La cinquième discipline
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Description


Nouvelle édition d'un classique du management dans lequel Peter Senge développe l'idée suivante : pour toute organisation, l'avantage concurrentiel durable se trouve dans la capacité à apprendre plus vite que la concurrence. Cela passe par la maîtrise de cinq disciplines complémentaires :




  • La maîtrise personnelle : clarifier notre approche de la réalité.


  • Les modèles mentaux : apprendre à nous défaire de nos préjugés.


  • La vision partagée : savoir relier des individus ensemble.


  • L'apprenance en équipe : favoriser la réflexion collective par le dialogue.


  • La pensée systémique : voir les problèmes dans leur ensemble.



C'est la cinquième discipline, le levier conceptuel sur lequel se fondent les quatre autres.



"Alors que tout se périme à la vitesse de la lumière, ce livre dont la première édition remonte à 25 ans, est au coeur de l'actualité des entreprises : apprendre et changer sont encore plus leurs enjeux premiers."

Eric Albert, Institut Français d'Action sur le Stress (IFAS)




  • Comment nos actions façonnent notre réalité... et comment nous pouvons la changer


  • La cinquième discipline : levier des organisations apprenantes


  • Les autres disciplines fondamentales pour développer les organisations apprenantes


  • Réflexions à partir de la pratique


  • Coda

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 12 novembre 2015
Nombre de lectures 24
EAN13 9782212320480
Langue Français

Exrait

Nouvelle édition d’un classique du management dans lequel Peter Senge développe l’idée suivante : pour toute organisation, l’avantage concurrentiel durable se trouve dans la capacité à apprendre plus vite que la concurrence. Cela passe par la maîtrise de cinq disciplines complémentaires : La maîtrise personnelle : clarifier notre approche de la réalité. Les modèles mentaux : apprendre à nous défaire de nos préjugés. La vision partagée : savoir relier des individus ensemble. L’apprenance en équipe : favoriser la réflexion collective par le dialogue. La pensée systémique : voir les problèmes dans leur ensemble. C’est la cinquième discipline, le levier conceptuel sur lequel se fondent les quatre autres.


PETER SENGE est professeur au MIT et auteur de nombreux livres à succès dans les domaines du management, du leadership, de l’éducation et du développement durable. C’est l’une des plus grandes figures dans son domaine et ses travaux ont largement influencé le monde de l’entreprise et de l’éducation. Il est également fondateur de SoL (The Society for Organizational Learning).
« Alors que tout se périme à la vitesse de la lumière, ce livre dont la première édition remonte à 25 ans, est au coeur de l’actualité des entreprises : apprendre et changer sont encore plus leurs enjeux premiers. »
Éric Albert, Institut Français d’Action sur le Stress (IFAS)

SoL France est une association membre du réseau SoL International. Elle réunit des entreprises, des consultants et des chercheurs travaillant pour le développement d’organisations vivantes capables d’atteindre des buts élevés à la fois humanistes, pragmatiques et durables. www.solfrance.org
Nouvelle édition augmentée
PETER SENGE
BÉATRICE ARNAUD • ALAIN GAUTHIER
LA CINQUIÈME DISCIPLINE
Levier des organisations apprenantes
Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
Titre original : The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. © 1990, 2006 by Peter M. Senge
This translation is published by arrangement with Harmony Books, an imprint of the Crown Publishing Group, a division of Random House LLC.
Ouvrage publié sous la direction de Geoff Staines.
Béatrice Arnaud, consultante coach à l’international, est membre active de SoL France. Elle accompagne les transformations systémiques des hommes et des organisations, ainsi que le développement de l’intelligence collective. Alain Gauthier est un consultant international spécialisé dans le développement des équipes dirigeantes. Il travaille avec Peter Senge depuis 1987, a co-fondé SoL aux États-Unis et en France et co-anime leurs séminaires. La première édition de cet ouvrage, traduite par Hervé Plagnol, a été publiée aux éditions First.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2016 pour la traduction ISBN : 978-2-212-55937-8
TABLE DES MATIÈRES

Avant-propos à l’édition française
Introduction à l’édition augmentée
Le système de management prédominant
Une époque de turbulences
Les voix du terrain
PARTIE 1
C OMMENT NOS ACTIONS FAÇONNENT NOTRE RÉALITÉ… ET COMMENT NOUS POUVONS LA CHANGER
1. « Donnez-moi un levier… et d’une seule main je soulèverai le monde »
Les disciplines de l’organisation apprenante
La pensée systémique
La maîtrise personnelle
Les modèles mentaux
La vision partagée
L’apprenance en équipe
La cinquième discipline
Metanoïa : un changement d’état d’esprit
Des idées à la pratique
2. Votre organisation est-elle capable d’apprendre ?
1. « Je suis mon poste »
2. « L’ennemi est au-dehors »
3. L’illusion de la « proactivité »
4. La fixation sur les événements
5. La parabole de la grenouille ébouillantée
6. L’illusoire apprentissage par l’expérience
7. Le mythe de l’équipe de direction
Difficultés et disciplines
3. Prisonniers du système, ou de nos modes de pensée ?
Le détaillant
Le grossiste
La brasserie
La structure influence le comportement
Redéfinir sa sphère d’influence : comment réussir au jeu de la bière
Les difficultés d’apprentissage et nos modes de pensée
PARTIE 2
L A CINQUIÈME DISCIPLINE : LEVIER DES ORGANISATIONS APPRENANTES
4. Les principes de la pensée systémique
1. Les problèmes d’aujourd’hui viennent des solutions d’hier
2. Plus vous poussez dans un sens, plus le système pousse dans l’autre
3. Les comportements s’améliorent avant d’empirer
4. La solution de facilité vous ramène au problème de départ
5. Le remède peut être pire que le mal
6. Qui va plus lentement va plus vite
7. Les rapports lointains des effets et de leurs causes
8. Des petits changements peuvent provoquer de grands résultats – mais les domaines à plus fort effet de levier sont souvent les moins évidents
9. Vous pouvez avoir le beurre et l’argent du beurre mais pas en même temps
10. Un éléphant coupé en deux ne fait pas deux petits éléphants
11. Les reproches ne sont pas de mise
5. Un changement d’état d’esprit
Voir un monde nouveau
Découvrir les boucles de causalité
Effet amplificateur, effet régulateur et effet retard : les éléments de base de la pensée systémique
Les effets amplificateurs : comment de petits changements peuvent faire boule de neige
Les effets régulateurs : à la découverte des causes de stabilité et de résistance
L’effet retard : quand les choses arrivent… plus tard
6. Le modèle de la nature : identifier les schémas qui sous-tendent les événements
Système archétypal 1 : la limite à la croissance
Définition
Principe de management
Applications
Structure
Comprendre et se servir de la structure
Schéma de comportement
Comment bien se servir de l’effet de levier
Système archétypal 2 : la structure de remède symptomatique
Définition
Principe de management
Applications
Structure
Comprendre et se servir de la structure
Schéma de comportement
Comment bien se servir de l’effet de levier
7. La croissance autolimitée ou durable
Lorsque nous créons nos propres « limites du marché »
L’art de voir les arbres et la forêt
PARTIE 3
L ES AUTRES DISCIPLINES FONDAMENTALES POUR DÉVELOPPER LES ORGANISATIONS APPRENANTES
8. La maîtrise personnelle
L’esprit de l’organisation apprenante
Maîtrise et compétence
Pourquoi rechercher la maîtrise personnelle
Résistance
La maîtrise personnelle, une discipline
La vision personnelle
Maintenir une tension créatrice
« Le conflit structurel » : le pouvoir de votre impuissance
Rechercher la vérité
Utiliser le subconscient, ou vous n’avez pas vraiment besoin de tout comprendre
La maîtrise personnelle et la cinquième discipline
Intégrer la raison et l’intuition
Prendre conscience de notre lien avec le monde
La compassion
L’engagement envers les autres
Encourager la maîtrise personnelle dans une organisation
9. Les modèles mentaux
Pourquoi les meilleures idées échouent
Poser un nouveau regard sur le monde professionnel
Travailler avec les modèles mentaux
Enrayer les « maux classiques de la hiérarchie »
Institutionnaliser la pratique
Outils et compétences
La discipline des modèles mentaux
Pratique réflexive
Théories affichées, théories appliquées
Est-il important de se mettre d’accord ?
Les modèles mentaux et la cinquième discipline
10. Construire une vision partagée
Une attention commune
Pourquoi une vision partagée est importante
La discipline de la vision partagée
Encourager les visions personnelles
Des visions individuelles à une vision partagée
Diffusion de la vision : adhésion, engagement et conformité
Lignes directrices pour l’adhésion et l’engagement
Ancrer la vision dans un ensemble d’orientations directrices
Vision positive et vision négative
La tension créatrice et le culte de la vérité
La vision partagée et la cinquième discipline
Pourquoi les visions meurent prématurément
Une synergie manquante : la vision partagée et la pensée systémique
11. Apprendre en équipe
L’intelligence potentielle d’une équipe
La discipline de l’apprenance en équipe
Dialogue et discussion
La réalité en face : conflits et routines défensives
Le chaînon manquant : la pratique
Apprendre à « pratiquer »
L’apprenance en équipe et la cinquième discipline
PARTIE 4
R ÉFLEXIONS À PARTIR DE LA PRATIQUE
Introduction
12. Les fondations
Forger une culture de réflexivité et de conversation plus approfondie
Le changement par la conversation
L’ouverture réflexive
Développer les collaborateurs
Une finalité vraiment motivante
Les relations transformatrices
Ça commence par soi-même
Les organisations en tant que systèmes vivants
La réflexion à l’ère de la machine
Comment le travail est réalisé
13. L’impulsion
Une approche différente du changement
Construire des organisations adaptatives
L’avenir de l’informatique
Une force de police adaptative
Performance et bonheur
14. Les stratégies
Penser et agir de façon stratégique
1. Intégrer l’apprenance et le travail
Réflexion et action
L’apprenance au fil du temps
2. Démarrer là où vous êtes avec quiconque est présent
Les « impossibles »
Tous les talents réunis
3. Devenir biculturel
Transformation discrète
Travailler dans le langage de l’entreprise
4. Développer des terrains d’entraînement
Le terrain et la hiérarchie
Le tourbillon et le mur de feu
5. La connexion avec le cœur de l’entreprise
Pour commencer : découvrir qui nous sommes
Le terrain : discerner la source de créativité d’une organisation
6. Construire des communautés apprenantes
Conversations avec le cœur et le sens
7. Travailler avec « les autres »
Bâtir des relations avec des partenaires non traditionnels
Relier par-delà les secteurs
La prochaine étape dans la diversité
8. Développer des infrastructures d’apprenance
Un pionnier dans les infrastructures d’apprenance
Les autres organisations sont-elles préparées pour prendre cela au sérieux ?
Bien nommer les choses
15. La nouvelle mission du leader
Qu’entendons-nous par « leader » ?
Le leader comme concepteur
Des infrastructures itératives de conception et d’apprenance
Les infrastructures des nouvelles technologies
Les idées directrices
La reconnaissance du concepteur
Le leader comme pédagogue
Les écarts dans les capacités organisationnelles
Le dilemme du pédagogue
Être d’abord un apprenant
Le leader comme guide et gardien
Les paradoxes de l’action de guider
Le pouvoir et la nature de l’ambition
Des résultats durables
Devenir le garant de votre vision
Comment ce type de leader peut-il se développer ?
16. La citoyenneté systémique
Voir les systèmes
Voir le système de changement climatique
Vivre comme si nous étions le système
Les entreprises comme incubateur : les semences d’un nouveau système d’énergie
Les réseaux d’approvisionnement : le système qui se voit lui-même
La société : dialoguer au-delà des barrières
Une éducation pour le XXI e siècle
17. Les nouvelles frontières
Découvrir et incarner les schémas de la nature
La prochaine génération de leaders
Les femmes dirigent comme des femmes
Les leaders de l’économie périphérique
Les jeunes leaders
Les trois ouvertures
PARTIE 5
C ODA
18. Le tout indivisible
ANNEXES
Annexes 1. Les disciplines d’apprenance
Annexes 2. Les systèmes archétypaux
Le processus de régulation avec un délai
La limite de la croissance
Le remède symptomatique
Un cas particulier : dépendre de l’intervention d’un tiers
L’érosion des objectifs
L’escalade
Le succès va au succès
La tragédie du bien commun
Les remèdes qui échouent
La croissance et le sous-investissement
Annexes 3. Le processus U
Remerciements
Pour la première édition
Pour la nouvelle édition
Notes et références
Index
AVANT-PROPOS À L’ÉDITION FRANÇAISE
Je suis très honoré que la traduction de la nouvelle édition de La Cinquième Discipline soit publiée en France, grâce aux efforts d’Alain Gauthier et de Béatrice Arnaud, deux membres actifs de SoL France.
En rédigeant la première édition de ce livre, j’avais pour principal objectif de fournir un support aux personnes qui voulaient créer des communautés apprenantes comme SoL France afin d’encourager la collaboration et d’introduire dans les pratiques managériales l’usage des concepts et des outils de la pensée systémique et de l’apprenance organisationnelle. C’est donc un grand plaisir d’introduire cette traduction réalisée par une des communautés pour lesquelles mon livre a été écrit en premier lieu.
Les normes culturelles évoluent lentement et il a toujours été clair qu’il faudrait des années, voire des générations, pour réussir à gagner une large influence. De ce point de vue, il est encourageant que le livre rencontre encore du succès et s’avère toujours utile vingt-cinq ans après sa première publication, en 1990. Cette nouvelle édition a, par exemple, été également retraduite en Chine il y a trois ans et a été classée en tête des ventes des livres de management cette année – alors même que la première traduction chinoise avait déjà connu un grand succès lors de sa publication en 1996.
Cela m’a amené à réfléchir aux raisons pour lesquelles ce livre continue d’être pertinent pour tant de personnes. Bien que mon point de vue personnel ne soit sans doute pas neutre en la matière, je peux identifier plusieurs raisons à ce succès.
Tout d’abord, je pense que nombreux sont ceux qui croient aujourd’hui, peut-être encore davantage qu’il y a vingt-cinq ans, qu’apprendre en profondeur est au cœur du processus de civilisation du XXI e siècle. Jadis l’apanage des milieux universitaires, « la pensée systémique » est désormais un concept familier pour beaucoup. Confronté à une extraordinaire interdépendance des questions sociales, économiques et environnementales, « l’esprit cartésien » français, qui nous conduit à analyser et isoler les problèmes pour les résoudre, devient de plus en plus inopérant. La fragmentation en disciplines séparées et déconnectées les unes des autres constitue aussi le socle du système éducatif moderne. Pourtant certains explorent depuis des années d’autres modes de pensée, dont Edgar Morin, sociologue et philosophe français réputé pour ses écrits sur la pensée complexe. Dans les années à venir, je pense qu’apprendre à « voir les choses dans leur ensemble » et analyser la façon dont divers problèmes surviennent de façon « concourante » constituera, dès le plus jeune âge, la pierre angulaire de notre éducation, pour la simple raison que l’adaptation, l’anticipation, la capacité d’invention et la transformation seront considérées comme essentielles à la survie.
En deuxième lieu, de plus en plus de monde s’accorde à penser que la vision étroite du modèle financier axé sur le profit à court terme provoque des crises majeures avec des dégâts sociaux et environnementaux considérables. La question est souvent perçue sous le seul angle de l’éthique alors qu’il s’agit aussi d’une question de prise de conscience. Les entreprises qui ne perçoivent pas l’étendue des systèmes dont elles font partie sont enclines à définir leurs propres intérêts de façon étroite. Une nouvelle prise de conscience émerge et nous amène à penser et à agir de façon plus globale. C’est en partie une conséquence de la technologie et de l’émergence des nouveaux grands réseaux d’information et de communication qui nous permettent de penser et d’agir avec une plus grande « conscience des écosystèmes ». Mais les outils issus de la technologie actuelle ne nous feront avancer qu’à la mesure de nos intentions et de notre compréhension. Les outils de la pensée systémique et de l’apprenance collaborative ont ici un rôle majeur à jouer.
Je crois qu’il y a des signes de cet éveil. Ainsi, au sein d’un réseau collaboratif qui regroupe cinquante des plus grandes entreprises alimentaires mondiales et des ONG du secteur social et de l’environnement, les entreprises apprennent à gérer les chaînes entières d’approvisionnement alimentaire – pour une alimentation plus saine et pour des communautés agricoles plus saines et plus écologiques. La philosophie qui les guide n’est pas la charité. C’est la compréhension que le système alimentaire mondial dominant détruit les conditions mêmes de son existence à long terme. Au cours des deux siècles précédents, l’industrie agroalimentaire a créé des marchés mondiaux de produits alimentaires de base qui ont causé l’épuisement de la moitié de la couche arable mondiale et la migration de millions de ruraux appauvris vers les bidonvilles urbains. Comme le dit Paul Polman, PDG d’Unilever : « On ne peut pas construire une entreprise saine au cœur d’une société malade. » Le Sustainable Food Lab fondé par Unilever et Oxfam est un exemple de mesures extrêmement pragmatiques qui visent à remplacer un management fragmenté avec ses structures mécaniques rigides par des organisations vivantes et apprenantes. Selon moi, bâtir de telles organisations va devenir « le » défi essentiel du leadership.
En troisième lieu, au cours des vingt dernières années, de nombreux courants importants du management se sont inspirés des « cinq disciplines » et ont pu avancer plus loin, plus profondément, sur cette base. La philosophie du lean management , initiée par Toyota et construite sur les avancées antérieures du management de la qualité et de l’amélioration des processus, a influencé diverses innovations dans la gestion de la fabrication en promouvant une vision plus globale de la manière dont l’entreprise génère de la valeur et peut réduire délais et déchets. Plus récemment, la pensée « agile » s’est enracinée dans l’industrie du logiciel et s’est propagée dans d’autres domaines, en apportant une approche maîtrisée « de l’échec précoce pour un apprentissage rapide », bien adaptée à des environnements économiques qui évoluent rapidement. Le design thinking ou l’ « esprit design » et les pratiques collaboratives du design encouragent l’orientation créative et l’apprenance en équipe. Dernièrement, la Théorie U et le presencing ont commencé à appliquer cette philosophie d’apprenance collaborative approfondie dans des transformations traversant les frontières organisationnelles et sectorielles. Au fur et à mesure que ces innovations se répandent, les « cinq disciplines » sont en mesure d’avoir un impact plus rapide et plus profond en contribuant à la transformation culturelle qui permet la réussite à long terme * .
On me demande souvent si je suis optimiste ou pessimiste quant à l’avenir, et si ces changements pourront se déployer suffisamment vite pour prendre le pas sur les pressions croissantes qui s’exercent sur les systèmes naturels, sociaux et économiques que nous ressentons tous. Ma boule de cristal n’est, bien sûr, pas meilleure que d’autres. Mais j’ai le privilège de côtoyer de près des innovateurs en management qui agissent dans des entreprises économiques et sociales dans le monde entier et collaborent de plus en plus au sein d’alliances qui regroupent de nombreuses organisations, jusqu’à des industries et des régions entières. Ces expériences me persuadent que, comme on dit, « le futur est déjà là ; il n’est seulement pas réparti de manière équitable ». Nous devons apprendre comment percevoir ces développements parmi les multiples fractures qui attirent notre attention. Comme Dee Hock, qui a été un précieux mentor durant tout mon parcours, l’a dit il y a de nombreuses années : « Il est bien trop tard et les choses sont trop désespérées pour qu’on se montre pessimiste. » Pour moi, apprendre à faire la part entre le blé de l’espoir et l’ivraie de la peur et du fatalisme est sans doute un des actes de leadership les plus authentiques de notre époque.
Peter Senge Cambridge, Massachusetts Mai 2015

