion qui fait la place belle à la « gouvernabilité des hommes » , lointain ancêtre de notre art du management. On trouve, chez lui, plusieurs des idées maîtresses qui reviendront plus tard 33 :
– La division du travail permet de faire de grandes choses avec des intelligences médiocres : « en divisant et subdivisant les occupations d’un grand service en de nombreuses parties, on peut rendre le travail de chacun si clair et si certain qu’une fois qu’il en aura un peu pris l’habitude, il lui sera presque impossible de commettre des erreurs. » (Fable 2, p. 267)
– La spécialisation perfectionne les techniques.
L’expression eut du succès. On la retrouve fréquemment dans la littérature contemporaine. L’Encyclopédie de Diderot et d’Alembert la reprend dans un texte qui analyse et décrit la production d’épingles. Texte capital qui reprend les descriptions d’un ingénieur, Jean Perronet, auteur d’une Description de la façon dont on fabrique les épingles à l’Aigle, en Normandie, publiée à Paris en 1740. Cet article explique comment des industriels ont découpé la fabrication de cet objet banal en une série d’opérations élémentaires. Il est d’une précision extrême. On pourrait, à partir de sa seule description, reconstituer l’atelier.
On trouve dans la littérature technique bien d’autres descriptions des métiers. L’Encyclopédie s’en distingue par sa démarche. Ses rédacteurs se comportent comme les naturalistes qui décrivent un papillon épinglé sur une feuille de carton blanc. Ils ont la même objectivité, le même regard géométrique, rationnel : ils décrivent, nomment, classent et articulent objets et opérations comme s’ils voulaient les ranger dans un herbier… Inutile de chercher dans les gravures de l’ Encyclopédie des témoignages sur le décor des ateliers, les toilettes des ouvriers, les rites des corporations et de l’apprentissage, les secrets de fabrication, on n’y trouve qu’une représentation abstraite des opérations et des outils. Perronet décrit l’atelier comme il décrirait une machine, avec son assemblage d’organes et dispositifs élémentaires, il le décompose, isolant chaque opération, chaque geste. L’ouvrier que l’on voit sur les planches est pris dans ce tourbillon de l’analyse, transformé en organe de la machine. L’auteur des planches qui accompagnent le texte procède de la même manière : là où il y a un ouvrier qui passe d’une tâche à l’autre, il en montre plusieurs enfermés pour l’éternité dans le geste dans lequel il les a saisis. On pense à Lavoisier, à Coulomb, à tous ces savants de la fin du XIX e siècle qui assimilent l’homme à une machine 34 et l’activité corporelle à des phénomènes que l’on peut mesurer. On est dans le monde de l’homme-machine, de La Mettrie qui affirmait que « le corps humain est une horloge » , « un assemblage de ressorts » 35 . L’ouvrier n’est qu’un organe mécanique parmi d’autres.
Les économistes utilisent eux aussi cette expression, mais ils l’appliquent au partage des tâches dans la société. Turgot analyse simultanément les mécanismes de l’échange et ceux de la division du travail. Il met en avant le rôle de l’argent dans la « séparation des divers travaux entre les différents membres de la société » et en fait un instrument de la socialisation. Voici, par exemple, ce qu’il dit de la naissance des commerçants : l’entrepreneur a besoin d’avances pour financer ses travaux, s’il veut réduire leur montant, il doit vendre rapidement sa production. Or, le consommateur n’a pas besoin de tout acheter aussi vite : « il lui serait fort incommode d’être obligé d’acheter, au moment de la récolte, sa provision de toute une année. » D’où l’apparition d’une nouvelle catégorie d’intermédiaires, les marchands « qui achètent la denrée de la main du producteur pour en faire des amas ou magasins, dans lesquels le consommateur vient se pourvoir. » 36 Ces marchands libèrent aussi l’entrepreneur de l’incertitude : « assuré de la vente et de la rentrée de ses fonds, (il) s’occupe sans inquiétude et sans relâche à de nouvelles productions. » En s’interposant, ils épargnent au producteur les caprices de la demande. Mais ils ne peuvent gagner de l’argent qu’en étant capable de compenser les variations de la demande : ils font circuler les marchandises, en les envoyant là où elles sont rares, ce qui exige une connaissance des marchés, des besoins des consommateurs. « Le négociant, écrit Turgot, s’instruit » : il échange des informations en même temps qu’il négocie des produits.
