Introduction à la gestion des opérations : Viser l excellence opérationnelle
621 pages
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Introduction à la gestion des opérations : Viser l'excellence opérationnelle , livre ebook

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Description

Faire preuve d’efficience et d’efficacité tout en améliorant sans cesse la qualité des produits, c’est là le plus grand défi rencontré par les entreprises manufacturières ou de services. Si les pressions exercées par l’environnement d’affaires turbulent varient selon les secteurs d’activité, et les stratégies utilisées pour progresser malgré ces pressions aussi, les entreprises ont toutes un élément fondamental en commun : elles gèrent des processus au sein d’un système opérationnel. Tout est opération !
Cette introduction à la gestion des opérations vous donnera les outils pour comprendre les composantes d’un système (simple ou complexe), de modéliser leurs interactions et d’agir pour corriger ce qui ne fonctionne pas adéquatement. Vous comprendrez qu’une entreprise compétitive possède une vision et une mission, déclinées en stratégies et en objectifs opérationnels, qui permettent d’orienter le système opérationnel et d’utiliser les ressources de la façon la plus efficiente possible. Vous intégrerez progressivement des notions sur la gestion des stocks et de la chaîne d’approvisionnement, sur la création de valeur, sur l’apport de la technologie et plus encore. Surtout, vous verrez que l’atteinte ou le maintien d’un système d’opérations performant demande des ajustements constants en mesurant l’atteinte des objectifs et en corrigeant les écarts.

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 29 août 2014
Nombre de lectures 17
EAN13 9782760536159
Langue Français
Poids de l'ouvrage 27 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,2650€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

INTRODUCTION
À LA GESTION
DES OPÉRATIONS
VISER L’EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE
MARIE-PIERRE SPOONER
YGAL BENDAVID
HOCINE BOURENANE
SUZANNE MARCOTTEPresses de l’Université du Québec
Le Delta I, 2875, boulevard Laurier, bureau 450,
Québec (Québec) G1V 2M2
Téléphone : 418 657-4399 − Télécopieur : 418 657-2096
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Les Presses de l’Université du Québec reconnaissent l’aide fnancière du gouvernement
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pour leurs activités d’édition. Elles remercient également la Société de développement
des entreprises culturelles (SODEC) pour son soutien fnancier.

Mise en pages : Vincent Hanrion
Conception de la couverture : Vincent Hanrion

Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés
© 2014, Presses de l’Université du Québec
Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec
et Bibliothèque et Archives Canada
Spooner, Marie-Pierre,
1971Introduction à la gestion des opérations : viser l’excellence opérationnelle
Comprend des références bibliographiques.
Monographie électronique en format PDF.
ISBN 978-2-7605-3615-9
1. Production – Gestion. I. Bendavid, Ygal, 1973- . II. Bourenane, Hocine, 1952- .
III. Marcotte, Suzanne, 1964- . IV. Titre.
TS155.S66 2013 658.5 C2013-941525-4
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INTERACTIFS
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page IV Section 1 Section 2 Section 3REMERCIEMENTS
REMERCIEMENTS REMERCIEMENTS
L’écriture de ce livre a été possible grâce à la collaboration et l’expertise des
principaux auteurs. Par contre, nous avons partagé, au fl des ans, des versions
préliminaires de nos chapitres avec nos collègues de l’Université du Québec à
Montréal (UQAM) en gestion des opérations et recueilli leurs commentaires,
suggestions et critiques afn de faire progresser le contenu de cet ouvrage.
Nous avons aussi utilisé les versions préliminaires du livre avec nos nombreux
étudiants qui suivent le cours d’introduction à la gestion des opérations (GOP).
Nous cherchions à leur faire découvrir les différentes facettes de la GOP, en
leur démontrant à quel point ils sont touchés quotidiennement par des décisions
prises par des gestionnaires d’opérations.
Nous abordons les prochaines années, ancrées dans la révolution
numérique, avec un livre qui, nous l’espérons, permettra de mieux comprendre les
enjeux auxquels sont confrontés nos entreprises et les défs qu’elles doivent
relever quotidiennement. Nous vous proposons quelques façons d’y remédier.
Le livre a été créé grâce à la collaboration entre les auteurs. Nous souhaitons
remercier nos collègues du Département de management et technologie de l’École
des sciences de la gestion (ESG UQAM), notre assistante de recherche Audrey
Vachon, le Département d’audiovisuel de l’UQAM, les Presses de l’Université
du Québec, la TÉLUQ et le Fonds de développement académique du réseau de
l’Université du Québec (FODAR), les Manufacturiers exportateurs du Québec,
l’Hôpital général juif de Montréal, Paccar, le Mouvement québécois de la qualité
et chacune des entreprises mentionnées dans les extraits de ce livre.
Bonne lecture !
Marie-Pierre Spooner
Ygal Bendavid
Hocine Bourenane
Suzanne Marcotte
page V Section 1 Section 2 Section 3INTRODUCTION
À LA GESTION
DES OPÉRATIONS
VISER L’EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE
TABLE DES MATIÈRES
INTRODUCTION
page VIII
SECTION 1
LA GESTION DES OPÉRATIONS FAIT UNE DIFFÉRENCE
page 2
Chapitre 1
eLa gestion des opérations dans l’entreprise du xxi siècle
page 3
Chapitre 2
La structure opérationnelle d’une entreprise
page 47
Chapitre 3
Les défis et les enjeux dans l’entreprise moderne
page 86
SECTION 2
MIEUX SE COMPRENDRE, MIEUX SE DÉMARQUER
page 129
Chapitre 4
Une cartographie de la réalité
page 130
Chapitre 5
La qualité : le pilier de l’excellence opérationnelle
page 162
Chapitre 6
L’organisation des ressources
page 226SECTION 3
TOUT PASSE PAR LA PLANIFICATION
ET LA MISE EN ŒUVRE DES STRATÉGIES
page 327
Chapitre 7
La gestion des stocks : un atout stratégique
page 328
Chapitre 8
La gestion des opérations à l’ère de l’information
page 395
Chapitre 9
La planification globale dans l’entreprise
page 437
Chapitre 10
L’ordonnancement des opérations : la gestion des priorités
page 477
Chapitre 11
La gestion de la chaîne d’approvisionnement : une activité complexe
page 531
CONCLUSION
page 595INTRODUCTION
INTRODUCTIONINTRODUCTION
Les entreprises d’aujourd’hui évoluent dans un environnement turbulent. Elles font
face à de multiples changements, au rythme rapide et continu et aux
répercussions complexes. La gestion de leurs opérations s’inscrit ainsi dans un contexte
marqué, entre autres, par la déréglementation des activités, par l’entrée en jeu de
nouveaux concurrents toujours plus performants, par l’innovation technologique
et par l’évolution des préférences de la clientèle. Contraintes par ces pressions
de l’environnement d’affaires, elles n’ont d’autre choix que de faire preuve
d’effcience et d’effcacité, de fabilité, de souplesse et de capacité d’adaptation, tout
en améliorant sans cesse la qualité de leurs produits (biens et services).
Dans les dernières décennies, nous avons observé un exode des entreprises
manufacturières vers les pays en développement. L’objectif initial était de diminuer
les coûts associés à la fabrication. Par contre, de nombreuses problématiques
ont émergé de cette décision et ont apporté d’autres défs pour nos entreprises :
perte d’expertise et diminution du nombre des employés qualifés, délais d’ap -
provisionnement plus longs, incapacité de répondre de manière effciente aux
variations de l’offre et de la demande, gestion des stocks plus coûteuse, gestion
de la qualité plus ardue, formation des employés, logistique et transport plus
complexes, planifcation et ordonnancement du travail plus diffciles, gestion de
la performance plus cruciale, pour n’en nommer que quelques-uns. Cet exode
n’est donc pas seulement positif. Conséquemment, nous remarquons le retour
en Amérique du Nord de plusieurs entreprises manufacturières. Elles sont
convaincues qu’il y a plus d’avantages à se concentrer sur l’amélioration de leur
performance pour assurer leur compétitivité qu’à délocaliser leur production.
Les entreprises manufacturières sont aussi confrontées à une multitude de
compétiteurs qui offrent de nouveaux produits développés sur de nouvelles
technologies ou à partir de modèles d’affaires novateurs.
page VIII Section 1 Section 2 Section 3INTRODUCTION
Quant aux entreprises de services, elles représentent maintenant plus de
70 % de l’emploi et plus des deux tiers du produit intérieur brut dans les pays
industrialisés. Ces entreprises de services (services fnanciers, services publics,
transport aérien, restauration, tourisme, services professionnels, services
clients, etc.) vivent aussi de grands changements. Les problèmes économiques
actuels créent une pression supplémentaire sur les entreprises de services. Par
exemple, bien que les banques canadiennes se soient bien relevées de la crise
économique, elles font particulièrement attention à la gestion de leurs institutions
afn d’assurer le maintien de leur performance. Nous remarquons que dans les
services publics, la main-d’œuvre qualifée est rare et les budgets réduits , mais
il faut malgré tout continuer à offrir des services aux citoyens. Dans le système
de santé, les pressions sont immenses et la démographie fait en sorte qu’il y a
une augmentation de la population vieillissante qui crée un fot d’usagers supplé -
mentaire dans un système déjà surchargé. Le transport aérien est confronté à
des déréglementations qui ouvrent la porte à de nouvelles entreprises basées sur
de nouveaux modèles d’affaires qui offrent des vols à prix réduits. La gestion de
la fotte d’avions, de son entretien, des employés, des syndicats, de la demande,
des destinations, des nouvelles plateformes de réservation, de l’expérience
client, etc. posent des défs qui sont vécus au quotidien par les gestionnaires
de ces organisations.
Nous pourrions continuer de mentionner les nombreux défs que rencontre
chaque type d’entreprises, qu’elles soient manufacturières ou de services. Nous
pourrions aussi élaborer sur leurs similitudes et leurs différences, sur le type de
stratégies qu’elles valorisent, sur la façon de mettre en marché leurs produits et
services, sur la manière dont elles gèrent leurs employés ou leur budget, mais
fondamentalement, elles ont toutes une chose en commun : elles gèrent des
processus au sein d’un système opérationnel. Tout est opérations !
En effet, si vous regardez autour de vous, tout fait partie d’un système
opérationnel. Lorsque vous visitez, par exemple, l’épicerie du coin, vous participez à
un système opérationnel et en êtes un témoin privilégié (chapitre 2). Ce système
fait partie d’un ensemble de décisions de planifcation (embauche, augmentation
des surfaces de vente, etc.) qui lui permet de fonctionner (chapitre 9). Vous
voyez les employés qui s’affairent à des tâches selon un ordre particulier établi
par leur superviseur (chapitre 4) afn de réaliser toutes les étapes nécessaires à
la mise en tablettes de la marchandise (chapitre 10). Ces denrées alimentaires
doivent être en quantité suffsante pour répondre à la demande, mais pas trop
abondante afn d’éviter qu’elles ne périssent (chapitre 7). Pour prévenir une telle
page IX Section 1 Section 2 Section 3INTRODUCTION
situation, vous croisez le commis d’épicerie inspectant les contenants de lait,
vérifant que les plus récents sont à l’arrière pour garantir la fra îcheur des produits
(chapitre 5). Vous vous promenez dans les différents rayons en fonction de vos
besoins (chapitre 6). Votre transaction sera enregistrée dans le système de caisse
et une facture vous sera remise. Une carte fdélité vous sera peut-être même
offerte, et vous recevrez ainsi des offres personnalisées par courriel (chapitre 8).
Dans ce marché, vous devez emballer vous-même vos achats (chapitre 3). En
vous dirigeant vers votre voiture, les bras chargés de produits aussi divers que
leur provenance, vous croisez le livreur de pain, parti de l’usine de fabrication
quelques heures plus tôt (chapitre 11).
Dans les entreprises, on a des millions d’exemples comme celui-ci (certains
aussi simples, d’autres très complexes). Il s’agit d’apprendre à voir les choses
différemment, de changer votre paradigme, et vous serez en mesure d’observer
votre vie personnelle et professionnelle de tous les jours sous un angle nouveau,
celui de la gestion des opérations.
Vous deviendrez un participant actif à l’amélioration de votre qualité
de vie, de votre environnement de travail et au bien-être de la société en
général. Vous serez en mesure de voir les composantes d’un système (simple ou
complexe), de comprendre et modéliser leurs interactions, d’agir pour modifer
ce qui ne fonctionne pas adéquatement et d’utiliser des outils spécifques pour
résoudre vos problèmes.
