Innover au féminin : Savoir se dépasser - Intraprendre
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Description

Ce livre présente les portraits d’intrapreneures qui sont connues et reconnues dans leur milieu pour leurs activités innovantes. Il permet non seulement d’acquérir des savoirs sur l’intrapreneuriat, mais surtout de réfléchir, de comprendre et d’apprendre sur les façons d’être, de faire et de devenir des intrapreneurs. Il invite les personnes, femmes et hommes, à penser de façon créative pour innover.

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 13 novembre 2013
Nombre de lectures 3
EAN13 9782760538955
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0042€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Du même auteur

Les entrepreneurs parlent , Cap-Rouge, Éditions de l’entrepreneur, 1990, 303 p.

Vision et relations : clefs du succès de l’entrepreneur, Cap-Rouge, Éditions de l’entrepreneur, 1991, 272 p.

Tintin, Minville, l’entrepreneur et la potion magique, Montréal, Fides, 1999, 79 p.

Pour une vision inspirante en milieu scolaire, Cap-Rouge, Presses Inter Universitaires, 2005, 80 p.


En collaboration

Réaliser son projet d’entreprise, Montréal, Éditions Transcontinental et Presses HEC Montréal, coll. « Entreprendre », 1 re éd. 1997, 268 p., 2 e éd. 1999, 460 p., 3 e éd. 2001, 566 p.

Savoir entreprendre. Douze modèles de réussite. Études de cas, Montréal, Presses de l’Université de Montréal et Presses HEC Montréal, 2002, 445 p.

L’essaimage d’entreprises. Vers de nouvelles pratiques entrepreneuriales , Montréal, Éditions Transcontinental et Presses HEC Montréal, coll. « Entreprendre », 2003, 317 p.

Devenir entrepreneur. Des enjeux aux outils, Paris, Village Mondial, 2006, 267 p.

Management des PME. De la création à la croissance, Montréal et Paris, ERPI et Éducation, 2007, 566 p.

Les représentations entrepreneuriales, Paris, Éditions ESKA, 2008, 262 p.

Oser intraprendre. Ces champions qui font progresser les organisations et les sociétés, Cap-Rouge, Presses Inter Universitaires, 1 re éd. 2010, 2 e éd. 2012, 405 p.

De l’intuition au projet d’entrepris e, Montréal, Éditions Transcontinental et Presses
HEC Montréal, coll. « Entreprendre », 2010, 517 p.

La cognition entrepreneuriale. Méthodes de recherche , Paris, Éditions ESKA, 2012, 384 p. Vocabulaire de la création d’entreprise par essaimage , Montréal, Presses de l’Université de Montréal et Presses HEC Montréal, 2012, 133 p.

Réussir sa création d’entreprise , Paris, Eyrolles, 2012, 301 p.
Presses de l’Université du Québec
Le Delta I, 2875, boulevard Laurier, bureau 450, Québec (Québec) G1V 2M2
Téléphone : 418 657-4399   Télécopieur : 418 657-2096
Courriel : puq@puq.ca Internet : www.puq.ca

Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et Bibliothèque et Archives Canada

Vedette principale au titre :

Innover au féminin : savoir se dépasser, intraprendre

Comprend des références bibliographiques.

ISBN 978-2-7605-3893-1
ISBN  EPUB 978-2-7605-3895-5

1. Femmes chefs d’entreprise – Québec (Province) – Études de cas. 2. Entrepreneuriat – Québec (Province) – Études de cas. 3. Femmes leaders – Innovations – Québec (Province) – Études de cas. I. Filion, Louis Jacques, 1945-  .

HD6054.4.Q8I56 2013  338’.04082  C2013-941369-3

Les Presses de l’Université du Québec reconnaissent l’aide financière du gouvernement du Canada par l’entremise du Fonds du livre du Canada et du Conseil des Arts du Canada pour leurs activités d’édition.

Elles remercient également la Société de développement des entreprises culturelles (SODEC) pour son soutien financier.


Conception graphique
Vincent Hanrion

Image de couverture
© iStockphoto

Mise en pages
Info 1000 mots


Dépôt légal : 4 e trimestre 2013
› Bibliothèque et Archives nationales du Québec
› Bibliothèque et Archives Canada

© 2013 – Presses de l’Université du Québec
Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés


Les droits d’auteur de ce livre sont versés au Fonds de recherche de la Chaire d’entrepreneuriat Rogers-J.-A.-Bombardier de HEC Montréal et servent à financer des recherches sur l’entrepreneuriat.
À ma fille Jackie Ling,
des modèles inspirants pour toi.

« Le véritable lieu de naissance est celui
où l’on a porté pour la première fois
un coup d’œil intelligent sur soi-même. »
Marguerite Yourcenar, Mémoires d’Hadrien

À Dina Lavoie, pionnière de l’enseignement
de l’entrepreneuriat féminin au Québec,
au Canada et dans le monde.

« On ne peut rien enseigner à autrui.
On ne peut que l’aider à le découvrir lui-même. »
Galilée
Si vous voulez que quelque chose soit dit,
demandez à un homme ;
si vous voulez que quelque chose soit fait,
demandez à une femme.

Margaret Thatcher, traduction libre
P RÉFACE

Les intrapreneures
Des championnes de l’innovation
Nicole Beaudoin
Ex-présidente du Réseau des femmes d’affaires du Québec (1993-2010)

Dans notre société, le monde des affaires évolue très rapidement, en particulier depuis quelques dizaines d’années.
Ce sont d’abord les hommes qui ont choisi cet environnement pour implanter leurs idées, créer leurs entreprises ou gravir les échelons des moyennes et grandes entreprises. Ils ont ainsi pu influencer grandement la société afin qu’elle devienne prospère et qu’elle évolue selon leurs valeurs profondes.
Presque absentes de ces activités, il y a encore 20 ou 30 ans, les femmes accèdent aujourd’hui aux études supérieures et sont de plus en plus attirées par les professions de l’administration et du commerce.
Elles y réussissent très bien surtout parce qu’elles ne copient pas les modèles masculins de succès. Elles ont trouvé leur propre façon de faire qui est à la fois innovatrice et créative, et qui répond à leur ambition profonde de faire évoluer la société en y implantant leurs valeurs.
Les douze cas présentés dans ce livre insistent sur la diversité des domaines d’activités des femmes d’aujourd’hui comme le tourisme, la construction, l’alimentation, l’immobilier, la mise en valeur du patrimoine, le développement durable et les services de toutes sortes.
Il n’y a plus de portes fermées ni de plafonds de verre pour les femmes. Elles ont contourné ces obstacles pour atteindre leurs objectifs. Elles réussissent parce qu’elles y mettent de la passion. Elles s’impliquent totalement pour réaliser leur rêve de dépassement et de réalisation de soi.
Elles font preuve d’un leadership inspirant qui laisse toute la place à la créativité. Elles sont des chefs de file dans leur domaine en bonne partie parce qu’elles ont innové et inventé pour bâtir à leur façon. Elles ont vite compris que plus on occupe un rang élevé dans une hiérarchie, plus on dispose d’une large marge de manœuvre, plus on a les coudées franches pour se développer et avancer, elles sont enfin en situation de contrôle.
Elles réalisent toutefois que la contrepartie représente une énorme responsabilité, mais elles n’ont plus peur de l’assumer, car elles ont maintenant confiance en elles. Elles font preuve d’ouverture d’esprit et de volonté afin de surmonter les défis incontournables que leur nouvelle situation entraîne.
Il n’y a plus de sentiers battus, mais seulement des enjeux, des défis à relever de façon créative, et ce, afin de se démarquer. C’est plus difficile, mais tellement gratifiant lorsque le but est atteint. Cela donne confiance en soi et repousse les frontières du possible.
Plusieurs des femmes présentées dans les études de cas de cet ouvrage ont gagné un prix au concours annuel du Réseau des femmes d’affaires du Québec que j’ai créé en 2001 lorsque j’assumais la présidence de cet organisme. L’objectif consistait à donner aux femmes l’opportunité de se mettre en évidence. Ce concours prône encore l’excellence au féminin et donne de la visibilité et de la crédibilité aux nouveaux modèles féminins de réussite.
Les femmes réussissent, car elles sont en harmonie avec leurs valeurs. Elles peuvent mettre toute la passion dont elles sont capables et persévérer jusqu’à l’atteinte de leurs objectifs.
La société bénéficiera de cet apport de leadership, de créativité et d’innovation. L’avenir dans le monde des affaires se conjugue maintenant autant au féminin qu’au masculin.
R EMERCIEMENTS
Louis Jacques Filion

Nous tenons à remercier sincèrement toutes les intrapreneures qui ont accepté de se livrer à des entrevues de trois à cinq heures au cours desquelles nous les avons questionnées sur leur vie, leur histoire, leurs apprentissages, leurs façons de penser, d’agir, d’être créatives et d’innover. Merci aussi, à chacune, d’avoir révisé avec patience parfois plusieurs versions successives du texte de leur étude de cas.
Merci à mes coauteurs qui ont fait un travail à la fois laborieux et créatif d’écriture et parfois de réécriture jusqu’à ce que nous arrivions à ce que nous considérons comme la version optimale qui rend justice et permet de bien mettre en valeur le profil et le cheminement de chacune des personnes étudiées.
L’idée de ce livre a germé lors de la publication des études de cas d’un livre précédent portant sur le même sujet, mais dans lequel on ne retrouve qu’une seule étude de cas sur une intrapreneure 1 . J’étais à me demander comment il se faisait que nous n’ayons pas été en mesure d’identifier des sujets féminins pour nos recherches sur l’innovation et l’intrapreneuriat. L’événement déclencheur se produisit lorsqu’Ali Fadil entra dans mon bureau, se présenta et me dit : «  Je suis un nouvel étudiant à la M. Sc. Je suis intéressé par l’intrapreneuriat. Auriez-vous besoin d’un assistant pour travailler sur ce sujet ?  » Le projet fut aussitôt en marche. Merci Ali d’avoir été l’élément déclencheur qui a permis de réaliser ce livre. En plus d’avoir été le coauteur de quatre des études de cas de ce livre, Ali a identifié des auteures parmi ses collègues et a coordonné la majorité des études de cas présentées dans ce livre, révisant et suggérant des perspectives enrichissantes tout au long de ce projet qui s’est étalé sur deux années (2010-2012).
Merci à Pierre-André Julien non seulement pour son préambule et ses conseils, mais aussi pour avoir inspiré et pour continuer à inspirer cette génération dont je suis sur l’importance de générer des savoirs en entrepreneuriat. Merci à Nicole Beaudoin, alors qu’elle dirigeait le Réseau des femmes d’affaires du Québec, de nous avoir proposé presque tous les sujets des études de cas présentées dans ce livre, puis d’avoir accepté d’en rédiger la préface.
Merci à Lisette Vinet de la Chaire d’entrepreneuriat Rogers-J.-A.-Bombardier pour ses soutiens administratifs et logistiques.