Adam Smith et la théorie de la division du travail
A. Smith reprend ces thèmes, les développe et les enrichit. Il montre, avec un certain lyrisme comment, grâce à la division du travail, la société est présente dans les produits ordinaires, dans les ciseaux du berger, la grosse chemise de toile qu’il porte, ses chaussures… Il tire les conséquences économiques de la division du travail : elle réduit les prix des produits manufacturés et améliore le pouvoir d’achat des ouvriers. Comme Turgot, il associe division du travail et accumulation du capital : l’homme qui ne produit plus tout le nécessaire pour satisfaire ses besoins doit posséder un capital, des provisions qui lui permettent de vivre en attendant d’avoir achevé ce qu’il commercialise : « Un tisserand ne peut pas vaquer entièrement à sa besogne particulière s’il n’y a quelque part, soit en sa possession, soit en celle d’un tiers, une provision faite par avance, où il trouve de quoi subsister et de quoi se fournir des outils de son métier et de la matière de son ouvrage, jusqu’à ce que sa toile puisse être non seulement achevée, mais encore vendue. » 37
La division du travail, dit-il, s’observe mieux dans les manufactures qui produisent des objets de peu valeur. Non que la division des tâches y soit forcément plus fine qu’ailleurs, mais le grand nombre d’ouvriers qu’elles emploient interdit de les réunir dans un même atelier. Dans les grandes manufactures, la division du travail organise l’espace et devient, de ce fait, visible : « on ne peut guère voir à la fois que les ouvriers employés à une seule branche de l’ouvrage » . Dans d’autres passages, Adam Smith montre que la division du travail est plus fréquente dans les manufactures qui utilisent des matières de peu de valeur. Cet accent sur les productions d’objets bon marché revient trop souvent dans la Richesse des Nations pour être le fait du hasard : on pratique la division du travail dans les manufactures qui fabriquent des produits de grande consommation parce que l’on est assuré d’un débouché important et régulier. Plus un marché est vaste, plus l’analyse du travail est fine. Le marché des épingles et des clous est immense : la division du travail y est poussée à son extrême. Organisation de la production et marché, croissance des rendements et augmentation de la demande sont organiquement liés. La « division du travail est limitée par l’étendue du marché » écrit Adam Smith qui fait du marché le moteur de l’organisation du travail. Là où régnait autrefois la tradition, on trouve l’agent libre qui ne se soucie que de ses intérêts. De fait, la division du travail s’interrompt lorsque l’on ne peut plus espérer une augmentation des ventes d’une nouvelle baisse des prix.
A l’inverse de Turgot, Adam Smith entre dans l’intimité des ateliers. Il commence par l’analyse d’un exemple emprunté au métier de la forge et choisit, volontairement, la plus modeste de ses productions : le clou. Il compare trois cas : le forgeron « ordinaire qui, bien qu’habitué à manier le marteau n’a cependant jamais été habitué à faire des clous . » En une journée, il produit de 200 à 300 clous ; celui qui « aura été accoutumé à en faire, mais qui n’en aura pas fait son unique métier » . Il produit en une journée 800 clous, soit de trois à quatre fois plus que son collègue ; les jeunes gens « n’ayant jamais exercé d’autre métier que celui de faire des clous » qui peuvent, « lorsqu’ils sont en train » , en produire plus de 2 300 par jour.
Tous ces forgerons utilisent les mêmes outils, les mêmes méthodes de travail : « la même personne fait aller les soufflets, attise ou dispose le feu quand il en est besoin, chauffe le fer et forge chaque partie du clou. » Adam Smith mesure les effets de la spécialisation. Et, plus précisément, de la courbe d’apprentissage. Le forgeron ordinaire pourrait, s’il s’y mettait, atteindre rapidement les performances des jeunes gens qui n’ont d’autre métier : à faire toujours les mêmes produits, on gagne le temps de l’apprentissage et de la mise au point. Cette analyse anticipe les courbes d’expérience du Boston Consulting Group 38 . On peut d’ailleurs la représenter sur un graphique :

Graphique 1. La courbe d’apprentissage selon Adam Smith.

I : Forgeron ordinaire ; II : Forgeron accoutumé ; III : Jeunes gens spécialisés.
Vient ensuite la célèbre analyse de la manufacture d’épingles. Adam Smith a-t-il emprunté son exemple à l’Encyclopédie ? C’est probable, même s’il dit avoir visité la fabrique qu’il décrit. Le travail y est divisé en dix-huit opérations, ce qui permet aux ouvriers de produire 48 000 épingles par jour, soit 4 800 par ouvrier. Chiffre à comparer à la vingtaine que chacun pourrait fabriquer s’il devait réaliser toutes les opérations.
L’accroissement de cette puissance productive tient, comme dans la fabrication des clous, à la « dextérité d’une personne qui n’a pas eu dans sa vie d’autres occupations que celles-là. La rapidité avec laquelle quelques-unes de ces opérations s’exécutent dans les fabriques passe tout ce qu’on pourrait imaginer. » Mais cette dextérité accrue n’explique pas tout cet accroissement. Dans la fabrique de clous, le jeune homme spécialisé produisait dix fois plus que le forgeron ordinaire. Dans la fabrique d’épingles, l’ouvrier produit deux-cents-quarante fois plus !
Là où le forgeron avait plusieurs tâches, l’ouvrier n’en a plus que deux ou trois. Il économise tout le temps que l’on prend à passer d’une tâche à l’autre. Adam Smith analyse cette perte de temps dans un long paragraphe : « Ordinairement, un homme perd un peu de temps en passant d’une besogne à une autre. Quand il commence à se mettre à ce nouveau travail, il est rare qu’il soit d’abord bien en train. » Il n’a pas le cœur à l’ouvrage, il flâne. La fabrication d’épingles se distingue de celle de clous sur un point : la simplicité des opérations.
