L essentiel du management de projet
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L'essentiel du management de projet

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Description


L'organisation en mode projet, en améliorant la qualité et en réduisant coûts et délais, s'avère très efficace, à condition d'éviter certains pièges. Les chefs de projet, croulant sous les contraintes de temps et d'argent, recourant parfois abusivement aux outils et autres méthodes, n'atteignent pas toujours leurs objectifs. Comment les guider ?



Loin du catalogue d'outils, cet ouvrage ancré dans la pratique et l'expérience, propose d'aider le lecteur à identifier puis à déjouer les dix pièges les plus courants : objectifs, compétences, interfaces, plan d'action, brevets, cahiers des charges, reporting...



L'auteur, fort d'une longue expérience en la matière, allie exemples vécus et conseils pratiques pour conduire les chefs de projet vers le succès.




  • Clé n°1. Fixation des objectifs


  • Clé n°2. Repérage des compétences et des organisations


  • Clé n°3. Déploiement des cahiers des charges


  • Clé n°4. Anticipation des risques et des chances


  • Clé n°5. Réalisation d'un plan d'action


  • Clé n°6. Manque de cohérence entre les moyens et l'engagement en terme de délais


  • Clé n°7. Pilotage avec le plan d'action


  • Clé n°8. Compte rendu de l'avancement aux instances de reporting


  • Clé n°9. Brevets et communication


  • Clé n°10. Organiser le retour d'expérience


Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 23 mai 2013
Nombre de lectures 691
EAN13 9782212217551
Langue Français
Poids de l'ouvrage 1 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,0082€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

R sum
L ’organisation en mode projet, en améliorant la qualité et en réduisant coûts et délais, s’avère très efficace, à condition d’éviter certains pièges. Les chefs de projet, croulant sous les contraintes de temps et d’argent, recourant parfois abusivement aux outils et autres méthodes, n’atteignent pas toujours leurs objectifs. Comment les guider ?
Loin du catalogue d’outils, cet ouvrage ancré dans la pratique et l’expérience, propose d’aider le lecteur à identifier puis à déjouer les dix pièges les plus courants : objectifs, compétences, interfaces, plan d’action, brevets, cahiers des charges, reporting…
L’auteur, fort d’une longue expérience en la matière, allie exemples vécus et conseils pratiques pour conduire les chefs de projet vers le succès.
Biographie auteur
Après plus de trente ans en ingénierie automobile , Jean-Claude Corbel a été chargé de la réduction des délais de développement des projets, des compétences et du knowledge management. À la direction générale Ingénierie et Qualité de Renault, il a exercé jusqu’en 2006 une fonction d’animation des expertises stratégiques et de coaching en convergence de projets. Il a assuré de nombreuses formations sur la démarche de projets dans l’enseignement supérieur. Il gère, depuis 2006, une SARL de conseil.
www.editions-eyrolles.com
JEAN-CLAUDE CORBEL
L’ESSENTIEL DU MANAGEMENT DE PROJET
LES PIÈGES À ÉVITER
LES ESSENTIELS
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
Du même auteur
Management de projet , 3 e éd., 2012
Dans la même collection
L’essentiel des achats , Jean-Christophe Berlot, José Luis Bustamante, 2012
L’essentiel de la comptabilité analytique , Didier Leclère, 5 e éd., 2011
L’essentiel du diagnostic financier , Béatrice Rocher-Meunier, 5 e éd., 2011
L’essentiel de la fiscalité d’entreprise , Eric Spiridion, 2011
Illustrations : Hung Ho Than
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans l’autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2013
ISBN : 978-2-212-55648-3
À Laetitia, Camille et Alexandre
Sommaire
Préambule
Comment ce livre est-il structuré ?
À qui s’adresse ce livre ?
Quelle est l’ambition de ce livre ?
Introduction
Une frénésie de tâches
Un planning idéalisé
Des doublons en rafale
Pour vérifier ?
Pour contrôler ?
Pour retarder le passage à l’étape suivante ?
De nouvelles tâches imprévues
Des objectifs non atteints
Une « task force » en renfort
Clé n° 1
Fixation des objectifs
1. Objectif trop complexe
2. Faible consensus entre les acteurs
3. Revoir l'implication des exécutants
4. Objectif modifié sans expliquer pourquoi ni écouter ses collaborateurs
5. Méconnaissance globale du marché et de la concurrence
6. Mauvaise exploitation des expériences passées et des expertises disponibles
7. Rentabilité de l’objectif non prise en compte dès le début du projet
Clé n° 2
Repérage des compétences et des organisations
1. Identification erronée des compétences requises
2. Utilisation plus ou moins habile des experts
3. Mauvaise gestion des contradictions entre experts
4. Surestimation de ses compétences
Clé n° 3
Déploiement des cahiers des charges
1. Définition d’un bon produit pour une « mauvaise cible » clients
2. Méconnaissance des liens entre cahier des charges, procédure et moyens de validation
3. Intégrisme des cahiers des charges

