L'art de la crise

Thierry Fusalba

Description

L'objectif de cet ouvrage est de proposer aux organisations prises dans le maelström des événements une méthode fiable et performante qui leur permette d'avoir des points de repères solides afin d'élaborer une stratégie de sortie de crise efficace. L'auteur propose un réflexion sur la stratégie, sur l'organisation et l'entraînement des cellules de crises, sur l'exploitation des enseignements ainsi que sur le management et la communication de crise.

Sujets

• Management
• Économie
• Gestion
• entreprises

Informations

• Publié par: L'Harmattan
• Date de parution: 01 juin 2013
• Nombre de lectures: 40
• EAN13: 9782296537170
• Langue: Français

Extrait

Couverture
4e de couverture
Titre
Thierry Fusalba






L’ART DE LA CRISE

Prévenir, contenir
et sortir d’une situation sensible
Copyright
Illustration de couverture : Idéogramme chinois signifiant Crise

© L’Harmattan, 2013
5-7, rue de l’Ecole-Polytechnique, 75005 Paris

http://www.librairieharmattan.com
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EAN Epub : 978-2-336-66685-3
Dédicace
À celles et ceux
qui me poussent à devenir meilleur
dans ma maîtrise des crises.

À mon épouse qui les gère chaque jour à mes côtés.
Sommaire Couverture 4e de couverture Titre Copyright Dédicace Sommaire Avant de commencer… Première partie – COMPRENDRE ET PRÉVENIR La stratégie Définir la stratégie Les constantes de la stratégie militaire et civile Stratèges et stratégistes La crise Définir la crise Le cycle des crises La typologie des crises La prévention La constitution d’une cellule de crise L’entraînement de la cellule de crise Les outils de la prévention Deuxième partie – RÉAGIR ET CONTENIR LA CRISE Au déclenchement de la crise La diffusion de l’alerte L’activation de la cellule de crise L’entrée en crise La méthode proposée Le début du processus de réflexion Le point de situation initial L’étude des acteurs dans la crise L’analyse de la crise Les facteurs de distorsion d’une crise L’élaboration des scénarii Les premières conclusions de l’analyse Le périmètre des actions à initier La liberté d’action de la cellule de crise Le cadre de l’action Les tâches à accomplir La recherche d’une stratégie de sortie de crise Les critères opérationnels Lignes d’opération et séquençage Les premières conclusions de l’analyse La validation d’une stratégie de sortie de crise Le choix d’un mode d’action (MA) Un outil d’aide à la décision : le jeu de crise La comparaison entre les modes d’action possibles Troisième partie – SORTIR DE LA CRISE ET CAPITALISER Conduire la sortie de crise Le management de crise Piloter la cellule de crise La communication de crise Capitaliser sur la crise La résilience d’une organisation L’apprentissage post-crise Le retour d’expérience (RETEX) Pour conclure (temporairement) ANNEXES Annexe 1. Schéma fonctionnel de la méthode Annexe 2. Typologie des crises Annexe 3. Cycle d’une crise Annexe 4. Questionnaire de sensibilisation Annexe 5. Le plan de continuité d’activités Annexe 6. Exemple de crisis rythm Annexe 7. Glossaire de crise Bibliographie L’armée et la défense aux éditions L’Harmattan Adresse
Avant de commencer…
« Conduire par ordre mes pensées, en commençant par les objets les plus simples et les plus aisés à connaître, pour monter peu à peu, comme par degrés, jusque à la connaissance des plus composés. »
Descartes, Discours de la méthode