Cette simplicité facilite la surveillance et permet de mieux lutter contre la paresse ouvrière. Elle invite aussi à utiliser des machines « propres à un ouvrage » . Adam Smith reprend là une remarque de Mandeville sur le rôle de la division du travail dans la construction des machines, mettant au point un thème que l’on retrouve dans toute la littérature du XIX e siècle, notamment chez Marx : « c’est à la division du travail qu’est originairement due l’invention de toutes ces machines propres à abréger et faciliter le travail. » La division du travail crée les conditions de l’invention. Elle fixe l’attention de l’ouvrier sur un objet simple, la série de gestes qu’il doit exécuter. Son intérêt personnel le conduit à chercher « la méthode la plus courte et la plus facile de remplir son ouvrage. » Suit, pour illustrer ce raisonnement, un exemple : « Dans les premières machines à feu, il y avait un petit garçon continuellement occupé à ouvrir et fermer alternativement la communication entre la chaudière et le cylindre, suivant que le piston montait ou descendait. L’un de ces petits garçons, qui avait envie de jouer avec ses camarades, observa qu’en mettant un cordon au manche de la soupape qui ouvrait cette communication, et en attachant ce cordon à une autre partie de la machine, cette soupape s’ouvrirait et se fermerait sans lui et qu’il aurait la liberté de jouer tout à son aise. Ainsi une des découverts qui a le plus contribué à perfectionner ces sortes de machines depuis leur invention est due à un enfant qui ne cherchait qu’à s’épargner de la peine. » L’histoire est belle, mais à qui faut-il attribuer l’invention ? A l’enfant qui eut l’idée du cordon ou à celui qui organisa la production de telle manière que la fonction ouvrir/fermer la communication entre le cylindre et la chaudière est apparue dans toute sa simplicité ? 39
S’il avait analysé le rôle du manufacturier dans la division du travail, Adam Smith l’aurait sans doute crédité d’une partie de cette invention. Mais il ne l’a pas fait, pas plus qu’il n’a distingué division du travail dans la société et dans la manufacture. Il traite sur le même plan la stratégie du chef d’entreprise qui se spécialise dans un secteur d’activité et les méthodes de celui qui organise un atelier. La fabrication des clous illustre la première division : on ne change rien aux outils ni aux méthodes, mais on se spécialise, ce qui suffit à obtenir des gains significatifs. La manufacture d’épingles, la seconde : est elle aussi spécialisée, mais l’accent s’est déplacé en se portant sur le processus de production.
Cette confusion explique les hésitations que l’on rencontre dans le texte. Dans certains passages, Adam Smith explique que la division du travail rend les ouvriers plus compétents : c’est vrai du forgeron qui ne fait que des clous ; dans d’autres, il dit qu’elle les abrutit : c’est vrai du tâcheron qui ne réalise qu’une seule opération dans la fabrique d’épingles. La tâche du premier reste complexe, celle du second est simple.
Il y a, en fait, un très grand absent dans la Richesse des Nations : l’entrepreneur 40 . Lorsqu’il traite de la genèse de la division du travail, Smith met l’accent sur des décisions individuelles, sans distinguer entre celui qui recherche la meilleure spécialité (on dirait aujourd’hui le créneau ou la niche) pour échapper à la concurrence, celui qui veut à toute force baisser ses coûts et l’ouvrier qui souhaite plus simplement se libérer d’un fardeau.
Le baron de Prony et l’application de la division du travail aux travaux intellectuels
Si Adam Smith n’a pas distingué pas la division sociale du travail de son organisation dans l’atelier, son texte est assez riche pour qu’on ait pu y trouver des modèles de management. On en a un témoignage passionnant que l’on doit à l’auteur des tables de logarithmes : le baron Gaspard Riche de Prony.
Mathématicien et ingénieur que les dictionnaires n’ont pas complètement oublié (ils citent en général son frein dynamométrique et son flotteur à niveau constant), le baron de Prony doit à Charles Babbage d’entrer dans ce panorama des « inventeurs » de la division du travail. C’est son collègue britannique qui cite en effet longuement dans son livre sur les manufactures l’utilisation originale qu’il fit de la division du travail. Cette complicité intellectuelle s’explique : l’un et l’autre s’intéressèrent aux tables de logarithmes et aux méthodes pour simplifier les calculs.
L’originalité de la pensée du baron tient en mot : il sut appliquer la division du travail à des opérations intellectuelles. Le mieux est peut-être de citer le récit que fit de l’expérience un ouvrage contemporain : « M. de Prony s’était engagé, avec les comités du gouvernement, à composer pour la division centésimale du cercle, des tables logarithmiques et trigonométriques, qui, non seulement ne laissassent rien à désirer quant à l’exactitude, mais qui formassent le monument de calcul le plus vaste et le plus imposant qui eût jamais été exécuté, ou même conçu. Les logarithmes des nombres de 1 à 200 000 formaient à ce travail un supplément nécessaire et obligé. Il fut aisé à M. de Prony, de s’assurer que, même en s’associant trois ou quatre habiles coopérateurs, la plus grande durée présumable de sa vie ne lui suffirait pas pour remplir ses engagements. Il était occupé de cette fâcheuse pensée lorsque, se trouvant devant la boutique d’un marchand de livres, il aperçut la belle édition anglaise de Smith, donnée à Londres en 1776 ; il ouvrit le livre au hasard, et tomba sur le premier chapitre, qui traite de la division du travail, et où la fabrication des épingles est citée pour exemple ; à peine avait-il parcouru les premières pages, que par une espèce d’inspiration, il conçut l’expédient de mettre ses logarithmes en manufacture comme les épingles. Il faisait, en ce moment à l’école Polytechnique, des leçons sur une partie d’analyse liée à ce genre de travail, la méthode des différences, et ses applications à l’interpolation. Il alla passer quelques jours à la campagne, et revint à Paris avec le plan de fabrication qui a été suivi dans l’exécution. Il rassembla deux ateliers qui faisaient séparément les mêmes calculs, et se servaient de vérification réciproque. » 41
Le baron construisit une organisation complexe à trois niveaux :
– La première section était chargée de trouver la meilleure méthode pour effectuer le calcul numérique. Elle comprenait cinq ou six mathématiciens de très grand talent. Lorsque leur travail fut achevé, la formule retenue fut confiée à la deuxième section.