Clé n° 4
Anticipation des risques et des chances
1. Mauvais usage des outils de gestion des risques
2. Identification erronée des risques
3. Repérage des risques et des chances, mais paralysie pour les exploiter
4. Absence de lien entre l’analyse de risque et le plan d’action du projet
5. Confiance trop forte dans les diplômes et l’expérience
Clé n° 5
Réalisation d’un plan d’action
1. Définition du livrable comme une liste de tâches prédéfinies
2. Absence de définition des jalons
3. Confusion entre résultat attendu et tâches à réaliser
4. Construction d’un plan d’action sans un collectif d’acteurs
4.1. Comment se construisent les chaînes de résultats ?
4.2. Qui participe à la construction d’un plan ?
5. Trop d’indicateurs
Clé n° 6
Manque de cohérence entre les moyens et l’engagement en termes de délais
1. Non-prise en compte des risques d’interfaces organisationnelles
2. Confusion entre des délais bien gérés et la vérité sur les délais
3. Gaspillage des moyens
4. Demande de moyens basée sur un mauvais plan d’action
5. Ignorance des meilleurs ratios moyens/délais
6. Faiblesse du business plan
Clé n° 7
Pilotage avec le plan d’action
1. Confusion entre les tâches et les résultats attendus
2. Trop d’experts et pas de boussole
3. Confusion des processus d’acteurs impliqués avec le plan d’action du projet
4. Exigence de tâches pour se rassurer ou pour reculer la prise de décision
Clé n° 8
Compte rendu de l’avancement aux instances de reporting
1. Méfiance accrue de l’instance de reporting
2. Manque de séduction dès les premières minutes
3. Décalage du management par rapport aux engagements pris

Clé n° 9
Brevets et communication
1. Manque d’efficacité de la gestion des risques en termes de brevets
2. Non-dépôt de brevet, dépôt trop rapide ou inexploité par l’inventeur
3. Communication préalable au dépôt des brevets
4. Communication externe et interne maladroite
4.1. Communication externe
4.2. Communication interne
Clé n° 10
Organiser le retour d’expérience
1. Expérience inexploitable pour l’avenir
2. Illusion de l’inexploitabilité de toutes les leçons du passé
3. Incapacité à identifier les réussites et les échecs
4. Refus de croire qu’un partenaire moins efficace peut apporter quelque chose
5. Absence d’un réseau d’acteurs de projets passés à contacter
Conclusion
1. Le portait chinois d’un chef de projet
2. Qu’est-ce qu’un projet réussi ?
2.1. Le tunnel sous la Manche
2.2. Le Concorde
Bibliographie
Index
Préambule
En France, les organisations par projet ont vu le jour à partir des années 1990. Leur efficacité a été démontrée par le biais de l’amélioration de la qualité et des réductions de coûts et de délais. Toutefois, les contraintes ont augmenté et de nombreux chefs d’entreprise constatent que les objectifs de délais et les coûts sont difficilement respectés. L’analyse des causes révèle un usage parfois abusif des outils et des méthodes, par exemple la planification. En effet, beaucoup d’énergie est dépensée à refaire sans cesse les plannings au lieu de se concentrer sur les délais imposés par le planning initial. Les « champions des outils » sont surpris à la huitième étape de rencontrer des difficultés, dont l’origine se situe souvent à l’étape 1, 2 ou 3 de leur projet.
Ce livre ne vous propose pas une nouvelle liste d’outils et de méthodes de projets. Il en est plutôt le complément. Son enjeu ? Améliorer votre efficacité en vous faisant prendre conscience des pièges dès leur apparition et en présentant les conseils adéquats pour les éviter.
Comment ce livre est-il structuré ?
L’introduction décrit les dérapages en termes de délais qui se produisent couramment en cours de projet, et les méthodes tardives mises en œuvre pour limiter ce dépassement de planning. Chaque chapitre, intitulé « clé », correspond à une étape fondamentale du projet. L’ordre des clés correspond à la logique des projets.
Chaque clé est structurée en trois parties :
la typologie des pièges à éviter pour l’étape en question ;
pour chaque piège, un exemple vécu et caricatural, ainsi que des conseils pour le gérer ;
une synthèse des conseils.