Nous avons créé ce livre pour vous accompagner dans votre changement
de paradigme. Nous avons structuré les chapitres de façon à vous permettre
d’assimiler les notions théoriques progressivement afn que vous puissiez établir
les liens et éventuellement bâtir et intégrer vos connaissances en gestion des
opérations. Bon cheminement !
page X Section 1 Section 2 Section 3SECTION 1SECTION 1
SECTION 1LA GESTION DES OPÉRATIONS
FAIT UNE DIFFÉRENCE
PLAN DE LA SECTION
La GOP est au cœur de la stratégie des entreprises dans un contexte mondial
d’affaires marqué par une complexifcation des produits, un cycle de vie de plus
en plus court, une volatilité de la demande, des exigences clients de plus en
plus pointues, des concurrents partout sur la planète et une pression toujours
eaccrue de réduire les coûts. C’est dans ce contexte de GOP du xxi siècle que
ce livre a été écrit. Cette section s’intéresse à la GOP comme un élément de
différenciation au sein des organisations et des réseaux d’affaires. Ainsi, dans le
premier chapitre, nous introduisons la GOP ainsi que son positionnement
transversal au sein de l’organisation. Nous élaborons ces notions dans le chapitre 2,
où la GOP est explorée d’un point de vue processuel, puis selon la perspective
de chaîne de valeur. Le chapitre 3 considère certains aspects stratégiques de
l’entreprise (et de son réseau), tels que la stratégie opérationnelle, la productivité
et la compétitivité.
page 2 Section 1 Section 2 Section 3SECTION 1 CHAPITRE 1
CHAPITRE 1LA GESTION DES OPÉRATIONS
DANS L’ENTREPRISE
eDU XXI SIÈCLE
PLAN DE CHAPITRE
Une introduction à la gestion des opérations ............................. 5
1.1. La gestion des opérations : du PODC au PODC-ADI ...............................6
1.2. : une défnition synthèse 8
1.2.1. La gestion des opérations : défnitions complémentaires ........................9
1.3. : une perspective organisationnelle ................. 17
1.3.1. Les typologies de structures organisationnelles : un rappel ..................... 18
1.3.2. La fonction opération au sein de la structure organisationnelle ................. 21
1.4. L’importance du secteur des services dans l’économie .......................... 38
1.4.1. Le continuum biens-services ....................................................... 41
Conclusion ................................................................................... 42
Exercices ...................................................................................... 43
Bibliographie ................................................................................ 45
page 3 Section 1 Section 2 Section 3
SECTION 1 CHAPITRE 1
LISTE DES FIGURES
Figure 1.1. Perspectives d’analyse de la GOP ......................................... 16
Figure 1.2. Fonction opération dans la structure organisationnelle :
exemple dans le secteur manufacturier ................................... 21
Figure 1.3. :
exemple dans le secteur des services ..................................... 22
Figure 1.4. Ingénierie séquentielle vs ingénierie simultanée ........................ 29
Figure 1.5. Expertises de la fonction opération :
exemple dans le secteur manufacturi 32
Figure 1.6. :
exemple dans le secteur des services ..................................... 32
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1.1. Évolution des perspectives de la GOP ..................................... 7
Tableau 1.2. Survol historique de la GOP ...............................................12
Tableau 1.3. Emplois dans les industries en Amérique du Nord (SCIAN) ............. 39
Tableau 1.4. Produit intérieur brut par industrie, 2002 à 2011 ........................ 39
Tableau 1.5. Continuum de produits : des biens aux services .......................... 41
LISTE DES CAPSULES MÉDIAS
Capsule 1. La gestion des opérations et de la production ............................ 8
Capsule 2. Effcacité et effcience ...................................................... 10
Capsule 3. Simon Prévost, président des Manufacturiers et exportateurs
du Québec ................................................................... 34
page 4 Section 1 Section 2 Section 3






SECTION 1 CHAPITRE 1
CHAPITRE 1LA GESTION DES OPÉRATIONS
DANS L’ENTREPRISE
eDU XXI SIÈCLE
La gestion des opérations consiste
à comprendre, établir, gérer et améliorer
les systèmes opérationnels d’une entreprise
ou d’un réseau d’entreprises afn
de procurer de la valeur ajoutée au client,
aux organisations et à la société.
UNE INTRODUCTION À LA GESTION DES OPÉRATIONS
Au cours du siècle dernier, la gestion des opérations et de la production (GOP)
a connu de profondes transformations, voire plusieurs crises en réponse aux
multiples changements de nature technologique, sociale, économique, industrielle,
compétitive, politique et, de plus en plus, écologique (Ponce et al., 2007).
En effet, si les principes du management scientifque établis au début du
siècle dernier ont bien fonctionné pour répondre à la demande, ils ne
correspondent plus aux exigences actuelles où la volatilité de la demande, la réduction
page 5 Section 1 Section 2 Section 3SECTION 1 CHAPITRE 1
du cycle de vie des produits, la gamme élargie des variantes d’un produit et la
personnalisation font partie du renouvellement constant de l’offre. Le facteur
temps devient également un élément compétitif de plus en plus critique.
Dans ce contexte industriel dynamique, les entreprises sont ainsi de plus
en plus contraintes à passer d’une logique de « vendre ce qui est produit » à
« produire ce qui sera vendu ». Cela redéfnit les modes de production, la trans -
formation et l’intégration des processus internes et externes, et nécessite la
suppression des opérations non génératrices de valeur pour le client.
1.1. LA GESTION DES OPÉRATIONS :
DU PODC AU PODC-ADI
Bien que la GOP soit traditionnellement associée aux activités de planif -
cation, d’organisation, de direction et de contrôle (PODC), sa perspective
managériale assure désormais l’établissement de ponts entre les objectifs de
production, la stratégie opérationnelle et les objectifs de l’entreprise (ancrés
dans la stratégie organisationnelle).
Dans le contexte économique et industriel actuel, la GOP procure un
avantage compétitif pour les entreprises qui la valorisent. Il ne s’agit plus seulement
de gérer les opérations, mais de constamment les remettre en question ;
c’està-dire de viser l’amélioration, la différenciation et l’innovation (PODC-ADI) et,
par le fait même, d’assurer la survie et la prospérité de l’organisation.
« A good hockey player plays where
the puck is. A great hockey player plays
where the puck is going to be. »

Wayne D. Gretzky
Si traditionnellement les gestionnaires se sont préoccupés de répondre aux
questions Qui ? Fait quoi ? Quand ? Où ? Comment ? Combien ?, la perspective de
la GOP moderne s’intéresse aussi aux Pourquoi ? Comment ? Combien mieux
que nos concurrents ? Comment mieux que tous ?
page 6 Section 1 Section 2 Section 3SECTION 1 CHAPITRE 1
Évidemment, toutes ces questions ne trouveront pas de réponses
uniquement au sein des activités du département des opérations / production, mais
également au sein des autres départements de l’organisation, auprès des
gestionnaires qui y occupent diverses fonctions telles que le marketing, la fnance,
les ressources humaines, les technologies de l’information, la conception et
l’ingénierie, la recherche et développement ou les activités de service après-vente.
Tableau 1.1. Évolution des perspectives de la GOP
GOP « traditionnelle » GOP « moderne »
Planifer, organiser, diriger, contrôler (PO DC) Planifer, organiser, diriger, contrôler, améliorer,
différencier, innover (PODC-ADI)
Qui ? Fait quoi ? Qui fait quoi ? Pourquoi ?
Qui fait mieux que nous ? Pourquoi ? Comment ?
Qui fait mieux que tout le monde ? Comment ?
Quand ? Quand ? Pourquoi ?
Quel est le meilleur moment ? Comment ?
Où ? Où ? Pourquoi ?
Où cela se fait-il ailleurs ? Pourquoi ?
Comment gérer nos opérations ? Comment améliorer nos pratiques actuelles ?
Comment innover ? Comment nous différencier ?
Quelles sont les meilleures pratiques pour
chaque processus ? Pourquoi ? Comment ?
Quelles nouvelles approches ? Quelles
technologies actuelles et innovantes ?
De combien pouvons-nous encore réduire Comment augmenter nos revenus et générer
nos coûts ? plus de profts ?
Comment ajouter de la valeur ? À nos produits ?
À nos clients ?
La GOP n’est donc pas seulement une fonction qui permet de réaliser les
opérations. Elle est transversale aux activités de l’organisation et s’adresse à
toutes les autres fonctions de l’organisation, à tous les gestionnaires qui devront
un jour gérer des activités qui font interagir de multiples partenaires à l’intérieur
et à l’extérieur de ses frontières.
page 7 Section 1 Section 2 Section 3SECTION 1 CHAPITRE 1
1.2. LA GESTION DES OPÉRATIONS :
UNE DÉFINITION SYNTHÈSE
La GOP est parfois appelée gestion de la production, management des opérations
et de la chaîne d’approvisionnement, gestion des opérations et de la logistique,
gestion de la fonction production, gestion de la chaîne d’approvisionnement et,
plus récemment, gestion de l’excellence opérationnelle.
Quelles que soient les défnitions associées à ces différents termes
(toutes ne couvrent pas la même portion du domaine), elles s’articulent toutes autour
de la gestion des ressources en vue d’améliorer, voire d’optimiser, les processus.
Défnition Gestion des opérations (GOP)
La gestion des opérations consiste à comprendre, établir, gérer et améliorer
les systèmes opérationnels d’une entreprise ou d’un réseau d’entreprises afn
de procurer de la valeur ajoutée au client, aux organisations et à la société.
CAPS - la gestion des opérations
Visionner
sur YouTube
page 8 Section 1 Section 2 Section 3SECTION 1 CHAPITRE 1
Bien qu’il n’existe pas toujours de dichotomie claire entre les biens et
les services, de manière générale, pour une entreprise qui fabrique des biens
comme un constructeur automobile ou un manufacturier d’électroménagers,
nous parlerons de production plutôt que d’opérations. Remarquez que c’est
aussi vrai dans le monde du cinéma, où nous parlons de production
cinématographique. Par ailleurs, pour une entreprise de services comme les hôpitaux,
les compagnies d’assurance ou de transport, nous parlerons d’opérations plutôt
que de production. Dans le cadre de cet ouvrage, nous utiliserons « gestion des
opérations », qui est un terme plus englobant.
1.2.1. La gestion des opérations : définitions complémentaires
Avant de poursuivre notre introspection dans le monde de la GOP, il est utile
de poser quelques notions que nous retiendrons tout au long de cet ouvrage.
1.2.1.1. Un ensembledeprocessusdetransformationd’intrants
enextrants
Les opérations d’une entreprise sont défnies globalement comme un ensemble
de processus de transformation d’intrants en extrants (c’est au chapitre 2 que
nous traitons de cette notion de façon plus détaillée). Chacun de ces extrants
est un produit qui se présente sous la forme d’un bien, d’un service ou d’une
combinaison des deux. C’est le résultat d’une activité, d’un processus
industriel, administratif ou commercial, ou d’une combinaison de ces éléments.
D’un point de vue commercial, ce produit doit répondre à un besoin du marché.
Cela défnit son utilité.
1.2.1.2. Unegestionefficienteetefficacedessystèmesopérationnels
La gestion des opérations consiste à gérer (et améliorer) ces systèmes
opérationnels de manière effciente, dans la mesure où la valeur de l’extrant est supérieure
à celle de la somme des intrants. Comme le suggèrent Gillet-Goinard et Maimi
(2007), il s’agit de procurer un rendement « valeur de sortie / valeur d’entrée »
en fabriquant un bien fni ou en répondant à un besoin. Il est aussi nécessaire
que ces systèmes opérationnels soient effcaces.
page 9 Section 1 Section 2 Section 3SECTION 1 CHAPITRE 1
CAPS - Efcacité et efcience
Visionner
sur YouTube
L’effcience désigne le rapport entre ce qui est réalisé (les résultats
obtenus sous forme de biens produits ou les services livrés) et les intrants
et ressources mis en œuvre pour y arriver.
L’effcacité fait référence au degré de réalisation d’un objectif souhaité ou
à l’utilité d’une action. Il s’agit donc du rapport comparatif entre les résultats
obtenus et les résultats attendus.
L’effcience, c’est « bien faire les choses »,
alors que l’effcacité, c’est « faire la bonne chose »…
idéalement, il faut les deux !