* Outre la première édition de La Cinquième Discipline , les praticiens de l’apprenance se réfèrent également à La Cinquième Discipline . Le Guide du terrain ainsi qu’à La Danse du changement et leurs nombreux exemples, outils et conseils pratiques.
INTRODUCTION À L’ÉDITION AUGMENTÉE
LE SYSTÈME DE MANAGEMENT PRÉDOMINANT
Juste avant la publication de la première édition de La Cinquième Discipline , mon éditeur américain m’a demandé qui je souhaitais pour rédiger un commentaire sur la couverture du livre. Comme il s’agissait de mon premier livre, je n’y avais pas encore réfléchi. Un nom s’est imposé à moi, celui de W. Edwards Deming, respecté dans le monde entier en tant que pionnier dans la révolution du management de la qualité. Je ne connaissais personne ayant un impact aussi important sur les pratiques de management. Néanmoins, je n’avais jamais rencontré Deming et je doutais qu’une telle demande émanant d’un auteur inconnu puisse obtenir une réponse favorable. Par chance, j’ai pu lui faire parvenir une copie du manuscrit grâce à des amis communs de chez Ford. Quelques semaines plus tard, à ma grande surprise, j’ai reçu une lettre à mon domicile.
En l’ouvrant, j’ai trouvé un petit paragraphe écrit par Deming. La lecture de la première phrase m’a stupéfié : en quelques mots, il avait réussi à exprimer ce que j’avais eu du mal à présenter en 400 pages. J’admirais à quel point on pouvait être clair et précis, fort du parcours d’une vie (Deming avait alors près de 90 ans). J’ai perçu peu à peu un niveau d’explication et de compréhension plus profond que ce que j’avais entrevu : « Notre système de management prédominant a découragé bien des personnes alors qu’elles naissent avec une motivation intrinsèque, le respect de soi, la dignité, la curiosité et le plaisir d’apprendre. Dès la petite enfance, un système pernicieux agit : prix pour le meilleur costume d’Halloween, notes à l’école, étoiles dorées et ainsi de suite jusqu’à l’université. Dans le milieu professionnel, les individus, les équipes, et les directions sont classés, une récompense pour les meilleurs, une sanction pour les moins bons. Le management par objectifs, les quotas, les primes de rendement, les business plans , élaborés séparément, division par division, provoquent des dommages supplémentaires, ignorés ou méconnus. »
Comme je l’ai appris par la suite, Deming avait presque complètement cessé d’utiliser la terminologie de qualité totale (Total Quality Management, ou TQM), car il pensait que c’était devenu une mention superflue pour désigner des outils et des techniques. Le vrai travail, qu’il a simplement appelé la « transformation du système de management prédominant », dépassait les objectifs des managers qui cherchaient seulement des améliorations de performance à court terme. Cette transformation, selon lui, nécessitait une « connaissance approfondie » largement inexplorée dans les organisations. Or seule la « théorie de la variation » (théorie et méthode statistiques) était généralement associée au TQM. À mon grand étonnement, trois autres éléments correspondaient quasi directement aux disciplines de l’apprenance * : « la compréhension d’un système », « la théorie de la connaissance » (l’importance des modèles mentaux) et « la psychologie », en particulier « la motivation intrinsèque » (l’importance de la vision personnelle et de l’aspiration profonde).
Ces éléments de la « connaissance approfondie » de Deming ont donné lieu à la présentation simplifiée, la plus largement utilisée aujourd’hui, des cinq disciplines, ce qui n’était pas le cas dans la première édition. Les cinq disciplines représentent les approches (théories et méthodes) permettant de développer les trois capacités d’apprenance de base : clarifier les aspirations, engager des conversations réflexives et comprendre la complexité. En nous appuyant sur une idée développée dans la première édition qui explique que l’unité d’apprenance essentielle d’une organisation est l’équipe (un groupe de personnes qui ont besoin les unes des autres pour produire un résultat), nous les désignons par « capacités d’apprenance essentielles d’une équipe ». Symboliquement nous les avons représentées par un trépied, pour montrer visuellement l’importance de chaque pied – le trépied ne tiendrait pas si l’un des trois pieds manquait.


Ce qui me paraissait encore plus important était l’idée de Deming d’un « système de management » commun permettant de diriger les organisations modernes et, en particulier, de nouer un lien profond entre le travail et l’école. Il disait souvent : « Nous ne transformerons jamais le système de management prédominant sans transformer notre principal système d’éducation. Ce sont les mêmes systèmes. » Sa vision du lien entre le travail et l’école était alors inédite.
Je crois que Deming était arrivé à cette conclusion à la fin de sa vie, pour expliquer au moins partiellement pourquoi si peu de managers étaient capables de mettre en œuvre un vrai management de la qualité tel qu’il l’avait conçu. Il s’est rendu compte que les gens échouaient car c’est ainsi qu’ils avaient appris à penser et à agir au cours de leurs expériences scolaires les plus structurantes. « La relation entre un patron et un subordonné est la même que la relation entre un enseignant et un élève », disait-il. L’enseignant définit les objectifs, l’élève répond à ces objectifs. L’enseignant détient la réponse, l’élève travaille pour l’obtenir. Les élèves savent qu’ils ont réussi parce que l’enseignant le leur dit. À l’âge de 10 ans, tous les enfants savent ce qu’il faut faire pour réussir à l’école et plaire à l’enseignant – une leçon qu’ils retiennent tout au long de leur carrière pour « faire plaisir aux patrons mais échouer à améliorer le système au service des clients ». Après le décès de Deming en 1993, j’ai passé de nombreuses années à réfléchir et à échanger avec des collègues au sujet de ce système de management prédominant que Deming avait bien compris, pour finalement le définir en huit éléments de base 1 :
• Management par la mesure :
–– Concentration sur les mesures à court terme.
–– Dévalorisation des actifs immatériels. (« Vous ne pouvez mesurer que 3 % de ce qui est important », W. E. Deming.)
• Cultures fondées sur la conformité :
–– Être promu en faisant plaisir au patron.
–– Management par la peur.
• Management des résultats :
–– Le management fixe les objectifs.
–– Les gens sont tenus responsables de l’atteinte des objectifs du management (indépendamment du fait que ce soit possible ou pas avec le système et les processus existants).
• « Bonnes réponses » versus « mauvaises réponses » :
–– La résolution des problèmes techniques est accentuée.
–– Les problèmes divergents (systémiques) sont écartés.
• Uniformité :
–– La diversité est un problème à résoudre.
–– Le conflit est évité en faveur d’accords superficiels.
• La prévisibilité et le contrôle :
–– Manager consiste à contrôler.
–– La « sainte trinité du management » est planifiée, organisée et contrôlée.
• La compétitivité et la méfiance excessives :
–– La concurrence entre les personnes est essentielle pour atteindre le niveau de performance souhaité.
–– En l’absence de cette mise en concurrence, il n’y a pas d’innovation. (« Nous avons été minés par la concurrence interne », W. E. Deming.)
• Perdre de vue le tout :
–– La fragmentation.
–– Les innovations au niveau local ne se propagent pas.
Aujourd’hui, la plupart des managers considèrent la « révolution du management de la qualité », comme la mode de l’apprenance organisationnelle du début des années 1990, inadaptée aux défis actuels. Mais est-ce parce que nous avons atteint la transformation préconisée par Deming ou bien parce que nous y avons renoncé ? On voit bien que les maux cités ci-dessus continuent d’affecter de nombreuses organisations. Il faudra des générations, et non des années, pour modifier ces croyances et ces comportements profondément ancrés en nous. De fait, beaucoup d’entre nous se demandent si « ce système de management changera jamais à une grande échelle ». Répondre à des questions aussi essentielles sur l’avenir nécessite d’examiner attentivement le présent.
UNE ÉPOQUE DE TURBULENCES
Durant les années qui ont suivi la première publication de La Cinquième Discipline, beaucoup de choses ont changé dans le monde. Nos économies sont plus mondialisées que jamais et l’impact s’en fait ressentir dans toutes les entreprises. La pression sur les coûts et sur la performance se généralise. Il reste peu de temps pour penser et réfléchir et, dans de nombreuses entreprises, les ressources dédiées au développement des personnes sont encore plus limitées. L’accélération du changement n’est pas seule en cause. Si la mondialisation du monde économique et du développement industriel élève le niveau de vie, pour beaucoup, elle crée aussi d’importants effets secondaires concernant la durabilité sociale et environnementale. Trop souvent, la production du capital financier semble se faire au détriment du capital social et du capital naturel. Les écarts entre « nantis » et « démunis » se creusent dans de nombreux pays. Aux dégradations environnementales locales, caractéristiques du développement industriel, s’ajoutent maintenant des problèmes de plus grande envergure, comme le réchauffement et l’instabilité climatiques. Si les défenseurs de la croissance industrielle mondiale claironnent ses avantages, des individus dans le monde entier réagissent, de façon non violente et parfois violente, à la disparition de leurs modes de vie traditionnels. Ce bouleversement du contexte devient une préoccupation stratégique de nombreuses entreprises.
En même temps, le monde interconnecté amène une plus grande prise de conscience des autres. C’est une période sans précédent de choc des cultures et dans de nombreux cas d’apprenance réciproque, et une promesse d’un vrai « dialogue entre les civilisations » porteur d’espoir pour le futur. Des jeunes du monde entier créent un réseau de relations qui n’a jamais existé auparavant. Les frontières de la science occidentale qui fondent notre vision moderne du monde révèlent un monde vivant de flux et d’interdépendances, étrangement familier aux cultures autochtones et indigènes et qui pourrait, selon les mots du cosmologiste Brian Swimme, nous montrer encore une fois que nous avons « une place qui a du sens dans l’univers ». Ainsi que nous allons l’illustrer, les pratiques d’apprenance organisationnelle, limitées initialement à quelques pionniers, se sont enracinées et se sont propagées.
En bref, nous voyons à l’œuvre des logiques de transformation puissantes et contradictoires. Les choses s’améliorent et empirent à la fois. Les commentaires de l’ancien président tchèque Vaclav Havel devant le Congrès des États-Unis dans le milieu des années 1990 résument ces temps périlleux avec justesse : « Aujourd’hui, beaucoup de facteurs indiquent que nous traversons une période de transition, dans laquelle il semble que quelque chose se termine alors qu’autre chose est en train de naître douloureusement. C’est comme si quelque chose était en train de s’effondrer, de se décomposer et de s’épuiser, alors que quelque chose d’autre, encore indistinct, émerge des décombres. »
La formulation d’Havel, cet « autre chose » en train de naître, ainsi que les compétences en management et en leadership nécessaires restent aujourd’hui aussi floues que lorsqu’il les a exprimées dans son discours.
Ces logiques contradictoires interviennent également au sein d’organisations dans lesquelles le besoin et l’opportunité d’acquérir des capacités d’apprenance sont plus importants que jamais, tout comme les défis de leur développement.
D’une part, développer la capacité des entreprises à s’adapter en permanence exige clairement de nouvelles façons de penser et d’agir. C’est le cas des défis liés au développement durable, qui à bien des égards est le type même d’apprenance organisationnelle de notre époque. Par ailleurs, les entreprises sont de plus en plus constituées de réseaux, ce qui affaiblit le management hiérarchique traditionnel et ouvre potentiellement de nouvelles possibilités pour l’apprenance en continu, l’innovation et l’adaptation permanente.
D’autre part, les dysfonctionnements du management traditionnel conduisent de nombreuses organisations à agir perpétuellement en mode « pompier », et à consacrer peu de temps et d’énergie à l’innovation. Cette frénésie chaotique sape aussi le développement de cultures de management fondées sur des valeurs et ouvre la porte aux opportunistes en quête de pouvoir individuel et de richesse.
LES VOIX DU TERRAIN
Lorsque mon éditeur m’a demandé de préparer cette nouvelle édition de La Cinquième Discipline, j’ai commencé par être un peu réservé, avant d’être gagné par l’enthousiasme. En effet, une des grandes joies de ces dernières années a été de rencontrer d’innombrables et talentueux praticiens en apprenance organisationnelle – managers, directeurs d’école, animateurs communautaires, chefs de police, entrepreneurs classiques et entrepreneurs sociaux, chefs militaires, enseignants – des personnes qui ont trouvé une multitude de façons d’utiliser les cinq disciplines de manière imaginative, même si elles n’avaient jamais lu le livre ni même entendu parler de son existence. Quelques-unes occupent une place importante dans la première édition, comme Arie de Geus et Bill O’Brien, décédé depuis. Le développement mondial de la Society for Organizational Learning (SoL) m’a ensuite permis de rencontrer plusieurs centaines d’autres praticiens remarquables. Chacun a créé, à sa façon, un système de management alternatif fondé sur le désir et non sur la peur, sur la curiosité et non sur la nécessité de connaître les « bonnes » réponses, sur le goût d’apprendre et non sur la contrainte. Avec cette nouvelle édition en perspective, j’avais une bonne raison de retourner les voir.
Ces entretiens m’ont conduit à faire de nombreux changements dans ce livre et à ajouter une partie 4 , « Réflexions à partir de la pratique ». Ils m’ont apporté de nouveaux éclairages sur la façon dont les maîtres praticiens suscitent le changement et trouvent des moyens créatifs de maintenir l’intérêt et l’attention. Au-delà de nombreux succès dans les entreprises, on m’a rapporté une multitude de nouvelles applications possibles des outils et des principes de l’apprenance organisationnelle dans des domaines difficilement imaginables à l’époque : le respect croissant de l’environnement par les industries et les entreprises polluantes, la gestion des problèmes sociaux comme la violence des gangs, la transformation des systèmes scolaires, la promotion du développement économique, les innovations dans l’amélioration de la production alimentaire mondiale et la réduction de la pauvreté. Dans tous ces domaines, l’ouverture, la réflexion, les conversations approfondies, la maîtrise personnelle et les visions partagées dynamisent particulièrement le changement ; de plus, la compréhension des causes systémiques des problèmes est tout à fait cruciale.
Ces entretiens ont également clarifié les idées de base qui relient implicitement le travail initial.
• Il y a des façons de travailler ensemble qui sont beaucoup plus gratifiantes et plus productives que le système de management prédominant . Comme me l’a dit un dirigeant, réfléchissant sur sa première expérience d’apprenance : « Simplement obtenir que les gens se parlent les uns les autres comme un moyen de repenser la structure de leur organisation… a été l’expérience la plus stimulante que j’aie jamais faite dans l’entreprise, et les idées qui ont émergé contribuent encore à donner un avantage concurrentiel à l’entreprise quinze ans plus tard. »
• Les organisations fonctionnent de cette manière parce que nous travaillons, pensons et agissons ainsi ; les changements qui nous seront demandés à l’avenir ne devront pas intervenir seulement dans nos organisations, mais en nous-mêmes également . « Le moment critique arrive lorsque les gens comprennent que ce travail de l’organisation apprenante concerne chacun de nous », commente un vétéran ayant vingt ans d’expérience en entreprise dans des projets d’apprenance organisationnelle. « La maîtrise personnelle est centrale. Si vous accordez sa juste importance à la maîtrise personnelle dans ces changements, tout le reste se met en place. »
• Dans le développement d’organisations apprenantes, il n’y a pas de destination ultime ou d’état final, c’est le voyage de toute une vie . « Ce travail nécessite de grandes capacités de patience », a commenté le président d’une ONG mondiale, « mais je crois que les résultats que nous obtenons sont plus durables parce que les personnes impliquées ont vraiment grandi. Ce travail prépare aussi les gens à un cheminement continu. Quand nous apprenons, grandissons et relevons des défis plus systémiques, la vie ne devient pas plus facile. »
Je crois que le système de management qui prédomine est, au fond, condamné à la médiocrité. Il force les gens à travailler de plus en plus dur pour compenser l’incapacité à favoriser l’inspiration et l’intelligence collective qui caractérisent le travailler ensemble en donnant le meilleur de soi. Deming avait bien vu cela et je crois que c’est maintenant le cas aussi d’un nombre croissant de leaders déterminés à développer des organisations capables de faire face à des défis extraordinaires et d’apporter leur contribution au monde dans lequel nous vivons.