À qui s’adresse ce livre ?
Il intéressera tous les acteurs projets, les élèves en situation d’apprentissage, les nouveaux ou anciens chefs de projets, les membres d’équipes projets, les membres de comité de pilotage des projets qui, par leurs questionnements, peuvent contribuer à maintenir le projet sur une bonne trajectoire.
Les exemples cités sont très souvent issus du monde de l’automobile, car vécus par l’auteur en tant que salarié, ou liés à ses activités plus récentes de consultant d’équipes projets dans différentes entreprises, dont principalement des centres de recherches. Cependant, les problématiques rencontrées peuvent s’appliquer à tous les types de projets. Vous constaterez que dans chaque exemple, les technologies sont moins prépondérantes que les relations humaines entre les acteurs d’un projet ou les problèmes rencontrés aux interfaces des organisations.
Quelle est l’ambition de ce livre ?
Il s’agit de vous permettre d’éviter un certain nombre d’échecs. Les pièges cités ici sont en effet très fréquents et les corrections apportées toujours trop tardives. En prendre conscience, les détecter à temps et apprendre à les éliminer s’avère précieux pour maîtriser les cibles de qualité, coûts et délais de vos projets.
Introduction
Imaginez deux carreleurs en pleine action dans une pièce à carreler. Ils se tournent le dos ! L’un applique la pose droite des carreaux, l’autre la pose en diagonale. Cela peut faire sourire, car il est peu probable de rencontrer de tels artisans. Cependant, si vous observez certains ingénieurs au cours de différents projets, vous verrez que cette situation s’avère en réalité assez fréquente. Par conséquent, elle ne fait plus sourire ! En effet, cela illustre parfaitement l’écart qui existe entre l’excellence individuelle des tâches et l’assurance d’un résultat apte à enchanter le client. Alors, comment gérer la solidarité pour additionner les compétences afin d’éviter les pièges dans vos projets ?
Pour mieux comprendre, je vous propose d’analyser les comportements traditionnellement observés en cours de projet. Ceux-ci conduisent encore trop souvent à des dérapages systématiques des délais, de surcroît à chaque étape, ainsi qu’à une augmentation des coûts afin d’atteindre l’incontournable niveau de qualité exigé par les clients. Il en résulte une mise à jour régulière des plannings, qui ne sont plus consultés pour être respectés, mais pour visualiser le dérapage des délais. Ce sont là des comportements d’échec programmé !
Analysons ces comportements lors du déroulement d’un projet type. La nouvelle logique proposée sera plus compréhensible à partir de l’analyse critique de situations illogiques mais fréquentes. Déroulons cette mauvaise logique.
Une frénésie de tâches
De nombreuses équipes projets commencent par lister les tâches à réaliser, sans prévoir de perte de temps, car l’objectif semble évident. Un expert en outils de planification collecte les différentes tâches suggérées par les acteurs concernés. Pour ce faire, il les rencontre en général isolément, rarement ensemble. Et si c’est le cas, chacun évite de débattre sur le fond : déterminer si oui ou non telle ou telle tâche est vraiment nécessaire. La plupart du temps, chacun propose des tâches qu’il maîtrise en utilisant les outils dont il dispose habituellement.

Un planning idéalisé
Toutes les tâches identifiées sont positionnées via un diagramme de Gantt et/ou de Pert pour que chacun des acteurs soit satisfait. Un chemin critique permet de fixer un objectif calendaire d’aboutissement du projet. Le chef de projet exprime sa satisfaction par l’aboutissement d’un planning justifiant la possibilité de respecter l’objectif de délai avec la somme des tâches jugées nécessaires. Le planificateur maintiendra le planning à jour en contrôlant l’exécution des tâches prévues.
Des doublons en rafale
L’avancement du projet est souvent mesuré via la réalisation des tâches. En général, lors des réunions d’avancement du projet, tous les acteurs trouvent que ce dernier se déroule comme convenu (les tâches prévues se font !) comme le montre l’illustration suivante.