Il ne faut donc pas confondre l’effcience avec l’effcacité. Ainsi, « une méthode
de travail est effcace si elle permet de réaliser entièrement l’objectif initial et
elle est effciente si un minimum de ressources est utilisé pour l’atteinte de cet
objectif » (OQLF, 2006).
page 10 Section 1 Section 2 Section 3SECTION 1 CHAPITRE 1
Exemple Application dans le secteur de la santé
Dans le secteur de la santé, un médecin qui prescrit un traitement à son patient
peut raisonner en matière d’effcacité puisqu’il est surtout intéressé par la
guérison du patient. L’organisme responsable de fnancer le traitement, quant
à lui, va s’intéresser à l’effcience du traitement en cherchant à minimiser les
dépenses pour arriver à ce même résultat. Il préconisera, par exemple,
l’utilisation d’un traitement moins onéreux, ou d’une procédure de traitement plus
« mécanique » qui respecte moins la dignité du patient. Cette nuance sur le
plan de l’application des concepts d’effcience et d’effcacité met en évidence les
objectifs poursuivis par les différentes parties prenantes d’une même
organisation et qui sont parfois confictuels. Le gestionnaire des opérations doit ainsi
conjuguer avec les intérêts de tous et trouver des solutions « satisfaisantes ».
1.2.1.3. Lacréationdevaleurdanstouteslesactivités
Le rôle des opérations est donc de créer de la valeur. Ainsi, les opérations
d’une entreprise ou d’un réseau d’entreprises peuvent être vues comme une
chaîne de valeur des fournisseurs aux clients, où chaque activité ajoute de
la valeur au produit.
1.2.1.4. L’entité quipermetderéaliserlesopérations
La fonction opération est, d’un point de vue organisationnel, l’entité qui permet
de réaliser les opérations. Si, dans la pratique, elle doit être formalisée au sein
d’une structure fonctionnelle (c’est-à-dire service ou département des
opérations / production), elle est, comme nous l’avons mentionné précédemment,
transversale aux activités de l’organisation.
D’un point de vue historique, il n’y a pas de doute que la GOP a été à la
base de transformations importantes dans le monde industriel. Le tableau 1.2
présente un survol historique de quelques dates charnières, d’innovations (outils,
méthodes, stratégies de gestion, nouvelles approches, technologies, etc.), et de
personnes d’infuence du monde de la GOP.
page 11 Section 1 Section 2 Section 3SECTION 1 CHAPITRE 1
Tableau 1.2. Survol historique de la GOP
Dates Innovations Personnes importantes
1768 Moteur à la vapeur James Watt
1776 Division du travail Adam Smith
1785 Métier mécanique Edmund Cartwright
1790 Interchangeabilité des composantes Eli Whitney
1800 Courbe normale Carl Frederick Gauss
1896 Loi de Pareto (80-20) Vilfredo Pareto
1910 Modèle bureaucratique Max Weber
1911 Organisation rationnelle, méthodique, scientifque du travail Frederick Taylor
1911 Analyse du temps et du mouvement et réduction du nombre Frank et Lillian Gilbreth
de mouvements dans les opérations. Considération du facteur
humain dans les opérations et de l’ergonomie des postes de
travail. Apport spécifque de Lillian Gilbreth aux prémices de la
psychologie industrielle.
1912 Ordonnancement des activités Henry Gantt
1913 Production en série sur des chaînes de montage, pièces interchan- Henry Ford
geables (modèle repris dans les années 1960 par Ray Kroc,
le « Henry Ford du hamburger » avec McDonald’s)
1916 Modèle administratif : prévoir, organiser, coordonner et contrôler Henry Fayol
1920 Décentralisation des activités, diversifcation des produits Alfred Sloan
1920-1930 Amélioration des conditions de travail, formation, etc. Elton Mayo
Dès 1931 Contrôle statistique de la qualité Walter Shewhart
1937 Établissement du juste-à-temps (JAT) chez Toyota Kiichiro Toyoda
1940 Élaboration de la pyramide des besoins Abraham Maslow
1940s Débuts de la recherche opérationnelle pour l’optimisation Patrick M.S. Blackett
des opérations militaires (Seconde Guerre mondiale)
1947 Philosophie de gestion en 14 points W. Edwards Deming
1947 Création de l’Organisation internationale de normalisation Instituts de normalisation
de vingt-cinq pays
1947 Programmation linéaire George B. Dantzig
1950 Enrichissement des tâches au travail Frederick Herzberg
page 12 Section 1 Section 2 Section 3SECTION 1 CHAPITRE 1
Tableau 1.2. Survol historique de la GOP (suite)
1950+ Mise en place de divers groupes en recherche opérationnelle, Divers chercheurs
développement et déploiement de la discipline dans diverses et praticiens
industries
1951 Trilogie de la qualité : planifcation, contrôle, amélioration Joseph Juran
Diagramme de Pareto et méthode ABC
1954-1955 Plans d’expérience Kaoru Ishikawa
1957 Fondation de l’APICS – l’Association pour la gestion des opéra- APICS
tions (certifcation dès le début des années 1970)
1957 Analyse de réseaux avec PERT / CPM Marine des États-Unis
1950-1960 Réduction des temps de mise en route (SMED) et mécanismes Shigeo Shingo
antierreur (poka yoke)
1950-1960 L’organisation comme système sociotechnique. L’homme au centre Eric Trist et
du management et l’impact technologique sur les opérations. Fred Emery
1950-1960 Gestion de la qualité totale (TQC-TQM) Armand V. Feigenbaum
1960 Notion de valeur (élimination des gaspillages), application du juste- Taiichi Ohno
à-temps (JAT), prémices du concept Lean
1960 Théorie X-Y Douglas McGregor
1962 Échange électronique d’information (EDI). Nombreuses évolutions Acteurs dans le secteur
depuis les premiers systèmes avec la normalisation de ce type automobile et de la grande
d’échanges et la mise en place de standards (ANSI X12, EDIFATC, distribution, organismes
GS1, etc.). de normalisation
1962 Cercle de qualité Kaoru Ishikawa
1965-1970 MRP 0 et MRP I Joseph Orlicky
1974 Première transaction électronique (codes à barres) sur un paquet Norman Joseph
de gommes Juicy Fruit, en Ohio Woodland, Bernard Silver
et George J. Laurer
1974-1977 Création du UCC (Uniform Product Code Council) et du EAN Alan Haberman (UCC)
(European Article Numbering Association). Développement et EAN
d’un code universel de produit – UPC (Universal Product Code)
et du EAN 13.
1979 Zéro-défaut Philip Crosby
1979 MRP II Oliver Wight
et George Plossl
1980 Gestion intégrale de la qualité Joseph Kélada
page 13 Section 1 Section 2 Section 3SECTION 1 CHAPITRE 1
Tableau 1.2. Survol historique de la GOP (suite)
1980 Conception assistée par ordinateur (Computer Aided Design Ivan Sutherland,
– CAD) P.J. Hanratty,
Michael Riddle
et autres chercheurs
1980-auj. Six Sigma chez Motorola (1980), déploiement total chez GE (1990) Bill Smith, Robert Galvin,
Mikel Harry et Jack Welch
(popularisation)
1980-auj. Chaîne d’approvisionnement, développement d’une vision systé- Keith Oliver
mique de l’ensemble de la chaîne comme une entité unique
1982 Diagramme cause à effet Kaoru Ishikawa
1983 Brevets pour les radio-identifcations (RFI), en développement Charles Walton
depuis 1945. Regain d’intérêt dès 2003 avec les mandats de Walmart et Auto-ID labs
et du département de la défense américaine d’utiliser les
technologies RFID dans leurs chaînes logistiques. Multiplication des
déplacements depuis 2010.
1984 Théorie des contraintes Eliyahu Goldratt
1985 Chaîne de valeur Michael Porter
1987 Standard assurance qualité ISO 9000 Instituts de normalisation
de vingt-cinq pays
1988 Excellence opérationnelle manufacturière Shigeo Shingo
1990 Production à valeur ajoutée (lean manufacturing), entreprise Lean James Womack
et Daniel Jones
1990 Production du sur mesure de masse, fabrication agile Joseph Pine II
1990 Gestion des processus (Business Process Management) Paul Harmon
1990s Progiciel de gestion intégré (ERP) SAP, Oracle, IBM et autres
fournisseurs
1990+ ARPANET, fondements du www et de la révolution Internet Tim Berners Lee
et Vinton Cerf
1993 Réingénierie des processus (Business Process Reengineering) Michael Hammer
et James Champy
1995+ Place d’affaires électroniques (E-commerce) Michel Dell, Jeffrey Bezos
et Meg Whitman
1996 Création du Supply Chain Council, présentation du Modèle SCOR Theodore Pittiglio,
(de mesure de la performance dans la chaîne) Robert Rabin, Robert
Todd et Michael McGrath
(PRTM) et AMR Research
page 14 Section 1 Section 2 Section 3SECTION 1 CHAPITRE 1
Tableau 1.2. Survol historique de la GOP (suite)
1996 Lean Six Sigma Michael Georges
2000+ Risque opérationnel Accord de Bâle II et III
2000+ Développement et gestion durable, fabrication verte. Mouvement Divers acteurs
initié dans les années 1980 et réellement opérationnalisé depuis
le début des années 2000.
2000+ Excellence opérationnelle dans les services Divers acteurs
2000+ Avènement des réseaux 3G, des terminaux mobiles innovants Divers acteurs de
l’éco(p. ex., smartphones) et de multiples applications téléchargeables système de la téléphonie
qui posent les fondations du commerce mobile (M-commerce) mobile
2005 Fondation de GS1 (Global Standard One) pour le développement GS1 et EPC Global
d’un système intégré de standards globaux (intégration de EAN
et UCC). Mise en place du code électronique de produits – EPC
(Electronic Product Code).
2010+ Commerce ubiquitaire (U-commerce), Internet des objets (Internet Mark Weiser,
of things), Web des objets (Web of things). Implications multiples Kevin Ashton,
sur le plan de la mise en place de modèles innovants de gestion Sanjay E. Sarma,
des opérations. David Brock, etc.
Si la discipline a marqué et a été marquée par diverses époques, elle est
aujourd’hui bien loin des prémisses posées à l’ère de la révolution industrielle ou
de l’organisation purement rationnelle et méthodique proposée par Frederick
Taylor au début des années 1900.
Il est intéressant de constater que les concepts introduits au courant de
l’histoire sont adoptés dans divers contextes à travers les époques. Par exemple,
s’il est reconnu que l’organisation scientifque du travail proposée par Frederick
Taylor a été adoptée par Henry Ford pour la production en série de ses véhicules
sur des chaînes de montage, il est moins connu que le concept de pièces
modulaires interchangeables a été repris dans les années 1950 par Ingvar Kamprad,
qui a révolutionné le meuble avec IKEA, ou encore dans les années 1960 par
Ray Kroc pour augmenter la cadence de production des hamburgers chez
McDonald’s. Ce même concept de modularité a été repris par Michael Dell, qui,
associé aux systèmes de gestion intégrés, à la maîtrise de processus logistiques
et à la puissance d’Internet, a permis le développement d’une « place d’affaires »
électronique mondiale pour la production personnalisée et la distribution
de produits complexes.
page 15 Section 1 Section 2 Section 3SECTION 1 CHAPITRE 1
Avec l’avènement d’Internet, du commerce électronique et, plus récemment,
du commerce mobile, nous assistons à une vague de profonds changements dans
les pratiques de la GOP grâce à la mise en place de modèles d’affaires novateurs
qui viennent modifer ces pratiques.
La prochaine vague de commerce électronique se profle déjà avec le com -
merce ubiquitaire (U-commerce) et l’Internet des objets, où tout objet, équipé
d’identifants électroniques et de senseurs, peut communiquer automatiquement
par Internet avec son environnement. Ceci implique de profonds changements
dans la gestion des entreprises, que les gestionnaires doivent anticiper. Cela
dit, en attendant que l’entreprise de demain soit « pilotée » automatiquement
et que le rôle du gestionnaire soit semblable à celui d’un pilote surveillant ces
indicateurs de performance, ne réagissant qu’en cas de nécessité, il faut préparer
nos gestionnaires comme planifcateurs, organisateurs, contrôleurs, stratèges,
innovateurs et décideurs. Ils connaissent les pratiques d’hier, ils sont aguerris à
celles d’aujourd’hui et ils sont vigilants à celles de demain.
Dans les sections suivantes, nous approfondirons chacune des dimensions
de la GOP (fgure 1.1), en commençant tout d’abord par la fonction opération :
• en tant qu’entité organisationnelle au sein d’une entreprise
(chapitre 1, section 1.3) ;
• puis du point de vue processuel, comme processus de transformation
(chapitre 2, section 2.1) ;
• ensuite, du point de vue de la création de valeur, comme chaîne de valeur
(chapitre 2, section 2.2).