* Learning dans l’original. Nous utiliserons plus souvent le mot « apprenance » car il inclut et transcende la notion d’apprentissage.
Partie 1
COMMENT NOS ACTIONS FAÇONNENT NOTRE RÉALITÉ… ET COMMENT NOUS POUVONS LA CHANGER
1
« DONNEZ-MOI UN LEVIER… ET D’UNE SEULE MAIN JE SOULÈVERAI LE MONDE »
Depuis notre plus tendre enfance, on nous apprend à fractionner les problèmes, à diviser le monde en sous-ensembles. On nous affirme que cela permet de gérer plus facilement les tâches et les sujets complexes. Mais, en fait, cette attitude génère un énorme gâchis. Nous devenons incapables de voir les conséquences de nos actions ; incapables de faire le lien entre le tout et ses sous-ensembles. Essayer d’envisager un problème dans toutes ses dimensions consiste alors à mettre bout à bout les sous-parties, à les lister et à les organiser. Une tâche vaine, comme l’affirmait le grand physicien David Bohm, qui ressemble un peu à celle qui consisterait à recoller les morceaux d’un miroir pour retrouver un reflet parfait. De fait, même les meilleures volontés y renoncent. Les idées et les outils de réflexion que ce livre présente ont pour but de remettre en cause la croyance selon laquelle le monde est fait de forces séparées, sans lien entre elles. Une fois cette illusion abandonnée, nous pouvons créer des « organisations apprenantes » : des organisations dont les membres peuvent sans cesse développer leurs capacités à atteindre les résultats qu’ils recherchent, où de nouveaux modes de pensée sont mis au point, où les aspirations collectives ne sont pas freinées, où les gens apprennent en permanence comment apprendre ensemble.
Comme le monde devient toujours plus interconnecté et que l’environnement de l’entreprise est sans cesse plus complexe et dynamique, le travail doit devenir plus riche d’enseignements. Il ne suffit plus d’avoir une seule tête pensante au sommet de l’organisation, un Ford, un Sloan, un Watson. L’époque où le patron définissait la stratégie et où tout le monde appliquait les doctrines du « grand stratège » est révolue. Les organisations qui atteindront l’excellence seront celles qui découvriront comment mettre à profit l’engagement de leurs membres et la capacité d’apprendre à tous les niveaux.
Les organisations apprenantes peuvent exister. Pour la simple raison qu’au fond de nous-mêmes, nous voulons tous apprendre. Inutile d’enseigner à un jeune enfant comment apprendre. Inutile, en fait, d’enseigner quoi que ce soit à un enfant. Il est déjà passé maître dans l’art d’apprendre à marcher, parler, mener son monde. Les organisations apprenantes existent, non seulement parce qu’il est dans notre nature d’apprendre, mais parce qu’en fait, nous adorons cela. Chacun, à un moment de sa vie, a fait partie d’une super-équipe : un groupe d’une solidarité indéfectible, fonctionnant à merveille, où les forces individuelles se complètent, où les faiblesses se compensent, où les aspirations communes sont plus fortes que les intérêts particuliers, et dont les performances sont extraordinaires. J’ai moi-même rencontré bien des personnes qui ont fait cette expérience, dans le sport, dans les arts dramatiques ou dans le milieu professionnel. Et bon nombre d’entre elles admettent qu’elles passent une grande partie de leur vie à tenter de la retrouver. Ce qu’elles ont connu était une organisation apprenante. Les débuts d’une équipe exceptionnelle sont rarement exceptionnels. Une équipe apprend à produire des résultats exceptionnels.
On peut discuter et soutenir que le monde de l’entreprise est en train de commencer à apprendre collectivement, devenant lui-même une communauté apprenante. Alors qu’autrefois de nombreuses industries étaient dominées chacune par un leader indiscutable, une nouvelle ère s’ouvre dans laquelle des douzaines d’entreprises sont excellentes. Les Américains, les Européens ou les Japonais sont obligés de progresser, sous la pression des changements intervenus en Chine, en Malaisie ou au Brésil ; qui à leur tour, sont contraints de s’améliorer du fait des concurrents coréens ou indiens. En Italie, en Australie ou à Singapour, les entreprises réalisent de fantastiques progrès qui se diffusent ensuite à travers le monde.
Pourtant, la marche vers des organisations apprenantes est motivée par des facteurs plus profonds encore, liés à l’évolution des sociétés industrielles. L’ère de l’abondance matérielle a peu à peu modifié l’attitude de l’homme face au travail. À la conception « instrumentale » du travail, selon l’expression du sociologue Daniel Yankelovich, où il est un moyen au service d’une fin, succède une vision plus « sacrée », où les hommes recherchent les bénéfices inhérents au travail lui-même 2 . « Nos grands-parents gagnaient en six jours ce que nous avons déjà gagné le mardi après-midi », raconte Bill O’Brien, à l’époque P.-D.G. de la compagnie d’assurances américaine Hanover. « Le management continuera à progresser jusqu’au jour où les organisations seront capables de répondre, au-delà des besoins physiologiques, aux motivations supérieures de l’Homme. »
La plupart des personnes qui partagent ces idées assument les responsabilités les plus élevées. Et je rencontre un nombre croissant de dirigeants d’organisations qui, même s’ils se savent encore une minorité, se considèrent au cœur d’une mutation sans précédent du travail comme institution sociale. « Pourquoi ne pouvons-nous réaliser de bonnes œuvres au travail ? » interroge Edward Simon, l’ex-patron de la société de fabrication de meubles Herman Miller.
La raison la plus évidente pour laquelle nous devons bâtir des organisations apprenantes réside dans le fait que nous commençons tout juste à comprendre ce qu’elles sont capables de produire. Pendant longtemps, les efforts menés pour les mettre sur pied ressemblaient à un cheminement obscur, jusqu’à ce que les compétences, les domaines de connaissance et les voies de développement de ces organisations soient découverts. Ce qui les distinguera fondamentalement des organisations traditionnelles fondées sur l’autorité et le contrôle consiste en un certain nombre de disciplines de base. Ces « disciplines de l’organisation apprenante » sont donc vitales.
LES DISCIPLINES DE L’ORGANISATION APPRENANTE
Par un clair et froid matin d’hiver de décembre 1903, à Kitty Hawk (Caroline du Nord), le frêle appareil de Wilbur et Orville Wright démontra qu’il était possible de faire voler un engin motorisé. L’avion était né. Il faudra cependant attendre encore trente ans pour que l’aviation soit mise au service du grand public.
Pour les ingénieurs, une idée devient une « invention » lorsqu’elle fonctionne en laboratoire. Elle devient une « innovation » lorsqu’elle peut être reproduite de manière fiable, sur une échelle significative et à un coût abordable. Certaines idées – comme le téléphone, l’ordinateur ou l’avion commercial – sont suffisamment importantes pour être appelées « innovation de base ». Elles créent alors une industrie, ou transforment une industrie existante. De ce point de vue, les organisations apprenantes ont été inventées, mais elles ne sont pas encore une innovation.
Quand une idée passe du stade d’invention à celui d’innovation, le travail des ingénieurs consiste à combiner ensemble plusieurs « technologies de base ». Développées séparément, dans des disciplines différentes, ces technologies finissent par former un ensemble où chacune est responsable du succès de l’autre. Tant que cet ensemble n’est pas constitué, l’idée, quoique réalisable en laboratoire, reste, dans la pratique, improductive 3 .
Les frères Wright démontrèrent la possibilité de faire voler un engin motorisé, mais c’est le DC-3 de McDonnell Douglas qui, en 1935, inaugura l’ère de l’aviation commerciale. Le premier avion autonome sur le plan économique et aérodynamique. Et pendant ces trente années (un laps de temps habituel pour amener des innovations à maturité), des milliers de tentatives ont échoué dans leur quête d’une aviation commerciale rentable. Tout comme les premières organisations apprenantes, les premiers avions n’étaient ni fiables ni rentables.
Le DC-3 réussit à combiner les cinq technologies de base qui en firent un succès : une hélice à pas variable, un train d’atterrissage rétractable, un type de fuselage monocoque, un moteur radial, avec refroidissement à air, et des ailes munies de volets. Pour être un succès, le DC-3 devait réunir ces cinq technologies ; quatre seulement ne suffisaient pas. Une année auparavant, Boeing lançait son 247, avec toutes ces innovations sauf les volets directionnels sur les ailes. Une lacune qui rendit l’appareil difficilement contrôlable au décollage et à l’atterrissage, conduisant les ingénieurs à diminuer la puissance du moteur.
Je suis convaincu qu’aujourd’hui cinq nouvelles « technologies de base » sont en train de converger, peu à peu, pour apporter des innovations dans les organisations apprenantes. Développées séparément, elles deviendront néanmoins vitales, chacune l’une pour l’autre. À chacune correspond une dimension indispensable aux organisations réellement capables « d’apprendre » et de mettre en œuvre les moyens d’atteindre leurs aspirations les plus élevées.
LA PENSÉE SYSTÉMIQUE
Lorsque les nuages s’accumulent, le ciel s’obscurcit, les feuilles s’envolent, nous savons qu’il va pleuvoir et, qu’après la pluie, l’eau ruissellera à des kilomètres de là, tandis que le ciel redeviendra clair le lendemain. Des phénomènes éloignés dans le temps et l’espace, mais qui ont tous un lien au sein d’un même cycle. Chacun influence l’autre, quoique de manière invisible. Et celui qui veut comprendre le mécanisme d’un orage doit contempler le tout, pas seulement un de ses éléments.
Le monde de l’entreprise et bien d’autres activités humaines sont également des systèmes. Eux aussi sont tenus par un tissu invisible d’actions reliées entre elles dont les effets prennent souvent des années à se faire entièrement ressentir. En tant que partie intégrante de cet entrelacs, il nous est d’autant plus difficile d’en observer l’évolution d’ensemble. Alors, nous nous concentrons sur des détails, tout en nous demandant pourquoi les problèmes les plus cruciaux ne peuvent être résolus. La pensée systémique est un cadre conceptuel, un ensemble de connaissances et d’outils, développés depuis plus d’une soixantaine d’années pour comprendre les phénomènes dans leur intégralité, et nous aider à les changer réellement.
Les outils de la pensée systémique sont nouveaux, mais ses prémices sont d’abord affaire d’intuition ; des expériences menées avec des enfants montrent qu’ils peuvent faire preuve très rapidement d’un raisonnement systémique.
LA MAÎTRISE PERSONNELLE
La maîtrise peut être comprise comme l’exercice d’une domination sur des personnes ou des choses. Mais elle signifie aussi un niveau élevé de compétence. Ainsi, un maître artisan ne domine pas la poterie ou le tissage, il les pratique. Ceux qui ont une grande maîtrise personnelle sont d’abord capables, en permanence, d’atteindre les buts qui leur sont les plus chers. Ils ont la même approche à l’égard de leur vie que celle de l’artiste vis-à-vis d’une création. Et cela leur est possible parce qu’ils ont voué leur vie à approfondir leurs connaissances.
La maîtrise personnelle est la discipline qui consiste à approfondir et clarifier notre approche des choses, à concentrer notre énergie, à développer notre patience et à voir objectivement la réalité. En tant que telle, c’est une pierre angulaire capitale des organisations apprenantes : l’état d’esprit sur lequel se construit cette organisation. Car la capacité et la vocation à apprendre d’une organisation ne peuvent être plus grandes que celles de ses membres. Les racines de cette discipline se retrouvent à la fois dans les traditions spirituelles orientales et occidentales et dans les traditions laïques également.
Rares sont cependant les organisations qui encouragent leurs membres à se développer de cette manière. Et il en résulte de vastes ressources inexploitées. « Des gens brillants intègrent l’entreprise, bien formés, pleins d’énergie et de volonté de s’affirmer, explique Bill O’Brien de Hanover, mais à trente ans, quelques-uns connaissent une ascension rapide tandis que d’autres prennent le temps de vivre. Leur désir de s’engager, le goût de leur mission et l’excitation qu’ils connaissaient à l’aube de leur carrière s’érodent. Seule une part infime de leur énergie profite à l’entreprise et presque rien de leur bonne volonté. »
De manière surprenante, très peu d’adultes cherchent vraiment à développer leur maîtrise personnelle. Quand vous leur demandez ce qu’ils attendent de la vie, ils évoquent d’abord ce dont ils veulent se débarrasser. « J’aimerais que ma belle-mère vide les lieux », ou « il faut que je me débarrasse de mon mal de dos ». En fait, la maîtrise personnelle s’acquiert d’abord en faisant le tri de ce qui compte réellement, et en dédiant notre vie à répondre à nos aspirations les plus élevées.
Je voudrais mettre l’accent, ici, sur les relations entre l’aptitude des individus à apprendre et les organisations apprenantes, sur les liens réciproques entre l’homme et son entreprise, et sur l’état d’esprit très particulier qui doit régner dans une entreprise où la soif d’apprendre prédomine.
LES MODÈLES MENTAUX
Les modèles mentaux sont des postulats, des généralisations, voire des représentations ou des images profondément enracinées qui influencent notre compréhension du monde et nos actes. Très souvent, nous ne sommes conscients ni des modèles mentaux, ni de leurs effets sur nos comportements. Par exemple, un individu peut remarquer l’élégance avec laquelle une de ses collègues s’habille et penser : « Voilà une personne qui a une position sociale élevée. » Face à un confrère vêtu de façon négligée, au contraire, il se dira : « Voilà un individu qui n’accorde aucune importance au jugement des autres. » Les modèles mentaux représentant ce qui peut se faire ou non dans différentes situations managériales sont tous aussi profondément ancrés. Bien des tentatives d’explorer un nouveau marché ou de faire fonctionner un nouveau mode d’organisation échouent, parce qu’elles s’opposent à des modèles mentaux pesants et tacites.
Par exemple, au début des années 1970, Shell est devenue l’une des premières grandes entreprises à comprendre l’influence omniprésente des modèles mentaux. Le succès de Shell dans les années 1970 et 1980 (qui passe de la septième position des plus grandes entreprises pétrolières à l’une des plus solides) – pendant une période de changement sans précédent dans le monde pétrolier : la naissance de l’Opep, les fluctuations extrêmes dans les prix et la disponibilité du pétrole, et la chute de l’Union soviétique – a tenu largement à sa capacité de mettre en évidence et de modifier les modèles mentaux de ses managers afin de préparer et d’anticiper les changements. Arie de Geus, le coordonnateur de la planification du groupe Shell dans les années 1980, estimait que l’adaptabilité et la croissance d’une entreprise dans un environnement en mutation profonde, dépendaient de « ses possibilités d’apprenance : un processus par lequel les équipes modifient les modèles mentaux représentant l’entreprise, ses marchés et ses concurrents. Pour cette raison, la planification est chez nous une question d’apprenance, et la planification au niveau du groupe une question d’apprenance de groupe 4 ».
La discipline des modèles mentaux commence par une auto-analyse : apprendre à découvrir nos propres représentations du monde, les faire émerger et les soumettre à un examen rigoureux. Il s’agit aussi de savoir dialoguer de manière constructive, gardant l’équilibre dans l’exploration et l’argumentation, avec des personnes qui acceptent de révéler leurs vraies pensées et de les soumettre à l’influence des autres.
LA VISION PARTAGÉE
Si une idée concernant le leadership a inspiré des organisations depuis des milliers d’années, c’est bien la capacité à représenter une image partagée du futur que nous cherchons à créer. Il est difficile d’imaginer qu’une organisation ait pu prétendre à quelque importance que ce soit sans que des objectifs, des valeurs et des missions soient largement partagés par l’ensemble de cette organisation. Pour IBM, c’était le service ; pour Polaroid, la photo instantanée ; pour Ford, la voiture à la portée de tous ; et pour Apple, des ordinateurs pour chacun d’entre nous 5 . Avec des moyens et des approches radicalement différents, toutes ces entreprises ont réussi à relier ensemble des hommes et des femmes autour d’une identité et d’une destinée communes.
Là où une authentique vision est partagée (à l’inverse des « déclarations de vision » superficielles), les gens apprennent et donnent le meilleur d’eux-mêmes, non pas parce qu’on le leur demande, mais parce qu’ils le veulent. Pourtant, bien des dirigeants ont des visions personnelles qui ne sont jamais traduites en vision partagée qui mobiliserait une organisation. De même, une vision partagée est trop souvent dépendante du charisme d’un patron ou d’une crise passagère. Lorsque les gens ont le choix, ils préfèrent partager un but commun élevé et ce, pas seulement en période de crise. Trop souvent, il nous manque une discipline capable de transformer une vision individuelle en une vision partagée. Ce n’est pas une série de recettes, mais des principes et des modes opératoires.
La pratique de la vision partagée implique d’abord de faire émerger « des représentations du futur » communes à tous, de manière à inciter chacun à l’engagement et à l’adhésion, plutôt qu’à la conformité. À se contenter de vouloir imposer purement et simplement leur propre vision, bien des patrons ont rencontré des déboires.
L’APPRENANCE EN ÉQUIPE
Comment des managers motivés, avec des QI individuels de 120, peuvent-ils constituer une équipe au QI global de 63 ? L’apprenance en équipe est la discipline qui doit répondre à ce paradoxe. Il a été prouvé que les groupes peuvent apprendre. Dans les sports, les arts dramatiques, les sciences, et même dans le monde du travail, on observe des équipes exemplaires dont l’intelligence dépasse celle de ses membres et qui possèdent d’extraordinaires capacités d’action collective. Quand les équipes sont réellement capables d’apprendre, non seulement elles atteignent des résultats sans précédent, mais encore elles donnent l’occasion à leurs membres de se développer comme jamais ils n’auraient pu le faire individuellement.
C’est par le « dialogue » que commence la discipline de l’apprenance en équipe : la capacité des membres à laisser de côté leurs préjugés et à réfléchir ensemble. Pour les Grecs anciens, dialogos signifie l’expression libre au sein d’un groupe, dans le but de révéler des pensées qui n’auraient pu l’être par un individu seul. Une pratique en vigueur chez bon nombre de cultures dites primitives, mais que nos civilisations modernes ont perdue. Aujourd’hui, les principes et la pratique du dialogue refont surface. Le dialogue est différent de la « discussion » qui prend ses racines dans « percussion » et « concussion » et ne signifie rien d’autre que d’asséner des idées dans une compétition où chacun cherche à écraser l’autre.
Dialoguer implique aussi de repérer les comportements dans les interactions qui gênent la capacité à apprendre de l’équipe. Certaines réactions d’autodéfense modifient souvent en profondeur la manière dont ses membres se comportent. Si on ne les détecte pas, l’apprenance est entravée. Si on les identifie de façon créative, la capacité à apprendre s’accélère au contraire.
L’apprenance en équipe est vitale aujourd’hui, puisque ce sont les équipes, et non les individus, qui forment la base des organisations modernes. Une condition sine qua non : quand les équipes ne peuvent pas apprendre, l’organisation ne le peut pas non plus.
Si une organisation apprenante était une innovation technique, comme un avion ou un ordinateur, ses composantes seraient appelées « technologies ». Mais dans le domaine des sciences humaines, il faut plutôt parler de disciplines . Je n’entends pas par là une obligation autoritaire ou une sorte de sanction, mais un corps de doctrines et de techniques qui doivent être maîtrisées et approfondies avant d’être pratiquées. Une discipline (du latin disciplina, « apprendre ») est un cheminement conduisant à l’acquisition de compétences et de talents. Sans doute, pour la plupart des disciplines – le piano ou l’ingénierie électrique –, certains ont-ils un don inné, mais tout un chacun peut devenir un expert par l’apprenance et la pratique.
Pratiquer une discipline conduit à apprendre tout au long de sa vie. Le but n’est jamais atteint, la maîtrise d’une discipline est toujours devant soi. Personne ne peut dire : « Nous sommes une organisation apprenante. » Pas plus que : « Je suis quelqu’un de brillant. » Plus vous apprenez, plus vous vous apercevez de votre ignorance. Ainsi, une entreprise ne peut prétendre avoir atteint l’excellence une fois pour toutes ; elle est sans cesse en train de pratiquer les disciplines de l’apprenance, progressant ou régressant.
Affirmer que les organisations peuvent profiter de certaines disciplines n’est sans doute pas une découverte. Après tout, des disciplines des sciences de gestion comme la comptabilité sont connues depuis longtemps. La nouveauté des cinq disciplines d’apprenance organisationnelle réside dans leur caractère personnel. Chacune concerne notre manière de penser, nos relations ainsi que notre apprentissage avec les autres. De ce point de vue, elles ressemblent plus à des disciplines artistiques qu’à des règles de management traditionnel. De plus, alors que la comptabilité se contente de comptabiliser les résultats, personne ne s’est encore réellement attaché à développer des organisations, à doper leur innovation et leur créativité, à élaborer des stratégies et des politiques, et à structurer l’ensemble grâce à l’assimilation de nouvelles disciplines. C’est peut-être pour cela que beaucoup de grandes entreprises connaissent des succès éphémères, jouissent d’une place au soleil, avant de s’enfoncer de nouveau dans le rang des médiocres.
La pratique d’une discipline ne consiste pas à suivre un modèle. Trop souvent, les innovations en management sont décrites comme « les meilleures pratiques » des soi-disant entreprises leaders. Je crois que le benchmarking peut permettre d’identifier ce qu’il est possible de mettre en œuvre, mais les meilleures pratiques peuvent aussi faire plus de mal que de bien, se contenter de recopier sans méthode et être dans le rattrapage. Un manager expérimenté de Toyota qui avait accueilli plus d’une centaine de visites de dirigeants déclarait : « Ils disent toujours : “Ah, oui, vous avez un système Kanban, nous l’avons également. Vous avez des cercles de qualité, nous les avons également. Vos salariés remplissent des fiches de travail standard, les nôtres aussi.” Chacun considère un élément du système séparément. Ce qui n’est pas vu, c’est le tout : la manière dont les parties fonctionnent ensemble. » Je ne crois pas que les organisations performantes aient jamais été bâties en tentant d’en copier une autre. Pas plus que les grands hommes ne le sont devenus en imitant d’autres génies.
Quand les cinq technologies furent combinées pour créer le DC-3, l’aviation commerciale vit le jour. Le DC-3 n’en était pas pour autant la conclusion. Il était plutôt le précurseur de toute une industrie. De la même manière, quand les cinq disciplines de l’apprenance se combineront ensemble, elles ne créeront pas tout de suite l’organisation apprenante, mais elles ouvriront la voie à de nouvelles expériences, à de nouveaux progrès.
LA CINQUIÈME DISCIPLINE
Il est indispensable que les cinq disciplines se développent ensemble. Cela représente un défi supplémentaire, car il est beaucoup plus difficile de maîtriser globalement de nouveaux outils que de savoir les utiliser séparément. Mais les bénéfices qu’on en retire sont immenses.
C’est pour cette raison que la pensée systémique est la cinquième discipline : elle est peut-être la plus fondamentale. Elle est la discipline qui permet d’intégrer les disciplines, de les combiner en un ensemble de théories et de pratiques, et d’éviter les derniers engouements en conduite de changement en entreprise. Sans la pensée systémique, il ne peut y avoir aucune volonté d’analyser l’interaction entre les disciplines. C’est cette approche qui permet de renforcer chacune des autres disciplines et de montrer que le résultat de l’ensemble est supérieur à la somme de chacune de ses parties.
Par exemple, une vision partagée sans raisonnement systémique n’est rien d’autre qu’une belle représentation de l’avenir. Sans aucune idée de la manière dont il faut maîtriser les moyens de l’atteindre. C’est une des raisons pour lesquelles bien des entreprises, qui se sont précipitées récemment sur la « vision par effet de mode », se sont aperçues que cette belle ambition ne suffisait pas pour atteindre la prospérité. Sans la pensée systémique, la semence qu’est la vision ne débouche sur aucun fruit. Et si la réflexion est dépourvue d’une démarche systémique, la première condition pour nourrir une vision n’est pas au rendez-vous : une vraie croyance que la vision peut devenir réalité dans le futur. Nous aurons beau affirmer que « nous pouvons réaliser notre vision » (et la plupart des managers aujourd’hui sont formés pour le croire), notre vision tacite de la réalité, faite d’obstacles créés par d’autres, montre que nous nous trompons.
Mais la pensée systémique ne peut pas non plus se passer des autres disciplines pour réaliser son potentiel : la construction d’une vision partagée, les modèles mentaux, l’apprenance en équipe et la maîtrise personnelle. Construire une vision partagée stimule l’engagement de chacun sur le long terme ; les modèles mentaux ouvrent l’esprit sur notre manière imparfaite de voir le monde ; l’apprenance en équipe améliore les capacités à élargir l’image au-delà du périmètre individuel ; et la maîtrise personnelle nous montre comment détecter la manière dont nos actions affectent notre réalité. Sans maîtrise personnelle, les gens sont tellement empêtrés dans leurs réactions (« quelqu’un/quelque chose d’autre est la cause de mes problèmes ») qu’ils se sentent extrêmement menacés par la perspective systémique.
Enfin, la pensée systémique permet de comprendre les aspects les plus subtils des organisations apprenantes : la nouvelle façon qu’auront ses membres de se voir et de voir le monde dans son ensemble. Car l’organisation apprenante repose d’abord sur un changement de l’état d’esprit de ses membres : se voir comme une partie intégrante d’un tout plutôt que comme un élément autonome ; accepter l’idée que nos problèmes viennent de nos actes plutôt que d’une personne ou d’une chose étrangère. Une organisation apprenante est un lieu où ses membres découvrent à chaque instant comment ils façonnent leur réalité. Et comment ils peuvent la modifier. Rappelons-nous ce que disait Archimède : « Donnez-moi un levier… et d’une seule main je soulèverai le monde. »
METANOÏA : UN CHANGEMENT D’ÉTAT D’ESPRIT
Demandez à des personnes ce que signifie pour elles de faire partie d’une super-équipe. Le plus frappant dans leur réponse est l’importance qu’elles accordent à cette expérience. Le sentiment d’appartenance à quelque chose de plus grand qu’elles, d’être reliées, de générer quelque chose de profond. Pour la plupart des gens, avoir fait partie d’une grande équipe a été un des moments exceptionnels de leur vie. Et bon nombre passe le reste de son existence à tenter de retrouver cet état intérieur.
Le mot le plus juste pour décrire ce qui se passe dans une organisation apprenante est metanoïa, qui signifie un changement d’état d’esprit. C’est un mot qui est devenu rare depuis plusieurs centaines d’années ; nous l’utilisons dans notre travail sur l’organisation apprenante tout en suggérant de l’utiliser avec parcimonie en public. L’histoire de ce terme est riche. Chez les Grecs, metanoïa signifiait une « mutation », un « changement fondamental » ou, plus exactement, une « transcendance » ( meta , « au-dessus » ou « au-delà », comme dans « métaphysique ») de l’esprit ( noïa , de la racine nous , de « l’état d’esprit »). Chez les premiers chrétiens, le terme signifiait l’éveil d’une intuition collective permettant d’approfondir la connaissance de Dieu.
Saisir le sens de metanoïa, c’est comprendre le sens profond de « l’apprentissage », un changement fondamental ou un changement d’état d’esprit. Quand on parle d’organisations apprenantes, un problème se pose car l’apprentissage a perdu sa valeur d’origine. Les gens ont souvent l’air indifférent lorsque vous leur parlez « d’apprentissage » ou « d’organisation apprenante ». En effet, ces mots évoquent immédiatement l’image d’une salle de classe passive, à l’écoute, suivant les instructions et faisant plaisir à l’enseignant en évitant de faire des erreurs. Pour la plupart des gens, apprendre signifie enregistrer des informations. « Oui, j’ai appris tout cela dans le cours d’hier. » Pourtant, ingurgiter des données n’a qu’un lointain rapport avec l’apprentissage. Qui serait assez fou pour dire : « J’ai lu un bon livre sur la manière de faire du vélo. Je sais donc bien en faire maintenant » ?
Le vrai apprentissage est au cœur de ce qui fait de nous des êtres humains. En apprenant, nous nous recréons. Nous devenons capables de faire ce qui nous était impossible auparavant. Nous modifions notre manière de voir le monde et nos relations avec ce dernier. Nous augmentons notre capacité à créer et à être partie intégrante du processus génératif de la vie. Il y a chez chacun de nous un appétit formidable pour ce type d’apprenance. Comme le dit l’anthropologiste Edward Hall : « Les êtres humains sont l’organisme d’apprentissage par excellence. La pulsion d’apprendre est aussi puissante que la pulsion sexuelle – elle démarre plus tôt et dure plus longtemps 6 . »
Tel est le sens original d’une « organisation apprenante » : une organisation qui développe sans cesse sa capacité à bâtir son futur. Pour elle, il ne suffit pas seulement de survivre. Connaître les règles de survie ou d’adaptation est nécessaire mais doit être complété par une « apprenance générative », une apprenance qui renforce notre capacité à créer.
Quelques précurseurs ont montré le chemin, mais le territoire des organisations apprenantes est encore vierge. Mon plus grand espoir est que ce livre puisse en accélérer l’exploration.
DES IDÉES À LA PRATIQUE
Je ne revendique pas la paternité des cinq grandes disciplines décrites dans ce livre. Elles représentent le fruit d’expériences, de recherches et d’écrits réalisés par des centaines de personnes. Mais j’ai travaillé avec elles durant des années, affinant les idées, participant à des recherches, et les introduisant dans des organisations dans le monde entier.
À mon entrée au MIT, j’étais déjà convaincu que la plupart des problèmes rencontrés par l’humanité étaient dus à son incapacité à comprendre et à maîtriser la complexité systémique croissante du monde. Rien ne m’a incité à changer d’opinion. Aujourd’hui, la crise de l’environnement, le fossé entre « ceux qui ont et ceux qui n’ont pas », l’instabilité politique et sociale, la course aux armements au niveau mondial, le trafic international de la drogue, l’explosion du budget américain, les déficits commerciaux et la fragilité financière qui en découle montrent à quel point les problèmes deviennent complexes et imbriqués les uns aux autres. À mes débuts au MIT, je fus attiré par les travaux de Jay Forrester, un pionnier de l’informatique qui avait jeté les bases de ce qu’il appelait la « dynamique des systèmes ». Selon lui, les causes des grands problèmes de société, de la misère urbaine au péril écologique, résidaient dans les politiques chargées de les résoudre. Il considérait ces problèmes comme de vrais systèmes qui amenaient le pouvoir politique à s’attaquer aux symptômes visibles sans toucher aux causes. On obtenait des résultats à court terme, mais la crise s’installait sur le long terme, conduisant de nouveau à des mesures limitées aux symptômes.
Durant mes premiers travaux de doctorant, j’ai commencé à rencontrer des chefs d’entreprise venus au MIT dans le but d’étudier la pensée systémique, des hommes de réflexion, profondément convaincus de l’inadaptation du management prédominant. À l’inverse de la plupart des universitaires, ils étaient engagés et impliqués. Beaucoup d’entre eux travaillaient au développement de nouveaux types d’organisations, décentralisées, sans pesanteur hiérarchique, dédiées au bien-être et au développement de leurs membres ainsi qu’à la réussite professionnelle. Certains d’entre eux avaient bâti de nouvelles philosophies d’entreprise, fondées sur la liberté et la responsabilité. D’autres avaient développé des projets d’organisation innovants. Tous partageaient un même engagement et une même capacité à innover qui font souvent défaut dans d’autres secteurs. C’est ainsi que je découvris que le monde de l’entreprise était le lieu où l’on pouvait le plus innover dans une société libérale. Aussi traditionnels que puissent y être les modes de pensée, les entreprises bénéficient d’une liberté d’expérimenter qui manque dans les secteurs publics et d’éducation et même dans les organisations à but non lucratif. Elles ont aussi un résultat net à surveiller, qui leur permet d’évaluer les expériences avec, en principe, des critères objectifs.
Mais pourquoi les hommes d’affaires s’intéressaient-ils à la pensée systémique ? Trop souvent les expériences les plus audacieuses en matière d’organisation échouaient. L’autonomie locale a conduit à des décisions désastreuses pour l’entreprise dans son ensemble. Les séminaires de team building ont porté principalement sur l’amélioration des relations entre les membres d’une organisation ayant des modèles mentaux radicalement différents concernant les problèmes de l’entreprise. La solidarité se renforçait en période de crise, mais s’effilochait une fois les beaux jours revenus. Les entreprises qui démarraient en flèche, avec les meilleures intentions vis-à-vis des clients ou des collaborateurs, finissaient par tomber dans une spirale de difficultés, de plus en plus périlleuses à mesure qu’elles tentaient de les résoudre.
Lorsque j’étais étudiant et jeune professeur, les outils de la pensée systémique nous paraissaient, à ce moment-là, capables de faire la différence. Mais tout en travaillant pour des entreprises, je m’aperçus que la pensée systémique n’était pas, à elle seule, suffisante. Il lui fallait un nouveau mode de management pour qu’elle donne le maximum de ses possibilités. À cette époque, au milieu des années 1970, il y avait un vague sentiment de ce que pourrait être ce nouveau type de management. Mais ce sentiment n’avait pas encore pris forme. Il a commencé par la naissance d’un groupe de dirigeants, qui s’est réuni régulièrement au MIT dans les années 1980 et qui a poursuivi ses travaux pendant plus d’une décennie.
Depuis bien plus de trente ans, j’ai également été impliqué dans le développement et l’animation de séminaires sur le leadership, permettant à des gens de tous horizons de se familiariser aux idées de la cinquième discipline qui ont découlé de nos travaux au MIT. Ces idées combinées initialement au travail pionnier de Innovation Associates dans la construction d’une vision partagée et la maîtrise personnelle, continuent aujourd’hui au sein de Society for Organizational Learning (SoL). Lorsque la première édition de La Cinquième Discipline fut publiée, plus de quatre mille managers ont participé à ces ateliers et ils étaient « le public cible » à qui le livre était destiné. (Lorsqu’il est devenu évident que beaucoup plus de gens considéraient le livre comme une introduction à l’organisation apprenante, nous avons rédigé La Cinquième Discipline. Le Guide du terrain, pensant qu’un livre sur les outils pratiques, les expériences et des conseils pouvait être, en fait, une meilleure introduction.) Au cours de ces expériences, nous avons élargi notre cible initiale de dirigeants d’entreprise car nous nous sommes très vite rendu compte que les techniques de base telles que la pensée systémique, la maîtrise personnelle, les modèles mentaux, l’apprenance en équipe et la vision partagée concernaient aussi les enseignants, les fonctionnaires, les élus, les étudiants et même les parents. Tous avaient des responsabilités importantes. Ils se situaient dans des organisations dont toutes les capacités n’avaient pas été exploitées pour créer leur futur. Et tous estimaient que le seul moyen d’utiliser ce potentiel était de développer leurs propres capacités, c’est-à-dire apprendre.
Ce livre a été écrit pour ceux qui veulent apprendre et pour ceux d’entre nous, surtout, qui veulent connaître l’art et la pratique de l’apprenance en équipe. Il devrait aider les managers à identifier des pratiques, des savoir-faire et des disciplines spécifiques qui feront en sorte que le développement des organisations apprenantes ne soit pas considéré comme un art occulte (bien que ce soit un art tout de même).
Il permettra aux parents d’être les élèves de leurs enfants, en même temps que leurs maîtres. Car les enfants ont bien des choses à nous enseigner sur l’apprenance comme mode de comportement.
Il permettra aux citoyens de comprendre pourquoi les organisations d’aujourd’hui ne sont pas particulièrement apprenantes et ce qui leur manque pour qu’elles le deviennent : des outils dont les communautés et les sociétés ont besoin pour être réellement capables d’apprendre.
2
VOTRE ORGANISATION EST-ELLE CAPABLE D’APPRENDRE ?
La moitié d’une vie humaine : peu de grandes entreprises atteignent cette durée. En 1983, comme le révèle une étude menée par Shell, la durée moyenne de vie des plus grandes entreprises est de quarante ans, tout juste la moitié de la durée d’une vie humaine ! Depuis lors, cette étude a été renouvelée par EDS et plusieurs autres sociétés. Il y a une chance sur deux pour que le lecteur de ce livre voie son entreprise disparaître.
Dans la plupart des cas, les signes précurseurs abondent, mais semblent rester lettre morte, même si, individuellement, les managers en sont conscients. Une organisation, prise en tant que telle, ne parvient pas à reconnaître les menaces imminentes, à en comprendre les implications et à trouver des solutions alternatives.
Sans doute, selon la loi du plus fort, cette continuelle disparition d’entreprises est peut-être une bonne chose pour la société. Si pénible que cela soit pour les salariés et les actionnaires, il s’agit d’une sorte de renouvellement du terrain de l’économie, redistribuant les ressources à de nouvelles entreprises et à de nouvelles cultures. Peut-être n’est-ce là que le reflet de maux plus profonds, dont souffrent toutes les entreprises, et pas seulement celles qui meurent. Et si les plus performantes n’apprenaient que médiocrement, survivant sans jamais atteindre leur potentiel ? Et si, à l’aune de ce que les organisations pourraient être, la notion d’excellence n’était que la médiocrité ?
Le fait que les organisations apprennent mal n’est pas un accident. La manière dont elles sont constituées et gérées, la façon dont les fonctions sont organisées et, surtout, les modes de pensée et de relation qu’on nous a inculqués (dans les organisations et dans la vie) les rendent incapables d’apprendre. Ces difficultés subsistent malgré tous les efforts faits par des personnes intelligentes et engagées. Souvent, plus il y a d’efforts réalisés, plus les résultats sont mauvais. L’apprenance se réalise, malgré les difficultés d’apprentissage des organisations qui sont impactées de manière différente et plus ou moins profonde.
Les problèmes d’apprentissage sont dramatiques pour les enfants, en particulier lorsqu’ils ne sont pas repérés. Ils ne le sont pas moins pour les organisations, où ils passent presque toujours inaperçus. Pour y remédier, la première étape consiste à identifier les sept difficultés d’apprentissage.
1. « JE SUIS MON POSTE »
Nous sommes formés pour être fidèle à notre fonction, mais nous le sommes tellement que nous nous identifions à elle. Il y a plusieurs années, lorsqu’une grande entreprise sidérurgique américaine commença à fermer des usines, elle proposa de former les ouvriers à de nouveaux métiers. Sans succès. Les ouvriers furent mis au chômage ou acceptèrent des petits boulots. Les psychologues se penchèrent sur la question et s’aperçurent qu’ils subissaient une profonde crise d’identité. « Que pourrais-je faire d’autre ? » demandèrent les ouvriers. « Je suis un tourneur. »
Quand on leur demande ce qu’ils font pour vivre, la plupart des gens décrivent leurs tâches de tous les jours, et non la finalité de l’entreprise dont ils font partie. Ils se voient impliqués dans un système sur lequel ils n’ont que peu ou pas d’influence. Ils font leur travail, y passent le temps qu’il faut et tentent de s’accommoder avec des contraintes qui ne dépendent pas d’eux. Du coup, ils voient leurs responsabilités s’arrêter aux frontières de leur fonction.
Il y a plusieurs années, des managers d’un constructeur automobile de Detroit me racontèrent avoir démonté une voiture importée du Japon pour comprendre comment les Japonais pouvaient obtenir une telle précision et une telle fiabilité à moindre coût sur un processus d’assemblage particulier. Ils s’aperçurent qu’un même type d’écrou standard était utilisé trois fois sur le même bloc-moteur. À chaque fois, cet écrou assurait l’assemblage d’un composant différent. Sur une voiture américaine, trois écrous différents auraient été utilisés, donc trois clés et trois nomenclatures. La voiture américaine était donc plus chère et plus lente à construire. Pourquoi utiliser trois types d’écrous ? Parce que les ingénieurs de Detroit étaient répartis en trois groupes, chacun étant compétent pour ses composants. Les Japonais avaient un seul responsable de conception pour le montage du moteur et, sans doute, d’autres fonctions aussi. L’ironie veut que chaque groupe d’ingénieurs américains considérât son travail comme un succès parce que leur écrou et leur système d’assemblage fonctionnaient bien.
Quand les membres d’une organisation ne se concentrent que sur leur propre fonction, ils se sentent peu responsables des résultats produits par l’effort combiné de tous. De plus, quand il y a une erreur, il devient très difficile de savoir d’où elle provient. Tout ce que vous pouvez faire est de reconnaître que « quelqu’un a foiré ».
2. « L’ENNEMI EST AU-DEHORS »
Un ami me raconta un jour l’histoire d’un petit garçon, gardien de but dans une équipe de football qu’il entraînait. Un jour de pluie, après avoir laissé passer trois buts, le garçon s’arrête et maugrée : « Pas possible d’arrêter un ballon qui glisse comme ça. J’arrête. »
Il y a chez chacun d’entre nous une propension à trouver quelqu’un ou quelque chose à blâmer quand cela ne va pas. Dans certaines organisations, cette réaction devient la règle : « Tu trouveras toujours une cause extérieure à accuser. » Le marketing s’en prend à la production : « Si on rate des ventes, c’est que la qualité n’est pas suffisante. » La production rejette la faute sur l’ingénierie. L’ingénierie accuse le marketing : « Si seulement ils arrêtaient de flinguer nos plans et nous laissaient concevoir les produits comme nous savons le faire, nous serions le leader du marché. »
Le syndrome « l’ennemi est au-dehors » est en fait une retombée de « je suis mon poste » que favorise le regard non systémique sur le monde. Celui qui se concentre sur sa fonction ne voit pas les implications de ses actes en dehors du cadre de son travail. Et quand les conséquences de ses actes viennent le pénaliser, il incrimine ces nouveaux problèmes à des causes extérieures. Tenter de les supprimer est aussi vain que de se battre contre son ombre.
Ce type de réaction ne se produit pas seulement à l’encontre des autres services d’une même organisation. Durant ses dernières années d’existence, la compagnie aérienne américaine People Express, naguère une des plus performantes, cassa ses prix, fit du marketing à outrance et acquit un rival, Frontier Airlines. Tout cela dans une ultime tentative de se battre contre les causes présumées de ses difficultés : des concurrents plus agressifs que jamais. Pourtant, aucune de ces initiatives ne mit fin aux pertes croissantes du groupe ou ne remédia au problème de fond : la qualité du service s’était tellement détériorée que seuls des prix toujours plus bas pouvaient retenir le client.
Pendant des années, les entreprises américaines qui avaient perdu des parts de marché face à leurs concurrents étrangers accusaient les salaires étrangers bon marché, les syndicats, la politique gouvernementale ou même les clients « qui nous ont trahis » en se tournant vers d’autres produits. « L’ennemi est à l’extérieur » ne reflète pourtant qu’une partie de la vérité. « L’extérieur » ou « l’intérieur » ne sont que des parties d’un même système. Il s’agit bien d’une incapacité à apprendre, qui rend malaisée la découverte d’un levier pour résoudre en interne des problèmes qui sont à mi-chemin entre nous et « le monde extérieur ».
3. L’ILLUSION DE LA « PROACTIVITÉ »
Être « proactif » est à la mode dans les entreprises. Bien des managers encouragent leur troupe à prendre des initiatives et aller au-devant des problèmes plutôt que de les subir ou d’attendre qu’une autre personne s’en charge. La « proactivité » est considérée comme un antidote à la « réactivité » qui consiste à attendre que la situation soit hors de contrôle pour réagir. Peut-on vraiment dire qu’une mesure agressive pour prévenir un problème venant de l’extérieur est « proactive » ?
Une équipe de direction d’une compagnie d’assurances fut saisie par le virus de la « proactivité ». Le patron de l’équipe, un talentueux vice-président, chargé du contentieux, s’apprêtait à affirmer dans un discours que l’entreprise n’allait plus se laisser manœuvrer par les avocats qui attaquaient de plus en plus les décisions de compensation. Le groupe allait former sa propre équipe de juristes, capables de porter, si nécessaire, les contentieux devant les tribunaux.
Nous fûmes plusieurs, y compris certains de ses collaborateurs, à étudier de manière systématique les conséquences probables de sa décision : la proportion de litiges qui pourraient être gagnés au tribunal, l’ampleur de ceux qui seraient perdus, les frais directs et indirects que cela engendrerait, la durée des procédures. Nous conclûmes que cela risquait d’augmenter le coût total du service : l’entreprise ne pouvait gagner suffisamment de procès pour compenser le coût supplémentaire des nouvelles procédures. Le vice-président déchira son discours.
Trop souvent, ce type de décision « proactive » n’est qu’une réaction qui ne dit pas son nom. Que ce soit dans les entreprises ou en politique, si nous nous contentons de combattre plus agressivement « l’ennemi » sur le terrain, nous sommes en situation de réaction – quel que soit le nom qu’on veut lui donner. Une attitude vraiment « proactive » consiste au contraire à observer dans quelle mesure nous sommes responsables de nos propres problèmes . Cela découle de notre manière de penser, et non de notre état émotionnel.
4. LA FIXATION SUR LES ÉVÉNEMENTS
Imaginez deux enfants qui se chamaillent sur un terrain de jeux et vous, qui arrivez pour les séparer.
L UCIE : Je l’ai frappé, parce qu’il a pris ma balle.
T HOMAS : Je lui ai pris sa balle parce qu’elle ne veut pas que je joue avec son avion.
L UCIE : Il ne peut pas jouer avec parce qu’il a cassé l’hélice.
Plein de bon sens, vous leur dites : « Allons, allons, les enfants, cessez de vous chamailler. » Mais sommes-nous tellement plus raisonnables dans la manière dont nous expliquons les problèmes dans lesquels nous nous empêtrons ? Nous sommes formés à voir la vie comme une série d’événements distincts et nous attribuons à chacun d’eux une cause unique et évidente.
Les conversations dans les organisations tournent autour d’événements : les ventes du mois dernier, les coupes dans le budget, les bénéfices du dernier trimestre, la dernière promotion ou le dernier licenciement, le nouveau produit du concurrent, le délai que mettra le nôtre à sortir, etc. Les médias nous incitent à nous concentrer sur le court terme : après tout, au-delà de deux jours, rien n’est nouveau ! Et cette concentration sur des événements ponctuels nous inspire des explications tout aussi marquées par le court terme. « L’indice CAC est tombé de 2 % aujourd’hui, annonce le quotidien, parce que de mauvais résultats semestriels ont été annoncés hier. » Ce type d’explication peut valoir à court terme, mais il dissuade de nous interroger sur les mutations sur le long terme qui sous-tendent ces événements, et sur les causes de ces mutations.
Se concentrer sur les événements immédiats est une attitude inhérente à l’évolution de l’espèce humaine. Pour survivre, l’homme des cavernes ne devait pas contempler le cosmos. L’important pour lui était de repérer vite la présence d’un tigre et de réagir. Les menaces qui pèsent aujourd’hui sur nos organisations et nos sociétés ne sont pas des événements précis et soudains mais le résultat de processus lents et progressifs : la course à l’armement, la détérioration de l’environnement, le déclin des systèmes d’enseignement public, l’obsolescence des moyens de production et la dégradation de la qualité des produits (par rapport à ceux de la concurrence).
L’apprenance générative ne persistera pas longtemps dans une organisation dont les membres sont obsédés par le court terme. Si nous nous concentrons sur des événements ponctuels, le mieux que nous puissions faire est de les prévoir et de réagir de manière appropriée. Mais cela ne nous donnera pas les moyens d’apprendre pour créer.
5. LA PARABOLE DE LA GRENOUILLE ÉBOUILLANTÉE
L’incapacité à répondre aux menaces graduelles est si fréquente dans les cas d’entreprises qui échouent qu’elle a donné lieu à la parabole de la grenouille ébouillantée. Si vous tentez de jeter un batracien dans une casserole d’eau bouillante, il tentera aussitôt d’en sortir. Placez-le dans une eau à température ambiante, sans l’effrayer, il y reste. Puis, élevez progressivement la température, jusqu’à 25 ou 30° C, et vous observerez que la grenouille reste immobile. Elle a même l’air de trouver cela très agréable. La température continue de s’élever tandis que l’animal devient de plus en plus ramolli, et, bien que rien ne l’en empêche, il ne sort pas de l’eau. Pourquoi ? Parce que son organisme est capable de répondre à de brusques modifications de l’environnement, mais pas à des changements lents et progressifs.
L’industrie automobile américaine avait de longue date une disposition au syndrome de la grenouille ébouillantée. Dans les années 1960, elle dominait le marché d’Amérique du Nord. Peu à peu, la situation évolua. Personne à Detroit, dans le centre historique de cette industrie, ne pouvait, en 1962, considérer les Japonais comme une menace : ils contrôlaient moins de 4 % du marché. Ni en 1967, avec 10 % du total. Pas plus qu’en 1974, lorsqu’ils atteignirent à peine 15 %. Au début de la décennie 1980, lorsque les trois grands constructeurs commencèrent à se poser des questions, les Japonais étaient parvenus à contrôler 21,3 % du marché. En 1990, la part du marché nippon approchait les 25 %, et en 2005 elle était proche de 40 % 7 .
Apprendre à reconnaître des évolutions lentes nécessite de ralentir nos rythmes frénétiques et d’accorder autant d’attention à ce qui est subtil qu’à ce qui paraît dramatique. Regardez une mare au bord de la mer. À première vue, vous n’y verrez pas grand-chose. Mais regardez plus longuement. Au bout de dix minutes, un merveilleux monde sous-marin s’anime. En fait, rien n’a changé, mais les mouvements étaient trop lents pour que vous les aperceviez. Nous connaîtrons le sort de la grenouille tant que nous n’aurons pas appris à voir les évolutions lentes qui sont parfois les plus grandes menaces.
6. L’ILLUSOIRE APPRENTISSAGE PAR L’EXPÉRIENCE
On n’apprend jamais mieux que par l’expérience, dit-on. Sans doute, nous apprenons à manger, ramper, marcher, communiquer grâce aux tentatives et aux erreurs répétées, grâce à l’observation des conséquences de chacune de nos actions. Mais que se passe-t-il quand nous devenons incapables de voir ces conséquences ? Que se passe-t-il quand les effets se situent dans le futur, ou dans une partie éloignée du système élargi dont nous faisons partie ? Chacun d’entre nous a un horizon d’apprentissage, un champ de vision dans l’espace et le temps où nous pouvons évaluer les effets de nos actes. Et quand ces effets sont extérieurs à notre champ de vision, il devient impossible d’apprendre par l’expérience.
Ce dilemme de l’apprentissage est au cœur des problèmes rencontrés par les organisations : on n’apprend jamais mieux que par l’expérience, mais nous ne connaissons que rarement les conséquences de nos actes les plus importants. Les décisions les plus vitales prises par les organisations ont des conséquences sur tout le système dont elles font partie, et s’étendent sur des années, voire des décennies. Les décisions de la recherche et développement rejaillissent directement sur le marketing et la production. Les investissements dans les usines et les circuits de fabrication impactent la qualité et la fiabilité pendant plus de dix ans. La nomination de dirigeants façonne la stratégie et l’esprit qui régnera dans l’entreprise durant des années. Autant de décisions où le droit à l’apprentissage par l’erreur n’a pas sa place.
Il est particulièrement ardu d’identifier les cycles supérieurs à un ou deux ans, et d’en tirer des enseignements. D’autant que la plupart des individus ont la mémoire courte, comme le rappelle Draper Kauffman, un spécialiste de la pensée systémique : « Quand un secteur économique connaît un excédent de main-d’œuvre, tout le monde ne fait que parler des surplus, et les jeunes sont dissuadés de vouloir y travailler. En quelques années, cette dissuasion crée un manque de personnel, les employeurs se mettent à courir après les recrues, les jeunes sont fortement incités à revenir, et un surplus est de nouveau créé. En fait, le meilleur moment pour entreprendre une formation est le moment où, tout le monde ayant entendu parler de sous-emploi, personne ne veut s’y investir. Ainsi, vous finissez votre formation au moment où on manque de personnel 8 . »
En général, les organisations se fractionnent en sous-ensembles pour gérer les difficultés liées aux effets complexes de leurs décisions. Elles instituent des hiérarchies fonctionnelles qu’il est plus facile de gérer. Mais, bientôt, ces divisions deviennent autant de fiefs, et ce qui était au départ une répartition commode des tâches se transforme en hiérarchies parallèles s’ignorant les unes les autres. Résultat : l’analyse des problèmes les plus importants de l’entreprise, ceux qui concernent l’interaction des différentes fonctions entre elles, devient périlleuse, sinon inexistante.
7. LE MYTHE DE L’ÉQUIPE DE DIRECTION
Face à ces difficultés et ces dilemmes, voici « l’équipe de direction ». Une équipe de managers avisés, expérimentés, représentant les principales missions et compétences de l’organisation. Leur rôle est de résoudre les questions cruciales de l’entreprise, à la croisée des différentes fonctions. Mais qu’est-ce qui prouve vraiment que ces équipes sont capables de surmonter les difficultés d’apprentissage ?
En fait, leurs membres passent trop souvent leur temps à protéger leur propre territoire, en évitant tout ce qui pourrait nuire à leur image personnelle, tout en prétendant que chacun est solidaire de la stratégie collective de l’équipe. Seule l’apparence de la cohésion est maintenue. Pour garder une image positive, ils cherchent à éliminer les désaccords. Ceux qui ont de sérieuses divergences évitent d’en faire état, et les décisions collectives sont en fait de tièdes compromis sur la base de ce que chacun peut, à la rigueur, accepter. Ou alors elles reflètent le point de vue de l’un d’entre eux qui s’est imposé au groupe. Si un désaccord survient, il est généralement exprimé d’une manière telle qu’il identifie un fautif ou polarise l’opinion et fait rater une occasion d’approfondir les différentes opinions et expériences qui permettraient au groupe dans son ensemble d’en tirer des enseignements.
« La plupart des équipes de direction ne peuvent maintenir leur cohésion lorsque la pression augmente, écrit Chris Argyris, un spécialiste de l’apprenance en équipe à Harvard. L’équipe fonctionne à merveille sur des sujets de routine. Quand les problèmes deviennent plus complexes, embarrassants ou menaçants, l’esprit d’équipe va à vau-l’eau 9 . »
Selon Argyris, la plupart des managers estiment le questionnement collectif destiné à soulever les problèmes de fond dérangeants. L’école nous apprend à ne pas admettre qu’on ne connaît pas la réponse. La plupart des entreprises prolongent cette éducation en récompensant les personnes les plus expertes à défendre leur point de vue, plutôt qu’à soulever des problèmes complexes. (Voyez votre organisation : une personne a-t-elle déjà été récompensée pour s’être interrogée sur la politique menée plutôt que pour avoir réglé un problème ponctuel ?) Face au doute et à l’ignorance, nous apprenons à nous protéger du sentiment de malaise qui en découle. Et cette réaction nous prive de nouvelles connaissances qui pourraient nous menacer. La conséquence correspond à ce qu’Argyris appelle « le talent d’incompétence » : des équipes incroyablement habiles à trouver les moyens de ne pas… apprendre.
DIFFICULTÉS ET DISCIPLINES
Ces difficultés d’apprentissage accompagnent l’humanité depuis ses origines. Dans La Marche folle de l’histoire , l’historienne Barbara Tuchman raconte l’histoire de grandes politiques dévastatrices, « menées en dépit de leur propre intérêt à terme 10 », de la chute de Troie à l’implication des Américains dans la guerre du Vietnam. À chaque fois, les dirigeants en cause étaient incapables de comprendre les conséquences de leur politique, même s’ils étaient prévenus que leur sort en dépendait. On découvre, par exemple, que la dynastie française des Valois, au XIV e siècle, dévalua outre mesure sa monnaie sans réaliser qu’elle ne faisait que pousser les classes moyennes à la révolte.
Dans les années 1700, les Britanniques étaient gravement atteints par le syndrome de la grenouille ébouillantée. Ils connurent une décennie entière, selon Tuchman, « de conflit grandissant avec les colonies américaines, sans envoyer aucun représentant, encore moins un ministre, outre-Atlantique… pour en comprendre les causes 11 … ». Vers 1776, au début de la Révolution américaine, tout était consommé, irrévocablement. Tuchman évoque aussi les cardinaux catholiques des XV e et XVI e siècles, tragiques « équipes » de dirigeants, qui étaient contraints – piété oblige – de donner l’apparence d’une bonne entente. Et pourtant, les coups de poignard dans le dos (souvent au sens premier du terme) donnés dans les coulisses amenèrent au pouvoir des papes dont les excès conduisirent tout droit à la Réforme.
Nous vivons aujourd’hui des temps similaires. Les difficultés d’apprendre perdurent, avec toutes ses conséquences. Les cinq disciplines des organisations apprenantes peuvent, j’en suis sûr, constituer des antidotes. Encore faut-il bien comprendre les sources de ces difficultés, que l’on perd parfois de vue dans le déferlement des événements quotidiens.
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PRISONNIERS DU SYSTÈME, OU DE NOS MODES DE PENSÉE ?
Une expérience « en laboratoire » permet d’identifier les difficultés de l’apprentissage. Grâce à une reproduction in vitro du fonctionnement réel des organisations, on peut voir les conséquences de nos actes mieux que dans la réalité. Aussi proposons-nous souvent aux cadres qui assistent à nos séminaires de participer à une simulation appelée « le jeu de la bière » . Elle fut mise au point à la Sloan School of Management de MIT. Comme il s’agit d’une situation simulée en laboratoire, il est possible d’isoler les obstacles et leurs causes de façon plus précise que dans des conditions réelles en entreprise. Cette expérience montre que l’origine des problèmes réside bien plus dans nos modes de pensée et de relation que dans les structures et les politiques organisationnelles.
Le jeu de la bière se déroule dans le cadre d’une organisation très commune : un système de production et de distribution de produits de grande consommation, comme il en existe dans tous les pays industrialisés. En l’occurrence, la production et la vente d’une marque indépendante de bière. Chacun des joueurs est libre de faire ce qu’il estime nécessaire. L’objectif unique est de se mettre en situation de réaliser le maximum de profits 12 .
Comme dans bon nombre d’exercices de ce genre, une partie du jeu de la bière peut être racontée comme une histoire. Elle met en scène trois joueurs : le détaillant, le grossiste et le directeur du marketing d’une brasserie 13 . L’histoire est successivement racontée à travers le point de vue de chacun d’eux.
LE DÉTAILLANT
Imaginez que vous êtes le patron, par exemple, d’une superbe supérette dans une zone commerciale florissante, ou d’une petite épicerie de quartier.
Quelle que soit l’image de votre commerce de détail ou ce que vous vendez, la bière en est un des produits de base. Non seulement elle vous procure une bonne marge, mais encore elle fait affluer les chalands, qui achèteront aussi du pop-corn ou des chips. Votre stock est composé d’au moins douze marques de bière, et vous avez une bonne connaissance de ce que vous avez dans l’arrière-boutique, où vous conservez vos stocks.
Chaque semaine, un camion s’arrête devant le magasin. Vous lui transmettez, sur le bon de commande de la semaine, le nombre de caisses de chaque marque de bière qu’il vous faut. Le livreur, après avoir fait sa tournée, transmet votre commande au grossiste qui l’enregistre, fait de même avec toutes les autres commandes et vous envoie la marchandise commandée. Avec toutes ces procédures, vous vous êtes habitué à un délai moyen de quatre semaines pour les livraisons.
En fait, vous ne dialoguez jamais avec le grossiste autrement que par les indications sur les bons de commande. Vous ne l’avez peut-être jamais vu ; vous ne connaissez que le chauffeur-livreur. La raison est simple : vous avez tant de produits en magasin. Des douzaines de grossistes vous les distribuent. Et votre fournisseur de bière, lui, livre plusieurs centaines de magasins à travers une douzaine de villes. Entre vos clients qui affluent et les commandes que vous devez traiter, qui pourrait passer du temps à bavarder ? Entre lui et vous, le montant des commandes hebdomadaires est la seule chose qui compte.
L’une des marques les plus régulièrement vendues s’appelle « la Bière des Amoureux ». Vous savez vaguement qu’elle est produite par une petite brasserie performante, à 500 kilomètres de chez vous. Rien d’exceptionnel : le producteur ne fait même aucune publicité. Mais, chaque semaine, immanquablement, quatre caisses de Bière des Amoureux sont vendues. Une clientèle jeune et inconstante il est vrai mais, quoi qu’il arrive, vous êtes assuré que chaque consommateur qui passe à une bière plus connue est remplacé par un nouveau jeune consommateur.
Pour vous assurer de disposer toujours de cette bière, vous gardez en permanence un stock d’une douzaine de caisses. Ce qui implique d’en commander quatre tous les lundis. Semaine après semaine. Depuis le temps, vous savez pouvoir compter sur ces quatre caisses ; elles vous paraissent liées, inextricablement, à l’idée de performance que vous vous faites de ce produit. Vous ne vous posez même plus la question en remplissant le bon de commande. Vous écrivez : Bière des Amoureux, quatre caisses.
Semaine 2 – Sans prévenir, durant une semaine d’octobre (que nous appellerons la semaine 2), les ventes doublent, passant à huit caisses. Pas de problème, vous dites-vous, j’ai encore un surplus de huit caisses. Pourtant, vous ne savez pas pourquoi, soudain, vous en avez vendu autant. Peut-être quelqu’un a-t-il donné une fête ? En tout cas, pour revenir à un stock normal, vous commandez huit caisses.