– Les membres de la seconde section étaient des mathématiciens de qualité. Leur travail consistait à convertir les formules mises à leur disposition en opérations numériques simples. Ils avaient la possibilité de vérifier les résultats sans refaire tous les calculs.
– La troisième section, enfin, la plus nombreuse (elle comptait entre 60 et 80 personnes) calculait les opérations préparées par la seconde section. Les neuf-dixièmes de ses membres ne connaissaient que les règles élémentaires des mathématiques : l’addition et la soustraction.
Il y ajouta une technique de contrôle qu’utilisent aujourd’hui les informaticiens lorsqu’il faut saisir de gros volumes de données : la double saisie. Partant de l’hypothèse qu’il est extrêmement improbable que deux opérateurs commettent la même erreur de frappe, on se contente de comparer les travaux réalisés par l’un et l’autre : là où il y a différence, il y a erreur. Grâce à cette méthode, le baron de Prony réussit à fabriquer en quelques mois des tables qui auraient demandé des dizaines d’années à plusieurs mathématiciens de haut niveau. Cette expérience du tout début du XIX e siècle est fascinante : on y voit se rencontrer deux traditions, celle des ingénieurs qui produisent des algorithmes et celle des industriels qui organisent le travail dans les manufactures. Le résultat donne un modèle qui ressemble, trait pour trait, au taylorisme, avec la séparation des tâches selon les compétences, la création d’un bureau d’étude (première section), de ce que l’on appellerait aujourd’hui un bureau des méthodes (deuxième section) et des ateliers d’exécution.
Gérard-Joseph Christian ou la découverte des standards
Le texte d’Adam Smith inspira, en France, d’autres spécialistes. Le plus intéressant, en ce début de siècle, est Gérard-Joseph Christian. Ce savant, qui fut directeur du Conservatoire Royal des Arts et Métiers, n’a laissé à peu près aucune trace 42 . Les historiens ne le citent pas, les auteurs de dictionnaires biographiques lui préfèrent son petit-fils, auteur de mauvaises comédies, seuls les historiens des techniques se souviennent de sa tentative de créer une science de la technique, la technonomie . Ses contemporains n’étaient guère plus attentifs à ses travaux. Jean-Baptiste Say, qui fut un de ses collègues au Conservatoire, le cite une fois dans son cours 43 . Pourtant, ses Vues sur le système général des opérations industrielles ou Plan de Technonomie , publiées en 1819 méritent beaucoup mieux. On y trouve une défense et illustration originale des machines, rédigées alors qu’il était plutôt de mode de les critiquer 44 , ainsi que le projet ambitieux de fonder une science de la production industrielle. « Nous voulons essayer de découvrir les bases sur lesquelles sont fondés le système général de la production et les principes dont tous les modes de travail ne sont, en dernière analyse, que des applications variées. » On y trouve encore une première définition de l’économie industrielle qu’il distingue de l’économie domestique et de l’économie politique : « employer le moins de bras possible pour un travail quelconque, en payer le plus petit salaire, et en vendre les produits le plus cher possible, est une règle d’économie industrielle. Nous ne pensons pas qu’on puisse jamais, en bonne logique et de bonne foi, en faire une règle d’économie politique. » Mais, le plus intéressant est certainement sa théorie de la standardisation, l’une des premières jamais proposées.
Les analyses de Christian partent d’une intuition : il y a une relation entre la difficulté d’un travail et la nature du produit fabriqué. Il distingue :
– les tâches qui demandent « une attention soutenue de la part de l’ouvrier, depuis le commencement jusqu’à la fin de l’ouvrage » et exigent un long apprentissage ;
– celles qui « s’exécutent en totalité comme machinalement par habitude » que l’on apprend rapidement (et qui permettent donc de faire l’économie de l’apprentissage).
Coiffeurs, maçons, vitriers, modeleurs, faiseuses de modes exercent des métiers qui exigent une attention soutenue : « les mouvements de la main doivent varier à chaque instant ; et à chaque instant c’est à l’intelligence seule qu’il appartient de fixer la nouvelle direction que la main et l’outil ont à prendre. » Les produits qu’ils fabriquent « présentent une grande variété de formes et de dimensions. » S’exécutent, à l’inverse, machinalement les travaux qui ne présentent que peu de variations de formes.