2011 restera une année au cours de laquelle l’actualité liée aux crises aura été dense : crises environnementales, telle la catastrophe de Fukushima qui a rappelé le « paradoxe » d’une énergie qui serait à la fois performante, peu onéreuse et sans risque, autant que l’importance de la prise en compte des symboles liés au nucléaire ; crises comportementales, telle « l’affaire DSK 1 » qui a mis en évidence le caractère sensible des périodes pré-électorales, davantage que l’exigence d’exemplarité de responsables politiques de plus en plus éloignés des citoyens ; crises technologiques, telles l’affaire Nokia ou les dysfonctionnements du Blackberry qui ont révélé la fragilité des technologies modernes et des systèmes complexes ; crises sanitaires, avec l’affaire du Médiator, les prothèses PIP ou la bactérie E. coli qui témoignent de la prééminence de la sphère intime pour des individus de plus en plus isolés malgré leur nombre croissant ; crises internationales, enfin, qui n’étaient pourtant que les prémices de 2012, année de tous les dangers car le volet paroxystique des crises est souvent le conflit armé.
Comment aurait-il pu en être autrement ? La crise des subprimes aux États-Unis en 2007 a généré une pandémie identique à celle qui a suivi la découverte du virus H1N1 au Mexique (voir plus loin). Désormais, les crises sont des millefeuilles et les secteurs touchés s’empilent les uns sur les autres, aidés en cela par la globalisation des échanges matériels ou immatériels. Nous ne sommes plus au stade des situations sensibles qui, jusqu’à la fin du siècle dernier, ne touchaient qu’un individu, un domaine ou un pays, mais à celui des effets dominos improbables : les cendres d’un volcan islandais au nom imprononçable viennent aujourd’hui menacer le trafic aérien mondial et poussent une compagnie aérienne internationale au bord du gouffre 2 .
Mais la mondialisation est-elle coupable de tous les maux de nos sociétés ? Suffit-elle à expliquer que, désormais, des spéculateurs puissent placer un État au bord de la banqueroute ?
La cause des grandes mutations auxquelles nous assistons n’est pas à chercher au niveau des continents ou des pays mais d’abord au niveau des individus.
L’homme nouveau est aujourd’hui partout le même : les tribus modernes utilisent les mêmes technologies, à Hongkong comme en Amazonie, avec la même soif de nouveautés, les mêmes attentes et les mêmes craintes.
Or, les crises se sont toujours appuyées sur les grandes peurs de l’humanité. Ce fut d’abord la peur de fléaux imprévisibles et meurtriers dont les hommes cherchaient l’origine dans le ciel : catastrophes naturelles engendrant famines et épidémies ou invasions barbares. Puis, au début du XX e siècle, peur de la disparition des sociétés elles-mêmes, face à des technologies de plus en plus meurtrières. Paul Valéry ne disait rien d’autre, lorsqu’il affirmait dans La crise de l’esprit en 1919 : « nous autres, civilisations, savons maintenant que nous sommes mortelles » . La puissance de l’atome a représenté le paroxysme de cette folie, avec sa destruction mutuelle assurée (MAD) et l’on comprend mieux le poids du nucléaire dans nos schémas de pensée.
Enfin, peurs intimes, vers la fin des années quatre-vingt, au cours desquelles l’individu érigé en priorité, parfois au détriment du groupe, ne fut pas longtemps rassuré lorsque la menace d’une apocalypse nucléaire s’éloigna. Car, devant l’impossibilité d’identifier clairement un adversaire et confronté à des problèmes de plus en plus complexes, il se replia sur lui-même. Dans l’océan des foules, l’enfant des démocraties se construisit alors un royaume intime où seules quelques personnes trouvèrent grâce, où il avait ses propres repères, codes et valeurs et où il se sentait en sécurité. Pour lui, la véritable liberté fut, en quelque sorte, une possibilité inédite de choisir sa prison. Des nouvelles problématiques trouvèrent soudain un écho favorable dans un esprit hésitant entre universalisme et communautarisme : l’eugénisme, la bioéthique ou les OGM occupèrent un espace quotidien élargi, drainant un flot de réactions instinctives et irrationnelles. Plusieurs « affaires » savamment médiatisées apportèrent l’eau nécessaire au moulin de ses angoisses, non qu’elles fussent inédites, mais simplement exemplaires. Voilà sans doute pourquoi la notion de crise est devenue aujourd’hui si difficile à définir, puisque les critères qui la caractérisent restent subjectifs et varient d’une situation à l’autre.
Face à l’évolution et à la multiplication des situations sensibles, la maîtrise des procédures d’urgence ou la mise en œuvre de vieilles recettes ne suffit donc plus. Les organisations, comme les individus, doivent désormais penser la crise comme une notion globale et complexe pour pouvoir mettre en œuvre une méthodologie efficace afin de la prévenir, de la contenir et d’en sortir par le haut.
C’est ce qui est proposé dans cet ouvrage : une méthode évoluant d’année en année, en s’éloignant de celles des états-majors militaires, sur laquelle elle s’appuyait à l’origine, pour s’adapter à la société civile. Pour autant, des points de convergence demeurent entre les deux. Ainsi, l’analyse de la situation, la synthèse de l’environnement ou la recherche et l’élaboration de scénarios de s