NOTE AU LECTEUR

Il est écrit au début de la majorité des livres : « Tout au long de cet ouvrage, le genre masculin inclut le féminin et est utilisé dans son sens générique en vue d’alléger le texte. » Nous avons appliqué ce précepte. Toutefois, comme notre livre porte sur la place des femmes dans les organisations, l’introduction, le chapitre 1, la conclusion ainsi que l’annexe sont écrits au féminin. Cela n’engage que l’auteur principal. Ainsi, pour ces textes, le genre féminin inclut le masculin et est utilisé dans son sens générique en vue d’alléger le texte.


1  Filion, L.J. (2012). Oser intraprendre. Ces champions qui font progresser les organisations et les sociétés , 2 e éd., Québec, Presses Inter Universitaires.
P RÉAMBULE

La présence croissante
des femmes
dans nos entreprises
Pierre-André Julien
Professeur émérite à l’Université du Québec à Trois-Rivières
Directeur de la collection « Entrepreneuriat & PME »
des Presses de l’Université du Québec

Comme vient de le rappeler le Conference Board en mai 2013 et comme l’avait montré la Chambre de commerce du Québec il y a peu, moins de 14 % des grandes entreprises canadiennes comptent des femmes au sein de leurs conseils d’administration et 45 % d’entre elles n’en comptent aucune. Ce qui ne peut se justifier dans nos sociétés où les femmes prennent à bon droit leur place presque partout ailleurs.
On invoquerait trois raisons pour expliquer ce retard. Premièrement, les femmes auraient une formation plus faible que celle des hommes. Mais cela ne tient plus alors que, depuis une décennie, le nombre d’étudiantes a dépassé celui de leurs confrères, par exemple, dans les facultés en science de gestion. Deuxièmement, la conciliation travail-famille pousserait les femmes notamment dans les services de proximité et le travail autonome aux horaires plus flexibles ; mais cette raison est de moins en moins valable avec tous les services offerts comme les garderies, l’aide au devoir ou, de plus en plus, un meilleur partage des tâches entre les membres du couple. Troisièmement, un ratio fiscal plus élevé et des coûts complémentaires comme une deuxième voiture ou une garde-robe particulière pour rencontrer certaines exigences liées au travail, ne jouent plus autant avec le fractionnement des revenus et la formation plus élevée des femmes qui demandent d’être mises en valeur.
Toutefois, les deux dernières raisons jouent malheureusement encore. D’abord, les femmes sont encore peu présentes sur les réseaux ou les jurys à l’origine des choix ou des promotions. Ensuite, la discrimination et les idées préconçues existent malheureusement toujours, y compris dans les critères pour définir les tâches ou les qualités recherchées. Comme vient de le rappeler une récente déclaration d’un PDG d’une très grande entreprise canadienne, à l’exemple du PDG du CN expliquant l’absence de francophones sur les conseils d’administration des grandes entreprises dans les années 1960. À noter que ces préjugés peuvent relever aussi des femmes, comme le révélait une étude française à propos du comportement des directrices d’un service favorisant plutôt des hommes « par crainte de voir leur service féminisé et donc dévalorisé par rapport à d’autres à composante masculine plus importante 1  ».
Pourtant cette réalité est très différente dans les PME. Nos propres études sur les différents postes de direction dans plus de 12 000 petites entreprises manufacturières québécoises de moins de 200 employés montrent qu’en 1990 environ 11 % étaient dirigées par des femmes 2 . Alors que récemment, ce nombre dépassait 20 %. Mais, surtout, dans plusieurs fonctions, cette proportion des femmes dirigeantes était encore plus élevée.
Par exemple, en comptabilité, la féminisation de la direction est passée de 25 % en 1990 à 53 % en 2005. Dans le cas des finances, cette tendance a été multipliée par 6 pour atteindre 31 %. Il en est de même en ressources humaines, passant de 39 % en 1990 à 49 % en 2005. Le poste en marketing a aussi connu une évolution de même ampleur, atteignant 31 % il y a huit ans.
Des données provisoires de 2010 montrent que cette propension tend à s’accélérer, en particulier dans les entreprises de moins de vingt employés, et surtout dans les nouvelles entreprises, où le taux de féminisation est deux à trois fois plus élevé que dans les entreprises de plus de 100 employés. Cette tendance joue aussi au niveau de la haute direction et, graduellement, dans les tâches touchant la production. Nous pouvons supposer que cette recherche d’égalité devrait s’étendre avec la présence de plus en plus forte des filles dans les facultés d’ingénierie, comme on le constate partout dans nos universités.
De plus, la présence de plus en plus grande des femmes dans les divers postes de direction leur permettra de pénétrer lentement mais sûrement les réseaux économiques et de dépasser ainsi leur rôle trop souvent symbolique dans les grandes entreprises.
Ce livre présentant des cas de femmes occupant une position clé dans nos grandes entreprises québécoises ou dans nos grandes organisations est particulièrement probant dans ce changement qui s’accélère. Non seulement ces exemples sont d’une grande clarté sur la capacité de ces femmes à influencer leur milieu, mais ils montrent surtout que leur esprit d’innovation systématique est capable d’influer sur tout le reste de l’organisation.
Ajoutons que ce livre était attendu alors que les études de cas étaient depuis trop longtemps axées sur des directions masculines. Il devrait marquer les nouvelles pratiques dans nos entreprises et continuer à influencer nos étudiants et nos étudiantes pour que chacun et chacune prenne la place qui lui est due.


1  Fortino, S. (2002). La mixité au travail , Paris, La dispute/SNEDIT.

2  Julien, P.A., M. Morin et L. Cadieux (2008). « The rise of women to leading positions in manufacturing SMEs from 1990 to 2005 », International Journal of Business and Globalization , vol. 2, n o  3, p. 244-264 ; Sanchez-Munoz, M. (2004). « Tableau des cadres d’aujourd’hui : ambitions et réussites des femmes-cadres. Étude comparative France-Allemagne », Innovations. Cahiers d’économie et d’innovation , n o  20, p. 83-93.
A VANT-PROPOS
Louis Jacques Filion