Semaine 2
Semaine 3 – De manière surprenante, vous continuez à vendre huit caisses la semaine suivante. La saison chaude est pourtant encore loin. Entre deux « coups de feu », vous vous demandez pourquoi. Il n’y a pas de campagne publicitaire, on vous aurait prévenu. À moins que le courrier ait été perdu ou que vous l’ayez jeté. Ou alors… mais voilà un client qui arrive, il faut s’occuper de lui.
À l’arrivée du chauffeur-livreur, vous n’y pensez pas trop, mais vous vous rendez compte qu’il n’a apporté que quatre caisses. Normal, puisque cela correspond à votre commande d’il y a quatre semaines. Il ne vous reste donc que quatre caisses en stock, ce qui signifie que vous vendrez toutes vos Bières des Amoureux cette semaine. À moins que les ventes ne ralentissent soudainement. La prudence incite à commander huit caisses, mais, pour être plus sûr, vous en commandez douze pour reconstituer votre stock.
Semaine 4 – Le mardi, vous trouvez un peu de temps pour interroger un ou deux jeunes clients. Ils vous racontent qu’un nouveau clip vidéo vient de sortir depuis un mois sur la chaîne de télévision la plus populaire. Le groupe termine son tube par : « Je bois une dernière gorgée de Bière des Amoureux, et me dore au soleil. » Vous ne savez pas pourquoi ils parlent de votre bière, mais de toute façon, le grossiste vous aurait prévenu en cas de campagne de promotion particulière. Vous pensez à l’appeler, mais un arrivage de chips détourne votre attention.