Figure 1.1. Perspectives d’analyse de la GOP
Perspective
organisationnelle
(chapitre 1, section 1.3)
Perspective Perspective
processuelle création de valeur
GOP(chapitre 2, section 2.1) (chapitre 2, section 2.2)
page 16 Section 1 Section 2 Section 3SECTION 1 CHAPITRE 1
1.3. LA GESTION DES OPÉRATIONS : UNE PERSPECTIVE
ORGANISATIONNELLE
Pour comprendre le rôle de la gestion des opérations au sein de l’entreprise,
il est intéressant d’aborder cette préoccupation dans l’optique de la structure
organisationnelle de l’entreprise.
Depuis le début des années 1960, plusieurs auteurs se sont intéressés
à la structuration des organisations afn de comprendre comment ces der -
nières s’adaptent pour mieux répondre à leur environnement d’affaires (p. ex.,
Chandler, 1962 ; Woodward, 1970 ; Mintzberg, 1979 et 1983). Ces auteurs se
basent sur la théorie de la contingence (structurelle) qui suggère qu’il n’existe
pas de « meilleur » modèle de structure organisationnelle répondant à toutes les
situations. Tous proposent que la structuration de l’entreprise – et des entités
organisationnelles qui soutiennent la gestion des opérations – soit contingente
à divers facteurs, dont :
• l’environnement (ou la variabilité de l’environnement d’affaires), qui renvoie
à la compétitivité, au cycle de vie des produits, aux innovations, à la
turbulence des marchés, etc. Bien entendu, dans un environnement dynamique,
les défs reliés à la GOP sont nombreux. Les entreprises se doivent d’avoir
des modes de production fexibles, d’être en mesure de réagir rapidement
aux changements du marché afn de s’adapter continuellement aux besoins
des consommateurs. Conséquemment, cela nécessite des structures
organisationnelles fexibles. À l’extrême, nous parlerons de « projectifcation »
ou de gestion par projet : une organisation est créée pour gérer un projet
particulier et disparaît par la suite ;
• le mode de production (ce que Woodward appelait « technologie »), soit la
production par projet (aussi appelée individualisée ou à l’unité), la production
interrompue (aussi appelée par lot discret), la production en grande série
(aussi appelée intégrée ou semi-continue), la production continue (aussi
appelée traitement), etc. (Woodward, 1970). L’organisation du travail et
les structures de soutien sont directement infuencées par les différents
modes de production (chapitre 6) ;
• la stratégie poursuivie ; dans ce cas, Chandler (1962) explique comment la
structure de l’entreprise s’adapte à la stratégie qui elle-même évolue dans
le temps en fonction des exigences d’affaires. Par exemple, une stratégie
de diversifcation des marchés amènera l’entreprise à revoir sa structure
en adoptant une structure divisionnelle, par région. Cela se refète sur les
page 17 Section 1 Section 2 Section 3SECTION 1 CHAPITRE 1
opérations de l’entreprise par la mise en place de nouvelles usines près des
points à desservir. D’autre part, une entreprise qui a une structure
matricielle peut, par le fait même, contribuer au partage d’idées, de connaissances,
de compétences entre les unités de l’organisation. Éventuellement, elle
favorisera l’innovation et le développement de nouveaux produits (biens et
services) et, par conséquent, redéfnira la stratégie de l’entreprise. La notion
de stratégie opérationnelle sera élaborée au chapitre 3 ;
• d’autres facteurs de contingence tels que :
– le système technique (structure centralisée / rigide dans le cas de
production standardisée vs structure plus souple / décentralisée dans le cas
d’entreprises innovatrices) ;
– l’environnement et les marchés ;
– l’âge de l’organisation et le degré de formalisation relative (ce que Max
Weber appelait « la spirale bureaucratique ») ;
– la taille de l’organisation et la propension relative à diviser le travail et
à le coordonner par supervision hiérarchique.
1.3.1. Les typologies de structures organisationnelles : un rappel
Pour mieux comprendre le rôle de la gestion des opérations au sein des
entreprises, il est utile de revenir brièvement sur les typologies de structures
organisationnelles existantes pour assurer la division et la coordination du travail.
D’un point de vue organisationnel, une entreprise peut être représentée et
formalisée par un organigramme. Mintzberg (1982, p. 18) propose une défnition
intéressante de la structure organisationnelle, qu’il défnit comme « la somme
totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour
ensuite assurer la coordination de ces tâches ». Cette défnition conduit néces -
sairement à nous questionner sur les structures organisationnelles à mettre en
place pour assurer la division et la coordination du travail.
Nous retrouvons divers modèles de typologies de structures organisationnelles,
dont trois modèles classiques :
• la structure divisionnelle ;
• la structure matricielle ;
• la structure fonctionnelle.
page 18 Section 1 Section 2 Section 3SECTION 1 CHAPITRE 1
Notons que ces structures ne sont pas exclusives et que chacune peut
présenter diverses confgurations en matière de mécanismes de coordination
du travail (voir l’encadré ci-dessous). Les trois structures organisationnelles sont
détaillées dans les prochaines sections.
Rappelons les mécanismes de coordination proposés par Mintzberg :
• l’ajustement mutuel comme processus de communication informelle ;
• la supervision directe par l’entremise d’un responsable ;
• la standardisation des procédés de travail par l’homogénéisation et l’uniformisation des
règles de fonctionnement et par l’application de méthodes de travail formalisées ;
• la standardisation ou l’uniformisation des résultats à obtenir, des objectifs à atteindre par
département (objectifs fxés par le sommet stratégique et à poursuivre par les cadres
fonctionnels) ;
• la standardisation des qualifcations (savoirs et compétences) qui permettent aux membres
de l’organisation d’utiliser des références de travail communes, de parler le même « langage
organisationnel », d’avoir recours aux mêmes méthodes de travail, aux mêmes procédures
de base, etc.
1.3.1.1. Lastructuredivisionnelle
La division de la structure est établie en fonction des produits (un produit = une
division), des régions, des marques de commerce, etc. Cela implique la duplication
des fonctions dans chacune des divisions.
Exemple Structure divisionnelle
Prenons le cas de Bombardier, dont le siège social est situé à Montréal et qui
offre des solutions de transport à l’échelle mondiale. Cette entreprise qui
possède 69 sites de production et d’ingénierie répartis dans 23 pays, en plus
d’un réseau mondial de centres de service, œuvre dans deux secteurs d’activité,
représentant ses deux divisions principales : l’aéronautique et le transport sur rails.
Source : Bombardier (2013).
page 19 Section 1 Section 2 Section 3SECTION 1 CHAPITRE 1
1.3.1.2. Lastructurematricielle
La division de la structure par produit ou par projet est transversale à diverses
fonctions de l’entreprise, et l’on retrouve une mise en commun des ressources
assignées par projet. Les gestionnaires se retrouvent toutefois sous l’autorité du
chef de projet (horizontal) et du responsable de l’unité administrative (vertical).
Exemple Structure matricielle
En GOP, nous retrouvons ce genre de structure pour les produits unitaires ou
en petits lots. Par exemple, des entreprises comme Bombardier Aéronautique,
Boeing, Airbus ou Embraer adopteront une structure matricielle par produit
(ou gamme de produits) pour la fabrication d’avions. Bombardier Aéronautique
proposera ainsi une telle structure pour soutenir ses gammes de produits : les
avions commerciaux (Série CRJ, Série Q et CSeries), les avions d’affaires (Learjet,
Challenger et Global) et les avions amphibies (Bombardier 415 et 415 MP).
La structure matricielle permet de mettre à proft les diverses ressources assi -
gnées aux projets. Comme l’indiquait Clermont Gignac, vice-président Gestion de
projets et Service à la clientèle Amérique du Nord chez Bombardier Transport :
« Notre impératif est d’optimiser ces portefeuilles [de produits et services dans
les secteurs du transport sur rail et des avions régionaux et d’affaires]… Pour
maîtriser les enjeux liés à l’exécution complexe de nos contrats, Bombardier
Transport s’est doté d’une organisation centrée sur la gestion de projets. »
Source : PMI Lévis-Québec (2013).
1.3.1.3. Lastructurefonctionnelle
La division de la structure par fonction se fait par regroupement autour de
domaines spécialisés en matière de savoir-faire et avec une préoccupation
d’interdépendances minimales entre les activités.
Ce découpage est très diffcile à réaliser aujourd’hui, comme nous le verrons
en discutant un peu plus loin de la « fonction production / opération », dont les
activités sont transversales à toutes les fonctions de l’organisation.
page 20 Section 1 Section 2 Section 3SECTION 1 CHAPITRE 1
Exemple Structure fonctionnelle
Prenons l’exemple d’un hôpital qui peut être scindé en multiples fonctions
regroupées autour de domaines spécialisés. Dans les services cliniques par
exemple, nous retrouverons l’allergie et l’immunologie ; l’audiologie et
l’orthophonie ; l’anesthésie ; la cardiologie ; etc. Dans la même organisation, les services
administratifs seront aussi scindés par fonctions tels les achats, l’admission,
l’assistance aux employés, l’audiovisuel, la buanderie, etc.
1.3.2. La fonction opération au sein de la structure organisationnelle
Bien qu’il existe de multiples designs organisationnels pour illustrer le rôle des
opérations au sein d’une entreprise, nous retiendrons une structure
fonctionnelle générique comme exemple pour présenter la fonction opération en tant
qu’entité permettant la réalisation des opérations de l’entreprise (fgure 1.2).
Figure 1.2. Fonction opération dans la structure organisationnelle :
exemple dans le secteur manufacturier
Direction générale
Gestion Gestion
R-D Conception Ingénierie Vente Opération Financedes TI des RH
Ce type de structure se retrouve dans de nombreuses entreprises
organisées autour des fonctions comme la recherche et développement (R-D),
la conception, l’ingénierie, la vente, la gestion des technologies de l’information
et des ressources humaines, la fnance ainsi que d’autres fonctions qui relèvent
de la direction générale.
Notons qu’il s’agit là d’une structure organisationnelle générique (dans le
secteur manufacturier) qui diffère d’une entreprise à l’autre, selon son secteur
industriel, sa taille, la stratégie poursuivie, etc. Par exemple, une entreprise peut
effectuer des activités de R-D sans toutefois se doter d’une structure formelle
à cet effet. C’est le cas de nombreuses petites entreprises qui intègrent ces
activités sous d’autres fonctions.
page 21 Section 1 Section 2 Section 3SECTION 1 CHAPITRE 1
De la même manière, la structure fonctionnelle d’une entreprise dans le
secteur des services partagerait des fonctions similaires (p. ex., gestion des TI,
fnance, gestion des RH, vente), mais sera différente en ce qui concerne d’autres
fonctions comme c’est le cas pour un hôtel, une banque, une agence de voyages,
un bureau d’avocats, un hôpital ou encore une entreprise de développement
de logiciels (fgure 1.3).
Figure 1.3. Fonction opération dans la structure organisationnelle :
exemple dans le secteur des services
Direction générale
Gestion Gestion Bureau ServiceFinance Vente Opération R-D
des TI des RH de projet juridique
1.3.2.1. Lafonctionopérationtransversaleauxautresfonctions
del’organisation
La particularité de la fonction opération est que ses activités sont transversales
aux autres fonctions de l’organisation, auxquelles elle sera intimement reliée.
La recherche et le développement (R-D)
Cette fonction a évolué au cours des dernières décennies pour passer de la tour
d’ivoire de chercheurs orientés technos-push dans les années 1960 à un modèle
de market-pull dans les années 1970 et plus récemment à un modèle intégrateur
collaboratif qui suppose de multiples parties prenantes (multifonctions,
multiacteurs) dans le réseau d’affaires de l’entreprise (Nobelius, 2004). Aujourd’hui,
la R-D travaille essentiellement à répondre aux besoins actuels et émergents
des clients en se concentrant sur la recherche appliquée dictée par des
activités de veille technologique. Les activités de recherche et développement sont
donc intimement liées aux activités de veille technologique, qui permettent de
reconnaître les technologies porteuses de promesses pour améliorer l’effcience
et l’effcacité des opérations.
page 22 Section 1 Section 2 Section 3SECTION 1 CHAPITRE 1
Les activités de veille technologique
Les activités de veille technologique comprennent la surveillance, l’observation et l’analyse
permanente, proactive et ciblée de l’environnement (scientifque et technologique) et l’évalua -
tion des répercussions économiques présentes et futures, pour en déduire les menaces et les
occasions de développement (Jakobiak, 1992). Par exemple, pour comprendre l’accélération
du changement technique, il peut être primordial de déceler dès que possible les technologies
émergentes qui seront peut-être prépondérantes demain.
