L entreprise rationnelle
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Description

Voici une invitation à traverser à gué les sciences de gestion (le management) pour voir ce qui se passe du côté de l'inconscient. Cette recherche tente d'ouvrir un champ, où l'organisation peut s'observer, non plus comme influencée par l'inconscient, mais comme production de celui-ci. Apparaît ainsi l'existence d'un univers de signification insoupçonné, sur lequel viennent s'appuyer dynamiques et structures en toute…subjectivité.

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 01 février 2012
Nombre de lectures 11
EAN13 9782296480988
Langue Français
Poids de l'ouvrage 1 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,0005€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

L’entreprise rationnelle

L'organisation comme production de l'inconscient
Santé, Sociétés et Cultures
Collection dirigée par Jean Nadal
Peut-on être à l'écoute de la souffrance, en comprendre les racines et y apporter des remèdes, hors d'un champ culturel et linguistique, d'un imaginaire social, des mythes et des rituels ?
Qu'en est-il alors du concept d'inconscient ? Pour répondre à ces questions, la collection Santé, Sociétés et Cultures propose documents, témoignages et analyses qui se veulent être au plus près de la recherche et de la confrontation interdisciplinaire.
Déjà parus
Roland BRUNNER, La psychologie du déprimé , 2011.
Emmanuel CASTILLE, L’Entreprise en psychanalyse. Un questionnement de l’inconscient comme déterminant structurel de nos organisations , 2011.
Daniel BEAUNE, Caterina REA, Et si Œdipe s'appelait Antigone. Repenser la psychanalyse avec les études de genre , 2010.
Yves COMPAS, Survivre malgré une maladie invalidante et inguérissable: la maladie de Charcot , 2010.
Dominique PERROUAULT, La contenance tierce. La difficulté d'être soi dans la société d'aujourd'hui , 2010.
Michèle GUILLIN-HURLIN, L'image en art-thérapie et son au-delà. « Des photographies comme médium relationnel » , 2010.
Joëlle DEDERIX, Voix et estime de soi chez des enfants ayant un vécu d’abus sexuels , 2010.
Renaud GAUCHER , La psychologie positive. Ou l’étude du meilleur de nous-mêmes , 2010.
Françoise ZANNIER, Éclectisme et intégration en psychothérapie. Intérêts et enjeux d’une profession , 2010.
Jean-Jacques WEISBUCH, Processus d’humanisation : devenir et être adulte , 2010.
Anne BLANCHARD-RÉMOND, Psychiatre : plombier de l’âme , 2010.
Emmanuel Castille
L’entreprise rationnelle
L'organisation comme production de l'inconscient
Du même auteur

L'entreprise en psychanalyse , L’Harmattan, 2011
(1re édition 2009)

© L’Harmattan, 2011
5-7, rue de l’Ecole-Polytechnique, 75005 Paris
http://www.librairieharmattan.com
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
harmattan1@wanadoo.fr
ISBN : 978-2-296-56861-7
EAN : 9782296568617
PRÉFACE
En 2009, le travail de mémoire de master en management d’Emmanuel Castille fut distingué par l’équipe pédagogique du Conservatoire national des arts et métiers (Cnam). Les professeurs ne s’étaient pas trompés ! Le mémoire devint en effet un livre, L’entreprise en psychanalyse , qui connut même une édition enrichie en 2011, avec une préface pertinente d’Anne Marchais-Roubelat, enseignante au Cnam1. L’auteur et moi prîmes alors peu à peu l’habitude de nous fréquenter et nos échanges abordèrent progressivement d’autres sujets que des questions strictement scientifiques.
Plus tard, nous organisâmes un petit séminaire privé avec Moustapha Safouan, qui collabora longtemps avec Jacques Lacan et continue à publier et à former des praticiens2. Nous prîmes contact avec deux autres collègues, spécialisés en sciences de gestion, Anne Marchais-Roubelat et Gilles Teneau3, qui suggérèrent d’aborder plusieurs thèmes lors de notre entretien ; entre autres choses : le stade du miroir, le langage symbolique, la distinction entre identité personnelle et identité individuelle. Nous parlâmes également de fantasmes, de rapport à l’entreprise, de déviances, de perversions, de nudité, d’exhibitionnisme et bien sûr d’inconscient. Notre discussion fut enregistrée et il n’est pas impossible qu’un jour soient publiés ces questionnements et ces prises de position, on ne peut plus transdisciplinaires.