Semaine 4
À la livraison suivante, seules cinq caisses arrivent. Et vous n’en avez plus qu’une en stock ! Vous êtes potentiellement à court de marchandise. Alors qu’avec le clip, la demande pourrait grimper encore. Vous savez que vous avez plusieurs caisses en commande, mais vous ne savez pas exactement combien. Il est préférable d’en demander encore seize.
Semaine 5 – La seule caisse qui vous reste est vendue lundi matin. Heureusement, vous en recevez sept. Apparemment le grossiste commence à tenir compte de vos commandes supplémentaires. Tout est vendu durant la semaine et, le samedi, il ne vous reste rien en stock. Dépité, vous contemplez vos étagères vides, et commandez une autre série de seize. Pas question de ternir votre réputation en étant à court d’un produit populaire.
Semaine 6 – Évidemment, des clients débarquent en réclamant la Bière des Amoureux. Deux d’entre eux sont suffisamment fidèles pour attendre votre arrivage. « Prévenez-nous dès qu’elle arrive, et nous repasserons », disent-ils. Les noms et les téléphones sont notés, car ils ont promis d’acheter une caisse chacun.
Seulement six caisses arrivent à la livraison suivante. Vous appelez vos deux clients qui viennent prendre leur caisse ; et le restant est vendu avant la fin de la semaine. De nouveau, deux clients vous laissent leurs coordonnées. Et vous rêvez à ce que vous auriez pu vendre si vos étagères n’avaient pas été dégarnies. À croire qu’il y a eu une razzia. Tous les magasins en manquent. Cette bière est à la mode et le devient de plus en plus.
Après deux jours de contemplation affligée des rayonnages vides, il ne peut être question de commander moins de seize caisses. Vous êtes tenté par un nombre plus grand… mais, après tout, les grosses commandes passées vont bientôt affluer. Mais quand ?
Semaine 7 – Le camion de livraison n’a déposé que cinq caisses cette semaine, ce qui signifie des étagères de nouveau vides cette semaine. De fait, cette fois-ci, tout est vendu en deux jours. Il y a même cinq clients pour laisser leur nom. Vous commandez encore seize caisses, tout en priant que les précédentes commandes arrivent vite. Et vous pensez à tous les paquets de chips que vous n’avez pas vendus parce que les clients n’ont plus trouvé leur bière.
Semaine 8 – Au point où vous en êtes, vous surveillez votre Bière des Amoureux plus attentivement que tout autre produit. Quelle angoisse ! Vous contemplez chaque client qui vient acheter un pack de cette bière apparemment sans histoire. Elle est devenue un sujet de conversation favori. Avidement, vous guettez le camion qui doit vous apporter vos seize caisses. Il n’en livre que cinq !
« Vous plaisantez ? lancez-vous. Qu’est-ce que cela veut dire, cinq caisses seulement ?
–– Je ne suis pas au courant, vous répond le livreur, ils doivent être en rupture de stock. Vous aurez le reste dans quelques semaines. »
Dans quelques semaines ! Les commandes de vos propres clients honorées, vous n’aurez plus une bouteille à vendre. Mon Dieu, quel effet épouvantable sur votre réputation.
Vous commandez alors vingt-quatre caisses, deux fois plus que prévu. Et vous vous demandez : « À quel régime me met le grossiste. Ne se rend-il pas compte de l’explosion qui secoue ce marché, ici ? Qu’est-ce qu’il a dans la tête ? »