Il apparaît donc que les activités de veille technologique sont intime -
ment reliées aux activités de veille concurrentielle, commerciale, juridique
et environnementale (Verna, 1993) :
• la veille concurrentielle est axée sur le suivi des concurrents actuels ou
potentiels (effectuée par le service des ventes) ;
• la veille commerciale est axée sur la connaissance des clients et de l’évolution
de leurs demandes / besoins, mais également sur celle des fournisseurs, de leurs
produits et de leurs prix (effectuée par le service des approvisionnements) ;
• la veille juridique est axée sur les réglementations et les changements législatifs
sur le plan national ou international (effectuée par le service juridique) ;
• la veille environnementale est axée sur les facteurs politiques, sociaux et
culturels, mais de plus en plus sur les questions relatives à l’impact
environnemental des opérations, etc. (effectuée par le service des opérations).
La conception
La conception intervient très tôt dans le cycle de vie du produit ou du service.
Les designers et les concepteurs passent de l’idéation à la réalisation, du concept
au concret. Ces derniers conçoivent, modélisent, simulent et testent divers pr-o
totypes virtuels, puis réels. Ils partent de concepts qu’ils convertissent ensuite
en plans détaillés basés sur les spécifcations du produit (principales dimensions,
positions de ses composants, etc.) et pour en garantir la faisabilité, ils défnissent
l’architecture du produit afn d’assurer la collaboration en permettant une conception
détaillée tout en garantissant l’évolution du concept. Par exemple, les
fonctionnalités des plateformes de conception virtuelle comme celle de IBM-Dassault
Systèmes ou de PTC sont informatives à ce sujet (Dassault Systèmes, 2007).
page 23 Section 1 Section 2 Section 3SECTION 1 CHAPITRE 1
Les designers et les concepteurs (aussi appelés ingénieurs de style et
ingénieurs d’avant-projet) travaillent sur des plateformes collaboratives permettant la
réutilisation des modèles de manière interactive par tous les acteurs du projet,
avec pour résultat des gains de productivité et une fexibilité importante lors des
modifcations de conception. Ceci révèle l’importance du design dans la réduc -
tion du coût total du produit et dans le temps requis pour la mise en marché.
Notons par ailleurs que les préoccupations relatives à la gestion des activités
tout au long du cycle de vie du produit sont prises en compte dès la conception
du produit, et ce, jusqu’à la fn de sa vie utile (Desai et Mital, 2003). En effet, dès
la conception, le produit peut être designé en tenant compte des opérations
subséquentes comme l’assemblage ou le désassemblage en vue d’une réutilisation,
d’une modifcation avant d’être réutilisé ou du recyclage (voir l’exemple suivant).
Il faut cependant noter que les entreprises mettent généralement l’accent sur les
activités de ventes (c’est-à-dire la conception pour l’assemblage ou la fabrication).
Exemple Concept du DFX : conception des produits en fonction
des opérations
Il s’agit de recourir à différentes stratégies de développement proactives dès les
premières phases du développement de produit avec l’introduction du concept
du DFX-Design for X (Kuo et al., 2001) telles que :
• la conception pour l’assemblage (DFA-Design for Assembling / DFM-Design
for Manufacturing) ;
• la conception pour le désassemblage (DFD-Design for Desassembling) ;
• la conception pour la maintenance (DFM-Design for Maintenance) ;
• la conception pour le recyclage (DFR-Design for Recycling) ;
• ou encore la conception pour la logistique (DFL-Design for Logistic).
page 24 Section 1 Section 2 Section 3SECTION 1 CHAPITRE 1
Capsule 1.1. DFX, un cas pratique d’application
Au 31 août 2012, le groupe IKEA était actif dans Cet exemple d’application permet de comprendre
comment la notion de DFX s’applique. En effet, 44 pays, possédait 30 bureaux d’achats dans
dans ce cas, les designers d’IKEA ont appliqué le 25 pays, 33 centres de distribution et 11 centres
concept de conception pour la logistique (DFL – de distribution clientèle. Le groupe comptait alors
Design for Logistic). Il faut toutefois rappeler que 298 magasins IKEA dans 26 pays et affchait un
cette approche du DFX s’applique à tous les produits chiffre d’affaires de plus de 23 milliards d’euros.
et à toutes les activités d’une entreprise afn de
Dans leur livre sur la gestion des opérations, Chase créer de la valeur pour le client, tout en réduisant
les coûts permettant de servir ce dernier.et al. (2009) suggéraient, à juste titre, l’exemple de
ce groupe pour illustrer l’importance de l’activité
conception des produits sur les autres activités de
l’entreprise. Ils reprenaient à cet effet l’exemple
d’une tasse à café qui fut redessinée plusieurs fois
avant d’arriver à un design fnal qui permettait de
maximiser le nombre de tasses par palette – sans
compromettre l’esthétique du produit.
Ainsi, en réduisant la taille initiale de la tasse, en
remontant l’anse et en dessinant le contenant en
« Les arrosoirs VÅLLÖ sont un autre exemple
modèle « pot de feurs » pour emboîter les tasses
de cette approche de DFX. Ils peuvent s’imbriquer
les unes dans les autres, l’entreprise multipliait par les uns dans les autres pour maximiser l’espace lors
près de trois le nombre de tasses à embarquer par de l’entreposage et du transport. »
palette. En effet, ce nouveau design permettait de
Source : IKEA.
passer de 864 tasses par palette à 2024 tasses,
réduisant ainsi les coûts de transport de 60 %. Conception pour l’assemblage
et conception pour le transport
En 2010, l’entreprise présentait une initiative
similaire avec le canapé EKTORP, qui fgure dans le
peloton de tête des produits IKEA les plus
populaires depuis son lancement en 1996. Ce produit
volumineux compliquait son transport et son
stockage. Après un nouveau design, le canapé
EKTORP est maintenant vendu en kit (sous forme
de paquets plats) et chaque palette contient deux
fois plus de canapés que la version précédente, Jolies tasses, mais peu pratiques
à entreposer et à transporter !
Source : Ygal Bendavid.
page 25 Section 1 Section 2 Section 3•




SECTION 1 CHAPITRE 1
Capsule 1.1. DFX, un cas pratique d’application (suite)
ce qui réduit les coûts de transport, les réper- La notion de DFX : une tendance forte
cussions sur l’environnement et le prix payé par
De manière rétrospective, afn de répondre rapi -le consommateur (IKEA, 2010).
dement de manière économique et responsable
à une demande de plus en plus personnalisée et
volatile, quelques tendances fortes ont infuencé
la GOP, notamment sur le plan du
développement de produits et des procédés (fabrication /
assemblage). Voici certaines tendances fortes
qui infuencent la GOP :
l’introduction du concept de fabrication agile
(« agile manufacturing »), qui met
essentielleSource : IKEA. ment l’accent sur une production à plus petite
échelle qui met à proft le modulaire et permet
De manière plus générale, chaque année depuis
ainsi de faire face plus adéquatement aux
2004, l’entreprise publie un rapport sur l’approche
turbulences de l’environnement ;
de développement durable poursuivie (Sustainability
la remise en cause de la chaîne de montage Report) qui présente de nombreuses initiatives
traditionnelle par la mise en place de proces-prises en matière de responsabilité sociale et
sus opérationnels plus fexibles (Fatemi, 2010) environnementale. Tous les rapports sont disponibles
faisant appel à diverses stratégies, dont la sur son site Internet.
mise en place de cellules dédiées,
l’introducLe groupe affche fèrement que le design visé de tion de l’automatisation et la réduction des
ses produits doit tenir compte de : a) la sécurité, temps de mise en course lors du changement
b) la qualité, et c) des répercussions environne- de modèles ;
mentales – depuis le stade initial de design et
la modularité des systèmes afn de tirer proft tout au long du cycle de vie du produit. En fait,
de la standardisation, de faciliter les processus dans sa politique de « Sustainability Direction »,
subséquents comme l’assemblage, le désas-IKEA défnit ses orientations à l’horizon 2015, pour
semblage ou la réparation, et d’offrir des ave-lequel elle vise, entre autres, à ce que tous les
nues intéressantes pour soutenir la gestion de matériaux utilisés soient renouvelables, recyclables
systèmes complexes ;ou recyclés. « Ces orientations vont infuencer
toute notre chaîne de valeur, de la conception et la réduction de la variété par la standardisation
la mise au point du produit jusqu’à sa fn de vie. » afn de fournir une base de composants ou de
plateformes commune à une famille de produits ;
la capitalisation sur la standardisation des
plateformes communes et le recours à la
différenciation retardée ou « postponement » afn
page 26 Section 1 Section 2 Section 3•
SECTION 1 CHAPITRE 1
Capsule 1.1. DFX, un cas pratique d’application (suite)
d’optimiser les opérations de personnalisation des produits, des processus et des réseaux
du produit le plus tard possible et de faciliter la logistiques. La prise en compte simultanée de
stratégie de personnalisation de masse ; ces considérations implique des changements
importants qui affectent les modèles d’affaires
le recours à différentes stratégies de
dévelopautant que les habitudes de consommation. De
pement « proactives » dès les premières phases
nouvelles façons de faire et une vision à long
du développement de produit avec l’introduction
terme sont les nouvelles bases des réseaux
du concept du DFX ou « Design for X » (Kuo
logistiques durables. »
et al., 2001). Ce sujet a notamment fait l’objet
d’un chapitre d’un livre récent (Riopel et al., Bibliographie
2011, p. 289) qui met en relief l’importance de
Chase, R.B., F.R. Jacobs et N.J Aquilano (2009). l’écoconception sur la logistique inverse, dans
Operations Management for Competitive Advantage, quel cas les auteurs indiquent alors que :
e12 éd., New York, McGraw-Hill.
« les chaînes logistiques classiques ont permis
Fatemi, M. (2010). « Supply chain fexibility : Defnition de répondre efficacement aux besoins des
and review », European Journal of Economics,
clients en produits et services […] les retours, Finance and Administration Sciences, vol. 20, p. 140-147.
les rejets et les matières dérivées de ces
actiKuo, T., S. Huang et H. Zhang (2001). « Design vités étaient éliminés ou ignorés. La logistique
for manufacture and Design for X concepts – inverse vise la valorisation de ces produits
Applications and perspectives », Computers and
via un réseau de création de valeur intégrant
Industrial Engineering, vol. 41, p. 241-260.
les processus de récupération, de traitement,
Riopel, D., M. Chouinard, S. Marcotte et D. Ait-Kadi de recyclage, de distribution ou d’élimination
(2011). Ingénierie et gestion de la logistique inverse propre. Dans une perspective de développement
vers des réseaux durables, Paris, Lavoisier.durable intégrant les dimensions économique,
sociale et environnementale, ces activités sou- IKEA (2010). Rapport développement durable 2010.
lèvent des préoccupations quant à la conception
page 27 Section 1 Section 2 Section 3SECTION 1 CHAPITRE 1
L’ingénierie
Cette fonction s’occupe du développement de nouveaux produits et de nouveaux
processus. Notons que dans certaines entreprises, l’ingénierie, procédé qui met
au point les méthodes (d’optimisation) de travail, est parfois appelée « service de
méthodes » et relève de la fonction opération. Selon les entreprises, l’ingénierie
peut être organisée :
• par domaine (mécanique, électrique, logiciels) ;
• par niveau (système, produit) ;
• par type (ingénieur d’avant-projet, ingénieur d’équipement, ingénieur de
style, ingénieur de revue et optimisation, etc.).
Compte tenu de la complexifcation des produits, qui intègrent aujourd’hui
de multiples technologies (par exemple, tout véhicule automobile intègre des
composantes mécaniques, mécatroniques, électriques, logicielles, etc.), il n’est pas
rare de voir plusieurs groupes d’ingénierie travailler de concert au développement
d’une solution. L’ingénierie est donc responsable du développement de produit
et s’assure que ce dernier passe par toutes les étapes de validation requises
avant d’être commercialisé, ce que Cooper (2001) a appelé le stage-gate process.
Il est intéressant de constater que ce modèle, l’un des plus populaires en
développement de produit, a été proposé par un professeur… de marketing !
Ce qui met en relief l’interdépendance des fonctions de l’organisation. Notons
fnalement que cette discussion a mis en valeur la notion d’ingénierie simultanée
(aussi appelée ingénierie concourante), qui est une approche de travail systémique
consistant à impliquer, dès le début de la phase conception, tous les acteurs d’un
projet qui travaillent alors de concert ou en parallèle.