Trajectoire de l’échec programmé

L’intensité de l’activité est impressionnante : les tâches prévues sont réalisées à tel point qu’elles se font parfois en double… Pourquoi ?
P OUR VÉRIFIER ?
Si à l’école, faire la « preuve par 9 » est simple et rapide, il en va autrement dans l’industrie, car les preuves du bon déroulement d’un projet se font en réalisant les tâches deux fois, et parfois plus. Ceci se traduit par des coûts et des délais supplémentaires. De nombreuses tâches parfaitement exécutées n’apportent pas de résultats concrets. Pourquoi ? Tout simplement, parce que l’exécutant de ces tâches ne savait pas quels résultats étaient recherchés !
P OUR CONTRÔLER ?
Cela pourrait se justifier si tous les acteurs du projet en étaient informés, mais, souvent, les doublons sont le fait d’acteurs isolés qui cherchent à prouver de quoi ils sont capables.
P OUR RETARDER LE PASSAGE À L ’ ÉTAPE SUIVANTE ?
Ce cas se produit fréquemment. Des analyses approfondies ont démontré que l’absence de décision, engendrant des doublons ou davantage de tâches, constituait la cause première de la durée démesurée de certains projets. Contrairement à ce que l’on peut croire, la durée d’un projet ne dépend pas de celle nécessaire à l’exécution des tâches incontournables. Un comptable ne confond pas les recettes et les dépenses, mais beaucoup d’ingénieurs confondent quasi systématiquement l’avancement des résultats avec la réalisation des tâches prévues. Le véritable avancement est illustré par l’augmentation de la « valeur client ».
De nouvelles tâches imprévues
Les comités de pilotage de ces projets voient les dépenses augmenter, le respect de délais compromis et de nouvelles tâchess’incruster dans le planning pour éliminer les risques identifiés au fil de l’eau. À chaque réunion, le chef de projet espère qu’il aura une meilleure visibilité des délais la fois suivante, et ainsi de suite.

Malheureusement, les tâches nouvelles et des échanges de plus en plus houleux ne font que faire croître son inquiétude.
Des objectifs non atteints
En général, les délais prévus initialement sont dépassés, le budget a souvent explosé, mais les objectifs du projet ne sont pas atteints. C’est la crise ! Des négociations se produisent à chaud, les débats sont vifs et argumentés, tous les experts sont « sur le pont ». Aucun acteur du projet ne manque ces rendez-vous. Chacun donne son avis : « Je savais que cela devait arriver » ; « Nous n’avons pas tenu compte de tel ou tel risque » ; « Telle ou telle interface n’a pas été prise en compte ni bien négociée » ; etc.
Une « task force » en renfort
Tous les acteurs sont réunis au chevet du projet « malade ». Le manager unique du planning est remplacé par une équipe d’experts multidisciplinaires animée par un manager qui exige des résultats concrets.

La task force de crise

Curieusement, ces réunions sont organisées avec des acteurs différents de ceux présents à l’origine, ou les mêmes, mais dans un nouvel état d’esprit. Tous connaissent la cible du projet en termes de qualité, de coûts et de délais. Les décisions sont rapidement prises. Les tâches à effectuer sont remplacées par des résultats attendus concrets, que des acteurs compétents — qui s’engagent à tout mettre en œuvre pour réussir — doivent mener à bien. L’urgence rend les acteurs plus intelligents pour aller au juste nécessaire. Au final, le projet va aboutir, mais moyennant des délais supplémentaires, des surcoûts et des réorganisations. L’illustration suivante montre le déroulement des événements, qui traduisent deux approches très différentes.

Une rupture nécessaire pour aboutir
À gauche se trouve l’approche traditionnelle de planning des tâches, que nous pourrions nommer « méthode d’échec programmé ». Ici, les acteurs ont tendance à rechercher l’excellence dans la mise en œuvre de tâches parfois inutiles.
À droite se trouve l’approche « task force » pilotée par un leader qui anime une équipe d’experts pluridisciplinaires, mus par la contrainte des délais et l’attente de résultats concrets. C’est une méthode de convergence qui a fait ses preuves pour corriger un projet à la dérive.

Les situations décrites ici sont malheureusement fréquentes. Les objectifs de qualité ne sont respectés que moyennant des surcoûts et des délais supplémentaires. Vous trouverez dans les pages qui suivent les clés de réussite d’une nouvelle logique, basée sur :
l’esprit de « task force » dès le démarrage du projet au lieu d’attendre la survenance de problèmes ;
l’obsession d’atteinte du résultat pour le client et non la frénésie de tâches.
Cette nouvelle façon d’aborder le travail collaboratif s’avère particulièrement adaptée aux innovations. C’est la méthode de convergence permettant de livrer un projet à l’heure et au coût prévus.
Clé n° 1
Fixation des objectifs