Semaine 8
LE GROSSISTE
Patron d’une entreprise de commerce de gros, vous ne distribuez que de la bière. Dans votre entrepôt, vos journées se déroulent entre d’innombrables caisses de toutes les marques imaginables. Des bières importées, des marques indépendantes, comme bien entendu la Bière des Amoureux. Votre zone de chalandise comprend une grande métropole, quelques cités périphériques, des banlieues et quelques zones rurales. Vous n’êtes pas le seul grossiste en bière, mais vous avez une belle part de marché. Et pour quelques petites marques, comme la Bière des Amoureux, vous êtes un passage obligé.
Dans la plupart des cas, vous dialoguez avec les brasseries de la même manière que les détaillants communiquent avec vous. Vous griffonnez des chiffres sur des bons que vous transmettez aux chauffeurs-livreurs. Et quatre semaines après, en moyenne, la bière correspondant à votre demande est livrée. Mais vous commandez par douze douzaines, et non par caisse. Douze douzaines remplissent un camion, ce qui vous conduit à raisonner par véhicule. Et de même que votre client vous commande quatre caisses de Bière des Amoureux, semaine après semaine, vous commandez quatre camions semaine après semaine. Un volume suffisant pour assurer un stock de douze camions à tout moment.
À l’arrivée de la huitième semaine vous étiez devenu aussi énervé et frustré que vos clients. La Bière des Amoureux était un bon petit produit, pépère, régulier et sans problème. Mais il y a quelque temps – durant la semaine 4, en fait –, les commandes ont considérablement grimpé. Et elles ont continué de progresser la semaine suivante. Vers la semaine 8, chaque magasin demandait trois ou quatre fois ses volumes habituels.
Au début, pas de problème. Votre stock y faisait face. Et vous aviez pris les devants face à cette nouvelle tendance, en augmentant vos commandes auprès du brasseur. Dès la semaine 6, au vu d’un article sur le clip musical dans votre journal professionnel , vous n’aviez pas hésité à commander jusqu’à vingt camions par semaine. Cinq fois plus que vos commandes ordinaires ! Mais il le fallait ; la demande du public pour cette bière doublait, triplait et même quadruplait à en juger par les commandes des détaillants.
Pendant la sixième semaine vous avez expédié toute la bière que vous avez en stock, et commencé l’infernal système des « notés ». Chaque semaine vous avez livré ce que vous pouviez, et envoyé aux détaillants « un restant à livrer » pour couvrir le reste. Quelques-uns des plus grands magasins de la chaîne vous ont appelé et ont eu le traitement préférentiel que vous pouviez leur offrir, mais au final il n’y avait plus de Bière des Amoureux dans votre stock. Au moins, vous saviez qu’il se passerait seulement deux ou trois semaines avant que la commande complémentaire de bière ne commence à être livrée.
À la huitième semaine, quand vous avez appelé le brasseur pour savoir s’il pouvait accélérer les livraisons (vous en avez profité pour commander trente camions), vous êtes consterné d’apprendre qu’il n’a augmenté la production que depuis deux semaines. Ils viennent à peine de s’apercevoir du boom de la demande ! Comment peuvent-ils être si lents ?
Maintenant nous sommes à la semaine 9 . Les détaillants vous commandent l’équivalent de vingt camions de Bière des Amoureux, et vous ne les avez toujours pas.


Semaine 9
La semaine dernière, vous aviez l’équivalent de vingt-neuf camions de commandes non satisfaites. Vos employés en ont assez de répondre aux appels des détaillants et vous demandent d’installer un répondeur automatique, expliquant le problème qui se pose pour la Bière des Amoureux. Vous restez toutefois confiant : cette semaine, une commande de vingt camions, faite il y a un mois, doit vous être livrée.
Pourtant six camions seulement pénètrent dans l’entrepôt. Apparemment, la brasserie est encore en rupture de stock et le surcroît de production sort à peine de ses murs. Vous appelez quelques gros détaillants et leur assurez qu’ils seront livrés prochainement.
Semaine 10 – C’est exaspérant ! La livraison sur laquelle vous comptiez, au moins vingt camions, n’arrive pas. La brasserie ne peut pas augmenter sa production aussi rapidement. En tout cas, c’est ce que vous pensez. Voici seulement huit camions. Et impossible de joindre qui que ce soit dans cette usine. Ils sont tous devant les cuves, à faire tourner les machines.
Pendant ce temps, les magasins se déchaînent. Des niveaux de commandes sans précédent affluent : vingt-six camions cette semaine. Peut-être aussi en demandent-ils autant parce qu’ils n’en reçoivent plus. De toute façon, il faut poursuivre. Vous n’osez imaginer qu’ils aillent s’approvisionner chez un concurrent ! Vous commandez pour quarante camions de bière.
Semaine 11 – Vous ne savez plus où vous mettre face à vos clients. Seuls douze camions viennent de livrer la Bière des Amoureux. Impossible, encore, de joindre quiconque chez le brasseur. Et vous avez plus d’une centaine de camions de commandes en souffrance, soixante-dix-sept dans vos carnets et vingt-huit nouvelles qui parviennent dans la semaine. Certaines factures en attente vont devoir être payées et vous n’osez pas en parler à votre comptable.
Il vous faut ces bières. Alors vous en commandez une quarantaine de camions supplémentaires.
Semaine 12 – Il n’y a plus de doute. Le rush sur la Bière des Amoureux est un changement bien plus profond que vous ne l’aviez imaginé. Vous soupirez de regret en pensant aux bénéfices que vous auriez pu réaliser si vous aviez eu assez de stock. Comment la brasserie a-t-elle pu vous faire cela ? Pourquoi la demande a-t-elle augmenté si rapidement ? Comment pourriez-vous suivre le rythme ? Tout ce que vous savez c’est qu’on ne vous y reprendra pas. Vous commandez soixante camions de plus.
Durant les quatre semaines suivantes, les besoins continuent d’épuiser vos approvisionnements. Et à la semaine 13 , il vous est toujours impossible de réduire vos commandes en attente.