Mentionnons d’abord le contexte qui a conduit à la rédaction de cet ouvrage. Il se situe dans le prolongement d’un livre précédent composé d’études de cas sur l’intrapreneuriat 1 . Parmi les commentaires exprimés par les lecteurs au sujet du livre Oser intraprendre , trois ont particulièrement retenu mon attention : 1) les 12 études de cas que vous présentez sont fort intéressantes, mais une seule porte sur une femme ; 2) ces études de cas sont un peu longues et vous devriez penser à en produire qui soient plus courtes et qui s’adressent à monsieur et madame tout le monde ; 3) il serait utile que vous expliquiez ce qu’est l’intrapreneuriat, car cela permettrait aux lecteurs non familiers du domaine de mieux comprendre la dynamique décrite dans ces études de cas. Le présent ouvrage tente de répondre à ces commentaires et suggestions.
On parle beaucoup d’innovation, du besoin d’innovation qu’éprouvent les entreprises et les sociétés, mais on s’intéresse généralement peu aux personnes qui initient, conçoivent et réalisent des innovations. On parle beaucoup de « gestion de projet », mais peu des personnes qui initient et conçoivent des projets. Ces personnes sont le plus souvent des entrepreneurs ou des intrapreneurs. Les entrepreneurs le font en fondant des entreprises, puis en continuant à apporter des innovations en créant et en développant des nouveaux produits ou services. Le présent livre présente des intrapreneures qui innovent dans des organisations dont elles ne sont pas propriétaires.
L’introduction décrit brièvement les douze études de cas et montre la perspective qui a guidé les auteurs dans la démarche de collecte d’information et de rédaction des cas par la suite. Le premier chapitre quant à lui initie au domaine de l’intrapreneuriat.
Dans les chapitres suivants, de courtes études de cas, écrites dans un langage simple, sont proposées. Elles ont été réalisées pour soutenir des activités d’enseignement en intrapreneuriat et sont conçues de telle sorte que le lecteur puisse comprendre la dynamique de chaque personne, les événements, moments et tournants qui les ont amenées à adopter un comportement innovant.
La rédaction de ce livre a été doublement pédagogique, car elle a aussi appris aux coauteurs de chaque chapitre comment structurer et rédiger une étude de cas à vocation pédagogique. S’adressant tant aux étudiantes et étudiants qu’à toute autre personne qui s’intéresse à l’innovation dans les organisations, ces études de cas se veulent attrayantes pour le grand public, en particulier pour celles et ceux de la génération Y et même pour les plus jeunes.
Après la présentation des douze études de cas, une brève conclusion examine quelques dimensions propres aux femmes qui s’engagent dans des processus innovants. Ensuite, une annexe suggère des exercices pour circonscrire son potentiel intrapreneurial et se préparer mentalement à générer des activités innovantes.
L’objet de notre démarche ne consiste pas à fournir une série de données statistiques pour enrichir notre savoir sur l’état des lieux ainsi que sur les caractéristiques des intrapreneures. Même si les textes sont présentés de façon conviviale, il s’agit d’études approfondies qui présentent des modèles exemplaires non seulement pour accumuler des savoirs, mais surtout pour réfléchir, comprendre et apprendre sur les façons d’être, de faire et de devenir des intrapreneures. Il s’agit d’offrir des référents riches sur ces personnes qui conçoivent et réalisent des innovations qui font avancer, transforment et permettent de réinventer les organisations et les sociétés.
Les douze études de cas présentées dans ce livre ont été conçues pour permettre aux personnes, femmes ou hommes, qui veulent intégrer, dans leur façon de faire, des pratiques intrapreneuriales, de réfléchir de façon créative sur ce qu’il faut apprendre et sur les façons d’organiser sa pensée pour être en mesure de devenir un multiplicateur d’innovations.
En d’autres mots, nous insistons sur cette dimension, il ne s’agit pas seulement d’accumuler des savoirs, mais surtout d’apprendre à penser de façon structurée et créative pour être en mesure de concevoir et de passer à l’action innovante. Nous insistons sur le fait que la construction de ces études de cas permet d’accumuler non seulement des savoirs, des savoirs-être et des savoirs-faire, mais surtout des savoirs devenir. Cela peut être appris et réalisé. Les intrapreneures présentées dans ce livre l’ont fait. Ces études de cas montrent que cet apprentissage s’est fait graduellement, le plus souvent sur plusieurs années dans une progression continue de réflexions sur soi ainsi que sur ses façons de faire pour aller toujours plus loin dans l’expression de soi.
Comme pour le livre précédent, Oser intraprendre , les sujets choisis pour ces études de cas sont des personnes exceptionnelles qui ont accompli des réalisations exceptionnelles. Ces femmes ont toutes des histoires et des parcours différents, œuvrent dans des domaines d’expertise différents, même si elles évoluent parfois dans des secteurs d’activités connexes. Ce sont des personnes qui ont toutes appris par elles-mêmes comment se dépasser par la réalisation d’activités innovantes et d’innovations. Ce sont de véritables modèles exemplaires pour apprendre et se préparer à la pratique de l’innovation dans les organisations et la société.


1  Filion, L.J. (2012). Oser intraprendre. Ces champions qui font progresser les organisations et les sociétés , 2 e éd., Québec, Presses Inter Universitaires.
I NTRODUCTION

L’intrapreneure,
l’innovation et la
pratique intrapreneuriale
Louis Jacques Filion

Les choses changent. Dans nos entreprises, on s’aperçoit
que ce ne sont pas d’abord les ressources matérielles,
la grande taille ou la puissance financière des concurrents
qui peuvent le plus nous mettre en péril,
mais leur créativité et leurs idées.

