La fonction ressources humaines stratégique

Hélène Gebel

Description

Sans les Ressources Humaines, n'importe quelle stratégie, aussi pertinente soit-elle, demeure vaine. Pourquoi a-t-il fallu attendre près de trente ans entre l'introduction de la notion de stratégie dans l'entreprise et la survenance de l'adjectif "stratégique" pour la fonction Ressources Humaines ? La fonction RH devait d'abord atteindre un certain degré de maturité et être pleinement autonome. Le risque était sinon de se retrouver subordonnée à la stratégie de l'organisation. Cela impliquait une profonde mutation de la fonction et pouvait entraîner certaines résistances... Qu'en est-il aujourd'hui ?

Sujets

• entreprises
• Gestion
• Management

Informations

• Publié par: L'Harmattan
• Date de parution: 01 février 2008
• Nombre de lectures: 352
• EAN13: 9782296918245
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 1 Mo

Extrait

L A FONCTION RESSOURCES HUMAINES
STRATEGIQUE
© L’Harmattan, 2007
5-7, rue de l’Ecole polytechnique, 75005 Paris

http://www. librairieharmattan.com
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ISBN : 978-2-296-04913-0
EAN : 9782296049130

Fabrication numérique : Socprest, 2012
Hélène Gebel


L A FONCTION RESSOURCES HUMAINES
STRATEGIQUE


Préface d’Anne-France Delannay et d’Yves Moulin


L’Harmattan
Collection « Inter-National »
dirigée par Denis Rolland avec
Joëlle Chassin, Françoise Dekowski et Marc Le Dorh.

Cette collection a pour vocation de présenter les études les plus récentes sur les institutions, les politiques publiques et les forces politiques et culturelles à l’œuvre aujourd’hui. Au croisement des disciplines juridiques, des sciences politiques, des relations internationales, de l’histoire et de l’anthropologie, elle se propose, dans une perspective pluridisciplinaire, d’éclairer les enjeux de la scène mondiale et européenne.

Série Sciences-Po Strasbourg (accueille les meilleurs mémoires de l’institut d’Etudes Politiques de Strasbourg) :

Gérald Alvoët, Nietzsche et l’Europe.
C. Mariotte, L’Europe centrale et le protocole de Kyoto sur les changements climatiques .
A. Roos, Les athlètes africains-américains et les mouvements pour l’égalité raciale.
H. Malikova, V. Poirier, Les investissements français en République tchèque : le cas des P.M.E.
M. Michaut, Cuba : l ’ encadrement idéologique et social face à la politique de déstabilisation des Etats-Unis.
M. Lange, L’Autriche : un État neutre dans l’Union Européenne.
A. Rancurel, Le commerce équitable entre l’Europe et l’Amérique latine.
A. Adam, La lutte contre le terrorisme. Étude comparative : Union européenne – Etats-Unis.
D. Rolland (coord.), L’Espagne et la guerre du Golfe. D’Aznar à Zapatero. Démocratie, violence et émotion.
M. Decker, Structures et stratégies des compagnies aériennes à bas coûts.
M. Henry, Tchétchénie : la réaction du conseil de l’Europe face à la Russie.
S. Huguenet, Droit de l’asile : le projet britannique d’externalisation.
M. Leroy, Les pays scandinaves de l’Union européenne.
J.-P. Peuziat, La politique régionale de l’Union Européenne.
M. Plener, Le livre numérique et l’Union européenne.
A. Roesch, L’écocitoyenneté et son pilier éducatif : le cas français.