Dans la mesure où la division du travail consiste à remplacer des opérations complexes par une série d’opérations simples, on ne peut la mener à terme sans une redéfinition des produits, et une démarche de standardisation. Christian illustre ce qu’il veut dire en prenant un exemple à la menuiserie : « Un menuisier qui, après un apprentissage très long, fait dans son atelier des tables, des croisées, des portes, des meubles de tous genres, donne à ces objets des formes qui varient au gré de son caprice ou de celui de son consommateur, souvent même d’après les pièces de bois dont il peut disposer et veut tirer parti. Si nous supposons maintenant qu’il y ait de grandes fabriques séparées pour chacun de ces objets en particulier, il est certain qu’une douzaine de variétés pour le luxe, suffiront amplement à tous les besoins comme à tous les goûts : chacun pourra choisir dans ces limites de formes et de dimension ce qui lui conviendrait. » Si l’on veut que la division du travail donne sa pleine mesure, il faut aller au-delà de la seule décomposition des tâches ordinaires, il faut simplifier les gestes, en diminuer le nombre, et cela suppose que l’on diminue la diversité des productions. Comme chez les tayloriens du XX e siècle (Henry Gantt, notamment) standardisation et décomposition des tâches sont étroitement liées.
Ce texte très riche quoique totalement méconnu comporte encore des analyses qui évoquent celles de Frank Gilbreth, un siècle plus tard. Gérard-Joseph Christian s’interroge sur les limites de la division du travail. Comme son lointain successeur, il pense qu’elle « doit s’arrêter au moment de partager une opération qui peut s’exécuter entièrement ou par un même mouvement, ou par le même outil ou instrument. »
Charles Babbage et le calcul
Avec Gérard-Joseph Christian, l’analyse de la division du travail conduit à la standardisation et à l’ergonomie, avec Charles Babbage, elle rencontre le calcul économique. L’inventeur de la première machine à calculer, qui fut aussi l’un des premiers théoriciens du management, lui consacre de longs développements. S’appuyant sur l’exemple de Prony, il le généralise (la division du travail s’applique, dit-il, aussi bien aux travaux intellectuels qu’aux travaux manuels) et enrichit l’analyse par l’exposé de méthodes de la mesure et du calcul économique : une analyse fine des tâches permet, dit-il, de mesurer et valoriser le travail que chacun fait.
En introduisant ainsi le calcul dans l’atelier, il met en évidence un avantage que n’avaient pas vu ses prédécesseurs : la division du travail permet d’optimiser le coût des salaires versés. Les tâches sont différentes, les salaires versés aux travailleurs, enfants, femmes et adultes, aussi. Chaque tâche peut être payée au plus près de ce qu’elle vaut vraiment, principe qu’il formule ainsi : « La division du travail présente cet avantage, imparfaitement apprécié jusqu’à ce jour, qu’elle permet de n’appliquer à chaque procédé et que par conséquent elle permet de n’acheter que le degré exact de capacité et d’instruction que réclame l’exécution de ce même procédé. »
Adam Smith et Gérard Christian s’intéressaient à l’analyse des mouvements, à l’organisation des tâches sur le poste de travail, Charles Babbage nous plonge dans l’univers du gestionnaire, de celui qui fait les comptes et prend les décisions. Pour peu que l’industriel tienne une comptabilité précise de ce que lui coûte chaque opération, il voit ce qu’il faut améliorer en priorité dans son organisation : tous les perfectionnements ne sont, en effet, pas équivalents. Un gain de 50 % de temps sur un poste occupé par une femme ou un enfant qu’on ne paie pas beaucoup présente moins d’intérêt qu’un gain de 25 % sur un poste d’ouvrier que l’on paie cher 45 . La priorité doit, dit-il, être donnée à la mécanisation des tâches qui coûtent le plus cher. La division intéresse moins Babbage que le mécanisme de prise de décision. En ce sens, ses préoccupations le rapprochent des industriels qui s’intéressent plus aux machines qu’à la division du travail.