Camille Carrier et Sylvie Gélinas,
Créativité et gestion , 2010


Le premier objectif de ce livre consiste à présenter et faire connaître des modèles de femmes qui sont sorties des sentiers battus en accomplissant des choses hors de l’ordinaire. Nous proposons aussi des repères pour mieux comprendre les dimensions de leur comportement en lien avec l’innovation, dimensions que nous avons tenté d’illustrer par ces études de cas.
Les études de cas
Les intrapreneures présentées dans ce livre sont connues et reconnues dans leur milieu pour leurs activités innovantes. Certaines ont déjà reçu, à ce sujet, des prix d’organismes publics ; les autres en recevront éventuellement. Nous avons cherché des personnes qui œuvrent dans des domaines différents. Cependant si quelques-unes évoluent dans un même domaine, elles le font à partir de perspectives professionnelles différentes. Par exemple, Nancy Duclos et Line C. Lamarre travaillent toutes les deux chez Premier Tech à Rivière-du-Loup, mais dans des divisions différentes. De plus, l’une est comptable et l’autre travaille en ressources humaines. Les lignes qui suivent introduisent brièvement chacune de ces intrapreneures.
De nombreuses personnes contribuent de façon bénévole à notre société. Certaines s’impliquent même en entrepreneuriat social en créant des organismes qui sont essentiellement gérés et opérés par des bénévoles. Nous avons tenu à présenter au moins une intrapreneure qui a créé une telle activité, une innovation que nous considérons comme exceptionnelle : « Les filles et les sciences : un duo électrisant ». Cette activité annuelle, qui a pour but d’intéresser les filles aux professions dites « scientifiques », est née d’un manque de femmes ingénieures observé par Nathalie Beaudry dans ses activités de recrutement. Nathalie a su aller au-delà des frontières de son travail en gestion des ressources humaines pour créer une activité qui devrait changer, au cours des prochaines décennies, la vie de milliers de filles tout en permettant aux organisations de combler un besoin majeur.
De plus en plus de personnes pratiqueront plusieurs métiers ou professions dans leur vie et certaines personnes épouseront une cause sociale en fin de carrière. C’est le cas de Marie-Paule Kirouac , enseignante devenue une intrapreneure sociale et la dynamo qui anime un centre de soins palliatifs reconnu pour son dynamisme et sa capacité à s’autofinancer dans la région de Sherbrooke. Toutes les intrapreneures présentées dans ce livre sont des personnes très énergiques et Marie-Paule ne fait pas exception. Elle constitue un exemple très vivant qui montre que la vie ne s’arrête pas à 65 ans.
Vivre ses rêves et vivre selon ses convictions, savoir s’engager dans des combats pour des causes que l’on sait justes, voilà la trajectoire suivie par Johanne Gélinas dans ses activités professionnelles pour promouvoir et rendre possible le développement durable. L’étude de cas raconte l’histoire d’une pionnière du mouvement écologique au Québec, une fille qui n’a pas froid aux yeux et qui a eu le courage de ramer à contre-courant pendant des années, en particulier en début de carrière.
Francine Lelièvre est souvent identifiée au Musée de la Pointe-à-Callière, mais peu de gens savent que cette historienne vient d’un milieu familial entrepreneurial en Gaspésie et qu’elle a livré de nombreux combats pour protéger et mettre en valeur le patrimoine. D’abord fonctionnaire puis entrepreneure, c’est son expertise de consultante internationale dans la conception de musées qui l’a conduite au projet qui a donné naissance au Musée d’archéologie et d’histoire de Montréal situé à la Pointe-à-Callière dans le Vieux-Montréal, un des rares musées consacrés à l’histoire d’une ville et un des musées qui a reçu le plus grand nombre de prix au Canada.
Alphonse Desjardins serait fier de rencontrer Guylaine Legault . Le fondateur des Caisses populaires aimait trouver de nouvelles façons de permettre aux gens ordinaires de prendre soin de leurs avoirs et d’épargner. L’intrapreneuriat dans les secteurs financiers est souvent difficile, car ces secteurs sont très réglementés. Mais Guylaine ne se laisse pas arrêter facilement. Elle réussit toujours à trouver le petit espace qui permet de continuer à aller de l’avant et d’innover : une véritable source d’idées et d’énergie qui transforme tout ce qu’elle touche.
L’intrapreneuriat dans les secteurs public et parapublic n’est pas facile, mais il n’est pas impossible. Certains disent que bureaucratie et intrapreneuriat sont des oxymorons. Lucille Daoust a prouvé que rien n’est impossible à celles qui sont déterminées, mais qu’il faut connaître le domaine et savoir comment continuer à progresser, graduellement et sûrement. Grâce à cette intrapreneure à la fois éclairée et extrêmement tenace, un organisme hybride tel l’Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec (ITHQ) est parvenu à prendre sa place et à rayonner au Québec.
« Petit train va loin » dit un proverbe qui s’applique bien à Céline Rousseau , devenue PDG d’un des grands groupes d’alimentation au Québec. Céline, c’est l’écoute et la sensibilité à ce qui l’entoure et une attitude créative fortement orientée vers l’action. Jean Coutu m’a dit un jour : «  Y a rien de pire qu’un patron qui n’a jamais été employé.  » Céline doit être une patronne en or, car elle a occupé mille et un emplois différents, passant de syndicaliste à entrepreneure et creusant graduellement le sillon qui a fait d’elle une dirigeante imaginative, énergique et éclairée.
Le monde de la construction est un monde dur. Plus encore, il faut le dire : « c’est un monde macho », un monde d’homme, quoi ! Mais saviez-vous qu’il existe une femme qui est une des leaders dans ce domaine en Amérique du Nord ! Nadine Léonard est vice-présidente chez Pomerleau. Cette ingénieure a dirigé de gros chantiers de construction tant aux États-Unis qu’au Canada : des complexes gigantesques. Plus encore, le cas montre comment elle est devenue une leader de l’innovation dans son secteur. Messieurs : saluez-la avec respect en levant votre chapeau bien haut. Marie-Louise Roy 1  a bien décrit ce phénomène des femmes qui œuvrent dans des métiers d’hommes, et Nadine y excelle !
Les comptables agréées (maintenant CPA) s’orientent souvent vers d’autres activités que celles de la comptabilité. Nous les retrouvons dans divers domaines des affaires. Sonia Trudel est de celles-là. Cette intrapreneure est la combinaison d’une culture familiale entrepreneuriale, d’une expertise comptable et financière bien ficelée ainsi que d’une attitude de « toujours améliorer ce qui existe », ce qui est, en fait, le motto implicite de toute intrapreneure. Sonia a géré des complexes immobiliers parmi les plus gros à Montréal et même celui de Radio-Canada sur l’ensemble du territoire canadien. Elle a même pris des vacances dans l’Ouest canadien au cours desquelles elle est allée vérifier sur place, à ses frais, comment étaient occupés et gérés certains édifices du télédiffuseur où la densité du personnel était peu élevée. Son histoire comporte mille et une leçons dont celle de savoir élargir les frontières de l’exercice de sa tâche. Elle est l’illustration qu’une intrapreneure se comporte dans son travail comme une entrepreneure, comme s’il s’agissait de sa propre entreprise.
Premier Tech est une entreprise exceptionnelle, un modèle avant-gardiste de ce que seront les entreprises leaders du futur. Cette entreprise, dirigée de père en fils par des innovateurs, comprend de nombreuses personnes au comportement très innovant. Il faut mentionner que ce comportement innovant a permis à l’entreprise de connaître une croissance exponentielle au cours de la dernière décennie, son chiffre d’affaires passant de quelques dizaines de millions de dollars à plus d’un milliard de dollars, par suite du développement amorcé à l’échelle internationale. Deux intrapreneures ont été retenues : Nancy Duclos et Line C. Lamarre. Elles sont présentées par ordre alphabétique 2 .
Certaines organisations savent reconnaître les intrapreneures et les propulser à des postes de direction où tout est à inventer et à construire. Nancy Duclos est de celles-là. D’abord l’attitude de cette comptable a modifié la relation au temps de l’activité comptable en la faisant passer d’une relation de vérification ex post , soit après coup, à une relation de participation ex ante , soit de questionnement intensif des dimensions coûts et finances, lors de l’élaboration de projets. Elle a intégré, au cours même de la conception de projets avec les spécialistes des domaines concernés, un questionnement qui incite à faire autrement et permet ainsi de diminuer les coûts de façon significative. Cette façon de faire a amené la direction de l’entreprise Premier Tech à confier à Nancy la direction d’opérations d’envergure à l’étranger, en particulier en Asie et en Europe. Que se passe-t-il lorsqu’une femme vient diriger une firme de 200 spécialistes en Allemagne là où on n’a jamais vu une femme diriger dans un domaine qui compte d’ailleurs peu de femmes ? Nancy a brisé des frontières, a dirigé, de façon créative avec une main de fer dans un gant de velours, des opérations complexes à l’échelle internationale dans des milieux où les femmes sont peu présentes et certainement pas à la direction des entreprises.
Débutant comme infirmière, Line C. Lamarre a passé une bonne partie de sa carrière dans des postes de direction de haut niveau en ressources humaines chez Bombardier Transport où elle n’a cessé de contribuer aux innovations dans la gestion des ressources humaines. Cette « boule d’énergie » innovante s’applique depuis plus d’une décennie à développer des activités et une culture de l’innovation chez Premier Tech. En fait, sa tâche consiste à rendre encore plus innovante l’une des entreprises qui se situe déjà parmi les leaders au Québec et au Canada. Un des projets qu’elle a mis de l’avant consiste à développer un programme interne de formation à l’activité innovante. Line est l’une des ressources majeures de la transformation continue de la culture intrapreneuriale de Premier Tech – leader mondial de l’innovation dans son domaine – pour la rendre toujours plus innovante, ce qui permet à cette entreprise de continuer à réinventer sans cesse les façons de faire du secteur.
Transcontinental est une entreprise qui œuvre dans le domaine de l’imprimerie et des magazines, en somme dans des secteurs de l’imprimé. La venue du numérique constitue une menace majeure pour ce leader d’un secteur en maturité et même en déclin. Deux intrapreneures ont décidé de prendre les choses en main et, à l’exemple de 3M et d’autres entreprises innovantes dans le monde, de stimuler la capacité intrapreneuriale de l’entreprise pour générer de nouveaux produits et des innovations qui vont permettre à cette entreprise de se transformer tout en maintenant sa position de tête. Isabelle Marcoux et Brigitte Lépine ont mis en place le Challenge de l’innovation, un concours interne qui s’adresse à tout le personnel de cette entreprise multinationale. Cette étude de cas est différente des autres. Elle présente un portrait plus court des deux intrapreneures qui ont accompli un travail formidable pour revitaliser une entreprise multinationale. Cette étude de cas met l’accent sur l’entrepreneuriat organisationnel en décrivant un exemple de ce qu’une entreprise peut faire pour mettre en valeur le potentiel intrapreneurial de ses employés, ce qui constitue le potentiel de ressources le plus puissant et le moins exploité dans la majorité des entreprises. La réussite du Challenge de l’innovation présente un exemple remarquable qui devrait inspirer toutes les entreprises, grandes ou petites, privées ou publiques, qui veulent se transformer et se réinventer en stimulant la créativité et le potentiel innovant du personnel.
Afin de vous familiariser avec les concepts et les perspectives à partir desquels nous avons abordé et structuré les études de cas présentées dans ce livre, nous vous invitons à lire la suite de cette introduction.
L’intrapreneure, l’innovation et la pratique intrapreneuriale
L’innovation existe uniquement parce que des personnes la pratiquent. Comme c’est le cas dans les études qui portent sur toutes les catégories et types d’actrices entrepreneuriales, nous accordons beaucoup d’importance à la compréhension du processus subjectif des personnes étudiées. Quelles sont les caractéristiques de ces personnes ? De quelle façon leur histoire a-t-elle façonné leur façon d’être, d’apprendre, de réfléchir, de penser de façon créative, de passer à l’action et de faire ?
Les entrevues menées avec les intrapreneures pour rédiger les études de cas présentées dans ce livre ont duré de trois à cinq heures et ont comporté des dizaines de questions. Il faut ajouter à cela l’étude de documents, de rapports divers et parfois d’entrevues menées avec des collègues, des subalternes ou des cadres supérieurs des personnes interrogées. Au cours de la rédaction, les auteurs ont dû faire des choix et se concentrer sur des faits saillants racontés par chacune. Avant d’aborder les questions qui nous intéressent, regardons d’un peu plus près les activités des intrapreneures, certaines de leurs caractéristiques les plus marquantes et essayons de dégager quelques référents qui nous permettront de comprendre leur façon de penser et d’agir.
Les caractéristiques des intrapreneures
Les profils et caractéristiques des intrapreneures varient beaucoup, sans compter leurs expertises dans des secteurs d’activités et des domaines de spécialisations très différents. La majorité des intrapreneures exerce une pratique intrapreneuriale qui vient se superposer à leur métier de base, mais certaines intraprennent dans des domaines différents de celui de leur métier d’origine. C’est le cas, par exemple, de Marie-Paule Kirouac qui a passé l’essentiel de sa vie dans le monde de l’enseignement, mais qui est devenue la force motrice qui a impulsé un centre de soins palliatifs.
L’observation et l’étude des intrapreneures nous font découvrir des personnes aux comportements très différents, certaines paraissant plus timides alors que d’autres montrent une attitude plus frondeuse. Les comportements peuvent dépendre d’un grand nombre de facteurs : la culture familiale, le rang dans la famille, le degré d’éducation et, plus tard, le type d’organisation dans laquelle on évolue ainsi que les postes occupés. Les caractéristiques des personnes innovantes retenues et présentées au tableau 1 ont souvent été mentionnées dans les écrits de recherche. Elles nous sont apparues les plus courantes chez les intrapreneures dont les études de cas sont publiées dans ce livre.
Il est intéressant de savoir que les caractéristiques des intrapreneures s’apparentent énormément à celles des entrepreneures, même si le niveau de risque est généralement moins élevé puisqu’il ne s’agit pas de leurs propres avoirs, mais les niveaux d’intrapreneuriabilité rejoignent et dépassent même parfois les niveaux d’expression entrepreneuriale.

Ces caractéristiques apparaissent assez explicites et ne seront pas commentées ici. Mentionnons que, le plus souvent, les intrapreneures présentent un parcours scolaire plus long que celui de la majorité des entrepreneures, une bonne proportion d’entre elles étant des diplômées universitaires, ce qui n’est pas le cas des entrepreneures.
De plus, les intrapreneures ont évolué dans des milieux de travail, ont occupé des postes et ont accompli des tâches qui présentent des degrés de complexité plus élevés que chez la majorité des entrepreneures. Elles ont généralement développé davantage de capacités analytiques et ont mis en place un réseau de relations plus élaboré que celui de la majorité des entrepreneures qui débutent en affaires. Les intrapreneures sont le plus souvent des leaders déjà reconnues dans leurs organisations respectives de même que dans le secteur dans lequel elles évoluent.
Regardons maintenant ce qu’implique la réalisation de projets intrapreneuriaux afin de mieux comprendre comment doit s’organiser la façon de penser d’une intrapreneure pour mener à bien ses activités. Cette réalisation comprend essentiellement quatre grandes étapes : 1) identification d’un besoin ; 2) cueillette d’information ; 3) design de projet ; 4) mise en œuvre de projet. Cela est illustré à la figure 1.

Ce qui est présenté à la figure 1 nous permet de comprendre que pour bien concevoir sa démarche, une intrapreneure doit faire appel à plusieurs facultés du cerveau droit, telles l’intuition, la créativité et l’imagination ainsi qu’à plusieurs fonctions du cerveau gauche, telles les capacités analytiques et la rationalité.
Tout comme pour l’entrepreneure, l’intrapreneure se doit d’être d’abord une personne réflexive, non seulement une personne qui aime réfléchir, mais aussi une personne qui réfléchit en vue de l’action. Certaines sont rapides. Les actrices intrapreneuriales réfléchissent tout le temps. Certaines les appellent des « penseures qui font », d’autres des « faiseuses qui pensent ». Elles sont toujours en train d’apprendre et s’ajustent en faisant.
Nous ne revenons pas ici sur l’importance capitale de l’écoute de soi et de son intuition dans le processus entrepreneurial, sujets déjà souvent abordés dans des publications antérieures 3 . La figure 2 ci-dessous exprime des dimensions capitales de la pensée intrapreneuriale, laquelle s’exerce tant avant que pendant l’activité innovante.