Plus qu’un besoin de diplôme ou de reconnaissance – comme le dit parfois Yvon Pesqueux, qui anime avec passion la formation doctorale en sciences de gestion au Cnam, certains paraissent éprouver comme une démangeaison face à l’idée de devenir docteur –, l’auteur avait surtout envie d’échanger et de communiquer sur les thèmes qui lui sont chers. Ainsi me fit-il l’amitié de m’envoyer – pour commentaire – une partie du texte qui allait devenir le présent ouvrage que vous consultez actuellement.
Pourquoi écrire tout cela plutôt que de rentrer dans le vif du sujet ? Eh bien parce que justement, nous y sommes pleinement. La démarche de l’auteur est celle d’un chercheur ouvert d’esprit, dont la pensée vagabonde librement, sans impératif scolaire ou académique. Si sa réflexion, par définition consciente, est organisée rationnellement dans l’ouvrage que vous aurez sans nul doute beaucoup de plaisir à découvrir, elle n’en est pas moins guidée par d’autres préoccupations. Et n’est-ce pas là le lot de bien des chercheurs ? Si certains se voient imposer leur thématique de travail dans le cadre de leur cursus universitaire ou d’intégration dans un laboratoire, beaucoup ont choisi un objet qui leur est souvent plus proche qu’ils ne le laissent percevoir.
De même, comme les grands leaders dont parle l’auteur, dirigeants qui se racontent dans des récits pour une part mystificateurs en recréant une histoire qui donne sens et légitimité à leur position sociale, je me suis plu ici, au travers de ces quelques lignes, à montrer toute mon importance dans le parcours intellectuel de l’auteur. Or ce rôle, je ne l’ai sans doute pas eu...
Pour continuer dans ce jeu de miroirs réflexifs mais déformants, la seconde partie de l’ouvrage est apparemment consacrée aux efforts d’un lecteur à faire respecter le silence au sein d’une bibliothèque universitaire, mais représente en fait une expérimentation fort habile et particulièrement savoureuse.
Les développements de l’auteur sur son terrain d’étude sont minutieux sans jamais être ennuyeux ; bien au contraire, l’auteur fait preuve d’un humour pince-sans-rire tout à fait appréciable et l’ajout de photographies rend encore plus vivant ce travail.
La démarche empirique en bibliothèque, qui suit très logiquement la première partie érudite, consiste à montrer à quelles histoires les organisations ont recours dans leur inconscient collectif ou dans celui de leurs responsables, histoires à la fois mystificatrices – par rapport à d’autres réalités que l’expérience seule peut rapporter – et structurantes : sans ce langage de légitimation, comment faire vivre en l’état l’organisation ? En racontant ces petites histoires, on peut aussi songer à quel point la grande est mythifiée4.
Voyageurs du temps, nos vies ne valent-elles finalement que par les mots que nous choisissons pour les raconter ? Les organisations, que nous idéalisons comme moins subjectives, sont-elles pour autant dégagées de ces processus de narration conscients et inconscients qui structurent notre imaginaire collectif ? Comme l’affirme régulièrement un autre célèbre enseignant du Cnam, qui aurait pu inspirer l’auteur : « le rêve féconde la réalité ».
Sonny Perseil , Cnam, Paris

1 CASTILLE Emmanuel, L’entreprise en psychanalyseUn questionnement de l'inconscient comme déterminant structurel de nos organisations, Paris, L’Harmattan, 2009 ; nouvelle édition revue et corrigée, 2011, préface de MARCHAIS-ROUBELAT Anne.