Ingénierie simultanée : une approche de travail de concert
Cette notion, à l’opposé de l’ingénierie séquentielle qui a longtemps prévalu dans les
organisations, assure une meilleure communication entre les équipes de travail, met en évidence les
interdépendances complexes (produit / processus), réduit les sources d’erreurs potentielles et,
surtout, permet de réduire le cycle de développement de produits et, par conséquent, le temps
requis pour la mise en marché et les coûts (fgure 1.4).
page 28 Section 1 Section 2 Section 3SECTION 1 CHAPITRE 1
Figure 1.4. Ingénierie séquentielle vs ingénierie simultanée
Ingénierie
séquentielle
Vente Conception Design Ingénierie Pré-prod. Opérations
Ingénierie
simultanée
Comparaison
Gestion des exigences Design détaillé Révision du design Prototypage
et concept et plans techniques et gestion des changements et test
Ingénierie
séquentielle
Ingénierie
simultanée Gain de temps considérable
La vente
La vente est l’une des principales fonctions de l’organisation. Elle peut être
scindée en plusieurs fonctions, dont :
• la recherche commerciale chargée de la collecte, de la compilation, du
traitement, de l’analyse et de la distribution de l’information pour le marketing ;
• le marketing, qui facilite les échanges entre producteurs et consommateurs
dans le but de développer une relation client et qui s’occupe essentiellement
de la planifcation commerciale, du développement de produit (de concert
avec l’ingénierie et la production), des prix, des promotions, de la publicité
et de la distribution des produits ;
page 29 Section 1 Section 2 Section 3SECTION 1 CHAPITRE 1
• la vente ;
• le service après-vente.
Au cours des dernières décennies, nous sommes passés d’une logique de
« tout ce qui est produit est vendu » à une logique de « tout ce qui est vendu est
produit ». Cette réalité oblige les services des ventes et de la production à une
collaboration et à une coordination plus serrées, afn d’être capables de réagir
rapidement à la demande, d’anticiper les besoins des clients et de s’ajuster en
conséquence, tant sur le plan de l’offre que sur ceux des approvisionnements
et de la fabrication préalables à la mise en place de cette offre.
Nous sommes passés d’une logique de « tout ce qui
est produit est vendu » à « tout ce qui est vendu est
produit ».
La gestion des technologies de l’information
Cette fonction prend en charge le développement d’applications, le maintien du
réseau, l’intégration logicielle, etc. Quel que soit le secteur d’activité, compte tenu
de l’utilisation omniprésente des TI au sein des entreprises, le rôle de la fonction
TI en soutien aux opérations est de plus en plus stratégique. Le chapitre 8 est
justement consacré au rôle des systèmes d’information (SI) en GOP.
La fnance
Souvent appelée « les fnances », cette fonction s’occupe d’activités tels que :
• le fnancement des investissements (et les risques relatifs) ou la gestion
des emprunts ;
• la comptabilité, qui recense et mesure l’activité économique et le patrimoine
de l’organisation, notamment en inscrivant les fux de trésorerie et en tenant
des états comptables (balances, compte d’exploitation, bilan) nécessaires à
la comptabilité générale et à la gestion fnancière de l’entreprise.
Il va sans dire que toute activité de gestion des opérations suppose des
transactions économiques, qui obligent par conséquent les gestionnaires des
opérations à agir selon les mécanismes de coordination établis par l’entreprise.
page 30 Section 1 Section 2 Section 3SECTION 1 CHAPITRE 1
La gestion des ressources humaines (RH)
Cette fonction s’occupe essentiellement du volet relatif aux employés, qui
constituent la force motrice des opérations. Cette fonction organisationnelle
comprend entre autres :
• le recrutement des employés en fonction des politiques d’emplois défnies ;
• la sélection ;
• la formation ;
• le développement de carrières ;
• l’administration des employés, incluant la paie, les avantages sociaux et la
gestion du rendement.
Tous les aspects de la gestion des RH sont intimement reliés aux opérations,
le recrutement des employés en fonction de postes à combler, la sélection en
fonction de compétences spécifques, la formation en fonction d’exigences de
production établies, etc.
1.3.2.2. Les expertisesauseindelafonctionopération
etdesservicessous-jacents
Après avoir positionné la fonction opération au sein des autres fonctions de l’e- n
treprise, la prochaine section explore en détail les divers services se retrouvant
généralement directement au sein de cette fonction.
Les fgures 1.5 et 1.6 proposent chacune une nomenclature de premier
niveau de la fonction opération afn de présenter divers services de cette fonc -
tion. Dans un premier cas, il s’agit d’un exemple de structure adaptée au secteur
manufacturier alors que dans le second, il s’agit d’un exemple de structure
adaptée au secteur des services. Une fois de plus, chaque entreprise adaptera
sa structure en fonction de ses préférences.
page 31 Section 1 Section 2 Section 3Figure 1.5. Expertises de la fonction opération :
exemple dans le secteur manufacturi
Figure 1.6. Expertises de la fonction opération :
exemple dans le secteur des services
SECTION 1 CHAPITRE 1
Figure 1.5. Expertises de la fonction opération :
exemple dans le secteur manufacturierFonction opérations (entreprise dans le secteur manufacturier)
Fabrication Méthode/ Approvision- Logistique Qualité Planification Maintenance Etc.
et contrôle Ingénierie nement et transport
Figure 1.6. Expertises de la fonction opération :
exemple dans le secteur des servicesFonction opérations (entreprise dans le secteur des services)
Service
Service
placements Service carte Service Service Contrôle Centre
comptes Etc.
(planification de crédits d’assurance consultation conformité opérationnel
bancaires
financière)
Reprenons l’exemple présenté à la fgure 1.5 (adaptée au secteur manufacturier)
pour mieux comprendre les expertises clés intégrées dans la fonction opération :
• la fabrication de biens ou la réalisation de services (aussi appelée production
ou opérations), qui gère le processus de transformation. Cet aspect sera
exploré en détail à la section 2.1 du chapitre 2 ;
• le contrôle des opérations, qui s’occupe entre autres de la supervision des
planchers d’opérations ou encore des tableaux de bord opérationnels. Si
ce service est présenté comme une entité dissociée de la fabrication, dans
la réalité, bien des entreprises délèguent cette responsabilité aux employés
directement impliqués dans le processus de transformation et de plus en
plus sensibilisés à la notion de qualité ;
• la gestion de la qualité, qui chapeaute le contrôle (et l’amélioration) de la
qualité. Dans certaines entreprises, ce service occupe une fonction au même
titre que la fonction opération, alors que dans d’autres, il est directement
intégré dans la fonction opération ;
• l’ingénierie des procédés, aussi appelée service de méthode, qui met au
point les méthodes (d’optimisation) de travail peut directement relever de
la fonction opération. Notons l’interdépendance extrême avec les activités
en amont de la production (p. ex., conception et développement de produit
relevant de l’ingénierie) dans la mesure où tout nouveau produit doit être
conçu dans une perspective de cycle de vie ;
page 32 Section 1 Section 2 Section 3SECTION 1 CHAPITRE 1
• la planifcation (et l’ordonnancement) de la production, en charge de
planifer les capacités et d’établir les plans de production en vue d’exploiter
effcacement les ressources en tenant compte du service client, d’estimer
la demande /de faire des prévisions, de gérer le carnet de commandes, etc.,
sur des horizons qui s’échelonnent du court au long terme ;
• les approvisionnements, incluant le service des achats (recherche et
sélection des fournisseurs, négociation de contrats, etc.), responsables de la
planifcation des achats, de la préparation des demandes de matériel ou de
service, de la réception des produits, de la gestion des stocks, du paiement
des fournisseurs, etc. ;
• la logistique et le transport, qui ne se limitent pas à la manutention de
marchandises, mais qui sont aussi porteurs d’enjeux plus stratégiques, notamment
par la mise en place de systèmes de gestion des opérations plus effcients
(soutenus par la recherche opérationnelle), en juste-à-temps (JAT) au niveau
des approvisionnements en amont, mais aussi du réapprovisionnement en
aval, par l’établissement de nouveaux canaux de transport intermodal, par
la capitalisation sur les plateformes de commerce électronique ou encore
par l’adoption de pratiques de logistique durable, etc. ;
• la maintenance des équipements concerne les opérateurs qui peuvent
euxmêmes effectuer la maintenance, ou encore la faire effectuer par un autre
service selon les contrats de l’entreprise (p. ex., fournisseur de machines
fxes, gestionnaires de serveurs Web), et établir des plans de maintenance
préventive (fortement recommandés lors de l’adoption d’approche de
gestion innovante comme le JAT).
1.3.2.3. De plusenplusdepostesstratégiquesenGOP
L’importance stratégique de cette discipline se refète clairement à travers les
positions des gestionnaires d’opération dans les organisations qui cumulent
les compétences techniques, opérationnelles, transversales et managériales
(Supply Chain Magazine, 2010 et 2011a).
Désormais, de plus en plus d’organisations se doteront de postes
stratégiques, comme celui de vice-président (VP) des opérations, qui côtoient les
autres postes de haute direction tels que ceux de chef de la direction, de VP
des fnances ou de VP des technologies de l’information.
page 33 Section 1 Section 2 Section 3SECTION 1 CHAPITRE 1
Au sein des divers services de la fonction opération, plusieurs postes sont
offerts aux cadres en quête de défs. Citons à ce sujet deux articles publiés
dans Supply Chain Magazine (2010 et 2011a) : « Comment faire carrière dans la
Supply Chain » et « Jeunes diplômés en SCM. D’où viennent-ils, où vont-ils ? ».
Il y est notamment discuté comment l’ascension à un poste de direction est
l’aboutissement logique d’une carrière dans la gestion d’une chaîne logistique ; et
que cela suppose le passage par diverses fonctions de pilotage et d’optimisation
des fux, de gestion de projet et d’opérations.
Si les exigences de base et les habiletés personnelles reliées au poste de
gestionnaires des opérations (aussi appelé gestionnaire de la chaîne logistique
ou manager de la supply chain) sont pour la plupart relativement génériques,
une analyse des fonctions principales indique clairement le besoin de «
compétences techniques, opérationnelles, transversales et managériales » (Supply
Chain Magazine, 2010, p. 134). En effet, les responsabilités sont variées, passant
de la gestion courante des opérations à la gestion des projets d’amélioration,
et mettent en relief l’importance des gestionnaires des opérations au sein
des organisations et de leur réseau d’affaires. Il est fnalement intéressant de
constater le rôle du candidat comme pivot entre divers départements
(opérations / fnances / projets / ventes / qualité / etc.) afn de permettre aux organisations
de viser l’excellence opérationnelle.
CAPS - Simon Prévost, etc.
Visionner
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page 34 Section 1 Section 2 Section 3SECTION 1 CHAPITRE 1
Exemple Postes en GOP
Voici quelques exemples de postes au sein de la fonction opération et des
responsabilités qui lui incombent.
• Gestionnaire d’approvisionnement (purchasing manager) : gestion des divers
aspects reliés aux approvisionnements quotidiens tels que les achats,
la facturation, les suivis des commandes, etc.
• Gestionnaire de la chaîne d’approvisionnement (supply chain manager) :
coordination des flux physiques de produits depuis la réception des
matières premières ou des composants jusqu’à l’envoi des produits fnis
aux clients, en passant par la production et la négociation des contrats
avec les fournisseurs et les clients.
• Gestionnaire de plancher / d’usine (plant manager) : supervision des employés
et des ressources physiques (stock, équipement) requises lors de la
fabrication des produits. Dans le cas d’une entreprise de service, nous parlerons
par exemple d’un gérant de plancher qui s’assurera du bon fonctionnement
de l’organisation des opérations.
• Planifcateur de production (production control analyst, production planner) :
planifcation de la production et ordonnancement des activités reliées à
la production, collaboration avec les ventes pour s’assurer de répondre
effcacement aux prévisions des ventes.
• Gestionnaire de projet de nouveaux produits (project manager) : planifca -
tion et coordination des activités reliées au développement de nouveaux
produits, de concert avec les fonctions production et approvisionnement,
pour s’assurer de l’introduction effcace des produits.
• Ingénieur industriel (industrial engineer, facilities manager) : design et
aménagement du plancher de production / service en vue d’assurer ou d’améliorer
l’effcience des opérations, études des méthodes et mesures du travail.
• Gestionnaire Lean (lean improvement manager) : formation des analystes
de processus et de tous les membres de l’organisation impliqués dans la
démarche d’amélioration continue des opérations de l’entreprise, pilotage
de projet Lean.
page 35 Section 1 Section 2 Section 3•
SECTION 1 CHAPITRE 1
Exemple Postes en GOP (suite)
• Gestionnaire de la qualité (quality manager) : gestion de tous les aspects
du système de production, tant les plans que la stratégie de gestion de la
qualité. Assistance à la production dans toutes les activités d’avancement
de l’amélioration de la qualité afn de réduire les défauts de produits (tant
à l’interne qu’à l’externe), offre de soutien client et développement de
relation d’affaires avec ceux-ci. Gestion des problématiques fournisseurs
et travail à la réduction des produits non conformes.