La partie de gauche de la figure exprime les activités de base, soit les plus fondamentales de l’intrapreneure, tandis que la partie de droite suggère les dimensions réflexives qui seront mises à profit pour mener à terme les quatre activités mentionnées dans la partie gauche de la figure. Il est intéressant d’observer que les actrices intrapreneuriales ont beaucoup de suite dans les idées, qu’elles expriment une cohérence interne souvent remarquable et que les caractéristiques réflexives sont mises en mouvement pour soutenir plusieurs activités différentes, mais connexes. En fait, intuition, analyse et imagination font partie du coffre à outils fréquemment utilisé par les actrices intrapreneuriales.
Des questions à explorer pour mieux saisir la dynamique intrapreneuriale
Les objectifs poursuivis lors de la rédaction de l’étude de cas d’une intrapreneure consistent essentiellement à illustrer les péripéties d’un cheminement intrapreneurial le plus souvent au sein d’une grande entreprise. En fait, il s’agit de faire comprendre la dynamique intrapreneuriale en présentant les moyens utilisés pour mener à terme des projets innovants. Ces études de cas présentent aussi des éléments de stratégie intrapreneuriale : non seulement l’origine, la conception et la mise en œuvre du projet, mais aussi les contraintes et les difficultés surmontées. Le tableau 2 montre les objectifs d’apprentissage plus spécifiques généralement poursuivis.

Les questions soulevées lors des entrevues et études d’intrapreneures visent à éclairer la compréhension des objectifs mentionnés ci-dessus. Le tableau 3 ci-dessous mentionne des questions souvent abordées en classe relativement aux études de cas d’intrapreneures.

En somme, une étude de cas en intrapreneuriat devrait nous faire réfléchir sur le devenir intrapreneurial ainsi que sur les façons de faire qui engendrent l’innovation. Nous sommes intéressés à comprendre jusqu’où l’approfondissement des expertises des personnes en cause leur permet d’aller au-delà des frontières de ce qui existe déjà. Nous essayons de comprendre la logique de chaque personne étudiée. La façon selon laquelle les projets sont conçus et gérés est intéressante à comprendre pour les personnes qui se destinent à jouer des rôles innovants : comment les projets sont-ils conçus et réalisés ? Avec qui ? De quelle façon la mise en œuvre de ces projets va-t-elle générer une valeur ajoutée ou procurer un avantage concurrentiel à l’entreprise ? Les cas présentés dans ce livre sont des cas d’introduction à la pratique intrapreneuriale. Dans une étape subséquente, des cas présentant de façon détaillée la conception et la réalisation de projets innovants auront avantage à être abordés.
Le chapitre qui suit présente une brève introduction à la compréhension des éléments essentiels d’une démarche intrapreneuriale.


1  Roy, M.-L. (2012). Vie de femme dans un métier d’homme , Montréal, Guérin.

2  Ces deux études de cas se situent dans le prolongement d’une étude de cas antérieure qui a présenté la dynamique intrapreneuriale d’ensemble de Premier Tech : Veillette, M. et L.J. Filion (2012). « Premier Tech : quand intrapreneuriat et création d’unités d’affaires riment avec innovation, exportation, région », dans L.J. Filion, Oser intraprendre , 2 e éd., Québec, Presses Inter Universitaires, p. 277-299.

3  Filion, L.J. et C. Ananou (dir.) (2010). De l’intuition au projet d’entreprise , Montréal, Éditions Transcontinental et Presses HEC Montréal, coll. « Entreprendre » ; Filion,L.J. (2007). « Pratique intrapreneuriale et visionnisme », dans L.J. Filion (dir.), Management des PME. De la création à la croissance , Montréal et Paris, ERPI et Pearson Éducation, p. 445-460.
C HAPITRE 1

Brève initiation
à l’intrapreneuriat
L’intrapreneuriat ou la pratique
de l’innovation dans les organisations
Louis Jacques Filion

C’est un fait bien documenté dans la littérature
et confirmé par de multiples témoignages que l’initiative
individuelle – et pas uniquement celle des fondateurs –
joue un rôle important dans l’histoire et le succès
des entreprises. Il en est ainsi, car l’entreprise constitue
une « structure d’opportunités », selon les termes
de l’économiste Edith Penrose 1 .