2 Voir par exemple SAFOUAN Moustapha, Lacaniana Les séminaires de Jacques Lacan 1953-1963 , Paris, Fayard, 2001, ou plus récemment La parole ou la mort : Essai sur la division du sujet, Paris, Le Seuil, 2010, nouvelle édition.
3 TENEAU Gilles, avec KONINCKX Guy, Résilience organisationnelle - Rebondir face aux turbulences , Bruxelles, De Boeck, 2010.
4 Voir par exemple les nombreux travaux de l’historien roumain BOIA Lucian, et notamment Jocul cu trecutul - Istoria între adevàr si fictiune (qu’on pourrait traduire par : « Jouer avec le passé - L’Histoire entre vérité et fiction »), Bucarest, Humanitas, 1998, 2002.
« Rappelez-vous de ce que j’ai extrait de ce travail inaugural dans la pensée de Freud que constitue La science des rêves , quand j’ai mis l’accent sur ceci, que Freud y introduit d’abord l’inconscient comme lieu qu’il appelle eine anderer Schauplatz , une autre scène. Dès lors, dès l’entrée en jeu de la fonction de l’inconscient à partir du rêve, ce terme est introduit comme essentiel. Eh bien je crois que c’est en effet là un mode constituant de ce qu’est, disons, notre raison. »
(Lacan, 2004, p. 43)
INTRODUCTION
Les organisations sont partout. Notre monde est organisé.
Son développement dorénavant mondialisé est guidé par l’idée d’une rationalité globalement partagée au niveau planétaire. Une question peut toutefois se poser : les entreprises, ou plus généralement les organisations, sont-elles ce lieu de pure rationalité que l’on peut penser habituellement ? Apparemment, ce n’est pas tout à fait le cas.
De nombreux auteurs sont critiques. Dans le domaine académique, l’imperfection de la rationalité organisationnelle a été démontrée au plus haut niveau de la recherche internationale en management. On sait dorénavant que décisions, stratégies et, plus généralement, actions sont tributaires de contingences aussi diverses que variées. La découverte de ces contingences transforme la notion même de rationalité. Elle n’est plus relative au fait d’être rationnel, c'est-à-dire d’être doué de raison. Il en existe en effet un grand nombre de raisons. Le champ de la rationalité des organisations s’étend donc dorénavant de la rationalité « classique », pure et parfaite, à l’irrationnel pur. La rationalité du développement d’une organisation, c'est-à-dire ce qui détermine son développement, peut ainsi être sous-tendu par des contingences particulières qui pourront être, par nature, fonctionnalistes, symboliques, conformistes, etc..
La question de savoir si l’entreprise était aussi rationnelle que l’on pouvait l’imaginer habituellement a déjà été posée dans un précédent ouvrage ( L’entreprise en psychanalyse , 2011). Nous proposions que, parmi les influences qu’elle doit subir, celles relatives à l’inconscient puissent l’impacter en termes de dynamiques et de structures. Nous avions étudié huit cas pratiques présentant une problématique de management. Dans ces cas apparaissait un blocage, à la fois fantasmatique pour les sujets, et opérationnel pour l’organisation. Se dessinait alors l’image d’une organisation dont l’évolution était affectée par le fantasme des parties prenantes.
Il fallait aller plus loin dans la confrontation de la structure de l’organisation avec celle du sujet. Par un nouveau questionnement du rapport entre l’organisation et l’inconscient, cette étude tente d’ouvrir un champ en montrant ce qui pourrait se cacher derrière l’ordinaire de la vie organisationnelle. L’ambition de cette recherche est de présenter cette dernière, non plus comme influencée par l’inconscient, mais comme production de celui-ci. Sa portée est intéressante car elle dépasse la problématique de management « traditionnelle ». La rationalité de l’organisation au niveau inconscient sera au centre de ce questionnement.