Les machines contre la division du travail
La plupart des économistes du siècle dernier ont, d’une manière ou d’une autre, mis la division du travail au centre de leur système. En conclure qu’elle a joué un rôle aussi important dans les pratiques réelles des managers du XIX e siècle serait imprudent. Un indice invite à la circonspection : la pauvreté des exemples pris par les théoriciens pour illustrer leurs thèses. Il n’y en a pas plus de trois ou quatre : la fabrication des bateaux et des montres que l’on cite au début du XIX e siècle, les fabrication de couteaux, d’aiguilles, de cartes à jouer ou d’enveloppes qui reviennent constamment dans la littérature du XIX e siècle. On peut d’ailleurs citer les sources : la fabrique d’épingles est celle de l’Aigle, que Jean Perronet a décrit pour l’ Encyclopédie ; la fabrique de couteaux, que cite Auguste Comte et, après lui, Emile Durkheim, est bien celle que la Société d’Encouragement de l’Industrie Nationale a décrit dans son bulletin…
En fait, les industriels semblent avoir très vite négligé la division du travail. Il y a des réalisations, mais elles sont rares et peu mises en valeur. Le Bulletin de la Société d’Encouragement de l’Industrie nationale n’en cite qu’une seule, due à un certain Pradier. Installé à Paris, au 22 de la rue Bourg Labbé, cet entrepreneur fabrique des rasoirs et des couteaux. A la suite d’une grève de ses ouvriers, il décide de se séparer des plus habiles et de réorganiser son atelier. Le travail qui était divisé en sept parties, l’est en dix, ce qui lui permet de remplacer des ouvriers habiles par des hommes de peine. Les prix baissent immédiatement, passant, selon les modèles, de 12 à 9 francs ou de 15 à 12 francs. Rares, sans doute, sont ceux qui auraient repris complètement à leur compte cette phrase d’Adam Smith : « les plus grandes améliorations de la puissance productive du travail… sont dues à ce qu’il semble, à la division du travail. »
On trouve confirmation de ce changement de préoccupation dans l’un des grands traités de management du siècle : la Philosophie de la manufacture d’Andrew Ure. « Le principe du système automatique est de substituer l’art mécanique à la main-d’œuvre, et de remplacer la division du travail entre les artisans par l’analyse d’un procédé dans ses principes constitutifs » , écrit ce bon observateur de l’industrie britannique qui parle de « l’ancienne routine, qui divise le travail et qui assigne à un ouvrier la tâche de façonner une tête d’épingle, et à un autre celle d’en aiguiser la pointe. » Difficile de dire plus clairement que les analyses d’Adam Smith passaient pour démodées sous Charles X en Angleterre.
L’économiste britannique décrivait un monde de manufactures que l’introduction des machines a profondément perturbé. La machine recompose les tâches, réunit ce qui est divisé, transforme l’ouvrier en surveillant et modifie l’allure des courbes d’apprentissage. Comme l’indique Gérard-Joseph Christian, lorsque l’on utilise une machine, la « grande subdivision disparaît et l’on réunit avec avantage dans les mêmes mains la conduite de plusieurs opérations. » Plus besoin de longues semaines pour devenir efficace. Plus besoin, non plus, de spécialisation excessive : l’ouvrier est polyvalent. On peut le changer rapidement de poste sans dégradation des performances.
Les économistes les plus avertis des réalités industrielles ont très tôt saisi cette évolution. Jean-Baptiste Say traite longuement de la division du travail 46 , mais lorsqu’il veut expliquer la formidable croissance de l’industrie en Grande-Bretagne, il se souvient qu’il fut industriel et l’attribue d’abord à l’invention de la mull-jenny : « Ce sont deux petits rouleaux, d’un pouce de diamètre, qu’on s’est avisé de poser l’un sur l’autre, dans une petite ville d’Angleterre, qui ont opéré dans le commerce du monde, cette révolution à peu près aussi importante que celle qui résulta de l’ouverture des mers d’Asie au cap de Bonne Espérance. » 47
Comme Andrew Ure, Jean-Baptiste Say fait passer l’invention technique avant l’organisation. Comme Gérard Christian, il s’intéresse aux compétences ouvrières. A ceux qui reprochent à la division du travail d’abrutir les ouvriers, il répond que « le travail des machines rend superflu l’emploi de beaucoup d’ouvriers, mais ne simplifie pas le travail de ceux qu’elles occupent. »
La littérature technique et les représentations qu’elle donne de la production se font, elles aussi, l’écho de cette évolution. Pour l’Encyclopédie , l’ouvrier n’est qu’un élément du système technique de la manufacture. On peut facilement remplacer un bras humain par un bras mécanique et confondre, à la lecture des descriptions des ateliers, l’un et l’autre, d’où, sans doute, les développements d’Adam Smith sur l’invention technique. Une analyse du travail bien menée met à plat les éléments et articulations d’un process , elle amène à réfléchir à sa construction, à le décomposer en éléments simples, répétitifs, elle transforme l’action complexe en une série limitée de gestes que l’on peut reproduire avec des mécanismes simples. Elle est, en fait, le premier pas d’un cahier des charges techniques. Dans les ouvrages plus tardifs, la perspective change, les auteurs privilégient les machines et négligent les hommes qui disparaissent des planches gravées : les seuls organes qu’on y trouve représentés sont mécaniques. La machine a conquis son autonomie : on ne la confond plus avec l’homme qui la conduit.
29 [Sur les sources de Smith et la mise en perspective de son analyse de la division du travail, voir Jean-Pierre Séris, Qu’est-ce que la division du travail ? Ferguson , Paris, Vrin, 1994, ainsi que Jean-Louis Peaucelle, « Raisonner sur les épingles, l’exemple d’Adam Smith sur la division du travail », Revue d’économie politique , n° 4, 2005, p. 499-519 et Adam Smith et la division du travail, la naissance d’une idée fausse , Paris, L’Harmattan, 2007. (FV).]
30 [Il faudrait ici remonter à Platon. Parmi les inspirateurs directs de Smith, il faut aussi citer Adam Ferguson en 1767, dont le texte est réédité par Jean-Pierre Séris (cf. note supra ). (FV).]
31 David Hume, Traité de la nature humaine , 1740, tome 2, p. 602.
32 Avant lui, un autre économiste réputé, William Petty, avait utilisé la formule « division des travaux » [W. Petty, Five Essays in Political Arithmetics , 1687. (LM).]