Véronique Bouchard,
Intrapreneuriat. Innovation et croissance , 2009

Qu’est-ce que l’intrapreneuriat
Ce premier chapitre se veut une introduction simple et succincte à ce qu’est l’intrapreneuriat et les milieux qui le favorisent.
L’intrapreneuriat réfère aux pratiques entrepreneuriales dans les organisations. L’entrepreneuriat est le domaine de l’innovation par excellence. Les personnes qui jouent des rôles entrepreneuriaux, qu’elles soient entrepreneures ou intrapreneures, contribuent à des choses nouvelles et différentes communément appelées « innovations ».
L’intrapreneuriat, c’est l’expression entrepreneuriale à l’intérieur d’une organisation existante. L’entrepreneure est propriétaire de l’entreprise et y contrôle l’utilisation des ressources ; ce n’est pas le cas de l’intrapreneure qui est une employée dans l’organisation où elle intervient. Notre définition se présente comme suit : l’intrapreneuriat concerne la conception et la mise en œuvre d’innovations dans les organisations par des personnes qui jouent des rôles innovants, que ce soit avec ou sans l’appui des directions de ces organisations. Les innovations apportées par les intrapreneures procurent une valeur ajoutée en comparaison de ce qui existait déjà. Certaines intrapreneures deviendront des extrapreneures, c’est-à-dire des entrepreneures qui continueront à faire, en se lançant en affaires, ce qu’elles faisaient comme intrapreneures.
Les intrapreneures sont des personnes qui jouent des rôles entrepreneuriaux dans les organisations. Mais nous avons opté pour le terme « innovant », car on associe le plus souvent l’entrepreneure essentiellement à la création soient de nouveaux produits, soit d’une nouvelle entreprise, mais pas nécessairement à des « activités innovantes » au sens plus large, comme de nouvelles façons de faire, l’identification de nouvelles sources d’approvisionnement, le développement de nouveaux clients ou de nouveaux marchés. Nous allons tenter ici de démystifier le terme « innovation » trop souvent associé exclusivement à l’invention ou à la conception de nouveaux produits ou à l’innovation technologique. En effet, de nombreuses intrapreneures sont des innovatrices organisationnelles ou même sociales, comme c’est le cas de certaines des intrapreneures présentées dans ce livre.
Le terme « innovant » s’applique à toute nouvelle façon de faire qui procure une valeur ajoutée . Il s’agit là de la différence majeure entre le changement et l’innovation. Ce terme exprime de façon explicite que ce qui est concerné n’est pas uniquement la création d’un nouveau produit ou d’une nouvelle unité dans l’organisation, mais bien toute nouveauté qui améliore les façons de faire en apportant une valeur ajoutée. Il faut comprendre que la signification du terme « innovation » a connu une grande évolution au cours des années. Nous y reviendrons.
Pourquoi un intérêt accru pour les pratiques innovantes ? Pourquoi soutenir et vouloir stimuler l’intrapreneuriat ? Pourquoi les organisations s’intéressent-elles autant à l’innovation et aux pratiques innovantes ? Voilà des questions souvent posées par nos étudiantes ? Plusieurs facteurs expliquent l’intérêt toujours plus grand porté à l’intrapreneuriat et à l’innovation depuis une quinzaine d’années. Nous en retenons cinq principaux.
Le premier facteur réside dans la place toujours plus grande occupée par les entrepreneures et les petites entreprises dans les économies, par les nouveautés toujours plus nombreuses apportées par les entrepreneures sur les marchés chaque année. Les Américaines avaient accordé une place spéciale aux entrepreneures dans leur société, mais les Asiatiques sont allés plus loin et plus vite, en particulier au Japon, en Corée du Sud, en Inde et en Chine. Les pratiques entrepreneuriales des PME ont graduellement influencé les pratiques à l’intérieur de grandes organisations qui ont réalisé l’importance du potentiel intrapreneurial inexploité de leurs ressources humaines et ont mis en place des soutiens à des façons de faire toujours plus innovantes.
Le deuxième facteur résulte de la poussée sans précédent du développement des technologies et des effets engendrés sur les façons de vivre, de travailler et de consommer. Regardons par exemple, tout ce que l’industrie de l’informatique et la progression rapide des réseaux sociaux ont apporté comme changements dans les façons de vivre, de travailler et de se relier entre humains : Apple, Microsoft, Google, Facebook, LinkedIn, Twitter, etc. Cela est aussi vrai pour bon nombre d’autres dimensions qui concernent l’organisation de vie ainsi que les choix d’activités des personnes.
Le troisième facteur réside dans le besoin devenu permanent d’innovation des organisations. En effet, la productivité n’est pas liée qu’aux économies d’échelles et aux économies d’envergure, mais aussi, et de plus en plus, aux capacités de s’autotransformer en permanence, de générer des innovations, des façons nouvelles de faire qui assurent une valeur ajoutée. Voilà une ou deux décennies, nombre d’organisations y pensaient deux fois avant de se lancer dans l’innovation à cause des risques souvent encourus à sortir des sentiers battus, à se lancer dans de nouvelles façons de faire ou à développer de nouveaux produits sans savoir comment le marché réagira. De nos jours, il est plus risqué de ne pas innover que d’innover, car dans la majorité des secteurs, si on n’innove pas, on sera vite dépassé par la compétition.
Le quatrième facteur réside dans l’extension continue apportée au concept et aux pratiques d’innovation. Voilà deux décennies, l’innovation concernait essentiellement l’ingénierie, la conception de nouveaux produits ou l’amélioration de produits existants. De nos jours, l’innovation concerne toute personne qui œuvre dans les organisations, toutes les fonctions, toutes les activités et non seulement l’innovation technologique.
Un manager avec qui je discutais au Japon, me fit observer un employé qui avait ramassé un morceau de papier sur le plancher. Il me dit : «  Regardez comment nos employés sont innovateurs !  » J’ai demandé à l’interprète de vérifier une seconde fois ce que ce manager avait dit et elle me le confirma : «  Il a bien fait référence au fait que cette personne a contribué à une innovation, car elle a fait une chose qui n’est pas dans sa description de tâche.  »
En fait, lorsqu’on regarde ce qui s’est passé au cours de la dernière décennie, il faut voir que la gestion du changement est passée dans beaucoup d’entreprises à une gestion de l’innovation. Dans un nombre toujours plus grand de situations, on veut aller beaucoup plus loin dans une gestion du changement qui est en train de devenir permanente dans certaines organisations. On vise à transformer de façon continue les façons de faire. Cela concerne toutes les fonctions de gestion et toutes les activités. Le concept d’innovation a connu une extension et la frontière devient toujours plus étroite et plus mince entre changement organisationnel, développement organisationnel et intrapreneuriat.
Le cinquième facteur qui influence l’accélération de la place occupée par l’innovation dans les organisations et les sociétés réside dans le niveau de formation du personnel. Des milliers de diplômées des écoles de gestion et institutions universitaires intègrent le marché du travail chaque année. Plusieurs de ces diplômées ont déjà vécu des expériences de travail et arrivent sur le marché de l’emploi avec soit un second diplôme de premier cycle, soit des diplômes de deuxième et troisième cycles.
Elles ne veulent plus de tâches répétitives ni être contraintes d’adopter de vieilles façons de faire. Elles désirent avoir la latitude de faire les choses différemment, d’innover, d’avoir du plaisir à travailler, à créer. Elles veulent se réaliser en concevant et mettant en œuvre des façons de faire nouvelles, technologiquement mieux adaptées, et des nouveautés jamais exploitées de cette façon auparavant. C’est là où se situe leur motivation profonde. Et ce sont là les types de personnes que les organisations, même bureaucratiques, recherchent de plus en plus.
Les intrapreneures : des entrepreneures non propriétaires
Qu’est-ce qui distingue l’intrapreneure de l’entrepreneure ? D’une part, les similarités sont grandes, car les deux sont à l’affût de besoins non satisfaits, souvent émergents qui présentent des situations opportunes pour concevoir des innovations. Les niveaux d’incertitude peuvent aussi se ressembler, les deux étant concernées par l’apport de nouveautés. D’autre part, les différences sont, elles aussi, considérables puisque la liberté de manœuvre et la part de risques sont fort différentes.
En effet, l’intrapreneure évolue dans un contexte où elle est une employée avec tout ce que cela comporte de limites sur ce qu’il est possible de faire sans contrevenir aux normes acceptables pour l’organisation. Elle risque sa réputation ou même sa sécurité d’emploi, en particulier pour les passionnées qui veulent aller trop loin, trop vite. De son côté, l’entrepreneure a toute la latitude pour faire ce qu’elle veut, mais elle assume l’entière responsabilité de ce qu’elle entreprend, soit la totalité des risques liés à la conception et à la réalisation d’innovations, en particulier lors de la création de son entreprise.
L’activité intrapreneuriale découle d’un besoin perçu par une personne qui essaie de trouver une solution pour répondre à ce besoin. Cette personne est imaginative, conçoit et met en œuvre des projets, sait utiliser les ressources qui l’entourent dans le milieu dans lequel elle œuvre. Elle n’a pas peur de gérer le risque et sait passer à l’action dans des corridors parfois étroits où la marge de manœuvre est le plus souvent limitée.
Nous insistons sur le fait que les projets conçus et réalisés par des intrapreneures apportent une valeur ajoutée à ce qui existait déjà. Les intrapreneures permettent aux organisations de se renouveler, ce sont elles qui insufflent une dynamique qui permet d’aller toujours de l’avant. Elles rament parfois à contre-courant. Leur vitesse de croisière est souvent plus élevée que celle de l’organisation où elles évoluent. Elles apparaissent parfois comme des « électrons libres » qui viennent perturber la quiétude organisationnelle, mais ce sont leurs contributions qui font que les organisations se renouvellent, se réinventent.
Revenons sur un point majeur : les intrapreneures évoluent dans un cadre organisationnel où elles ne sont pas propriétaires de l’entreprise. Par conséquent, elles ne contrôlent pas l’utilisation des ressources comme peuvent le faire les entrepreneures qui sont généralement les propriétaires de leur entreprise ou à tout le moins des copropriétaires qui exercent un pouvoir de contrôle et de décision. Ainsi, les intrapreneures doivent être en mesure d’exercer des habiletés politiques dans leurs façons de faire qui vont leur permettre de développer des appuis pour mener à terme leurs projets. Elles doivent continuellement convaincre.
Les intrapreneures doivent être en mesure d’exercer beaucoup de jugement non seulement sur les projets sur lesquels elles travaillent, par exemple être en mesure d’évaluer adéquatement les besoins des utilisateurs éventuels des produits/services à développer, mais aussi évaluer jusqu’où on peut aller tout en demeurant dans les normes de ce qui est acceptable. «  Il est important de savoir évaluer jusqu’où on peut étirer l’élastique  », disent certaines, autrement dit être en mesure d’évaluer la frontière de ce qui est acceptable dans l’organisation où on évolue. Cette dimension est importante à mesurer, car, tout comme les entrepreneures, les intrapreneures aiment essayer des choses et « bricoler » pour évaluer ce qui pourrait être, pour créer une nouveauté.
Dans de très grandes entreprises, l’intrapreneuriat s’exprime souvent par la création de produits et même par la création d’une nouvelle division pour gérer le développement et la croissance des parts de marché générées par le nouveau produit. Mais l’intrapreneuriat s’exprime aussi de plus en plus dans une grande diversité d’activités et de domaines, en particulier par des innovations et des restructurations innovantes apportées dans les processus de gestion d’opérations, de gestion des ressources humaines, de marketing ainsi que dans les autres fonctions de gestion.
L’intrapreneuriat et le développement organisationnel
Il convient de mentionner que bon nombre d’intrapreneures évoluent dans des services dont les clientes sont à l’interne, comme c’est le plus souvent le cas en ressources humaines, en comptabilité, en services informatiques et autres domaines. Dans ces cas, la ligne de démarcation est souvent très mince entre le changement organisationnel, le développement organisationnel et l’intrapreneuriat.
Pour qu’un changement organisationnel soit considéré comme une activité innovante, il faut qu’il concerne une restructuration qui comporte une création de valeur par l’introduction d’une ou de plusieurs nouveautés, par exemple des innovations dans des façons de faire qui apporteront une valeur ajoutée, faisant en sorte que les résultats obtenus soient supérieurs aux résultats antérieurs. Il arrive d’ailleurs très souvent que des personnes qui apportent des changements organisationnels ou qui œuvrent en développement organisationnel jouent des rôles intrapreneuriaux.
Le métier d’intrapreneure
Mentionnons aussi que, comme c’est le cas de l’entrepreneuriat, l’intrapreneuriat se présente de plus en plus comme un métier qui vient le plus souvent se superposer à un métier de base. L’intrapreneuriat est un métier qui comprend des compétences et qui s’apprend, mais pour lequel il existe encore peu de formations. Nombre d’entrepreneures exercent leur métier à temps plein, ne cessant de développer de nouveaux produits, d’améliorer les processus de gestion et de fabrication, de développer de nouveaux marchés.
Cependant, la majorité des intrapreneures pratiquent ce métier à temps partiel à travers les multiples autres activités relatives à l’exercice de leur métier de base. Certaines entreprises, comme 3M, ont littéralement institutionnalisé l’exercice du métier d’intrapreneure, invitant leur personnel à suggérer sans cesse le développement de nouveaux produits. De grands gestionnaires, tels Jack Welch chez GE et Louis V. Gerstner Jr. chez IBM, ont revitalisé leur entreprise respective en stimulant l’expression intrapreneuriale tant par leurs communications que par les formations qu’ils ont mises en place à ce sujet. Au Québec, Premier Tech et Transcontinental apparaissent comme des leaders dans ce domaine.
Pourquoi des personnes en viennent-elles à se comporter comme des intrapreneures ? Les motivations sont variées, mais nous observons un besoin de progresser, d’aller plus loin, d’améliorer ce qui existe, de se dépasser. Les intrapreneures opèrent comme s’il s’agissait de leur propre entreprise. Elles recherchent la performance tant pour elles-mêmes que pour leur organisation. Voici la façon de voir d’un intrapreneur chevronné à ce sujet :