Le champ des sciences de gestion est bien vaste. Elles sont constituées de si nombreuses disciplines, de tellement de théories et de concepts, qu’il serait difficile de prétendre en avoir fait davantage qu’un tour ou plutôt une exploration partiels. Pour comprendre la rationalité du point de vue du thème organisation/inconscient, on peut toutefois y rencontrer des membres de l'organisation, des professionnels, des managers, des dirigeants, des employés, des salariés, des parties prenantes, des contractants, etc.. Plus généralement, on peut y voir des organisations qui vivent, pensent, veulent, doivent…
Mais que cherchions-nous en gestion avant d'y trouver quoi que ce soit d'autre, puisque, pour éluder immédiatement la question de savoir où il se trouve – elle nous fut réellement posée en ces termes : « montrez-le-moi » –, nous postulons l’existence de l’inconscient ? Eh bien nous y cherchions le sujet, c'est-à-dire un nous .
Dans une organisation, comme par exemple un séminaire de recherche, où chacun présente l’avancée de ses travaux, ou bien plus simplement une réunion, nous pourrions dire où se trouvent certains des participants du point de vue de cette subjectivité. Nous ne saurions cependant pas les situer, en sciences de gestion en leur qualité de sujet, ou disons plus simplement, ici, dans l'Organisation avec un grand « O ». Pourtant, des membres sont plus actifs que d’autres, de différentes façons, dans des styles distincts, avec autant de conséquences diverses sur l’assemblée, sur son fonctionnement, sa dynamique et sa structure.
Le problème est posé. Pourquoi le sujet est-il absent de la gestion ? Ce serait une question d'oubli. Une sorte de règle, par ailleurs confirmée, et c’est heureux, par l’exception que constitueraient d’aussi rares qu’excellents travaux. Citons* notamment les travaux de recherche de Gilles Arnaud (ESCP Paris), Maryse Dubouloy (ESSEC), Jean-Luc Cerdin (ESSEC).
Faudrait-il y remédier ? Ce n’est pas certain. Ce n’est pas non plus l’ambition de ce travail. Elle est bien plus modeste.
Dans cet ouvrage, nous considérerons donc le sujet dans l'organisation. C'est notre parti pris. Ce sujet, qui est-il en regard de la théorie analytique que nous avons choisi de mobiliser dans le cadre de ce questionnement ? Nous l’avons dit, dans le sens commun, un sujet est « rationnel ».
Compte tenu de la fragilité du concept, disons que le sujet est d’abord conscient. Mais il est aussi un sujet de l'inconscient. Voilà que cela se complique. D’autant qu’à y regarder de plus près, ce serait ce dernier qui mènerait la danse. Qu'on ne nous tienne pas rigueur d’une telle affirmation, nous ne sommes pas dépositaire de la théorie analytique, seulement de l'utilisation qui en est faite dans le cadre d'un exercice précis.
Voilà la problématique : cette danse, comment se danse-telle sur la scène de l'organisation où une bonne partie d'entre nous, qui pouvons nous le permettre, nous sommes montés – ou presque ? Ou presque, car doivent en être exclus de principe, d’emblée, les forçats du travail. Comment éclairer la relation de ce sujet avec « son » organisation, et comment caractériser cette dernière du point de vue de ladite relation ?
Autrement dit, la question serait la suivante : pourquoi l'organisation, et pourquoi l’organisation comme cela ? Cette interrogation s'entend au niveau choisi pour cette investiga-tion. Ce niveau est celui de l’inconscient.
Tout n’est cependant pas si simple. Si la fraction de l’individu (conscient/inconscient) que nous proposerons de considérer dans le travail de modélisation qui suit est légitime, nous devrons interroger l’importance, voire la prédominance de l’inconscient dans nos vies conscientes.
L’état de conscience se vit lorsqu’on est éveillé. L’inconscient « fonctionne », pour sa part, jour et nuit. La découverte de Freud met en évidence l’effectivité de ce fonctionnement diurne, par exemple au travers des lapsus, mais aussi l’effectivité de son fonctionnement nocturne. Il produit ainsi le rêve, dont cette fameuse conscience ne sait d’ailleurs que faire. À l’image du souvenir d’étrangeté qu’il provoque, le rêve laisse le plus souvent perplexe la conscience du profane quant aux raisons qui l’auraient poussée à produire ces fictions aussi déroutantes qu’élaborées. Voilà que surgit la question de la rationalité.