Semaine 14
Semaines 14 et 15 – Enfin, des livraisons plus importantes vous parviennent. Au même moment, les commandes de détaillants fléchissent un peu. Peut-être ont-ils surestimé leurs besoins dans les semaines précédentes. Au point où vous en êtes, tout ce qui peut alléger un peu le carnet de commandes est le bienvenu.
Semaine 16 – Et maintenant, vous recevez presque toute la bière commandée précédemment : le contenu de cinquante-cinq camions. Elle arrive en début de semaine et vous allez la contempler dans la zone qui lui est réservée au sein de l’entrepôt. Il y en a autant que pour une grande marque et elle repartira bientôt.
Toute la semaine, vous attendez, impatiemment, l’arrivée des commandes de détaillants. Vous allez même jusqu’à regarder les bons à leur arrivée au bureau d’enregistrement. Mais tous les papiers arborent le même nombre, fatidique : zéro, zéro, zéro. Mais qu’ont-ils donc, ces gens ? Il y a quatre semaines, ils pleuraient pour en avoir. Et maintenant, rien !
Un frisson parcourt votre dos. Au moment où le chauffeur quitte l’entrepôt pour se rendre à la brasserie, vous le rattrapez. Vous reprenez votre bon de commande, rayez le nombre vingt-quatre qui s’y trouvait, et le remplacez par zéro.
Semaine 17 – Soixante camions de Bière des Amoureux arrivent de nouveau. Mais les détaillants n’en veulent toujours plus, ni vous non plus. L’équivalent de cent neuf camions se trouve dans votre entrepôt. Vous pourriez vous y baigner tous les jours, cela n’en diminuerait pas le niveau d’un iota.


Semaine 17
Allons ! Les détaillants en demanderont cette semaine. Après tout, le clip est toujours sur les écrans. Amer, vous envoyez au diable tous les responsables de magasins dans le coin réservé à ceux qui ne tiennent pas parole.
Cependant, les détaillants continuent de bouder la Bière des Amoureux. Et vous, vous renoncez à toute commande auprès du brasseur. Ce qui ne l’empêche pas de continuer à vous inonder de bière. Soixante cargaisons sont encore sur vos quais de livraison cette semaine. Pourquoi la brasserie vous joue-t-elle ce tour ? Et quand cela s’arrêtera-t-il ?
LA BRASSERIE
Imaginez que vous ayez été embauché, il y a quatre mois, comme responsable de la distribution et du marketing de la brasserie. La Bière des Amoureux n’est qu’un de vos principaux produits, et votre entreprise est mieux connue pour la qualité de sa bière que pour ses talents de marketing. C’est pour les développer que vous avez été embauché.
Et votre démarche, apparemment, a été la bonne. Car dès votre deuxième mois de présence (qui correspond à la semaine 6 de ce jeu), la demande a soudain grimpé. Au troisième mois, vous pouviez vous féliciter de commandes s’élevant à quarante camions par semaine , au lieu de quatre à votre arrivée. Eh bien, vous en avez expédié… trente.
Car les brasseries aussi ont des carnets de commandes non satisfaites. Il faut, dans votre entreprise en tout cas, deux semaines entre le moment où vous décidez de brasser une bouteille et celui où vous pouvez l’expédier. Vos stocks qui ne s’élevaient qu’à quelques semaines de production, ont été réduits à zéro dès la semaine 7, tout juste deux semaines après l’augmentation des commandes. La semaine suivante, alors que vous aviez des notés pour neuf camions et des nouvelles commandes pour vingt-quatre, vous ne pouviez en expédier que vingt-deux. Et vous étiez devenu un vrai héros dans votre entreprise. Le patron versait des primes massives pour accélérer les cadences et commençait à recruter du personnel nouveau.
Avec cette surprenante vidéo vantant les mérites de la bière, vous aviez tiré le gros lot. À la semaine 3, vous aviez appris son existence par des lettres de jeunes clients. Mais il avait fallu attendre la semaine 6 pour voir un supplément de commandes affluer.
Même à la semaine 14, il vous reste des commandes non satisfaites. Sans cesse, vous avez demandé de nouveaux fermenteurs, produisant soixante-dix camions, voire plus. Le bonus que vous pourriez toucher cette année vous laisse rêveur. Peut-être pourriez-vous demander un intéressement sur les bénéfices, tout au moins dès que la production aura rattrapé la demande. Et pourquoi ne feriez-vous pas la couverture de Marketing Week ?
Enfin, à la semaine 16, toutes les commandes ont commencé à être satisfaites. Mais la semaine d’après, vos clients se sont contentés de dix-neuf camions. Et la semaine dernière, la semaine 18 , ils n’en ont plus voulu du tout. Certaines commandes ont même été annulées.
Nous sommes maintenant à la semaine 19 . Vos stocks s’élèvent à cent camions. Et pas une livraison supplémentaire n’est commandée. Pas une caisse. Pourtant, la production coule à flots. Vous êtes bien obligé de passer le fatidique coup de fil à votre patron : « Nous ferions mieux d’arrêter la production pendant une semaine ou deux. Nous avons… [pudiquement, vous utilisez un mot consacré]… un surplus . » Silence à l’autre bout du téléphone. « Mais je suis persuadé que cela ne durera qu’un temps. »


Semaine 21
Le même scénario se poursuit pendant les semaines 20 à 23 . Vos espoirs de relance diminuent de jour en jour, et vos justifications se font de plus en plus timides : « Les grossistes nous ont fourvoyés. Les détaillants n’ont pas commandé suffisamment de bière. Le clip et la presse ont assommé tout le monde et dégoûté les consommateurs. Le vrai problème, ce sont les jeunes. On ne peut pas compter sur eux. Comment expliquer autrement qu’ils achètent des centaines de caisses de bière, une semaine, et aucune la semaine suivante ? »


Semaine 24
Personne ne vous remarque quand vous empruntez la voiture de l’entreprise au début de la semaine 24 . Vous allez d’abord chez le grossiste. C’est la première fois que vous le voyez, et seulement la deuxième fois que vous lui parlez. Avant la crise, vous n’aviez rien à vous dire. Vous vous saluez d’un air sombre et le grossiste vous emmène dans son entrepôt. « Pas une commande sur les deux derniers mois, dit-il. On s’est bien moqué de moi. Voyez, on a encore l’équivalent de deux cent vingt camions. »
Vous tombez d’accord tous les deux : le problème a été une montée soudaine de la demande, puis une retombée tout aussi soudaine. Encore une preuve de l’inconstance du public. Si les détaillants avaient maîtrisé la situation, ils vous auraient prévenu, et rien de grave ne serait arrivé.
En rentrant, vous réfléchissez à la manière de tourner votre rapport. Vous passez devant un magasin et décidez de vous y arrêter. Coup de chance, le patron est là. À peine vous vous présentez, vous le voyez arborer une grimace amère. Il confie le magasin à un adjoint, et vous voilà partis pour une tasse de café en face.
Le détaillant a pris avec lui les récépissés des ordres de commandes, et il les étale à travers la table.
« Vous ne savez pas à quel point j’ai eu envie de vous étrangler, il y a quelques mois, lance-t-il.
– Pourquoi ?
– Regardez vous-même. Nous voilà avec quatre-vingt-treize caisses dans l’arrière-boutique. Au train où cela va, vous ne recevrez pas une commande d’ici six semaines. »
Six semaines ! Vous sortez une calculette de votre poche. Si chaque détaillant de la région procède ainsi, il faudra plus d’un an pour écorner le stock de deux cent vingt camions du grossiste.
« C’est dramatique, dites-vous. À qui la faute ? Je veux dire, comment peut-on éviter que cela se reproduise ?
– Ce n’est certainement pas la nôtre, dit le détaillant. Nous vendions quatre caisses par semaine. Arrive ce clip, et nous voilà soudain en train d’en vendre huit.
– Et puis cela a explosé, mais pourquoi les ventes sont-elles retombées ?
– Vous ne comprenez pas, dit le commerçant. La demande n’a jamais explosé, et elle n’est pas retombée. Nous continuons à vendre huit caisses par semaine. Semaine après semaine. Comme vous ne les envoyiez pas, il a bien fallu en commander suffisamment pour éviter la rupture de stock.
– Mais on les a envoyées dès que vous les avez demandées.
– Alors il y a peut-être eu un blocage chez le grossiste. Je me suis demandé si je n’allais pas en changer. Enfin, j’espère que vous allez faire une super-promotion ou une opération du même genre, histoire de récupérer quelques frais. J’aimerais bien me débarrasser de ces quatre-vingt-treize caisses. »
Sur le chemin du retour, vous réfléchissez à la situation. Vous serez évidemment tenu pour responsable des suppressions d’emploi ou de la réduction de production qui résulteraient de la crise. Tout comme le grossiste accusait le détaillant, et le détaillant le grossiste. Et tous deux se sont retournés contre vous. Si au moins vous pouviez trouver une explication montrant que vous n’êtes pas responsable, que vous êtes une victime et non un coupable…

Les enseignements du jeu de la bière
1. La structure influence le comportement
Des personnes différentes placées dans une même structure tendent à produire des résultats similaires. Quand des problèmes se posent ou que les résultats sont loin des objectifs, il est facile d’accuser quelqu’un ou quelque chose. Mais, plus souvent qu’on ne le croit, ce sont les systèmes qui produisent leurs propres crises, et non des forces extérieures ou des erreurs individuelles.
2. La structure des organisations humaines est subtile
Nous nous représentons souvent une structure comme une série de contraintes extérieures sur les individus. Mais la structure des systèmes vivants, comme ceux du corps humain (les systèmes neuromusculaires ou cardiovasculaires, par exemple), est en fait la série d’interrelations qui contrôlent les comportements . Dans les organisations humaines, ces structures incluent la manière dont les décisions sont prises : les processus par lesquels nous traduisons en actions nos perceptions, objectifs, lois et normes.
3. L’effet de levier vient souvent de nouvelles façons de penser
Dans les systèmes humains, les gens ont souvent un avantage potentiel qu’ils n’exercent pas parce qu’ils ne s’occupent que de leurs propres décisions et ne connaissent pas l’impact de leurs décisions sur les autres. Dans le jeu de la bière, les joueurs pourraient parfaitement réduire l’amplitude des variations de stocks qui se produisent. Ils ne le font pas, car ils ne comprennent pas comment, en fait, ils sont eux-mêmes la cause de cette instabilité.
Dans les entreprises, on adore les héros. Ceux qui atteignent des objectifs ambitieux sont abondamment félicités et promus. Mais si un malheur survient, on cherche tout aussi vite un bouc émissaire.
Dans le jeu de la bière, ces coupables n’existent pas. Il n’y a personne à accuser. Chacun des joueurs dans cette histoire avait les meilleures intentions : servir au mieux ses clients, assurer la circulation du produit, éviter les pénalités. Chacun agit à bon escient, avec une analyse acceptable et une anticipation raisonnable de l’avenir. Il n’y a pas de mauvais joueur ou de tricheur, mais il y a une crise, pourtant, inhérente au système lui-même.
Ce jeu a été utilisé des milliers de fois, dans les formations et séminaires de management. Sur les cinq continents, avec des participants de tous âges, de toutes cultures, de toutes nationalités et issus de milieux très variés. Certains n’avaient jamais entendu parler de systèmes de production-distribution ; d’autres avaient passé l’essentiel de leur vie professionnelle dans ces métiers. Et pourtant, à chaque session de ce jeu, la même crise apparaît. Il y a d’abord une demande croissante non satisfaite. Les commandes affluent, partout. Les stocks sont réduits à zéro. Les commandes non satisfaites se multiplient. Puis, la bière arrive à flots et les commandes diminuent soudain. À la fin du jeu, tous les participants sont submergés de stocks dont ils ne peuvent se débarrasser. Il n’est pas rare, par exemple, de trouver des stocks de plusieurs centaines de camions à la brasserie alors que les grossistes ne commandent que huit à douze caisses par semaine 14 !
Si des milliers de joueurs, d’horizons les plus divers, aboutissent au même comportement, les causes ne peuvent pas être liées à la personnalité des individus. Elles doivent être inhérentes à la structure même du jeu.
Mieux, les situations réelles qui présentent la même structure que celle du jeu de la bière créent les mêmes crises. Ainsi, en 1985, les puces nécessaires aux micro-ordinateurs étaient bon marché et abondantes. Les ventes baissèrent de 18 % et les producteurs américains enregistrèrent des pertes allant de 25 % à 60 % de leurs ventes 15 . Fin 1986, un problème ponctuel d’approvisionnement tourna en véritable crise sous l’effet de la panique et des commandes excessives. Le résultat : des hausses de 100 % à 300 % sur les prix des mêmes puces 16 . Des à-coups identiques perturbèrent le marché des semi-conducteurs dans les années 1970. À des commandes massives et des délais de livraison allongés a succédé une baisse drastique de la demande. Vous auriez pu obtenir n’importe quelle quantité de produits en quarante-huit heures.
Selon le Wall Street Journal du 30 mai 1989, « General Motors, Ford et Chrysler produisaient à cette époque bien plus de voitures qu’ils ne pouvaient en vendre, et les stocks des concessionnaires ne cessaient de grimper… Les constructeurs mettaient déjà des usines en chômage technique, et supprimaient des emplois à un rythme inégalé depuis des années 17 ». Des pays entiers connaissent de tels à-coups dus aux augmentations de la demande et aux ajustements excessifs des stocks. Les économistes appellent ce phénomène « l’accélérateur par les stocks », une des grandes théories des cycles économiques.
De fait, la réalité du système de production-distribution est souvent pire que le jeu de la bière. Dans la réalité, un détaillant peut commander à trois ou quatre grossistes, attendre les premières livraisons et annuler les autres. Les producteurs peuvent être bloqués par l’absence de nouvelles capacités de production, ce qui engendre de vraies paniques chez les distributeurs. Les industriels peuvent aussi investir massivement, pariant sur l’accroissement de la demande, et se retrouver piégés avec des excédents de capacité quand le marché baisse.
Les mouvements qui animent les systèmes de production-distribution, comme dans le jeu de la bière, sont une parfaite illustration du premier principe de la pensée systémique : la structure influence le comportement.
LA STRUCTURE INFLUENCE LE COMPORTEMENT
Placés dans un même contexte, les individus, aussi différents soient-ils, finissent par produire des résultats similaires.
La perspective systémique doit nous faire regarder au-delà des erreurs ou des infortunes individuelles pour comprendre les problèmes de fond. Au-delà des personnalités et des événements, il faut considérer les structures qui façonnent les actions individuelles et créent les conditions propices à tel ou tel événement. C’est ainsi qu’il faut comprendre la remarque de l’écologiste pionnière et auteur Donella Meadows : « Une analyse réellement différente et profonde est celle qui permet de voir comment un système est responsable de ses propres comportements 18 . »
La même démarche fut exprimée il y a plus d’un siècle par un penseur d’une tout autre culture. Aux deux tiers de Guerre et Paix, Léon Tolstoï suspend sa narration des guerres entre Napoléon et la Russie tsariste pour évoquer le désarroi des historiens pour expliquer réellement l’Histoire :
« Tout au long des quinze premières années du XIX e siècle, l’Europe offre le spectacle extraordinaire de millions d’hommes en mouvement. Ces hommes abandonnent leurs occupations habituelles, se précipitent d’un bout à l’autre de l’Europe, pillent, s’entre-tuent, triomphent et désespèrent ; et tout le cours de la vie animée d’un mouvement rapide s’en trouve transformé pour plusieurs années. Ce mouvement va d’abord en s’intensifiant, puis il s’apaise. Quelles en étaient les causes et quelles en étaient les lois interroge l’esprit humain.
Répondant à cette question, les historiens nous exposent ce qu’ont fait et ce qu’ont dit quelques dizaines de personnes dans tel édifice de Paris, en donnant à ces actes et à ces discours le nom de Révolution. Après quoi, ils présentent une biographie détaillée de Napoléon et de quelques personnages parmi ses partisans et ses adversaires, parlent de l’influence que ces gens exercèrent les uns sur les autres et nous disent pour finir : voilà quelles furent les causes de ce mouvement et voilà quelles furent ses lois.
Cependant, l’esprit humain non seulement refuse d’admettre ces explications, mais déclare sans ambages que le procédé lui-même est faux, car il explique l’événement le plus important par le moins important. Et la Révolution et Napoléon ont été le produit de la somme de volontés humaines libres et c’est la somme uniquement de ces volontés qui les a soutenus, puis supprimés.
“Pourtant, chaque fois qu’il y eut des conquêtes, il y eut de grands chefs militaires, chaque fois que des révolutions se sont produites dans un État, il y eut de grands hommes”, disent les historiens. “En effet, toutes les fois qu’apparaissaient de grands chefs militaires, il y avait des guerres, répond l’esprit humain. Mais cela ne prouve pas que les généraux soient la cause des guerres ni que les facteurs qui déclenchent les guerres peuvent provenir de l’activité personnelle d’un seul homme 19 …” »
Tolstoï démontre que c’est seulement en essayant de vraiment comprendre les lois sous-jacentes de l’histoire – un équivalent de ce que nous appelons maintenant la « structure systémique » –, que se trouve tout espoir de compréhension :
« La connaissance des lois de l’histoire exige que nous modifiions radicalement l’objet de notre examen en laissant en paix les rois, les ministres, les généraux, et en étudiant les éléments homogènes infinitésimaux qui régissent les masses. Nul ne peut dire jusqu’où cette méthode nous permettra d’avancer dans la compréhension des lois de l’histoire, mais il est évident qu’il ne nous sera possible de saisir lesdites lois qu’en passant par cette voie et que nous n’avons pas encore accompli dans la direction qu’elle nous indique la millionième partie des efforts qu’ont dépensés les historiens pour décrire les actes des rois, ministres et généraux, et exposer les considérations que leur ont inspirées ces actes 20 . »
Le terme de structure que nous employons ici ne doit pas être compris dans le même sens que la « structure logique » d’une argumentation, ou encore comme la structure d’une entreprise telle que la reproduit un organigramme. La structure systémique est en fait la dynamique des relations au sein d’un groupe qui influencent son comportement. Des relations entre des variables clés, comme la population, les ressources naturelles, la production agricole d’un pays développé, plutôt qu’entre les individus eux-mêmes ; ou encore, dans une entreprise de haute technologie, les liens entre les innovations des ingénieurs et le savoir-faire technologique et managérial.
Dans le jeu de la bière, la structure à l’origine des fortes oscillations de commandes et de stocks était composée du mécanisme d’approvisionnement à plusieurs échelons, des délais entre chaque échelon, de la faible information dont dispose chacun des intervenants et des objectifs, coûts, perceptions et craintes qui influencent la passation des commandes. Le terme « structure systémique », ne signifie pas seulement les éléments extérieurs aux individus. Ces structures sont d’autant plus subtiles que nous en faisons partie. Et nous avons fréquemment les moyens de modifier celles dans lesquelles nous nous trouvons.
Pourtant, nous ne nous rendons souvent pas compte de ce pouvoir. Nous sommes même incapables de voir ces systèmes à l’œuvre. On se sent plutôt conduit à agir de telle ou telle manière.
En 1973, le psychologue Philip Zimbardo se livra à une expérience étonnante avec ses étudiants qui devaient jouer le rôle de prisonniers et de gardiens dans une prison factice installée dans les sous-sols du département de psychologie de Stanford. Les prisonniers commencèrent à adopter une attitude soumise face à l’autorité des gardiens. Mais, peu à peu, les relations dégénérèrent en rébellions de prisonniers et en abus d’autorité des gardiens. La violence incita les organisateurs à cesser l’expérience au bout de six jours. Les étudiants avaient commencé à souffrir de dépressions, de crises de larmes et même de maladies psychosomatiques 21 .
Que veut-on dire exactement lorsqu’on affirme que les structures génèrent des formes prédéfinies de comportement ? Comment peut-on identifier ces structures ? Et comment cela nous aiderait-il à mieux réussir dans les systèmes complexes ?
Le jeu de la bière est un laboratoire permettant d’analyser comment la structure détermine le comportement. Chaque joueur – détaillant, grossiste et brasseur – prend une seule décision par semaine : quelle quantité de bière commander. Le détaillant est le premier à augmenter ses commandes, celles-ci atteignant le maximum vers la douzième semaine. À ce moment, les livraisons sont loin d’être suffisantes, parce que le grossiste et le brasseur sont eux-mêmes débordés par la demande. Mais le détaillant, qui n’en a pas conscience, relève encore plus sa commande. Il veut de la bière, coûte que coûte. Cette soudaine montée est amplifiée à travers tout le système, d’abord par le grossiste, puis par le brasseur.
Le résultat est un phénomène typique de hausse et de baisse de la demande à chaque échelon, dont l’intensité s’accroît au fur et à mesure qu’on s’élève dans le système, du détaillant au producteur. En d’autres termes, plus vous êtes éloigné du consommateur, plus les commandes s’amplifient et plus la chute est forte. De fait, tous ceux qui jouent le rôle du brasseur virtuellement sombrent dans des crises majeures, terminant à des niveaux de production proche de zéro quelque temps après avoir produit 40, 60, 100 camions ou plus par semaine 22 .
L’autre comportement typique est révélé par l’évolution des stocks et des commandes en attente. Le stock du détaillant est réduit à zéro vers la cinquième semaine. Les commandes non satisfaites émanant des consommateurs augmentent pendant plusieurs semaines et le détaillant ne retrouve pas un stock positif qu’aux semaines 12 à 15. De même, le grossiste n’arrive pas à satisfaire les commandes reçues depuis la semaine 7 jusqu’aux semaines 15 à 18, et la brasserie depuis la semaine 9 jusqu’aux semaines 18 à 20. Quand les stocks se reconstituent, ils atteignent des niveaux bien supérieurs à ce qu’ils escomptaient. Chaque échelon passe par les étapes de rupture de stock d’abord et de surstockage ensuite.
Et pourtant, ces grandes variations dans les cycles de commande et de gestion des stocks se produisent malgré une demande stable des consommateurs. Le seul changement porte sur le doublement de la demande à la deuxième semaine, passant de quatre caisses à huit par semaine. Elle reste ensuite à ce niveau jusqu’à la fin du jeu.
En dehors de ce doublement, la consommation est restée stable ! Évidemment, seul le détaillant en avait conscience, et encore ne pouvait-il présager de la manière dont elle allait évoluer.
À la fin du jeu, nous demandons toujours aux personnes qui ont joué les rôles du grossiste et du brasseur d’évaluer ce que devait être, à leur avis, la fluctuation des commandes du consommateur. La plupart dessinent une courbe en cloche, une forte hausse, suivie d’une baisse. Exactement ce qu’elles ont elles-mêmes ressenti dans le jeu 23 . Elles expliquent ce qu’elles ont subi par un phénomène similaire au niveau de la demande des consommateurs. Invoquer une « cause externe » est typique d’un raisonnement non systémique.
L’idée que se font les joueurs de la demande du consommateur montre bien ce besoin de trouver un responsable ou une chose sur quoi faire retomber la cause des problèmes. Dès que le jeu s’arrête, chacun pense qu’il y a un responsable à la crise et qu’il s’agit d’un joueur ayant assuré un des autres rôles. Mais voyant que tout le monde est dans une même position critique, les joueurs tiennent alors le consommateur pour responsable. « Il a dû se produire une hausse colossale puis une baisse aussi violente de leur demande », pensent-ils. Mais quand on leur montre la réalité, ils ne savent plus quoi penser.
Quand ils s’aperçoivent qu’ils ne peuvent se faire des reproches mutuels ou s’en prendre au client, les joueurs n’ont plus qu’un recours, ils critiquent le système lui-même . « Ce n’est pas gérable » ou alors : « On ne pouvait pas communiquer les uns avec les autres. » Ces critiques elles non plus ne sont pas justifiées. Car même avec un système comme celui des stocks, délais de livraison, informations limitées, il y a des possibilités importantes d’améliorer les résultats de la plupart des équipes.
REDÉFINIR SA SPHÈRE D’INFLUENCE : COMMENT RÉUSSIR AU JEU DE LA BIÈRE
Pour envisager comment améliorer ses résultats dans le jeu de la bière, considérons d’abord ce qui se passe si les joueurs ne prennent aucune mesure pour ajuster le niveau des stocks ou des carnets de commandes. D’après cette stratégie de la « non-stratégie », chaque joueur se borne à demander la quantité égale à celle qu’on lui a demandée. Une attitude simpliste, s’il en est. Si vos nouvelles commandes s’élèvent à quatre caisses, vous en demandez quatre, vous aussi. Dans le scénario précédent, cela signifie que le détaillant devait rester à quatre caisses et ne passer à huit caisses qu’au moment du doublement de la demande des consommateurs.
Si cette stratégie est suivie imperturbablement par les trois joueurs, une sorte de stabilité s’installe à la onzième semaine. Bien que le détaillant et le grossiste ne retrouvent pas un carnet de commandes normal, les commandes s’accumulent, comme dans le scénario initial, du fait des délais de livraison. Et elles persistent, parce que les joueurs ne font aucun effort pour les diminuer. La stratégie de la « non-stratégie » exclut d’augmenter les commandes d’un niveau supérieur à celles qu’on a soi-même reçues.
Cette stratégie est-elle un succès ? Sans doute, la plupart des joueurs affirmeraient que non. Après tout, elle aussi ne peut éviter les commandes insatisfaites. Chacun, dans le jeu, doit attendre longtemps pour que ses propres commandes soient satisfaites. Dans la réalité, une telle situation inciterait de nouveaux concurrents à entrer sur le marché et à proposer un meilleur service. Seule une situation de monopole peut se satisfaire d’une telle stratégie 24 .
En revanche, cette stratégie évite les énormes fluctuations de commandes et les variations brutales des stocks. De plus, les coûts totaux engendrés par la stratégie de « non-stratégie » sont inférieurs, dans les trois quarts des cas, aux coûts liés à tous les autres scénarios de jeu 25 ! En d’autres termes, la majorité des joueurs, pour beaucoup de managers expérimentés, se débrouillent plus mal que s’ils se bornaient à passer les commandes égales à ce qu’ils reçoivent eux-mêmes. En voulant corriger les déséquilibres, ils font bien pire, parfois incroyablement pire.
Environ 25 % des joueurs réalisent cependant un score supérieur à la situation de « non-stratégie » et 10 % réalisent des scores très nettement supérieurs. Le succès est donc possible. Mais il réclame un changement d’état d’esprit important de leur part. Il leur faut faire la différence entre une vision schématique du jeu – ce que nous appelons un « modèle mental » – et ses vrais mécanismes de fonctionnement. La plupart se bornent à gérer leur propre position, indépendamment du reste du système. Alors qu’il leur serait indispensable de voir comment leur comportement agit sur l’ensemble du système.
Imaginez ce que vous feriez et éprouveriez si vous jouiez le rôle d’un coéquipier type. Vous porteriez une grande attention à vos stocks, vos coûts, vos carnets de commandes et vos expéditions. Pour vous, la demande paraît émaner « de l’extérieur », et la plupart des grossistes et brasseurs sont confondus devant le mystère de ces commandes ultérieures qui devraient être élevées alors qu’elles sont parfois, semaine après semaine, réduites à rien. Lorsqu’il y a de nouvelles commandes, vous envoyez votre bière, mais vous n’avez aucune idée de la manière dont ces envois influencent les prochaines commandes. De la même façon, vous n’avez qu’une vague idée de ce qui arrive aux commandes que vous passez. Vous en attendez simplement de nouvelles livraisons, après un délai raisonnable. Votre vision du système ressemble un peu au schéma ci-dessous.