33 [En fait, la source immédiate de Smith semble bien être le Français Louis Messance, qui écrivait en 1766 : « Les ouvriers, plus occupés à la même espèce de fabrique, deviennent plus adroits, perdent moins de matière, savent mieux employer leur temps et inventent des machines propres à accélérer l’ouvrage » (« Réflexions sur la valeur du bled, tant en France qu’en Angleterre » in Recherches sur la population des généralités d’Auvergne, de Lyon, de Rouen et de quelques provinces et villes du royaume , Paris, 1766, p. 281-292 : 283). (FV).]
34 [L’expression est un peu forte ; le modèle de la machine n’a pour ces auteurs qu’une vertu méthodologique et ne comporte aucun réductionnisme philosophique ; ce sont paradoxalement les opposants à la division du travail, comme le littérateur Pierre-Edouard Lemontey en 1801, qui prendront au pied de la lettre cette figure de « l’ouvrier-machine ». Voir sur cette question François Vatin, « L’homme mécanique et l’homme social. Une histoire des sciences du travail » in Jacqueline Carroy, Nathalie Richard et François Vatin (éd.), L’homme des sciences de l’homme. Une histoire transdisciplinaire , Paris, Presses universitaires de Paris Ouest, 2013, p. 65-85. (FV).]
35 La Mettrie, L’homme-machine , 1748. On remarquera la rencontre, dans la généalogie de la division du travail des deux « imprécateurs » du 18e siècle : les textes matérialistes de La Mettrie firent autant scandale en France que ceux, cyniques et amoraux de Mandeville en Grande-Bretagne. Ceci explique-t-il cela ? Les deux hommes étaient médecins.
36 Turgot, Réflexions sur la formation et la distribution des richesses , 1776.
37 Richesse des Nations , 1776, Livre 2.
38 Voir, pour une application de ces techniques à l’économie française, le rapport réalisé par le Boston Consulting Group à la demande du Commissariat général au Plan pour la préparation du 8e plan : Les mécanismes fondamentaux de la compétitivité , Paris, 1980.
39 [L’histoire de la machine à vapeur a retenu le nom de cet apprenti de Thomas Newcomen : Humphrey Potter, qui aurait eu en 1713 cette idée, laquelle fut perfectionnée en 1718 par l’ingénieur Henry Beighton. (FV).]
40 [L’absence de la figure de l’entrepreneur dans l’analyse smithienne de la division du travail a son pendant dans l’absence de celle du salariat. Si Smith ne fait pas la différence entre la division du travail au sein de l’atelier et la division du travail au sein de la société, c’est qu’il ne distingue pas non plus, dans ce premier chapitre la vente du produit du travail et celle de la « capacité » ou « force de travail » selon l’expression de Marx. Le point de vue de Smith n’est pas celui d’un technicien ou d’un gestionnaire, mais bien celui d’un philosophe qui entend montrer comment la division du travail (et le marché qui en est le double) rend les hommes interdépendants. (FV).]
41 Note sur la publication proposée par le gouvernement Anglais des grandes tables logarithmiques et trigonométriques de M. de Prony (1820) , cité par Charles Babbage dans son Economie des manufactures [p. 155 de l’édition originale anglaise de 1832. (LM).]
42 [Il faut toutefois citer l’article fondamental de Jacques Guillerme et Jan Sebestik, « Les commencements de la technologie », Thalès , t. 12, Paris, Puf, 1968, p. 1-72, qui fait une large place à cet auteur, ainsi que de Jan Sebestik, « De la technologie à la technonomie : Gérard-Joseph Christian », Cahiers Sciences, technologie, société , n° 2, 1984, p. 56-69 ; voir aussi les pages que nous lui consacrons dans Morale industrielle et calcul économique dans le premier XIXe siècle : l’économie industrielle de C.-L. Bergery, Paris, L’Harmattan, 2007. (FV).]
43 Une fois seulement… Il ne semble pas que Christian ait été très apprécié de ses collègues. Le CNAM a conservé dans ses archives une note de Jean-Baptiste Say où l’on trouve ce jugement peu amène sur notre auteur : « Voilà donc Christian mis de côté. C’était un pauvre directeur pour donner l’impulsion au Conservatoire ; mais je plains sa famille » .
44 [B. Girard n’illustre pas cette « mode » de la critique des machines. Le texte le plus suggestif à cet égard, très lu tout au long du XIXe siècle, est celui de Pierre-Edouard Lemontey dirigé contre Smith : « Influence morale de la division du travail considérée sous le rapport de la conservation du gouvernement et de la stabilité des institutions sociales » (1801), réédition par mes soins in Revue du Mauss , n° 27, premier semestre 2006, p. 398-420, précédé de F. Vatin, « Pierre-Edouard Lemontey, l’invention de la sociologie du travail et la question salariale » ( ibidem , p. 384-397). (FV).]
45 [Babbage pratique une analyse différentielle du coût des salaires. Ce praticien avisé est aussi un économiste qui a lu et compris la théorie de la rente différentielle de Ricardo. Il constitue un maillon important dans la genèse de la théorie économique « néoclassique », en Angleterre comme en France. (FV).]