Dans un sens, des éléments du conscient peuvent faire partie du rêve, par exemple des événements de la journée.
Ils influencent donc l’inconscient. En sens inverse, il arrive que nos pensées s’égarent en rêveries diurnes plus ou moins contrôlées. Sur le plan de l’attraction, les éléments de ces rêveries sont quelquefois plus forts que la raison. Dans certains cas, la limite entre rêve et réalité peut devenir floue. Dans d’autres, il arrive même que la limite disparaisse. L’inconscient est donc opérant dans le conscient. Une définition de l’inconscient serait : ce qui opère, non pas hors de la conscience, mais en dehors ; disons-le plus explicite-ment, qui opère parallèlement et à la fois en liaison avec elle. Il produit des lapsus, des rêves, des comportements. La question est finalement celle-ci : produit-il (de) l’organisation ?
Il est une tâche de fond diraient les informaticiens. En tant que structure, ce pourrait même être l’OS (operating système) de l’ordinateur de l’organisation. L’inconscient officie en effet à plein temps, au niveau de la structure psychique du sujet, ladite structure soutenant le psychisme.
Nous voilà arrivé au structuralisme Lacanien. Il sera notre référence théorique.
Nous aurons l’occasion de le rappeler, trouver une approche qui permette d’appréhender le rapport de l’organisation et de l’inconscient n’est pas une entreprise facile.
De surcroît, qui a besoin de la présente recherche ? C’est une question légitime. Elle nous a d’ailleurs aussi été posée en ces termes : « À qui manque-t-elle ? » La seule réponse possible est la suivante. Elle ne peut naturellement pas se dire : surtout à personne ! Elle mérite pourtant d'être menée pour cette raison même, pour ce qu'elle retourne à chacun de son activité dans le miroir qu’elle propose. Il convient donc de la poursuivre malgré tout, dans le sillage des nombreux auteurs de la discipline ayant éclairé ce thème depuis Freud.
Afin de rendre palpable ce qu’il en serait de cette relation, nous consacrerons la première partie de cet ouvrage au développement d’un modèle permettant d’analyser l’organisation comme une production de l’inconscient. Ce modèle suggère que c’est d’une histoire qu’il s’agit dans la mise en scène organisationnelle des problématiques subjectives. Ce modèle sera dit « historique ». L’adjectif historique signifie relatif à une histoire – qui se raconte. A partir d’un questionnement de la rationalité de l’organisation, nous montrerons comment le modèle peut être utile à une nouvelle conception de l’organisation. La notion de relation d’objet sera au cœur de cette démarche. Nous expliquerons pourquoi celle-ci paraît être pertinente quant à l’objectif de dévoilement qui est le nôtre.
Pour avancer, nous devrons ensuite préciser les choses.
La seconde partie de cet ouvrage sera consacrée à l’histoire en pratique : comment ça marche ? Comment l’inconscient se prend-il les pieds, non pas dans le tapis, mais dans l’organisation ? Nous présenterons un cas pratique dont l’analyse permettra de répondre à cette question. Elle montrera de quelle façon une conception historique de l’organisation peut en restituer une image inattendue.
Nous ne souhaitions pas définir l’organisation, mais plutôt l’éclairer sous un jour que nous espérons original. Sa définition constitue cependant l’enjeu de l’exercice. Dans ce qui suit, nous laisserons à chacun toute liberté quant à cette définition. Gageons que cette étude y apporte sa contribution.
* Pour l’étranger, notamment les travaux de Casper Hoedemaekers (Cardiff Business School, Cardiff University), de Martin Bicknell (Henley Business School, University of Reading) et Andreas Liefooghe (Birkbeck, University of London), de Stijn Vanheule (Ghent University), An Lievrouw (Ghent University), et Paul Verhaeghe (Ghent University), ainsi que ceux de Mireille Cifali (Université de Genève). Voir bibliographie.