MON SYSTÈME
Avec cette vision-là, il est naturel que, pour obtenir de la bière, vous pensiez devoir en commander plus. Et si elle n’arrive pas à temps, vous en commandez encore plus. En fait, vous vous bornez à gérer votre propre position, réagissant aux changements de votre environnement extérieur : les commandes qui vous sont adressées, les bières qui vous sont livrées et les délais de livraison de vos fournisseurs.
Ce qui échappe à ce point de vue « gérer votre propre position » est la manière dont vos décisions se combinent à celles des autres joueurs pour influencer les variables perçues comme externes . Tous les joueurs font partie d’un système plus large que peu perçoivent vraiment dans son intégralité. Ainsi, leurs commandes peuvent être si massives qu’elles réduisent à zéro les stocks des fournisseurs en rallongeant les délais de livraison. Si eux, à leur tour, règlent le problème en demandant de plus en plus de bière, ils créent un cercle vicieux qui accentue les problèmes à travers le système.
Ce cercle vicieux peut être provoqué par tout joueur, dès l’instant qu’il panique, qu’il soit détaillant ou grossiste. Même le brasseur peut y contribuer en ne produisant pas assez de bière. Enfin, comme un cercle vicieux peut influencer d’autres cercles vicieux, la panique qui en résulte peut se propager à travers tout le système de production-distribution au point de le paralyser. Au plus fort de ses effets, j’ai vu des joueurs commander de 20 à 50 fois ce qui leur aurait été nécessaire pour corriger les insuffisances des stocks.
Pour améliorer leurs performances dans le jeu de la bière, les joueurs doivent élargir leur champ d’influence. Quel que soit le rôle que vous ayez dans ce jeu, l’effet de vos décisions dépasse les limites de votre propre position. Vous n’êtes pas qu’un émetteur de commandes qui partent dans la nature et qui reviennent sous forme de bière. Ces commandes ont un impact sur le comportement de votre fournisseur qui, à son tour, peut agir sur l’attitude de son propre fournisseur. De ce fait, votre succès ne dépend pas que de vous. Il dépend aussi des actes de tous ceux qui font partie du système.


MON SYSTÈME
Si le brasseur manque de bière, aussitôt tout le monde en manquera. Le système élargi doit réussir, autrement vous ne réussirez pas vous-même. Dans le jeu de la bière , comme dans beaucoup d’autres systèmes, votre réussite dépend aussi de celle des autres. Chaque joueur doit partager ce point de vue systémique, car si l’un d’entre eux panique et gonfle ses commandes, cette panique s’amplifie à travers tout le système.
Il y a deux principes à adopter pour les joueurs. D’abord, garder à l’esprit la quantité de bière commandée mais non encore reçue, du fait des délais de livraison. J’appelle cela le principe du « prenez deux aspirines et attendez ». Si vous avez mal à la tête, vous avalerez de l’aspirine et attendrez qu’elle fasse son effet. Vous n’en prendrez pas toutes les cinq minutes. Vous savez qu’il lui faut un certain délai pour opérer. Dans le jeu, bien des participants continuent de commander des quantités supplémentaires de bière, en attendant que leur stock soit reconstitué.
Ensuite, il ne faut pas paniquer. Si votre fournisseur ne peut pas vous approvisionner assez vite, la pire des choses à faire est de majorer les commandes. C’est pourtant ce que beaucoup de joueurs font. Il faut une maîtrise de soi pour réprimer cette tentation alors que les commandes non satisfaites gonflent et que les clients hurlent. Mais, sans cette maîtrise, vous-même et tous les autres dans le système souffrirez.
Ces principes échappent à la plupart des joueurs parce qu’ils ne sont évidents qu’à ceux qui ont compris les liens qui unissent les différentes positions à travers le jeu. Le principe « prenez deux aspirines et attendez » dépend de la compréhension que vous avez du délai de votre fournisseur à s’adapter à vos nouvelles demandes. Celui de « ne paniquez pas » dépend de la compréhension, par chacun, des cercles vicieux lorsque les commandes passées peuvent aggraver les délais de livraison.
Quels peuvent être les résultats des joueurs s’ils respectent ces principes ?
Il est impossible, bien sûr, de supprimer tout excédent de commandes. Mais il est possible de les contenir dans des limites raisonnables, bien inférieures à ce qu’on a constaté pour la Bière des Amoureux. Avec des coûts cinq fois inférieurs à ceux observés dans la situation de « non-stratégie », ou dix fois plus faibles que ceux que subissent la majorité des joueurs. En d’autres termes, des améliorations considérables sont possibles.
LES DIFFICULTÉS D’APPRENTISSAGE ET NOS MODES DE PENSÉE
Toutes les difficultés d’apprentissage décrites dans le chapitre 2 apparaissent dans le jeu de la bière.
• Parce qu’ils s’identifient à leurs positions, les joueurs ne voient pas comment leurs actions agissent sur les autres.
• Par conséquent, quand un problème survient, ils s’accusent mutuellement. « L’ennemi » devient l’autre joueur, voire le client.
• Quand ils deviennent « proactifs » et augmentent leurs commandes, ils font empirer le problème.
• L’excès de la commande ne s’installant que progressivement, ils ne s’aperçoivent de la gravité de la situation que lorsqu’il est trop tard.
• Dans l’ensemble, l’apprentissage par l’expérience est quasiment nul, puisque les conséquences de leurs actes se manifestent dans une autre partie du système. Quitte à rejaillir sur leurs propres positions et créer les difficultés dont ils accusent les autres 26 .
• Les équipes dans les différentes positions (il y a d’habitude deux ou trois personnes exerçant la même fonction) ne pensent plus qu’à faire des reproches aux autres, en écartant l’opportunité de tirer les enseignements des expériences les uns des autres 27 .
Le meilleur enseignement du jeu de la bière est sans doute de constater comment ces difficultés d’apprentissage sont liées aux différentes formes de raisonnement dans des situations complexes. Pour la plupart des joueurs, l’expérience est d’abord décevante puisqu’ils se bornent à réagir à une situation donnée. Mais ils finissent par comprendre qu’en gardant les yeux rivés sur les événements, ils ne peuvent être que dans la réactivité. La plupart des joueurs sont dépassés par les ruptures de stock, les augmentations brusques des commandes, les livraisons décevantes de bière. Ils justifient leurs décisions par « des explications événementielles » classiques : « J’en ai commandé 40 la semaine 11 parce que mon détaillant en a commandé 36 et mon stock s’est retrouvé à zéro. » Tant qu’ils continueront à considérer les événements, ils seront condamnés à être réactifs.
La perspective systémique montre qu’il y a plusieurs niveaux d’explication pour toute situation complexe (voir le schéma ci-après). Tous sont justes, mais tous ne sont pas également utiles. L’explication événementielle – « qui a fait quoi à qui » – ne débouche que sur une attitude réactive. Comme je l’expliquais plus haut, cette démarche est en fait la plus courante dans notre culture contemporaine, et c’est la raison pour laquelle le mode de management « réactif » prévaut.


L’explication par les « schémas de comportement » cherche à découvrir les tendances à plus long terme, et à tenir compte de leurs conséquences. Dans le jeu de la bière, elle serait la suivante : « Les systèmes de production-distribution sont condamnés à subir des cycles et l’instabilité, d’autant plus accentués qu’on s’éloigne du détaillant ; la brasserie est donc destinée à connaître, tôt ou tard, une crise sévère. » L’explication par les schémas de comportement est une première étape pour se libérer des réactions à court terme. Elle peut donner en tout cas des idées sur la manière de répondre aux tendances variables pour s’y adapter 28 .
Le troisième niveau d’explication, par la structure systémique, est le moins courant mais le plus puissant. À ce niveau on cherche à répondre à la question : qu’est-ce qui provoque les schémas de comportement ? Dans le jeu de la bière, une explication structurelle doit montrer comment les commandes, les expéditions et les stocks se combinent pour créer l’instabilité et amplifier les déséquilibres ; en tenant compte des délais accrus pour satisfaire la demande, et le cercle vicieux engendré par des délais supplémentaires induits par des commandes plus élevées. Ces explications de structure systémique sont rarement mises en avant, et pourtant elles ont un impact considérable quand elles sont bien comprises.
Les explications structurelles sont extraordinairement importantes, parce qu’elles seules mettent les causes sous-jacentes des comportements sur un plan où il devient envisageable de modifier les schémas de comportement. La structure conditionne le comportement, et sa modification peut conduire à de nouveaux schémas de comportement. Les explications structurelles sont, de ce point de vue, réellement génératives . En outre, dans la mesure où la structure des systèmes humains comprend les « politiques opérationnelles » des décideurs du système, redéfinir notre propre mode de prise de décision revient à redéfinir la structure du système 29 .
Pour la plupart des participants au jeu de la bière, le plus grand enseignement vient de la prise de conscience que leurs problèmes ou leurs espoirs sont étroitement liés à leur manière de penser. L’apprenance générative ne peut survivre dans une organisation où l’on se borne à réagir aux événements ponctuels. Elle a besoin d’un cadre de réflexion structurelle ou de pensée systémique, propice à la découverte des vraies causes des comportements. L’enthousiasme pour « créer son futur » n’est pas suffisant.
Au fur et à mesure que les joueurs découvrent les raisons structurelles de leurs comportements, ils voient bien mieux comment changer ces attitudes et adopter des stratégies qui fonctionnent mieux dans le système tout entier.

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