46 [Dès la première édition, en 1803, de son Traité d’économie politique , Jean-Baptiste Say reprochait à Smith de s’être « un peu trop exagéré » l’influence de la division du travail. Dans les éditions suivantes, sa critique se fit plus vive : « Smith ne se faisait donc pas une idée complète du grand phénomène de la production ; ce qui l’égare dans quelques fausses conséquences, comme lorsqu’il attribue une influence gigantesque à la division du travail, ou plutôt à la séparation des occupations ; non que cette influence soit nulle, ni même médiocre, mais les plus grandes merveilles de ce genre ne sont pas dues à la division du travail ; on les doit à l’usage qu’on fait des forces de la nature. Ce principe méconnu l’empêche d’établir la vraie théorie des machines par rapport à la production des richesses. » J.-B. Say, Traité , 3e édition, Paris, Déterville, 1817, p. XLIX - L . Voir sur cet auteur, F. Vatin, « Pensée industrielle et théorie de la production chez Jean-Baptiste Say », in Jean-Pierre Potier et André Tiran (éd.), Jean-Baptiste Say. Nouveaux regards sur son œuvre , Paris, Economica, 2002, p. 605-628. (FV).]
47 Cours d’Economie politique .
C HAPITRE 2 S URVEILLANCE, RÈGLEMENTS ET DISCIPLINES
L A manufacture qui décompose le travail en une multitude de tâches et fait de ses ouvriers les éléments d’un système technique complexe, les rouages d’une machinerie puissante, ne peut plus se satisfaire du contrôle traditionnel des corporations, de ces inspecteurs qui se contentent de vérifier qualités, titres et marques. Dans ces grandes organisations, la surveillance ne peut rester extérieure à la production, elle doit s’intégrer dans le processus de fabrication, en devenir une fonction : « Par le mot manufacture, explique L’Encyclopédie, on entend communément un nombre considérable d’ouvriers, réunis dans le même lieu pour faire une sorte d’ouvrage sous les yeux d’un entrepreneur » . 48 « Sous les yeux… » ; cette production nouvelle s’organise sous le regard de l’entrepreneur.
Regard du capitaliste qui vérifie qu’on ne le vole pas : tout est mesuré, enregistré sur les livres de compte dans l’usine, on ne peut se permettre la moindre disparition. Regard du chef de production qui ne veut pas voir ses ouvriers flâner : « A la grande manufacture , poursuit L’Encyclopédie, tout se fait au son de cloche, les ouvriers sont contraints et gourmandés. Les commis, accoutumés avec eux à un air de supériorité et de commandement, qui véritablement est nécessaire avec la multitude, les traitent durablement avec mépris. » La division du travail sérielle condamne la flânerie. Lorsqu’un fil unique se transforme, passe de mains en mains, comme dans la fabrique d’épingles, il faut que les ouvriers travaillent ensemble, de manière régulière, au même rythme.
Ce qui reste contrainte faible dans la manufacture traditionnelle, devient contrainte forte dans les usines construites autour d’une machine à vapeur : « Le système de fabrique, qui succède à la manufacture, désigne la coopération de diverses classes d’ouvriers adultes et non adultes, secondant de leur travail assidu un ensemble de machines productrices, auquel un mouvement régulier est imprimé par une force motrice centrale. » 49 Surveiller ses ouvriers, c’est faire en sorte qu’ils respectent cette régularité qui fait la production abondante et bon marché. Paul Mantoux rapporte que Boulton, le grand industriel britannique, avait obtenu de ses ouvriers une telle régularité « qu’une dissonance dans l’harmonie accoutumée des roues et des marteaux suffisait pour l’avertir aussitôt d’un arrêt ou d’un accident. » 50
Regard du patron, enfin, qui, une fois le travail terminé, s’assure du bon état de son matériel, de ses outils. Dans les cours qu’il donne, en 1830, aux industriels de Metz, Claude-Lucien Bergery recommande de faire chaque dimanche une visite de l’atelier : « il faut avoir l’inventaire à la main, afin de reconnaître s’il y a eu des vols. Notez avec soin les réparations à faire aux outils, aux machines et même aux bâtiments ; notez aussi les pièces hors-service, et dès le lundi matin, faites exécuter les remplacements et les réparations. L’état des ateliers au commencement de la semaine a une grande influence sur la quantité et la qualité des produits qu’on emmagasine à la fin. » Cette surveillance n’est pas seulement police des hommes, elle est aussi gestion des matières et des machines, enregistrement des défaillances et pannes, disparitions. Tout comme la division du travail doit être réinventée dans chaque atelier, cette discipline cesse d’être la même pour tous, elle échappe à la coutume, à la tradition. Chaque chef d’entreprise est libre d’inventer la discipline qu’il souhaite, celle qui convient le mieux à sa fabrication, à ses contraintes. On reconnaît le grand fabricant à la qualité de celle qu’il impose dans son entreprise. « Edicter et mettre en vigueur un code efficace de discipline industrielle appropriée aux nécessités de la grande production, telle fut l’entreprise herculéenne, l’œuvre grandiose d’Arkwright » , écrivait Andrew Ure de l’un des inventeurs de l’industrie moderne outre-manche. De fait, la rédaction d’un règlement intérieur est souvent la première place d’une activité managériale dans une entreprise.
La discipline, école du management
Austères, anonymes, ces règlements sont longtemps restés cachés dans les archives où ils n’intéressaient personne.

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