« Or, la dimension de la scène, dans sa division d’avec le lieu, mondain ou non, où est le spectateur, est bien là pour imager à nos yeux la distinction radicale du monde et de ce lieu où les choses, fût-ce les choses du monde, viennent à se dire. Toutes les choses du monde viennent à se mettre en scène selon les lois du signifiant, les lois que nous ne saurions d’aucune façon tenir d’emblée pour homogènes à celles du monde. »
(Lacan, 2004, pp. 43-44)
Rationalité et mystification : un modèle d’analyse de l’organisation comme production de l’inconscient


Dans le cadre d’un premier questionnement des dynamiques et des structures organisationnelles, l’étude de situations absurdes en entreprise nous avait conduit à envisager une organisation démystifiée (Castille, 2011). Le terme « absurde » n’est pas péjoratif. Il exprime la décorrélation entre une situation donnée et les considérations mises en œuvre relativement. Que ces situations aient des prolongements dans la réussite ou dans l’échec n’a que peu d’importance.
Nous avions examiné, entre autres cas, celui où, sur la route qui menait à un rendez-vous devant permettre de concrétiser une levée de fonds par l’intermédiaire d'un adossement, un des associés de la société MA annonçait aux autres qu’il venait de vendre la technologie de MA, qu’il avait développée, à une entreprise concurrente (Étoile) en contrepartie de 30 % de son capital, et qu'il allait dorénavant partager son temps entre les deux entités.
L’investisseur exprimait son incompréhension avant de mettre fin au processus d’adossement qui n’avait donc pas lieu, laissant ainsi MA dans une situation périlleuse dont elle ne sortit jamais.
Nous avions également étudié un cas où, suivant l'avis du CEO, une équipe de direction pourtant bardée de diplômes, justifiant de surcroît d’une expérience internationale significative, et même récompensée (primée), s'était obligée, opiniâtrement, à perdre l’unique fournisseur des produits que sa société distribuait sur Internet, pour, finalement, perdre encore toute perspective de développement de l'activité qu'elle venait pourtant d'acquérir. L’activité s’étant alors évidemment effondrée. Ces cas sont synthétisés dans le tableau 1.
Au travers de ces situations, nous avions proposé l’hypothèse d’une organisation qui serait un lieu où des phénomènes inconscients « opérationnaliseraient » des problématiques individuelles ou collectives, et détermine-raient donc certaines dynamiques ou structures organisationnelles sur ce mode particulier. L’emprunt du vocable d’ opérationnalisation au management se fait au sens d’une direction des opérations, c'est-à-dire au sens où lesdites problématiques seraient matérialisées en pratiques organisationnelles.
Or, si de tels phénomènes étaient déterminants sur le plan organisationnel, ils pourraient causer une « mystification ». Le terme de mystification n’est pas non plus péjoratif. Il doit s’entendre ici dans le cadre d’une recherche dont le but est de répondre à la question posée par l’idée d’une entreprise démystifiée. Autrement dit, si l’entreprise apparaît comme démystifiée, c’est qu’il existe une mystification. Il faut comprendre cette notion au-delà de la connotation négative du terme.
Celle-ci s’opérerait par exemple si l’organisation et ce qui s’y rapporte étaient investis, non plus seulement pour des raisons claires et objectives dans le cadre d’une rationalité classique, mais aussi en fonction de ces mécanismes inconscients qui y mettraient alors en œuvre leur propre rationalité.
Dans ce cas, une tension pourrait alors exister entre la rationalité souhaitée pour le développement de l’activité de l’organisation et celle de ces processus autonomes. C’est ce dont les cas absurdes mentionnés semblaient être l’illustration au travers du décalage qui les caractérisait.
L’idée d’une mystification renverrait donc à une interrogation de la rationalité de l’organisation et du savoir qui s’y rapporte.





Il s’agit par conséquent d’une question pratique : quelle rationalité sous-tend l’organisation comme le savoir définissant l’ordre de son évolution ? La rationalité se rapporte ici aux règles de causalité auxquelles obéit le développement des organisations, c'est-à-dire aux raisons du déterminisme organisationnel.