Le profil de l’intrapreneur n’est pas tellement difficile à cerner. Il est passionné par les idées nouvelles et désire apprendre. Contrairement au gestionnaire, il s’ennuie et ne se sent pas à l’aise dans la répétition (Serban Teodoresco) 2 .
Le système d’activités intrapreneurial
Le terme « système » est utilisé ici, car il s’agit d’un ensemble, d’un tout comprenant plusieurs composantes interreliées et complémentaires, même si certaines peuvent parfois paraître disparates. Un système d’activités entrepreneurial commence par des points d’ancrage, généralement la création d’une d’opportunité, qui vont offrir un fil conducteur (vision) pour permettre d’élaborer un ensemble cohérent d’activités qui comporte une innovation. Les composantes de ce système et la manière avec laquelle elles sont interreliées dépendent de l’histoire de chaque personne, de ses façons de penser et de faire ainsi que de la contingence de chaque projet.
Les points d’ancrage de ce système intrapreneurial sont conçus en réponse à un besoin, parfois perçu comme un problème à résoudre, nous insistons sur ce dernier point. Un vieil adage suggère que ce qui est perçu comme un problème par la majorité des mortelles apparaît plutôt comme une situation opportune pour une personne innovante.
Ici la curiosité, le désir d’amélioration, le perfectionnisme jouent pour beaucoup et font en sorte qu’une situation opportune perçue par une actrice entrepreneuriale, qu’elle soit entrepreneure ou intrapreneure, ne sera pas nécessairement perçue par d’autres, en tout cas pas de la même façon. Il existe une finesse dans la curiosité des actrices entrepreneuriales et intrapreneuriales qui fait qu’elles sont motivées à creuser toujours plus loin pour mieux comprendre les tenants et les aboutissants des besoins qui les entourent. Elles sont engagées dans ce qu’elles font et ne cessent de questionner les pourquoi et les comment derrière ce qui existe.
Les actrices entrepreneuriales et intrapreneuriales savent utiliser les ressources et les compétences qui les entourent. Elles savent se ménager des appuis et s’entourer de personnes-ressources compétentes, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur des organisations où elles évoluent, car elles aiment cheminer, progresser, avancer dans ce qu’elles font. Cela peut devenir agaçant et même insécurisant pour les personnes qui les entourent, qui sont heureuses de préserver le statu quo .
Les intrapreneures se tiennent bien informées et cela les sert bien pour mesurer le risque. Elles finissent par développer un instinct de survie qui leur permet de continuer à progresser et à faire ce qu’elles veulent faire. « Ce que femme veut, Dieu le veut », dit le proverbe et cela semble bien convenir tant aux actrices entrepreneuriales qu’intrapreneuriales. Leur détermination et les habiletés politiques qu’elles développent leur permettent de mieux gérer le risque, de demeurer vigilantes dans l’utilisation des ressources et réalistes à l’étape de la mise en œuvre.
Phénomène intéressant, les intrapreneures sont à la fois imaginatives et créatives, mais aussi tout à la fois conservatrices et prudentes. Ces premières caractéristiques sont souvent vues comme étant le fait de créatrices et de personnes du domaine des arts tandis que les secondes sont le plus souvent associées aux gestionnaires et aux personnes exerçant des rôles de contrôle, mais on les retrouve toutes chez les intrapreneures.
Il est utile de comprendre que ces caractéristiques jouent des rôles déterminants dans la façon suivant laquelle les intrapreneures activent et gèrent leur système d’activités, un système qui génère de la valeur ajoutée en comparaison de ce qui existait auparavant. La figure 1 introduit les principales composantes d’un système d’activités intrapreneurial.
Il faut noter que ce système ressemble en tout point à un système d’activités entrepreneurial. Les frontières du possible peuvent y être plus larges et les habiletés politiques y jouent un rôle déterminant. Par contre, compte tenu des ressources abondantes de certaines grandes entreprises, en particulier en ce qui a trait aux expertises de certaines gestionnaires, il appert que les frontières du possible peuvent être plus grandes pour certaines intrapreneures que pour des entrepreneures, compte tenu des ressources limitées dont ces dernières disposent.

Les compétences et la préparation à l’activité intrapreneuriale
Nous avons vu que la pratique intrapreneuriale est un métier qui vient se superposer à un métier de base. En exerçant son métier de base, une personne développe le réflexe d’améliorer ce qu’elle fait ainsi que les façons de le faire. D’ailleurs cela fait généralement partie de l’implantation des programmes de qualité, toujours plus nombreux depuis quelques décennies.
Au cours des dernières années, des formations sur l’intrapreneuriat et les pratiques innovantes dans les organisations ont été introduites dans quelques programmes universitaires. Les études de cas présentées dans ce livre ainsi que dans le livre Oser intraprendre ont d’ailleurs été conçues pour ces formations. Mais la majorité des intrapreneures apprennent encore ce métier graduellement, « sur le tas », d’une expérience à l’autre. Le tableau 1 introduit les compétences les plus courantes requises des intrapreneures. Pour une compréhension plus claire, elles sont présentées en trois catégories : techniques, de conception et managériales. Ces compétences sont tirées de plusieurs recherches réalisées en intrapreneuriat, dont les nôtres.

Comme ces compétences apparaissent, pour la plupart, assez explicites en soi, nous n’en commenterons brièvement que quelques-unes. Parmi les compétences techniques, insistons sur la maîtrise de l’exercice du métier de base. Les intrapreneures sont reconnues comme étant excellentes dans ce qu’elles font. Ce sont des leaders déjà reconnues ou en voie de l’être dans leurs domaines respectifs.
Elles sont de celles qui aiment aller plus loin et se dépasser. La compréhension des besoins des utilisateurs actuels et futurs est majeure. Il faut savoir se placer dans les souliers des utilisateurs de demain et essayer de comprendre ce qu’il faudra améliorer pour être en mesure de mieux répondre aux besoins à venir.
Parmi les compétences de conception, insistons sur les capacités imaginatives et créatives à réfléchir à l’extérieur des normes actuelles de même que sur les capacités à concevoir autrement ce qui existe déjà. Par exemple, le fait de présenter ce chapitre au féminin constitue une innovation qui, nous l’espérons, sera propice à mieux stimuler les capacités réflexives et l’imagination. Les actrices intrapreneuriales qui développent des nouveautés qui réussissent imaginent souvent des façons de faire plus efficaces que celles qui existent déjà.
Les compétences managériales les plus négligées dans la préparation des futures actrices entrepreneuriales et intrapreneuriales demeurent les capacités de concevoir, de négocier, de vendre, de convaincre et de passer à l’action. La pratique intrapreneuriale est un processus où on apprend en faisant, mais il faut un minimum de préparation et une réflexion continue bien articulée sur ce que nous voulons réaliser et sur les façons de le réaliser.
Pour mieux se préparer à l’activité intrapreneuriale, il est utile de travailler avec un mentor, parfois deux, un externe et un interne à l’entreprise où on évolue. Une autre façon d’apprendre à mieux articuler sa pensée innovante consiste à écrire. Il est suggéré d’avoir deux dossiers actifs : le premier dans lequel on écrit ses réflexions sur son modèle intrapreneurial, sa façon de faire, sur les sujets sur lesquels se renseigner et apprendre, ainsi qu’un deuxième dossier sur les projets et activités à entreprendre et à mettre en œuvre.
Comprendre et contrer les effets morphines
Dans un grand nombre d’organisations, il existe des attitudes issues du passé qui font en sorte qu’on ne voit pas certains changements en cours dans le secteur ou dans l’environnement, changements qui peuvent avoir une incidence sur le devenir de l’entreprise. Les intrapreneures sont des personnes éveillées et aux aguets de ce qui se passe autour d’elles. Elles sont aussi transparentes pour communiquer leurs perceptions et réflexions sur ce qui se passe dans l’organisation et son environnement.
Divers effets morphines viennent neutraliser le besoin de renouvellement des organisations. Les routines de toutes sortes en font partie. Il existe dans nombre d’organisations des personnes qu’on n’écoute plus, des ressources qu’on ne voit plus, qu’on n’utilise plus. Les intrapreneures ont avantage à jeter un regard nouveau sur ces éléments souvent perçus comme des « eaux stagnantes », ces effets morphines qui alourdissent, engourdissent et ralentissent la marche de l’organisation. Bien des choses, des personnes, des contextes peuvent être revitalisés. Il faut user de son jugement pour en évaluer le potentiel.
Les intrapreneures ne tiennent rien pour acquis et aiment questionner ce qui existe. Elles sont disposées à réutiliser ce qui est considéré comme du « bois mort ». Parfois, il s’agit de personnes, parfois d’actifs (équipements, bâtisses, etc.). Elles conçoivent des scénarios qui proposent comment les recycler pour les réutiliser, les revitaliser, en particulier lorsqu’on est à court de ressources pour ses projets. Mais il faut bien évaluer et tester avant de s’engager afin de ne pas courir le risque de s’embourber.
Apprendre à vivre avec le système immunitaire 3 organisationnel
Une des hantises de toute personne qui veut apporter des changements, introduire des idées neuves ou, pire encore, suggérer de nouvelles façons de faire qui risquent d’insécuriser l’ordre et les habitudes établis, réside dans la résistance aux changements venant de certaines personnes ou de l’histoire de l’entreprise. «  On a déjà essayé quelque chose comme ça et ça n’a pas fonctionné.  » «  Les gens qui ont essayé de développer ce type d’activités ont tous fini par quitter l’entreprise.  » «  Le président actuel ne veut plus entendre parler de projets risqués comme ceux-là !  »
L’intrapreneure en devenir doit bien identifier les noyaux durs du système immunitaire, savoir les contourner, mais, parfois, il n’existe pas d’autres choix que de les affronter. Il faut connaître les sujets tabous, déceler ce qui empêche les gens d’agir, en somme établir sa carte des composantes du système immunitaire de l’organisation.
À l’inverse, il faut aussi établir sa carte du système progressiste de l’organisation et relever les éléments progressistes ainsi que ceux pouvant offrir des appuis potentiels. Il faut savoir quand « brasser la cage » et faire avancer des idées pour préparer le terrain. Le fait de mettre en place un petit groupe de travail composé de gens ouverts pour discuter de tel sujet pourra servir à préparer le terrain aux nouveautés qu’on envisage de proposer. Cela permet d’avoir une petite masse critique qui crée un espace et un mouvement de soutien à ses projets.
La préparation à l’action intrapreneuriale
Passer à l’action intrapreneuriale suppose de ne pas avoir peur de mettre la main à la pâte. Cela commence par le questionnement sur ce qui existe. Voici quelques questions types que posent des intrapreneures : « Pourquoi est-ce que nous ne pourrions pas faire ceci ? » « Cette modification de notre produit/service permettrait à notre client d’améliorer sensiblement sa position concurrentielle ! » « Les clients pourraient être grandement intéressés par ceci ! » « En repensant notre façon de faire (en ce qui a trait à telles pratiques de gestion des ressources humaines), nous améliorerions considérablement la gestion de notre force de vente. » Nous terminons cette section par le tableau 2 qui suggère dix préceptes pour mieux structurer une démarche intrapreneuriale.