La cible

Attention piège !
1. Objectif trop complexe
2. Faible consensus entre les acteurs du projet
3. Faible engagement et comportement servile des exécutants
4. Objectif modifié sans expliquer pourquoi ni écouter ses collaborateurs
5. Méconnaissance globale du marché et de la concurrence
6. Mauvaise exploitation des expériences passées et des expertises disponibles
7. Rentabilité de l’objectif non prise en compte dès le début du projet
1. Objectif trop complexe
Ce piège s’explique par le souhait de donner aux acteurs du projet une vision simple de ce dernier. Par conséquent, ils ne la comprennent pas, pas plus que les clients.
Prenons un exemple. À la fin des années 1980, les constructeurs japonais Toyota et Nissan ont décidé presque simultanément de commercialiser aux États-Unis des véhicules de luxe sous de nouvelles marques : Lexus pour le premier, Infiniti pour le second. Pour accompagner ce déploiement, des publicités ad hoc ont été diffusées. Alors que celle pour Infiniti montrait une forme automobile inconnue du public devant un magnifique coucher de soleil, celle réalisée pour Lexus avait choisi un message plus simple. En effet, Toyota souhaitait avec cette nouvelle marque concurrencer Mercedes, une marque allemande réputée de longue date aux États-Unis, mais dont les modèles étaient considérés comme étant trop onéreux par rapport à la qualité perçue. Par conséquent, la publicité pour Lexus montrait une belle voiture avec un message simple : ce nouveau véhicule est comme une Mercedes, mais moins cher et de meilleure qualité. Si Lexus a connu un succès immédiat, des enquêtes menées à l’époque auprès des consommateurs ont montré que la marque Infiniti était restée quasi inconnue du grand public. Depuis lors, Nissan s’est rattrapé et a rectifié le tir.

À RETENIR
Un objectif trop compliqué n’a aucune chance d’aboutir. Il faut donc toujours choisir des objectifs simples. La méthode KISS (pour « keep it simple, stupid ») consiste à se limiter aux attentes de ses « clients » et à en vérifier la bonne compréhension par des tests menés auprès de clients potentiels. Vous observerez qu’un excès de détails tue l’enthousiasme de l’acheteur d’un produit et que ses questions fondamentales sont simples et peu nombreuses.


2. Faible consensus entre les acteurs
L’absence ou la faiblesse du consensus entre les acteurs d’un projet peut porter préjudice à ce dernier.
S’estimant en panne, un chef de projet avait appelé à l’aide. Après quelques échanges, le consultant a constaté que l’expertise technique de ce dernier dans le domaine concerné paraissait incontestable. Où était le problème ? Selon le chef de projet, il était dû au refus de sa hiérarchie d’accepter de faire faire des tests coûteux par un laboratoire pour éliminer tous les risques techniques qu’il avait identifiés.
Le consultant s’est alors interrogé :
quel est l’objectif du projet ? La réponse du chef de projet a montré qu’il cherchait à faire des tâches qu’il appréciait, plutôt qu'à essayer de satisfaire d’une part le client par la qualité de sa réalisation et d’autre part son entreprise par une valeur ajoutée précise.
quel est le niveau de consensus des différents acteurs internes à l’entreprise ? D’après le chef de projet, aucune simplification d’objectif ni de recherche de consensus n’avait été initiée, entraînant le blocage constaté.
Une première tentative de recherche de consensus a montré que les différents acteurs avaient une trentaine de façons très différentes de définir l’objectif… Suite à des échanges supplémentaires, treize objectifs, encore flous mais plus consensuels, ont pu être définis. Puis un changement radical de méthode a été décidé avec le chef de projet et sa hiérarchie :
fixer un objectif simple et consensuel pour une date précise réaliste par rapport aux attentes des clients ;
préciser les trois jalons clés à des dates cohérentes avec la date finale.
Grâce à cette approche, chacun des acteurs a bénéficié d’une vision plus exacte des risques. Un consensus s’est installé pour éliminer en priorité certains risques liés à la concurrence et à l’écologie. Ce n’est qu’une fois cette étape préliminaire achevée qu’il devient possible et efficace de se concentrer sur les risques techniques d’une application concrète avec un partenaire à rechercher. Il est alors apparu que la demande initiale du chef de projet de faire faire un test nécessitant une dépense supplémentaire n’avait plus de sens. Il n’y avait plus d’urgence à mener les tâches imaginées par le chef de projet, car d’autres tâches qu’il ne maîtrisait pas s’imposaient de suite. L’équipe projet s’est structurée en conséquence. Au final, le projet s’est débloqué grâce au consensus des différents acteurs et responsables hiérarchiques, sans lequel il n’y aurait pas eu d’ordre de marche efficace vers le succès.

À RETENIR
La direction doit clairement vérifier la cohérence entre son ambition et le cadre défini par le chef de projet en termes de :
- livrables concrets à la fin du projet ;
- libellés précis des principaux jalons avec les dates correspondantes.

3. Revoir l'implication des exécutants
Attention à ne pas se comporter en exécutant servile, de surcroît sans engagement !

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