Pour trouver une mystification, nous devrons donc chercher une rationalité qui serait susceptible de l’induire en « doublant » d’autres logiques rationnelles, dans le sens d’un bénéfice à définir, et qui s’ignore. Les critères permettant de caractériser une mystification seront donc les suivants : capacité de doublement, inscription dans le cadre de la recherche d’un bénéfice, ignorance – a priori – dudit bénéfice.
Dans cette première partie, nous interrogerons dans un premier temps la rationalité d’un point de vue général. Nous verrons d’abord qu’il serait d’ailleurs effectivement plus juste de parler « des » rationalités organisationnelles.
Plusieurs seront examinées afin de comprendre comment elles définiraient le développement de l’organisation, y compris de manière absurde. Nous vérifierons ensuite si ces rationalités répondraient aux critères mentionnés plus haut définissant une mystification, puis si elles pourraient correspondre aux cas observés nous ayant initialement interpellé.
Dans un deuxième temps, nous verrons pourquoi cet examen nous conduira à recentrer la recherche, d’abord dans le champ de la théorie des organisations d’approche analytique, puis autour de la théorie structuraliste. Une hypothèse sera formulée.
Après avoir validé l’hypothèse, nous en déduirons un modèle que, dans un troisième temps, nous appliquerons au contexte organisationnel et à plusieurs analyses narratives, afin de voir comment une mystification pourrait exister dans l’organisation.

1. Rationalité et théorie des organisations
Si nous devions démystifier notre expérience professionnelle, nous pourrions d’abord mettre en perspective l’acception d’une rationalité « parfaite » (Desreumaux, 2005, p. 118), avec les apports des disciplines explorant « les multiples déterminismes psychologiques, culturels, inconscients, qui interfèrent avec l’intentionnalité des acteurs » ( Ibid ., p. 118).
Cette nouvelle perspective permet de dépasser l’idée d’une organisation où « les choses sont simples ou, à tout le moins, réductibles à une forme simplifiée de la raison dans les affaires humaines » (Martinet, 1991, p. 13), ou bien où « le décideur dispose de l’ensemble complet des possibilités de choix et d’un ordre de préférence clair qui guide sa recherche de la solution optimale » (Desreumaux , 2005, p. 118), ou encore où « tout se passe comme si les critères d’efficacité étaient clairs, l’information tout à fait complète et disponible, la situation idéale repérable sans ambiguïté » ( Ibid .).
Il résulte de cette première étape, la conception certainement plus juste d’une rationalité organisationnelle qui est en réalité multiple. De manière non exhaustive, ces rationalités peuvent soutenir différents déterminismes :
- Une première rationalité organisationnelle est celle qui procède de l’adéquation des fins, des moyens et des structures (Mintzberg, 1982). Elle entraînerait des situations absurdes si les processus d’ajustement nécessaires entre ces éléments n’étaient pas efficients, et engendraient des non-conformités entre activités et structures.
- Une autre rationalité organisationnelle résulte de considérations stratégiques. Elle découle de préoccupations visant, par exemple, à se différencier ou à dominer son marché par la maîtrise des coûts ou des technologies (Porter, 1982, 1999). Une stratégie fondée sur des analyses erronées des différents marchés (concurrentiel, stratégique, 25 support, etc.) engendrerait alors aussi des situations absurdes. De telles situations peuvent également survenir lorsque certaines stratégies deviennent trop ambiguës à force de négociations (March, Baier et Saetren, 1991, p. 69).
- D’autres rationalités sont déterminantes de l’organisation : celle de la bureaucratie (Weber, 1971), celle de l’organisation scientifique du travail (Taylor, 1971), ou bien celle de l’organisation administrative (Fayol, 1979). Elles seraient également susceptibles de produire d’autres situations incohérentes, bien que l’on puisse supposer qu’elles amènent en général l’efficacité organisationnelle, si, par exemple, une activité de mesure ou de vérification permanente du caractère scientifique du travail venait étouffer celle de la production en termes de consommation de ressources, ou si une forme d’exagération administrative devait concentrer ces mêmes ressources autour du contrôle au détriment de la production des biens ou des services.