Pour tout contact :
Denis Rolland, [e-mail]
Françoise Dekowski, [e-mail]
Marc Le Dorh, [e-mail]
PRÉFACE
La fonction Ressources Humaines est-elle stratégique ? Question ambitieuse qui occupe le champ scientifique français depuis près de vingt ans. Question qu’Hélène Gebel contribue à éclairer dans le cadre d’un mémoire de fin d’étude réalisé à l’Institut d’Études Politiques de Strasbourg (Université Robert Schuman), écrit couronné par le prix du meilleur mémoire et qui donne lieu à ce bel ouvrage.
Comme Hélène Gebel l’illustre très habilement, la préoccupation de diriger les hommes dans les organisations se confond largement avec la Révolution industrielle. Jusqu’alors, l’agriculture emploie l’essentiel d’une main-d’œuvre qui, bien qu’exposée à de difficiles conditions de vie et de longues journées de travail, conserve une relative autonomie dans le rythme et l’organisation de son labeur quotidien. A la faveur des découvertes scientifiques, les campagnes cessent d’appeler autant de bras ; les personnes inoccupées affluent vers de nouveaux secteurs d’activité conquis par le machinisme (sidérurgie, charbonnage, textile, chimie). Toutefois, au sein des fabriques, les rythmes de travail sont désormais imposés par la hiérarchie et non par les saisons. L’activité, qui se déroule dans un milieu clos, concentre fortement les populations. Évolutions qui suscitent la résistance du facteur humain.
A défaut de services spécifiques, ce sont souvent les conseils d’administration des entreprises, parfois épaulés par des secrétaires généraux, qui se chargent d’organiser l’encadrement des salariés, souvent soutenus par une ambition sociale paternaliste. Au tournant du siècle, alors que la réglementation sociale commence à poindre (instauration d’un contrat de travail, limitation du temps de travail, encadrement des accidents du travail, …), quelques services spécialisés, aux attributions principalement administratives, voient le jour (Schneider, Renault, Berliet, Paribas). Mais il faudra attendre les années trente pour que s’instaure une fonction Personnel dans les grandes structures. Sa professionnalisation se poursuivra jusqu’à la fin des Trente Glorieuses.
Largement considérée comme une simple fonction support, source de coûts liés à la nécessaire prise en charge de l’administration des hommes, la fonction Personnel tend à être réévaluée. Les années de crise laissent progressivement entrevoir le capital humain comme source de création de valeur alors que, parallèlement, le capital matériel, qui avait fait les beaux jours de l’industrie européenne, tend à servir d’autres continents. Considérés comme une ressource – ou détenteurs de ressources – les salariés sont désormais gérés par une fonction Ressources Humaines à laquelle il est demandé de s’alléger de ses activités administratives pour remplir des missions plus qualitatives et même de devenir « stratégique ».
Ainsi que le précise l’auteur, pour être qualifiée de « stratégique », la fonction Ressources Humaines doit notamment remplir les missions suivantes : traduire les stratégies organisationnelles en stratégies Ressources Humaines ; s’inscrire dans une perspective prévisionnelle concernant l’ensemble des aspects humains influençant le devenir de l’organisation ; se centrer sur la réalisation de tâches à haute valeur ajoutée. De surcroît, elle doit encore être évaluée par rapport aux objectifs qu’elle s’est fixés.
Après avoir rappelé ces différentes étapes, Hélène Gebel se focalise sur cette dernière en cherchant à évaluer si ces injonctions à devenir « stratégique » relèvent du simple discours de légitimation d’une fonction d’origine administrative en quête de reconnaissance ou, au contraire, de pratiques qui s’imposeraient progressivement. Loin de se cantonner à une simple revue de la littérature, elle mène une enquête qualitative auprès de nombreux professionnels en ressources humaines et montre que la dimension stratégique a bien été appréhendée comme telle par ces derniers. Toutefois, son analyse fine et sensible s’attache à discriminer les situations : l’évolution reste parfois timide en raison tant d’un manque de moyens que d’une représentation incertaine de la fonction ; la mutation est beaucoup plus prégnante pour les professionnels qui gèrent un effectif de 5 000 employés (ou plus) et sont DRH dans une région du monde pour un groupe privé ou un pôle d’un groupe privé.
Avant de livrer définitivement aux lecteurs cette précieuse contribution, il revient sans doute aux deux enseignants qui ont eu l’honneur de diriger les travaux d’Hélène Gebel de rappeler que cet ouvrage, qui emporte la conviction par la qualité de son contenu, est aussi un exercice de style. Alors que ce dernier aurait pu, comme tant d’autres, être réalisé dans le seul souci de répondre aux exigences minimales requises par l’institution, il a, tout au contraire, été patiemment forgé avec cœur, dans l’esprit désintéressé des « chefs-d’œuvre de maîtrise » de la belle tradition du compagnonnage.

Anne-France Delannay et Yves Moulin,
Maîtres de conférences à l’Université Robert Schuman
INTRODUCTION
Selon Antoine Riboud, industriel français, charismatique fondateur de BSN, « La stratégie est l’art de combiner, de diriger certaines opérations quand celles-ci doivent s’opposer à des opérations adverses. C’est la coordination des forces pour atteindre l’objectif : assurer la survie et le développement de l’entreprise par la conquête de parts de marché. »
Parmi ces forces, les Ressources Humaines ont une place primordiale si ce n