• Contrôleur de la qualité (quality control manager) : application des outils et
des techniques de contrôle (statistique) de la qualité pour s’assurer de la
conformité des produits et des processus de production.
• Analyste de processus d’affaires (business process analyst) : évaluation de la
performance des processus d’affaires et des processus opérationnels de
l’entreprise, amélioration des processus d’affaires.
• Administrateur (administrator) : gestion du personnel et du volet fnancier
des établissements publics.
Gestionnaire de risque opérationnel (operational risk manager) : évaluation
des risques encourus dans l’entreprise provenant des processus, des
technologies, des ressources humaines, des éléments extérieurs.
Capsule 1.2. Quel est le profl d ’un gestionnaire des opérations ?
Exemple de directeur, Pour mieux saisir le profl et les fonctions princi -
Planifcation des opérationspales des gestionnaires qui travaillent en gestion
des opérations, il est intéressant d’analyser plus en Notre cliente est une organisation manufacturière
détail les profls des candidats recherchés par les internationale pour le domaine du transport. Sa
ressources humaines des entreprises ou, encore, division du Québec se spécialise dans la conception,
les appels de candidatures publiés. Voici à titre le développement et la fabrication de produits de
d’exemple une demande récente publiée par le qualité et à haute valeur ajoutée. Elle compte sur
groupe RHR Expert, une frme spécialisée dans la une équipe pluridisciplinaire de développement
recherche de cadres supérieurs et intermédiaires, de produits avec trois unités de production et un
pour un poste de « directeur, Planifcation des centre de recherche. Ses produits sont exportés
opérations ». à travers le monde. Afn de compléter son équipe
page 36 Section 1 Section 2 Section 3•




















SECTION 1 CHAPITRE 1
Capsule 1.2. Quel est le profl d ’un gestionnaire des opérations ? (suite)
de cadres, la direction des usines désire s’ad- améliorer en continu les pratiques des ventes
joindre les services d’un directeur, Planifcation et de la planifcation des opérations à l’aide
des opérations. d’analyses comparatives (« benchmarking ») ;
s’assurer que l’information communiquée soit Sous la responsabilité du directeur des usines, le
juste et opportune ;titulaire de ce poste défnit et gère la planifcation
stratégique et la politique client dans le cadre des apporter un soutien au « lean manufacturing »
activités manufacturières. Sa mission principale à toutes les étapes, de la formation jusqu’à
consiste à optimiser les budgets et indicateurs clés l’implantation en usine ;
de performance, gérer la chaîne d’approvisionne-
encadrer les fournisseurs en termes de qualité, ment, optimiser les inventaires et élaborer des
de performance, de livraisons et de réalisation solutions d’amélioration pour la gestion du ratio de
d’audits.fonds de roulement (« networking capital »). À titre
de directeur, il gère une équipe multidisciplinaire
Exigences de basede dix personnes en plus de participer à divers
ercomités de gestion. Pour cet intéressant déf, nous diplôme de 1 cycle dans une discipline
recherchons une personne d’action, décisionnelle pertinente ;
et apte à œuvrer dans un environnement axé sur
environ 10 ans d’expérience au plan des opéra-les résultats.
tions manufacturières notamment en gestion
des matières ;Fonctions principales
habileté à gérer du personnel – conséquences coordonner et soutenir la planification des
et leadership ;opérations ;
faire preuve d’une approche structurée en apporter à l’équipe de gestion des opérations
résolution de problèmes ;un soutien en matière de stratégie de
développement et de gestion de projets ; facilité à administrer des budgets et à déterminer
des indicateurs clés de performance ; gérer et élaborer (en collaboration) les budgets
et indicateurs clés de performance ; bonne connaissance des pratiques et processus
en approvisionnement. collaborer avec le département des ventes
pour offrir un soutien aux prévisions et à la
Habiletés personnellesplanifcation ;
excellent communicateur et bon esprit d’équipe ; gérer la mobilisation des ventes, du marketing
et des gestionnaires de produits ; analytique, sens de l’innovation ;
développer, produire et contrôler le plan d’ex- connaissances informatiques : environnement
ploitation, conformément au budget et aux Windows ;
indicateurs clés de performance ;
b iling u i sm e essentie l ( a ngl a i s / fra n ç a i s ).
identifer les forces et les talents pour optimiser
la planifcation ;
page 37 Section 1 Section 2 Section 3SECTION 1 CHAPITRE 1
Les femmes dans le monde de la gestion des opérations
Les femmes sont de plus en plus présentes au sein de la discipline et plusieurs
d’entre elles occupent des postes de haut niveau. Notons, par exemple, Sylvie
Vachon à la barre de l’Administration portuaire de Montréal et son homologue
du port de Los Angeles, Geraldine Knatz (Tison, 2010) ou Gaëlle Laigo, directrice
supply chain chez l’Oréal produits de luxe, Karine Ferme Duval, responsable de
la logistique internationale chez Guerlain (Supply Chain Magazine, 2011b).
À ce titre, diverses associations et communautés de pratiques se sont
mises en place, telle Women in Logistics aux États-Unis et en Angleterre, qui
soutiennent le rôle des femmes dans la profession. De la même manière, The
Women in Quality Network (WIQ) est l’une des sections de l’American Society
for Quality (ASQ) dédiée aux femmes qui travaillent dans le domaine de la qualité.
Les emplois dans le secteur des services
Le rôle du gestionnaire d’opération n’est pas encore reconnu pleinement dans
les entreprises de services, où le besoin est criant, mais où la tâche est souvent
réalisée par des professionnels qui deviennent gestionnaires par la suite. La
faible productivité, les pressions qui s’exercent et la croissance dans le secteur
des services en font un secteur d’activité particulièrement intéressant pour les
spécialistes en opérations.
1.4. L’IMPORTANCE DU SECTEUR DES SERVICES
DANS L’ÉCONOMIE
Alors que traditionnellement la GOP a été associée à l’industrie manufacturière,
il est entendu que les industries produisant des services prennent de plus en
plus d’importance dans les pays occidentalisés.
Le tableau 1.3 présente une classifcation des industries de l’Amérique du
Nord. Nous y retrouvons les secteurs de l’économie canadienne regroupés en
cinq grandes industries produisant des biens et quinze industries produisant des
services. En matière d’emploi, il ressort clairement que les industries produisant
des services ont plus d’employés. Du point de vue de la GOP, il y a là une
indication importante sur la redéfnition de la profession et du rôle des gestionnaires
des opérations, pour qui la différenciation par le service fait désormais partie
intégrale des préoccupations.
page 38 Section 1 Section 2 Section 3SECTION 1 CHAPITRE 1
Tableau 1.3. Emplois dans les industries en Amérique du Nord (SCIAN)
Classifcation des industries 2012 2013
de l’Amérique du Nord
septembre octobre novembre décembre janvier(SCIAN)
Branche productrice de biens 2 858 529 2 845 107 2 818 981 2 772 961 2 634 706
Branche productrice 12 186 176 12 204 875 12 234 425 12 283 291 11 987 447
de services
Entreprises non classifées 429 720 421 955 416 790 412 957 394 614
Ensemble des industries 15 474 425 15 471 937 15 470 196 15 469 21 15 016 766
incluant les entreprises
non classifées
Source : Statistique Canada (2013a).
Pour appuyer ce constat, le tableau 1.4 présente le produit intérieur brut
(PIB) canadien de 2002 à 2011 selon les divers secteurs de l’économie. Durant
cette période, le PIB est passé de 1 068 milliards de dollars à 1 266 milliards,
avec un taux annuel de variation de 2,6 %.
Tableau 1.4. Produit intérieur brut par industrie, 2002 à 2011
Classifcation des industries PIB* en millions de dollars TCAC** % de
de l’Amérique du Nord chaînés de 2002 2002-2011 variation
(SCIAN) 2010-2011
2002 2011
Industries produisant des biens 346 175 365 036 0,6 % 3,6 %
(SCIAN 11-33)
Industries produisant des services 722 590 906 458 2,6 % 2,2 %
(SCIAN 41-91)
Note : PIB en dollars chaînés ainsi que les taux de croissance du PIB à court et à long termes pour chaque secteur de l’économie
canadienne (2002-2011).
* Le PIB est présenté en dollars chaînés de 2002, ce qui permet de maintenir les taux de croissance initiaux observés.
Le total de l’ensemble des valeurs de chaque secteur ne correspondra pas à la valeur pour l’économie canadienne,
car les dollars chaînés sont non additifs.
** TCAC : taux de croissance annuel composé.
Source : Statistique Canada (2013b). Voir aussi Statistique Canada (2013c).
page 39 Section 1 Section 2 Section 3SECTION 1 CHAPITRE 1
Les industries produisant des services sont
à l’origine de plus des deux tiers du PIB total
des industries canadiennes.
Nous pouvons noter que les activités des industries produisant des biens
ne contribuent qu’à près du tiers de l’activité à valeur ajoutée de l’économie
canadienne alors que les industries produisant des services sont à l’origine de
plus des deux tiers du PIB total des industries canadiennes.
L’accroissement le plus perceptible a été enregistré dans le secteur des
services professionnels, scientifques et techniques, dont le PIB a augmenté de
48,5 milliards de dollars en 2002 à 61,6 milliards en 2011. Ce qui représente une
hausse de 2,7 % par année pour la période de 2002 à 2011.
Il est fort intéressant de noter que ce secteur comprend les établissements
dont l’activité principale repose sur le capital humain, qui constitue de ce fait le
principal facteur de production. Ces établissements offrent « les connaissances
et les compétences de leurs employés, souvent dans le cadre d’affectations » (voir
la défnition du secteur des services professionnels, scientifques et techniques –
SCIAN 54 – selon le manuel SCIAN Canada).
À titre de référence, les principales composantes de ce secteur sont :
• les services juridiques ;
• les services de comptabilité et les services connexes ;
• l’architecture, le génie et les services connexes ;
• les services de prospection et de relevé et les services d’arpentage et de
cartographie ;
• les services de design ;
• les services de conseils en gestion et de conseils scientifques et techniques ;
• les services de recherche et de développement scientifques ;
• la publicité et les services connexes.
page 40 Section 1 Section 2 Section 3SECTION 1 CHAPITRE 1
1.4.1. Le continuum biens-services
Aujourd’hui, la dichotomie biens /services s’applique de moins en moins. Les
entreprises manufacturières tentent en effet de se différencier en capitalisant
de plus de en plus sur la dimension « service » de leur offre afn de se distinguer
de leurs compétiteurs. Nous pouvons donc positionner les entreprises sur un
continuum en fonction des biens et de la composante de services qu’ils offrent
(tableau 1.5). À chacun des pôles du continuum, nous retrouvons les entreprises
qui offrent des biens purs (aluminerie) ou des services purs (psychologue). Au
centre de ce continuum, certaines entreprises continuent à centrer leur modèle
d’affaires sur les « biens ». Les services sont offerts lors de l’achat des biens
(formation). Ils représentent toutefois une partie importante de l’offre puisque
l’entreprise mise sur ces services pour se positionner avantageusement et dégager
des bénéfces. En se déplaçant vers la droite sur ce continuum, nous retrouvons
les services qui deviennent au cœur du modèle d’affaires. Les biens ne constituent
qu’un moyen de fournir le service et non une fn en soi (transport en commun).
Tableau 1.5. Continuum de produits : des biens aux services
Biens purs Biens et services Services et biens Services purs
de soutien de soutien
Commodités (p. ex., Automobile plus service Hôtels Enseignement
produits chimiques, de changement d’huile Compagnies aériennes Service-conseil
essence) Machine à laver (médecine, droit, Télévision par câble
Produits de consom- plus installation affaires, voyage)
Service d’impressionmation alimentaires de Ordinateurs Service de nettoyage
base (p. ex., blé, riz) plus maintenance
Marges bénéfciaires Offre de services Le bien constitue Le service est au cœur
faibles complémentaire un moyen de fournir du processus
et importante le service et non une Offre de quelques Aucun bien (ou très
fn en soiservices de base pour Partie intrinsèque peu) n’est réellement
se différencier de la stratégie opéra- requis pour soutenir
tionnelle pour dégager le processus de service
des bénéfces
Source : Adapté de Gustofsson et Johnson (2003) dans Chase et al. (2006).