- Dans cette mise en perspective théorique, nous pouvons aussi considérer une rationalité réactive. Elle s’opérationnalise en fonction des réponses provoquées par une programmation du management (March et Simon, 1974, p. 34.). Dans ce cas, ce serait une discordance des réponses escomptées et des réponses provoquées en réalité qui pourrait mener à des situations décalées, notamment lorsque l’ensemble de réponses sollicité est plus grand , différent , ou plus petit que celui auquel la programmation avait initialement prévu de s’adresser ( Ibid . p. 35).
- Une rationalité pouvant éclairer l’évolution des organisations est encore celle que met en œuvre la confrontation des intérêts des acteurs dans le système qu’ils essaient de contraindre à leur avantage au travers de relations de pouvoir (Crozier et Friedberg, 1977). Celle-ci peut être définie comme étant parfois « schizophrénique » ( Ibid. ) dans certains cas. Elle pourrait causer des situations aberrantes si les bénéfices recherchés par des acteurs étaient incompatibles avec l’activité organisationnelle.

- Dans la théorie du sensemaking, le développement des organisations est induit par la justification de l’action ou la résilience du sens (Weick, préface in Vidaillet, 2009). Une rationalité de sens pourrait à son tour expliquer l’absurde, comme par exemple dans le cas de l’hôpital de Bristol (BRI) ou de l’incendie de Mann Gulch, où, respectivement, un établissement de soins très peu performant justifiait d’une réputation d’expertise (Weick et Sutcliffe, 2003), et des pompiers professionnels formés à utiliser les meilleures solutions pour sauver leur vie ont privilégié les plus mauvaises (Weick, préface in Vidaillet, 2009).
- En théorie de la décision, d’autres rationalités sont concevables à partir des processus de décision eux-mêmes ou, par exemple, des contraintes limitant la capacité des décideurs à maîtriser et à comprendre les situations (Simon, 1983 ; March, 1991, p. 134). Elles pourraient quant à elles produire certains cas paradoxaux si les informations utilisées pour décider étaient tellement limitées qu’elles en deviendraient inadéquates, si les éléments de la décision se croisaient seulement fortuitement, voire pas du tout, ou encore si certaines décisions elles-mêmes étaient prises alors qu’elles ne seraient plus nécessaires (March, Cohen, et Olsen, 1991).
- L’interactionnisme symbolique entraîne une autre rationalité de sens et de rôles déterminante de l’organisation. Elle causerait elle aussi éventuellement des aberra-tions, si, par exemple dans un projet, les sens communs étaient respectivement incompréhensibles pour chacune des parties prenantes (Le Breton, 2008).
Il serait possible d’en énumérer encore de nombreuses : intersubjective par affinités des habitus (Bourdieu, 2000, p. 98), narrative (Micu et al., 2005), procédurale, contextuelle, adaptative, sélectionnée, a posteriori (March, 1991, p. 139), etc.
La rationalité, ou plus exactement « les » rationalités organisationnelles, sont bien définies ici comme des savoirs qui déterminent le devenir de l’organisation. Elles ne sont plus seulement logiques, objectives ou souhaitées, mais découlent bien de savoirs effectifs.
Il en existe un grand nombre susceptibles de proposer autant d’explications aux dynamiques et aux structurations des organisations, même absurdes. Il serait difficile d’en faire l’inventaire. Bien qu’il soit partiel, cet examen explora-toire succinct semble toutefois montrer qu’il puisse exister des tensions rationnelles. Il suggère en outre que certaines rationalités pourraient en doubler d’autres, comme au BRI, et influencer certains investissements, comme à Mann Gulch.
Il ne fait cependant pas apparaître que ce puisse être dans le sens d’un bénéfice, sauf dans le cadre du jeu des acteurs (Crozier et Friedberg, 1977), mais que notre problématique nous amènera davantage à considérer comme un jeu conventionnel que comme une rationalité occulte.

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