Qu’est-ce que l’entrepreneuriat organisationnel ?
La majorité des intrapreneures évoluent dans des organisations qui n’ont pas mis en place de soutiens aux initiatives intrapreneuriales, bien que de plus en plus de directions d’entreprises soient maintenant conscientes de l’importance de l’innovation et de l’importance de la soutenir.
Malgré des discours prometteurs à ce sujet, même si un nombre croissant d’organisations le fait chaque année, relativement peu de directions d’entreprises savent comment le faire. Des entreprises comme 3M, Nokia, Google, Intel, GE, IBM et plusieurs autres se sont développées grâce à l’instauration de politiques, de programmes, de structures, de cultures enfin après la mise en place de moyens pour soutenir l’innovation par l’activité intrapreneuriale.
Au Québec, Premier Tech a implanté une culture et des moyens pour soutenir l’expression intrapreneuriale (voir les cas Nancy Duclos et Line C. Lamarre). Transcontinental est en train de vivre une transformation accélérée à la suite de la mise en place d’un programme de suggestions d’innovations, le Challenge de l’innovation. Même si les études de cas présentées dans ce livre portent essentiellement sur des intrapreneures et des pratiques intrapreneuriales, l’une de ces études de cas porte sur l’entrepreneuriat organisationnel, à savoir la transformation continue d’une organisation par l’introduction de pratiques et d’activités intrapreneuriales. Mentionnons que cette entreprise, Transcontinental, a connu un succès hors de l’ordinaire grâce à la direction assumée pendant plusieurs décennies par un entrepreneur exceptionnel, Rémi Marcoux 4 , qui n’a cessé d’innover, de soutenir des activités innovantes et d’intégrer une culture intrapreneuriale qui demeure très vivante dans l’entreprise.
L’entrepreneuriat organisationnel 5  peut être défini comme l’ensemble des moyens mis en place par la direction d’une organisation pour favoriser une culture intrapreneuriale et soutenir les comportements innovants . Ces moyens peuvent beaucoup varier d’une organisation à une autre.
Les environnements organisationnels favorables à l’expression intrapreneuriale
De nombreuses auteures ont suggéré des façons de soutenir et stimuler les pratiques intrapreneuriales. Mentionnons : Carrier 6 , Basso 7 , Bouchard 8 , Garel et Mock 9 . Nous ne revenons pas sur tout ce que ces auteures ont écrit, mais mentionnons certains moyens susceptibles d’améliorer et de faciliter l’expression intrapreneuriale.
Le tableau 3 présente quelques caractéristiques des environnements organisationnels qui favorisent l’expression intrapreneuriale.
En plus de ces caractéristiques, mentionnons quelques moyens utilisés par des entreprises pour créer des milieux plus favorables à l’expression intrapreneuriale.

Les soutiens aux activités intrapreneuriales
Le rôle des mentors
Dans l’apprentissage des métiers, il n’existe pas de substitut à l’expérience. Lorsqu’on regarde l’histoire de l’apprentissage, depuis des millénaires, les apprentis ont appris leur métier en pratiquant sous la gouverne d’un compagnon d’expérience. Dans toutes activités professionnelles, l’apprentissage des bases du métier se réalise ou est complété en étant accompagnée d’une personne d’expérience. La présence d’un mentor demeure la voie privilégiée à suivre. Non seulement le mentor peut-il aider à apprendre les rudiments du métier, mais il pourra aussi enseigner à mieux comprendre et définir les frontières de ce qui est possible et acceptable dans une organisation.
Il est recommandé que le mentor ne soit pas de la même division que la mentorée. Un bon programme de mentorat nécessite quelques heures de formation des mentors. Certaines organisations utilisent le double mentorat : un mentor interne et un mentor externe. D’autres utilisent un mentor technologique et un mentor d’affaires. Les rencontres entre mentor et mentorée ont généralement lieu une fois par mois, durent une à deux heures et suivent l’ordre du jour suggéré par la mentorée par courriel quelques jours avant la rencontre. Le mentor est invité à suggérer les sujets qu’il juge appropriés.
Un mentor n’est pas un coach. Un coach est généralement un consultant rémunéré pour ses activités, alors qu’un mentor est généralement bénévole. Lorsque viendra le temps de concevoir et démarrer des projets d’envergure, l’embauche d’un coach pourra faire une bonne différence, surtout si le coach est une personne d’expérience dans le démarrage de projets.
Le club des intrapreneures
Certaines entreprises, en particulier aux États-Unis et au Brésil, ont mis en place des « clubs d’intrapreneures ». Les activités de ces clubs, qui regroupent parfois plus d’une entreprise, ressemblent aux activités des clubs d’entrepreneures étudiantes. Ils se réunissent quatre à six fois par année pour des rencontres de deux ou trois heures au cours desquelles une invitée intrapreneure vient parler de ses façons de concevoir, mettre en œuvre et gérer ses projets. On y invite aussi des entrepreneures. Des visites sont parfois organisées dans d’autres entreprises.
Le conseil aviseur intrapreneurial
Ce conseil est aussi parfois appelé le « conseil aviseur sur l’innovation ». Ce conseil est constitué de membres internes et externes. Les membres externes sont le plus souvent des entrepreneures, parfois des intrapreneures venant d’autres entreprises. Ce conseil est animé par une personne nommée par l’organisation pour faire la promotion, le soutien et la coordination des activités innovantes. Ce conseil comprend entre six et dix personnes et se réunit une ou deux fois par an. Des mini conseils aviseurs pourront être formés en soutien à la mise en œuvre de projets importants.
Pourquoi l’intrapreneuriat est-il si difficile à gérer ?
Les gestionnaires sont habitués de gérer des employées qui exécutent, des professionnelles autonomes qui savent quoi faire chacune dans leur sphère de compétence, d’autres gestionnaires qui ont aussi pour tâche de bien répartir et gérer les ressources, mais gérer des « électrons libres » qui pensent en dehors des normes et qui veulent tout chambouler, ce n’est pas toujours simple. Il n’est pas facile de planifier les budgets d’activités de ces personnes aux comportements parfois imprévisibles que peuvent être les intrapreneures.
Cela devient beaucoup plus facile lorsque la gestion de l’innovation est intégrée à la culture et aux pratiques de l’organisation. Cela est devenu visible dans des entreprises telles 3M, GE, Apple et IBM à un moment de leur histoire. Il se passe alors un phénomène intéressant : la stimulation de l’innovation qui s’ensuit engendre souvent des produits auxquels on n’avait pas pensé au départ, mais qui apparaissent par sérendipité dans le cours du processus. Ce fut le cas des fameux Post it développés par hasard chez 3M.
Conclusion
Ce chapitre a initié aux principales dimensions de ce qu’est l’intrapreneuriat tout en offrant des référents pour mieux comprendre la pratique intrapreneuriale. Cette pratique ressemble en tous points à la pratique entrepreneuriale sauf, dans la majorité des cas, en ce qui a trait au contrôle des ressources qui seront utilisées par les intrapreneures. En effet, les intrapreneures ne sont pas propriétaires des entreprises et des ressources qu’elles utilisent pour innover, même si certaines occupent des postes de direction élevés dans la structure organisationnelle.
La pratique intrapreneuriale suppose la compréhension de besoins qui conduira à des créations d’opportunités dont la mise en œuvre générera des innovations. Ceci nécessite un travail de conception, de négociation, de gestion de l’incertitude et des risques pour obtenir un résultat qui exprime une valeur ajoutée en comparaison de ce qui existait au préalable.
Ce chapitre visait à introduire le monde particulier sortant souvent de la norme et souvent complexe de l’intrapreneure. Comme l’entrepreneure, l’intrapreneure est une artiste de l’action. Elle conçoit un système d’activité fait sur mesure pour chaque projet et elle se doit de demeurer très éveillée pour gérer ce système de façon à en minimiser les risques et à en maximiser les probabilités de réussite.
Les référents suggérés devraient permettre de mieux comprendre les diverses dimensions des études de cas présentées dans ce livre. Ils offrent aussi une structure qui sera enrichie à la lecture des chapitres qui suivent.


1  Penrose, E. (2009). The Theory of the Growth of the Firm , 4 e éd., Oxford, Oxford University Press.

2  Hafsi, J. et L.J. Filion (2012). « Serban Teodoresco : de survivant à intrapreneur », dans L.J. Filion, Oser intraprendre , 2 e éd., Québec, Presses Inter Universitaires, p. 207-244.

3  Concept utilisé par Serban Teodoresco au cours de ses activités intrapreneuriales chez Unilever. Voir l’étude de cas suivante : Hafsi, J. et L.J. Filion (2012). « Serban Teodoresco : de survivant à intrapreneur », dans L.J. Filion, Oser intraprendre , 2 e éd., Québec, Presses Inter Universitaires, p. 207-243.

4  Filion, L.J. (1990). « Rémi Marcoux », Les entrepreneurs parlent , Québec, Éditions de l’entrepreneur, p. 15-56.

5 L’entrepreneuriat organisationnel est parfois mentionné sous le vocable « entrepreneuriat corporati

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