Certaines entreprises ont redéfni leur modèle d’affaires à la lumière de
ce continuum. La branche commerciale de Xerox fabriquait et vendait, entre
autres, des imprimantes. Elle offre désormais un service de location d’imprimante,
page 41 Section 1 Section 2 Section 3
Caractéristiques ExemplesSECTION 1 CHAPITRE 1
passant ainsi d’une offre de biens avec services de soutien à une offre de services
avec biens de soutien. Il s’agit ici d’un concept de plus en plus populaire, soit le
servicizing (aussi appelé servitization), qui s’inscrit dans une tendance d’utiliser
les biens au soutien des services qui sont de meilleurs générateurs de proft.
Ainsi, vous ne payez plus pour le bien, mais pour l’utilisation que vous en faites.
Dans le cas de Xerox, vous payez pour les impressions. Plusieurs autres
entreprises ont pris cette tendance comme IBM, Dell, Petsmart, etc. Ce phénomène
accroît la contribution du secteur des services au PIB.
La position d’une entreprise dans ce continuum requiert des compétences
de gestion particulières. Si l’entreprise décide de changer sa position sur le
continuum (passer d’une entreprise de biens purs à une entreprise offrant une
composante de services plus importante), cela requiert des décisions
stratégiques et des modifcations tactiques et opérationnelles où les gestionnaires en
opération peuvent aider considérablement.
CONCLUSION
Au fl de ce chapitre, nous avons introduit les notions de base de la GOP moderne
et présenté un survol historique de certains événements et personnages qui ont
marqué la discipline. Par la suite, nous avons présenté la GOP d’un point de vue
organisationnel et indiqué dans quelles mesures la fonction opération en tant
qu’entité qui permet de réaliser les opérations est intimement reliée aux autres
fonctions de l’organisation. Cela a mis en valeur la transversalité de la GOP au
sein de l’organisation.
Le prochain chapitre nous permettra d’explorer la GOP 1) d’un point de
vue processuel où les opérations d’une entreprise seront synthétisées à travers
un système opérationnel, et 2) du point de vue de la valeur, où les opérations
d’une entreprise sont présentées comme une chaîne d’activités pensée autour
des biens et des services offerts, et centrée sur les besoins des clients.
page 42 Section 1 Section 2 Section 3SECTION 1 CHAPITRE 1
EXERCICES
1. Quel est le rôle de la gestion des opérations dans les entreprises suivantes :
a. Prestataire de services logistiques
b. Restaurant
c. Commerce de détail
d. Fabrication de meubles
2. Expliquez la notion de DFX. Trouvez un exemple sur Internet pour illustrer
l’une de ces notions dans un cas concret. Quelles sont les répercussions
des choix de conception des produits ou des services sur les décisions
opérationnelles ?
3. Positionnez ces exemples sur le continuum des biens et services :
a. Vous achetez un ordinateur (biens) et divers services, dont une garantie
de réparation, un antivirus, un ensemble de logiciels, un accès Internet,
un espace mémoire sur un serveur Web, etc.
page 43 Section 1 Section 2 Section 3SECTION 1 CHAPITRE 1
b. Vous demandez des conseils à votre fscaliste afn de diminuer vos
contributions fscales.
c. Vous prenez l’avion vers les Caraïbes et proftez d’une chambre luxueuse
avec un forfait santé.
d. Vous transformez des pommes de terre en croustilles.
4. Quel est le rôle de la fonction opération ?
5. Quel est l’avantage compétitif que procure la gestion des opérations pour
les entreprises qui la valorisent ?
6. Quels sont les facteurs de contingences des entités organisationnelles selon
Mintzberg ?
7. Quels sont les liens entre la fonction « vente » et la fonction « opération » ?
8. La fonction opération interagit constamment avec les autres fonctions de
l’entreprise. Donnez un exemple de votre vie quotidienne où vous pouvez
constater ces liens.
page 44 Section 1 Section 2 Section 3SECTION 1 CHAPITRE 1
9. Quels sont les bénéfces de la mise en place d’un bon système de veille
technologique ?
10. Trouvez sur un site d’emploi des critères de description pour un poste en
GOP.
BIBLIOGRAPHIE
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Woodward, J. (1970). Industrial Organization : Behaviour and Control, Oxford,
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page 46 Section 1 Section 2 Section 3SECTION 1 CHAPITRE 2
CHAPITRE 2LA STRUCTURE
OPÉRATIONNELLE
D’UNE ENTREPRISE
PLAN DE CHAPITRE
2.1. La gestion des opérations : une perspective processuelle ....................... 49
32.1.1. Les dimensions du système opérationnel : le FIRTEC ........................... 50
32.1.2. Les considérations systémiques du FIRTEC ...................................... 61
32.1.3. Les étapes d’élaboration du FIRTEC .............................................. 62
32.1.4. Les FIRTEC de différents secteurs : exemples .................................... 65
2.2. La gestion des opérations : une perspective de la chaîne de valeur ........... 69
2.2.1. La notion de valeur vue par le client ............................................... 70
2.2.2. L’analyse de la valeur des produits: une démarche synthèse .................... 71
2.2.3. L’analyse de la valeur des activités : questions synthèses ....................... 73
2.2.4. La chaîne de valeur : le modèle initial ............................................. 74
2.3. La chaîne de valeur étendue : la chaîne d’approvisionnement .................. 79
Conclusion ................................................................................... 80
Exercices ...................................................................................... 81
Bibliographie ................................................................................ 84
page 47 Section 1 Section 2 Section 3


SECTION 1 CHAPITRE 2
LISTE DES FIGURES
3Figure 2.1. Modèle FIRTEC pour représenter le système opérationnel ............. 50
Figure 2.2. XM pour soutenir le processus de transformation ....................... 52
Figure 2.3. Typologie des processus de transformation .............................. 55
3Figure 2.4. FIRTEC dans l’entreprise et les réseaux d’affaires ...................... 62
Figure 2.5. Chaîne de valeur ............................................................ 74
Figure 2.6. Chaîne de valeur d’un produit spécifque (voiture) ....................... 78
Figure 2.7. Concurrence entre les chaînes d’approvisionnement .................... 80
LISTE DES TABLEAUX
3Tableau 2.1. Exemples de FIRTEC pour des biens ...................................... 66
3Tableau 2.2. pour des services ................................... 67
page 48 Section 1 Section 2 Section 3

SECTION 1 CHAPITRE 2
CHAPITRE 2LA STRUCTURE
OPÉRATIONNELLE
D’UNE ENTREPRISE
La gestion des opérations consiste
à comprendre, établir, gérer et améliorer
l’utilisation des composantes du système
opérationnel d’une entreprise
ou d’un réseau d’entreprises : fournisseurs,
intrants, ressources, transformation,
extrants, clients, contrôle et contraintes.
2.1. LA GESTION DES OPÉRATIONS : UNE PERSPECTIVE
PROCESSUELLE
Les opérations d’une entreprise peuvent être synthétisées comme un système
opérationnel. Ce système opérationnel regroupe un ensemble de composantes
qui permettent de réaliser des transformations. Les gestionnaires des opérations
visent à rendre ce système effcient et effcace. Dans ce chapitre, nous présen -
tons notre vision de la GOP en tant que gestion d’un système opérationnel et
nous discutons de chacune des dimensions dont il faut tenir compte en vue
de créer de la valeur.
page 49 Section 1 Section 2 Section 3Fournisseurs
SECTION 1 CHAPITRE 2
32.1.1. Les dimensions du système opérationnel : le FIRTEC
Alors que la plupart des auteurs s’accordent pour présenter les opérations
d’une entreprise comme un système opérationnel, les dimensions à inclure pour
représenter ce système sont différentes d’un modèle à l’autre. En vue de concilier
3ces différentes visions, nous présentons le diagramme FIRTEC comme un outil
synthèse qui nous permet de comprendre comment s’agencent les éléments d’un
système opérationnel. L’acronyme désigne les éléments (fournisseurs, intrants,
ressources, transformation, extrants, clients, contrôle, contraintes) qui serviront
de référence pour l’analyse et l’optimisation du système opérationnel (fgure 2.1).
3Figure 2.1. Modèle FIRTEC pour représenter le système opérationnel
Objectif : créer de la valeur
Contrôle
Ressources
Intrants Transformation Extrants
Contraintes internes et externes
Compte tenu des diverses dimensions à prendre en considération pour
comprendre, établir, analyser, gérer et améliorer le système opérationnel et ses
composantes, l’élaboration de ce diagramme nécessitera la participation d’un
groupe pluridisciplinaire afn d’obtenir une bonne représentation de celui-ci.
Le diagramme doit avoir un certain équilibre, il ne doit être ni trop simple ni
3trop chargé. Nous pouvons utiliser le FIRTEC pour différentes raisons (macro,
micro), ce qui nécessitera des niveaux d’analyse et de détails différents.
3Défnition Que veut dire l’acronyme FIRTEC ?
Fournisseurs, intrants, ressources, transformation, extrants, clients, contrôle,
contraintes (internes et externes)
page 50 Section 1 Section 2 Section 3
ClientsSECTION 1 CHAPITRE 2
3L’utilisation du FIRTEC en début de projet, dès la phase de conception et
de conception des processus, est grandement bénéfque. La vision systémique
qu’il fournit permet de détecter très tôt les défs, les enjeux et le potentiel
d’amélioration des processus requis pour la transformation d’un bien ou d’un
service (en vue de créer de la valeur) destiné aux clients.
3Plus précisément, le diagramme FIRTEC peut être utilisé pour :
1. spécifer les limites d’un système opérationnel ;
2. analyser un système opérationnel de façon structurée et détaillée ;
3. concevoir toutes les composantes d’un système opérationnel ;
4. permettre de bien comprendre le processus de transformation d’un produit
ou d’un service ;
5. servir de référence pour les employés ou pour l’optimisation du système
opérationnel ;
6. servir de support de communication et de formation.
32.1.1.1. Lesfournisseursdanslesystèmeopérationnel(FdeFIRTEC )
3La première composante du modèle FIRTEC représente les fournisseurs qui
permettent d’obtenir les biens et les services nécessaires au fonctionnement du
système opérationnel. Les fournisseurs sont des personnes ou des établissements
qui procurent à l’entreprise des intrants ou des ressources.
32.1.1.2. Lesintrantsdanslesystèmeopérationnel(IdeFIRTEC )
Les intrants peuvent être classifés sous différentes catégories : les informations,
les individus ou les biens. Par exemple, un bureau comptable a besoin
d’informations pour pouvoir produire une déclaration de revenus. Un coiffeur aura à la
fois besoin d’un individu (client) sur lequel il pourra réaliser une transformation
et de l’information que le client lui donnera sur ses préférences. Dans le cas
des biens, il s’agit principalement des matières premières ou des composants
destinées à être transformées. Par exemple, la bauxite servira d’intrant à la
production d’alumine, qui servira à son tour d’intrant à la production d’aluminium
(lingots d’extrusion), qui pourra à son tour servir d’intrant (sous forme d’alliage)
à la production de châssis d’automobile, et ainsi de suite. Nous constatons
ainsi que l’extrant d’un système opérationnel peut devenir l’intrant d’un autre
système opérationnel.
page 51 Section 1 Section 2 Section 3•
SECTION 1 CHAPITRE 2
2.1.1.3. Lesressourcesdesoutienàlatransformation
3danslesystèmeopérationnel(RdeFIRTEC )
Il s’agit des ressources utilisées pour soutenir le processus de transformation.
Généralement, les ressources sont classées par catégories. Un moyen
mnémotechnique pour s’en souvenir est de les classer sous les XM (fgure 2.2),
c’est-à-dire un certain nombre de catégories débutant par la lettre « M ». Cette
notion sera abordée plus en détail au chapitre 5.
Figure 2.2. XM pour soutenir le processus de transformation
XM
Main- Méthode Machine Milieu Monnaie Etc.d’œuvre
• méthode ou ressources organisationnelles (p. ex., organisation du travail,
processus d’affaires ou opérationnels, procédés, procédures) ;
• machine ou ressources matérielles (p. ex., machines et outils utilisés,
systèmes d’information) ;
• milieu ou ressources locationnelles (p. ex., localisation, aménagement de
l’environnement de travail) ;
• main-d’œuvre ou ressources humaines (p. ex., employés, services de soutien
d’un fournisseur, consultants) ;
• monnaie ou ressources fnancières (p. ex., liquidités, capital, investissement) ;
au besoin, et en fonction du contexte, il est possible et parfois même
souhaitable d’ajouter d’autres types de ressources :
– management (p. ex., type de gestion, modèle d’évaluation et de
rémunération des employés) ;
– mesure (p. ex., systèmes de mesures de la performance, métrologie).
page 52 Section 1 Section 2 Section 3

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